优秀员工管理制度篇1
关键词:员工行为忠诚度风险控制防范
中图分类号:C962文献标识码:a
文章编号:1004-4914(2010)08-230-02
一、企业与优秀员工忠诚度降低风险的博弈分析
美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一次忠诚度调查,发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。然而,只有30%的被调查者对公司忠诚。同口径数据在2001年为6%。从某种角度看,这一变化是显著而可喜的,但是,调查结果的另一方面却令人担忧:有高达34%的被调查者对雇主来讲,属于“高风险”雇员;而另有31%的人则由于环境限制,暂时留在公司。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。企业和员工作为经济交易的双方,采取忠诚或是不忠诚的态度和行为,不仅仅是一个道德问题,也是长期文化实践的(重复)博弈的结果,或者说,是一个长期博弈的均衡。如果企业和员工都采取高忠诚和努力的态度和做法,双方都能获得最高的收益。对企业来说,员工的忠诚度处在高水平时,对企业是有益而无害的。
首先从员工角度来说,特别是优秀员工,对自己的期望值比实际值高。有能力的员工认为自己是出色的,而没有能力的员工认为自己应该与其他员工的平均水平不相上下,同时希望自己生活更好点,获利更多些,所以优秀员工一般认为企业对优秀员工的回报低于他对企业的贡献。其次从企业角度上看,企业人力资源是所有经济资源中效能最低的资源,但却是最有希望提高经济效益的资源,所以企业无时无刻不在想怎么使员工创造更多的价值。这种博弈也体现了企业所有者与优秀员工利益分配的问题:有限的利润如何保证优秀员工与企业的利益分配得当成为了企业管理者平和这一矛盾的杠杆。因此,企业与优秀员工能否达到利益一致除了以经济效益为前提,还要着重于管理者的管理政策是否有利于两者利益的均衡。尤其是在国有企业。那么对于管理者来说,要采取什么样的措施来防止这种风险的出现呢?根据博弈理论,企业与优秀员工之间可以看成是进行博弈的两大主体。如果在没有外界的约束力量(即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束)下,采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身利益的策略。
二、什么是忠诚度降低风险
员工忠诚度即员工对企业的忠诚程度,它包含着一种权利和义务相对等的理念在内。可以体现在员工与企业目标的协调性、价值观的相容性以及员工对企业内在环境的适应性、贡献性和创新性等方面。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。当造成这种不协调的时候就会出现员工离职或者工作努力程度降低的风险。
三、如何对忠诚度降低风险进行控制和防范
1.制定科学合理的薪酬政策,提高优秀员工的工资。首先,薪酬设计要以岗位为基础。根据员工所在的岗位分工不同,制订科学而又合乎工作实际的薪酬。其次,应当针对不同层次的同岗位优秀员工,实施不同的薪酬制度。优秀员工成长有一定的规律,一般呈金字塔型,底层是广大的普通员工,中层是经验丰富、拥有一技特长的实用优秀员工,顶层是知识水平高、创新能力强的善于攻关的优秀员工。层次越高,技术水平和能力越高,成才越不容易,数量也就越少。薪酬制度要与人才成长规律相适应,比如普通员工实行(岗位+效益)工资制,实用员工实行(岗位+效益+奖励)工资制,拔尖优秀员工实行(岗位+效益+奖励+项目提成)工资制。最后应该适当提高优秀员工的工资。根据效率工资理论,高工资可以提高优秀员工的努力程度。根据模型分析如下,如果一家企业向其优秀员工支付市场均衡工资w,他们就有降低忠诚度的刺激。即使他们的这种不忠诚被发现或者察觉并被解雇(他们可能不会),他们也能够立即在其他地方以相同的工资就业。在这种情况下,解雇的威胁并不构成员工的成本,因此他们没有有效工资的刺激。作为对不降低忠诚度的刺激,企业必须向优秀员工提供较高的工资。在这个工资水平上,由于忠诚度降低而被解雇的优秀员工,如果他们在另一家公司以w被雇佣,就面临着工资被降低。如果工资的差异足够大,优秀员工就会被吸引到有效的工作上来,这家企业就将会降低忠诚度降低的风险。事实证明是这样的。
2.建立科学合理的绩效评价机制和可操作的激励约束机制。企业管理者必须清醒地认识到:素质是有弹性的,员工素质越高,企业越能达到和接近经营目标;素质越高、越稀缺的人才,越应该获得更多的工作选择机会,获得更高的薪酬待遇,这是发挥其聪明才智的物质动力,在某种程度上也是其市场价值的体现。人总希望自己有所作为,渴求他们的工作能够得到企业的认可,这种认可是和他们报酬的增加、社会地位以及生活质量的提高等直接相联系的。为此,企业应将定量指标和定性指标结合起来,建立科学严谨的绩效评价体系,健全奖惩制度,根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位,对那些为企业作出特殊或重大贡献的优秀员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现。使企业优秀员工在付出劳动和汗水的同时,从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望,使他们与企业的心理契约协调一致。
与此同时,企业应该建立可操作的激励约束机制,即企业与优秀员工之间的收益可度量。物质激励方面应创新分配模式,进一步建立和完善个人薪酬与企业经济效益、责任与绩效相联系的动态激励机制,实现薪酬与岗位贡献和效益紧密挂钩;应该以绩效定薪酬,以优秀员工工作绩效和为企业创造的实际价值作为确定优秀员工薪酬的主要依据;应该探索人力资本参与收入分配的新途径,使按知分配、按技分配逐步成为按劳分配的重要补充,实行资产入股、技术入股和知识入股;同时薪酬分配政策向企业急需人才倾斜,设置拔尖人才岗位津贴。精神激励方面应多表彰优秀员工,应该满足他们希望得到赞赏的心理,对员工的每一个进步都及时给予表扬和鼓励。对优秀员工最有效的激励应该是辅导员工成就个人事业,留住人才的上策是,尽力在企业里扶持他们,让他们能不断拓宽自身的基本技能,不断在事业上取得成功,使他们感受到自己在公司的价值。
3.建立公平竞争机制,让优秀员工自我实现。根据马斯洛的需求层次理论,当人的较低层次需求得到满足以后,必然会追求较高层次需求的满足,自我实现仍是人类最高层次的需求,这就需要企业给优秀员工一个公平竞争的环境和机制,帮助优秀员工自我实现。首先,公平可以使优秀员工相信自己的付出都会有等量的回报,公平可以使优秀员工心无杂念地专注于工作。摒除由复杂的人际关系带来的困惑和烦恼,公平应该包括岗位安置时的公平、绩效考核时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平,甚至是辞退或离职时的公平。公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。为了使企业优秀员工有更多的发展机会,就要使他们不断地自我学习、自我提高。企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。而且,内部选拔有对参与竞争者进行全面的了解,迅速进入工作状态,节约人员成本等好处。其次,应建立民主监督机制,员工参与监督不但体现了在企业中的主人翁地位,而且更重要的是通过参与能增强员工的责任感、自信心,亲身了解企业内部管理机制以及对人才使用的价值观,从而提高员工对企业的认同感,加强员工的自律行为。
同时,企业应当为优秀员工提供自我实现的平台并帮助他们自我实现。很多企业离职率不断升高是与优秀员工无法自我实现息息相关的。优秀员工难以自我实现主要来源于以下三个方面的原因:其一,优秀员工工作的岗位本身没有存在的必要。在一个不必要或多余的岗位上工作,优秀员工不能为企业的发展贡献自身才干,无法体现自然价值,自然没有自我实现了。其二,岗位要求与优秀员工能力、爱好不合,这主要是由于岗位安置失误导致,致使优秀员工不适应工作。其三,工作缺乏挑战性。人们已意识到繁重、单调和简单化操作的工作任务不但不能激发优秀员工的积极性和创造性,反而会使其处于一种低沉的工作状态。要想在激烈的竞争中获得并长久地保持竞争优势,提高优秀员工的工作满意度是必需的,即为优秀员工提供符合其兴趣、特长、富有挑战性的工作任务。否则,优秀员工对企业的心理契约会受到破坏,从面影响优秀员工的忠诚度。
4.加强优秀员工培训,拓展员工职业生涯。企业应在充分了解员工个人需求和职业发展愿望的基础上,制定出系统的、科学的、动态的员工培训和职业生涯规划,有效地为员工提供适合其自身要求的多个发展渠道和学习深造机会,以及多条平等竞争的晋升和发展路径;同时还要让每一名优秀员工了解企业对他的期待,指导他如何根据自身兴趣和特长来进行职业生涯规划,使他们切实感到自己在企业有实现崇高理想的希望。
就目前而言,企业除为优秀员工提供传统的职务晋升通道和从初级到高级的技术、管理、技能等职业技术晋升通道外,还应搭建能充分展示员工才华的多类平台,根据优秀员工的职业生涯规划确定其不同时期的培训重点,将培训重点向绩效考核优秀的员工和企业急需的员工倾斜,让每一个优秀员工都成为岗位专家。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会。通过加强优秀员工培训,并指导优秀员工的职业规划及事业发展,来提高优秀员工对企业的忠诚度。在信息时代,培训已经成为企业的一种迫切需求,但很多重视培训的企业也仅仅是把培训作为一个短期见效的投资,短期内工作要求必须培训的才会出资来培训员工,没有把培训和企业的长远战略以及优秀员工的职业发展结合起来,甚至只考虑企业的需求,根本不考虑优秀员工的个人长远发展。企业应该重视优秀员工的个人发展,只有把企业的发展和个人的发展有效结合起来,才能更大程度地提高优秀员工的创造力和忠诚度。
5.企业文化建设。所谓企业文化,就是企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求,它具有强大的心理影响力、精神感召力和凝聚力,并弥漫于企业文化群体之间,犹如一道无形的力量,把每个个体的行为整合起来,维系、主导并昭示着企业中的所有成员,引导他们朝着既定的目标去奋斗。
企业文化的内容和力量也会影响员工忠诚度。一种可能形成高度凝聚力的文化,是一种高风险承受力、高度控制,以及对冲突高度宽容的文化。企业文化的建设要充分突出凝聚力的重要性,使优秀员工在意识上形成一种观念,认为只有他们保持高度的忠诚度才是正确的做法。如果企业文化的力量很强,它会对管理者的行为产生非常强烈和积极的影响。而在一种弱文化环境中,管理者更可能以这种弱文化为行为指南,工作群体和部门准则将会受到强烈影响从而削弱企业文化的凝聚力。
6.其他措施。(1)创建心理契约型管理。心理契约指一套由员工个人持有的关于员工和组织之间互相认同的信念。例如,员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等,在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中,要留住员工的心,就要跟踪员工心理变化轨迹,公开交流和沟通,修正和加强心理契约,使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标,最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。(2)要加强和改进党对思想政治工作的领导。在国有企业中我们有健全的各级党组织,有利于开展思想政治工作,这种优势是私有企业和外资企业无法比拟的。因此,我们应该利用这一优势,通过加强思想政治工作,不断强化优秀员工的思想意识和职业道德,从而达到提高优秀员工对企业的忠诚度。具体形式和措施包括:要建设一支政治强、业务精、作风硬、肯奉献的高素质政工队伍,这是做好思想政治工作的组织保证。要充分运用报刊、电视网络等多种手段不断扩大思想政治工作的覆盖面,提高工作效率,切实有效地提高员工的思想道德素质。
总之,由于员工忠诚度问题是一个长期以来存在的问题,员工的忠诚度的形成也是一个普遍的问题。要对他们的忠诚度产生影响,使之发生改变,都是很不容易的。忠诚度问题不同于一般的问题,对他的改变不能采取强硬的手段,而只能需要长时间地通过管理制度和企业文化的延伸和创新,潜移默化地对他们产生影响。因此,对管理者来说,对员工特别是优秀员工的忠诚度问题的强化,需要有耐心,要持之以恒。通过长期的管理实践去影响优秀员工的忠诚度,使之朝着对企业有利的方向改变。
优秀员工管理制度篇2
【关键词】人力资源柔性管理企业发展
现今企业的核心竞争是企业人力资源的竞争，优秀的企业员工是企业核心竞争力所在。在这个发展的社会中，企业中的优秀人才是维持企业更好更快发展的主要动力。所以企业中的中高层管理人员应当着重考虑如何才能留住企业中的优秀人才，让优秀人才为企业的发展奉献自己的力量。人力资源柔性管理是现今企业管理的一个新的发展趋势，柔性管理既是一种管理体系，也是一项智慧哲学。柔性管理强调以人为中心，注重个人的个性、情感、能力等诸多因素。柔性管理避免了传统管理中的强制性因素，更注重人与人之间的平等、尊重。柔性管理更能激发员工的主动性及其内在潜力，更有助于企业的长期稳定发展。
一、企业传统人力资源管理中存在的问题
（一）企业中优秀人才流失严重
现在这个多元化发展的社会，人们的可选择性在不断地增多。这种背景之下，企业员工跳槽的现象就越来越多。在企业中，员工可能会因为工资水平、企业制度、个人福利以及企业内部的文化建设等问题跳槽。这些问题的产生都是企业流失优秀人才的重要原因。企业优秀人才的流失，加剧了人力资源损耗，也使得企业人力资本使用成本不断上升，企业不能够维持正常的生产，不利于企业长期稳定的发展。更主要的危害是造成企业的发展机会丧失，使得企业在市场竞争中处于劣势。
（二）企业管理制度缺乏合理性
在企业的管理中，企业人员配置不合理、人员素质不能胜任相应工作等都会造成企业的低效率。往往一些中小企业的中高层管理人员被传统管理的知识思维所限制，目光短浅，不能为企业做出长远发展的决策。这就会导致企业有一些重要的岗位被长期占用，真正有才能的人却不能有机会发挥他们自己的智慧，这就进一步限制了企业发展。
（三）企业人力资源管理水平有限
在传统的人力资源管理中，往往是以规章制度、控制、惩罚为主要管理手段。而这种管理模式带有强烈的强制性色彩。这种管理制度还存在着管理部门领导的现象，他们对员工的关心程度不够，与员工之间交流沟通较少，这样就不能做出合理有效的决策，从而在一定程度上影响了企业的发展。强制性的管理不利于管理部门与底下员工的沟通交流，管理部门不能够真实的了解下面的真实情况，这样往往不能做出正确的决策，从而阻碍了企业的发展。
二、柔性管理的特点及其实施的方法思路
（一）柔性管理的特点
柔性管理的主要特点就是以人为本。在以往的管理模式下，企业管理层的人员主要是依靠企业内部制定的规章制度来限制管理企业内部员工，通过强制性的手段来达到企业管理的目的。这样做的缺点就是限制了企业员工的创新精神，也使得员工积极主动性缺乏。而以人为本的柔性管理却采用非强制性的手段让员工自觉自愿的为企业做出自己的贡献。这样既能培养员工的积极主动性，也能够激发他们自身的潜能，更好地为企业发展服务。柔性管理具有环境的迅速适应性、影响持久性、内在的驱动性以及激励的有效性等显著特点。
（二）柔性管理实施的方法思路
1.企业树立以人为本的发展思路。人力资源管理，从另一种角度来说就是通过协调员工与员工之间的关系、员工与管理者之间的关系使得员工发挥自己的长处来达到公司长久发展的目的。实行以人为本的柔性管理，主要是强调员工自己的主观能动性，注重员工积极性的调动。公司的管理者要挖掘员工的自身潜力，让员工能够有机会参与公司内部的决策管理。企业管理人员赋予员工自主性是企业人才实现自我价值的基本要求，只有给了他们自主发挥的权利，优秀的人才才能够凸现出来，发挥他们的创造力，从而为企业的发展做出应有的贡献。激励员工，使得员工在工作的过程中发现自己的潜力，也让他们在工作的过程中体现到乐趣，看到自身的价值所在，这样，每一位员工在积极健康的心态影响下就能努力工作。
2.企业营造良好的企业文化。良好的企业文化影响着员工的思想、思维甚至是思维方式，对员工具有强烈的感召力。营造良好的企业文化氛围，有利于企业长远稳定的发展进步。企业营造良好的氛围应当注重企业员工社会价值观的培养，正确引导员工摆正国家、企业、个人三者利益的关系，鼓励员工发扬无私奉献精神。同时鼓励员工之间的合作精神。企业的文化是每一位企业员工共同创造的，良好的企业文化成果不仅激励着员工积极主动奉献自己的智慧才能，也引领着企业不断地向前进步发展。
3.建立企业柔性激励管理制度。对企业的员工激励制度是留住企业优秀人才的主要方法。人力资源的柔性管理制度中激励的方式包括精神激励、事业激励、薪酬激励等。在这些激励方法的实施过程中，要注意打破员工身份的界限，不论是管理层人员，还是下层基本员工，只要是对公司做出了实际性的贡献都应该有相应的鼓励政策。企业不仅要注重对员工物质上的鼓励，还应该有精神上的鼓励。企业要创造机会给一些优秀人才，这样才能保证优秀人才长期留在企业发挥他们的才能智慧。只有注意企业员工的奖励制度，能够促进人才与企业所有者的融合，更好促进企业发展。
三、结束语
人力资源柔性管理是现今企业管理的主要发展趋势。人力资源部门应积极参与企业战略、目标制定。根据现今市场情况的变化，制定合理的管理制度是企业长远发展的主要措施。柔性管理制度以人为本，适合企业员工的管理，促进员工发挥自身潜力，有利于员工创造性的激发。根据科学发展趋势，提高员工素质与工作能力，提高生产管理质量，才能促进企业更好的发展。
参考文献
[1]聂会平，王培根，郭毅夫.人力资源柔性管理评价[J].江苏商论，2007，12：127-129.
优秀员工管理制度篇3
一、评比原则
（一）突出技术、突出技能、突出业绩。在注重员工基本素质提高的同时，把工作中技能过硬、业绩突出做为评选的衡量标准。
（二）坚持公正、公平、公开。采取公开竞争、综合考评的办法，严格操作程序，增强评选透明度。各基层站队确定上报人选后要在本单位进行公示，广泛听取员工意见，确保“优秀操作员工”的先进性和模范性。
（三）突出评选、使用、待遇相结合。建立“优秀操作员工”动态管理机制，对不能发挥作用的随时取消“优秀操作员工”资格，终止其相应待遇，确保“优秀操作员工”的生产骨干作用和榜样作用。
（四）突出全员参与、全面提高。按照评选标准对每名员工进行考评，发动所有员工参与到评选活动中来，激励员工自觉学习、努力工作，全面提升员工队伍的整体素质。
二、评选的范围、比例及数量
（一）评选的范围
在操作岗位工作满一年、连续出勤、无责任事故和治安违法案件、能够认真履行岗位职责的操作岗位员工（含劳务派遣人员）。
（二）比例及数量
按照操作员工总数10%的比例，评选出“优秀操作员工”50名。
三、评选的基本条件和评选标准
（一）评选的基本条件
1、具有较高的政治觉悟，思想品质好、责任心强，具有团结协作、勇于拼搏、求实创新的精神。
2、具有较强的技术理论水平和解决实际问题的能力，在生产岗位上有突出贡献，能够及时解决生产难题，工作业绩突出。
3、有下列情况之一者，不能参加评选：
（1）涉嫌违法犯罪的。
（2）本年度出现安全环保及生产上报责任事故的。
（3）本年度出现违反劳动纪律、填写假资料等情况的。
（4）本年度出现集体上访和越级上访现象的。
（5）本年度班组内出现上报公司责任事故的。
（二）评选标准
1、思想道德
（1）遵纪守法、遵守社会公德，严格执行各项规章制度，树立正确的世界观、人生观、价值观，无违法违纪行为发生。
（2）自觉维护和谐局面，正确处理好国家、集体、个人三者间的关系，不参加任何非法团体，无集体上访、越级上访现象发生。
2、工作能力
（1）技术业务素质过硬，能正确分析并处理好本岗位发生的问题。
（2）积极参加公司、厂、队的培训活动，主动学习岗位技术理论知识，不断提高自身综合素质，达到“知岗、懂岗、讲岗”要求。
3、爱岗敬业
（1）有较强的事业心和责任感。能够主动承担并出色完成本岗位急、难、险、重的工作任务，在生产上做出突出的贡献。
（2）爱护公共财产、维护集体利益、服从组织安排。能够自觉遵守劳动纪律、主动参与班组管理和班组建设。
（3）团结同志，主动关心和帮助别人。
（4）热爱集体，积极参加各项活动。视班组为家，具有较强的奉献精神。
4、工作业绩
（1）能够出色完成每月承包的工作量及领导交办的各项工作任务。
（2）做好设备的维修、保养工作，本岗位设备完好率达到100%。
（3）现场管理达到规范清洁，符合现场管理要求。
（4）岗位无事故、自身无伤害、环境无污染。
四、评比方法和时间安排
（一）评比方法
1、基层站队综合考评（总分100分）。推荐采取以下方式：
一是基层站队依据评选标准，对员工的日常工作表现进行一次打分。满分100分，占综合考评总分的60%；
二是基层站队对员工进行理论考试和业务技能考试。满分100分，占综合考评总分的40%。
通过上述方式，基层站队按操作员工总数15%的比例，向厂推荐本站（队）“优秀操作员工”候选人，上报企管法规科。
2、厂组织相关部门对各单位申报人员进行统一考评。考评总分100分，其中理论考试占30%、技能考试占50%、基层站队综合评价占15%、赋分占5%。一是理论考试主要为本工种技术素质考试（笔试）。满分为100分，考试范围是本工种《职业技能培训教程与鉴定试题集》的相关内容，中级部分占30%，高级部分占70%；二是岗位技能考试。采取现场考试的方式进行，满分100分，考试范围是本工种《职业技能培训教程与鉴定试题集》的相关内容，中级部分占30%，高级部分占70%；三是赋分标准。本人所在班组被评为五型班组加2分，在油田公司岗位技能大赛中被获得金牌的加3分、获得银牌的加2分、获得铜牌的加1分。赋分项累计不超过5分。按照打分顺序取前50名为厂“优秀操作员工”。
（二）评选步骤和时间安排
评选活动分为五个阶段。
第一阶段：(2009年3月1日－3月31日)各单位领会和传达文件精神，结合本单位的实际情况，研究制定评选推荐方案。
第二阶段：（2009年4月1日－9月20日）为基层站队自行考核阶段。组织开展培训和演练，促进员工技术、业务及综合素质全面提高。
第三阶段：（2009年9月21日－9月30日）为各单位按照本单位“优秀操作员工”推荐方案进行考核、推荐、上报阶段，将候选员工和综合得分情况上报企管法规科。
第四阶段：（2009年10月1日－10月31日）为厂组织综合考核评选阶段。由考评小组组织进行理论和实际操作考试。
第五阶段：（2009年11月1日－11月31日）公布评选结果。
五、组织机构
厂成立“优秀操作员工”评选领导小组，成员如下：
组长：刘振东
副组长：荆华李树军许景伟项宝军
组员：各部门参评人员
具体评选组织工作由企管法规科负责牵头，人事劳资科、党群工作科协助配合。
六、“优秀操作员工”待遇
（一）对评选出的“优秀操作员工”奖励200元。
（二）颁发“优秀操作员工”荣誉证书。
（三）积极为“优秀操作员工”创造良好的工作、学习环境，优先参加单位组织的各种培训活动。在本年度评先选优活动中重点考虑。在下年度的疗养、任用等方面给予优先照顾。
七、“优秀操作员工”管理办法
（一）建立“优秀操作员工”培养制度，发挥“优秀操作员工”作用。安排“优秀操作员工”参加各类骨干培训班和上级组织的技术比武活动。把工作技术难题交给“优秀操作员工”，使他们得到锻炼和提高。同时，“优秀操作员工”有义务对其他员工进行传、帮、带。
（二）建立“优秀操作员工”淘汰制度。凡具下列情形之一者取消“优秀操作员工”资格，撤销待遇。一是违法违纪受到处理的。二是受到党纪、政纪处分的。三是业绩考核不合格的。四是工作岗位变动，失去生产骨干作用的。
八、有关要求
（一）各单位要加强对评选、推荐“优秀操作员工”工作的组织领导，建立组织机构，本着公正、公平、公开的原则，周密组织，严格考核，确保评选出的“优秀操作员工”真正发挥其生产建设主力军作用。
（二）各单位要本着高度负责的态度对推荐人员搞好培训工作，争取在考核考试中取得好的成绩，获得工作和个人利益的双丰收。
（三）各单位要按照方案的规定,抓好评选工作各阶段的运行，不能随意更改步骤、简化程序，保持全厂活动的协调一致。凡未经考核就推荐的基层单位，一经发现将严肃处理。
（四）各单位要对评选工作高度重视，把这项工作做为调动员工生产和学习积极性、创建“五型”班组的重要手段，切实抓好抓实，抓出成效。
优秀员工管理制度篇4
公司级优秀员工分为后勤支持类以及技术支持类，属于后勤支持类的部门：管理部、财务部以及各技术部门项目助理;属于技术支持类的部门：安规一部、安规二部、emC、检查部以及化学分析部的技术岗位人员。以下是和大家分享的鼓励干部职员策划方案资料，仅提供参考，对你有所帮助，欢迎你的阅读。
鼓励干部职员策划方案一
为提高员工工作积极性，奖励优秀员工，特制定本办法。
一、月度优秀员工的分类
部门优秀员工分为部门级、公司级;
二、月度优秀员工应当具备的条件
(一)、月度优秀员工应当同时具备以下条件：
1、入职时间满一个月以上的主管级以下员工;
2、本月圆满完成本岗位的工作，出色的表现成为部门的楷模;
3、对公司经营管理作出重大贡献或受到兄弟部门的肯定;
4、无较大过失;
(二)、优秀员工应当同时具备比同岗位人员甘于奉献的精神和岗位娴熟的岗位技能为先决条件(详见“六、优秀员工评判细则”);三、名额分配
(一)、各部门自行进行评选，候选人名额不限，条件具备者即可参选;
(二)、各部门组织对候选人进行评选，选出一名部门级月度优秀员工;
(三)、由管理部组织，根据各部门推荐的优秀员工进行公司级优秀员工的'评选，选出两名公司级月度优秀员工。
(四)、公司级优秀员工分为后勤支持类以及技术支持类，属于后勤支持类的部门：管理部、财务部以及各技术部门项目助理;属于技术支持类的部门：安规一部、安规二部、emC、检查部以及化学分析部的技术岗位人员。
四、评选办法
(一)、管理部建立员工奖惩记录档案，作为评选月度公司级优秀员工的基础数据之一;
(二)、员工在进行各项工作活动时，应当做好各种基础数据留存工作，以便评选月度公司级优秀员工时作为数据依据;
(三)、由管理部根据各部门上报部门级月度优秀员工名单以及评语，报总经理办公室审批;
(四)、在月度例会上，由与会各部门人员进行投票选定公司级月度优秀员工。
(五)、经总经理办公室确定后现场发放奖励、会后张榜公告以及符合规定的给予奖励旅游。
五、优秀员工的奖励
(一)、部门级优秀月度员工
1、获得旁听月度主管级例会的机会;
2、获得优秀员工奖励，并与总经理进行合影;
(二)、公司级优秀月度员工
1、获得颁发荣誉证书;
2、获得参与公司优秀员工旅游计划(附件一《优秀员工旅游奖励方案》)。
六、优秀员工评判细则
公司技术以及行政后勤岗位的员工，经个人申请或被部门管理人员推荐并确定为优秀员工，必须符合本细则所规定的要求和具备本细则所规定的条件，并在通过评选程序后当选。评判细则分为统一适用的标准和各岗位具体标准，优秀员工应当符合。各岗位具体标准包括两部分，一部分为公司对该岗位的目标要求，另一部份为具体考核方式。
(一)、公司所有员工被评为优秀员工统一适用的标准
1、能够遵守《员工手册》和岗位职能的要求;
2、以规范的工作方法、保质保量地完成工作或根据公司领导要求处理临时任务;
3、责任心强、工作主动、爱岗爱司、品德高尚;
4、工作态度端正，包括考勤无迟到早退、工作纪律未因违纪被罚;
5、经过民主评议，得到绝大部分人的认可。
(二)、公司优秀员工各工作岗位的具体标准见相应岗位职责要求。
鼓励干部职员策划方案二
为了进一步拓宽选人用人的渠道，深化本公司内部人事制度改革，导入现代人力资源管理理念，建立平等竞争、择优录用、合理流动的用人机制和岗位管理机制，充分调动公司员工的积极性，努力建设高素质的物业队伍，深入推进公司人员竞聘上岗工作;结合公司实际，对本公司[xx]项目管理岗位进行公开竞聘上岗。通过此次竞聘，达到建设一支综合素质好、思想作风硬、服务意识强、业务水平高、执行能力强的员工队伍的目的。特制定如下实施方案：
一、竞聘原则
1、公平、公正、公开;2、平等、竞争、择优;3、按岗聘任、人岗匹配。
二、竞聘方式
1、员工申请与领导推荐相结合;2、竞聘人采取述职答辩、综合评价的方式;3、肯定历史绩效及能力，对竞聘人历史业绩及能力在综合评价中适当参考。
三、竞聘领导小组
由公司总经理室及各部门各项目负责人共同组成。竞聘领导小组负责对竞聘工作进行全程指导、监督和考评，最终确定竞聘结果。
组长：xx成员：xx
四、竞聘岗位：
1、[望湖城]项目各地块副经理(4人)。2、[望湖城]项目B03地块部门主管(4人)。3、[望湖城]项目B03地块所有工作人员随着人事制度的逐步深入，今后公司管理岗位出现空缺或设置新的领导岗位，原则上实行竞聘上岗。
注：为保证公司现有业务的正常开展，竞聘期间各岗位工作正常进行。
五、竞聘岗位职责
各竞聘岗位职责及竞聘资格的相关通知将通过oa系统及公司各项目宣传栏予以公布。
六、竞聘基本条件
1、热爱物业工作，有较强的组织纪律观及事业心、责任感。乐于吃苦，甘于奉献，勤于工作，有较显著的工作业绩。
2、具有一定的领导、组织、沟通、协调能力和实际工作经验，计划性强，能带动整个团队的发展，能结合实际创造性地开展工作，熟悉办公自动化。
3、坚持原则，顾全大局，作风正派，善于团结同志。自觉接受党和群众的批评监督，秉公办事，廉洁自律。
4、具有竞聘岗位所需的专业知识、政策理论水平和专业业务能力，具备一定的文字和口头表达能力。
5、身体健康，品行端正，无不良记录。
6、客户服务中心副经理：从事居住物业管理工作3年以上，具有大专学历，熟悉客户服务中心工作流程，持物业经理岗位证书。
7、客服主管：中专学历以上学历，35岁以下，身高160厘米以上，从事物业管理工作2年以上，擅长与业主沟通，有亲和力，持物业经理岗位证书。
8、保安主管：高中以上学历，35岁以下，身高175厘米以上，从事保安领班或相关工作两年以上;具有一定的语言表达能力;有相关工作经验者和退伍人员优先考虑;持物业管理岗位证书。
9、工程助理：中专文化，40岁以下，有较全面的工程管理及实际操作能力，1年以上物业管理经验，熟悉各类规程制度及相关工作计划;持相应岗位操作证书，持物业上岗证优先考虑。
10、环境主管：中专文化，40岁以下，熟悉环境部门工作流程，管理沟通能力强，持物业上岗证优先考虑。
七、竞聘范围：
1、本次竞聘范围：公司各部门、各项目具备竞聘基本条件的员工。2、如部分岗位未能在公司内部聘到合适人选，将通过向社会公开招聘的方式，从公司外部吸收优秀人才;3、最多可以同时竞聘两个岗位。
八、竞聘程序
1、公布岗位，宣传动员。
在聘用范围内公布竞聘岗位、岗位职责和应聘条件。并组织全员学习有关文件，动员具备条件的员工踊跃参加竞聘。
2、公开报名。
采取自荐与推荐相结合的办法，鼓励符合条件的人员参与竞争。个人报名，填写申报表。每人最多报两个职位，并填写是否服从组织安排。
3、资格审查。
按照竞聘上岗的条件，由公司领导小组对报名者进行资格审查后予以公布。新竞聘职位与所竞聘人选的比例一般不低于2∶1。
4、民主测评与竞聘演讲。
由本公司全体员工对申报本次竞聘领导职位的人员进行民主测评并量化计分，测评结果通知本人。参加民主测评的人数必须达到应参加人数的80%以上。依据总分高低，按照一定比例择优确定考察对象并公布名单。
测评和演讲工作在公司领导小组统一领导下进行，成立由公司领导、员工代表组成的评审委员会。为了确保竞争上岗工作的公开、透明，不当班的员工都可以到演讲现场旁听，由评审委员会对演讲、现场答辩进行打分。
5、组织考察。
根据民主测评、本人演讲及答辩结果，按考核对象人数多于拟任职人数的原则，择优确定考核对象，由公司竞聘领导小组组织人员统一进行考核。
6、考核方式及时间
7、筛选确定。
根据考核结果，经竞聘领导小组集体讨论提出拟聘对象并在公司各项目宣传栏进行公示，公示时间为5个工作日。
8、其他。
对于积极参与改革，主动申报职位竞聘，经过考核程序表现优秀，但因职位需求人数原因未被聘任者，根据工作需要，由公司安排适当工作岗位。
九、试岗与聘用和调整
1、试岗的目的在于补救竞聘工作中对竞聘人评判可能存在的偏差。所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考察，试岗期一般为三个月，试用期满经考核合格后转正。
2、试岗期满后，按《公司管理人员考评方案》由公司行政人事部配合[望湖城]项目完成对试岗员工的考核工作。考评合格者准予转正，不合格的将试其工作实际能力另行安排。
3、试岗期间经考核不合格者或者总经理未批准转正的，由人事部安排延长试岗期或办理调岗、离岗手续。
4、公司各部门将配合望湖城项目对各位竞聘上岗员工的工作做相应指导及考察;任期内的工作情况进行定期考核，如工作需要或明显不适应工作岗位的及时停止试岗，需调整的，按上述程序再次公开竞聘。
十、时间安排
十一、有关要求
1、要提高认识，积极参与。
2、要严厉纪律，加强监督。严禁借公开竞聘工作之机搞小圈子或进行拉票，对违反组织人事纪律、搞不正之风的，要严厉查处。情节严重的，可宣布竞争上岗结果无效，并追究有关人员的责任。
3、竞聘小组成员坚持公开、公平、公正原则，廉洁自律、公道正派，严肃干部人事纪律，不得营私舞弊，不得向外扩散、泄露未决事项。
优秀员工管理制度篇5
管理者是人为因素的主要影响者，而员工的能力与素质也决定了企业战略发展管理的长期性和效益性。（1）员工的能力影响企业战略略管理的实施现如今的教育制度培养了一批又一批的“高智商，低情商”的社会人才，从校门走出的大学生们往往具备很强的理论性思维能力，却缺少实践能力和创新能力，如果一个企业的员工全都缺乏创新力，那么，长此以往则会导致企业战略管理方面的弱化。所以，企业在进行员工招聘时，不能只看中他们的学历和学习背景，更要考察他们的社会实践能力和处理突发事件的能力，以此，才能提高企业战略管理的效益。（2）员工的心态影响企业战略管理的实施员工的心态决定了他们工作的进度和效率，优秀的企业员工除了要具备良好的工作能力外，还要具备良好的心态来配合管理者进行企业战略的制定和规划。反之，如果企业员工的心态是消极和低迷的，那么在优秀的管理者也无法管理出优质的企业，自然对企业的发展产生影响。
二、企业战略管理人为因素的讨论
1.加大薪酬奖励，鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则，金钱的利益往往是很强大的，企业领导可以制定完善的薪酬制度，给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏，领导只有懂得运用这些小资产的投入，才能调动企业人员的积极性，从而为企业发展带来更好的效益。
2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制，晋升平台的完善，才能使企业员工更好的进行工作并为之努力，企业可以根据员工的这一特点，建立晋升机制，为能力高的员工制定合适的岗位，让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性，带动企业战略管理的经济效益和社会利益。
3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知，只有优秀的企业文化得到传承，才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源，只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中，才能促进企业战略管理的优质运行。
三、结束语
优秀员工管理制度篇6
关键词:人才;优秀;使用;危机
当前,全球性的金融危机仍在蔓延,已经出现了全球性的失业率上升和就业压力增大,作为最大的新兴经济体的中国亦不能独善其身。但金融危机总有结束的一天。危机过后,各国、各地、各行业必将竞相加快发展,必然出现人才短缺的局面,最大的竞争将是人才的竞争。因此,我们要有超前的眼光,以超常规的做法,在危机之中抢得先机,把金融危机之时作为人才储备之期,大力引进和储备优秀人才,为日后的发展积蓄力量、做好准备。
一、优秀人才的招聘
企业需要适合本企业的优秀人才,首先面临的问题是如何吸引和招聘优秀人才。对于优秀人才的招聘更要考虑周全,因为优秀人才有其独特的地方,被众多企业关注,自己的发展空间选择机会很多,对于优秀人才的招聘主要有两条途径。一是企业自身依靠一段时间的发展,在企业进行生产销售,技术研发的过程中,本企业的土壤会培养出一批适合自身发展的优秀人才,在伴随企业成长过程中自身的能力得到了培养,潜力得到了发挥。企业要善于发现这样的优秀人才。二是对于优秀人才的外部招聘推荐通过猎头公司获得,因为优秀人才往往都已拥有一份工作,甚至没有必要去寻求新的职位。
二、优秀人才的使用
真正的人才是可遇而不可求的,拥有了对本企业有价值的人才,企业能否保持稳定健康的发展,要看这些人员是否能满足企业现状和未来发展的需要。对企业招聘来的优秀人才,企业必须给与重视和重点培养,也就是要做好优秀人才的使用。
企业需要通过建立常规制度对员工状况进行盘点,采取科学的方法,利用考核和测评手段对员工的职位履行能力、综合素质和发展潜力进行有效地评估、分析,包括员工短期价值和长期价值的动态评估。对每一种工作进行精密的分析,确定这项工作的性质,难易程度,所需学历、能力、经验等,据此安排适合这项工作的人,尽量开发出优秀人才的潜在才能。不仅可以帮助他们完成人生职业的规划,同时也能使他们在企业中充分展现他们的才华,能够与企业命运共联。优秀人才当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者,另一部分却希望在专业上获得提升,因此,应建立迎合需要的职业管理机制来满足不同价值观员工的需求。
培训可以塑造优秀的人才,通过培训优秀人才的潜力也可以达到最大限度的发挥,才可以更好的为企业服务。因为人力资本的投资不再符合边际收益递减,而是边际收益递增的。优秀员工的知识技能也需要不断的更新,补充才能适应整个社会的节奏。对于优秀员工的培训一定要有针对性,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是优秀员工管理的最佳境界。由于培训是企业的一项投资,所以进行培训时企业也要采取一些措施来控制自己的投资结果,防止培训后员工的流失。合同是企业和员工权利的法律保障,加强对合同的管理,不仅保护企业的合法权利,也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理,一旦出现纠纷,企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
要用好优秀人才,也要充分发挥企业文化的作用,用优秀的文化来吸引人、塑造人。企业文化对于优秀员工管理的重点在于企业远景目标与优秀员工的个人愿景。优秀员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,优秀员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时,应提供机会让优秀员工参与决策,取得他们的认同和理解,化企业远景为个人愿景,从而激发优秀员工自发的、长久的奉献精神。三、优秀人才的保留
优秀人才难求,优秀人才更难留。企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制,让优秀人才与企业共命运,也只有这样,企业才会不断地发展。
要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有收益的,并能不断产生出更多的回报。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置。不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用。
具体操作时,可参考下面的激励措施:
1.竞争力的薪酬。对于优秀人才来说,他们所创造的效益远远高于企业员工的平均收益,那么他们的价值也应远远高于社会平均薪酬。因此,优秀人才的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应。只有支付了具有较强竞争力的薪酬,才能满足优秀人才的需求,优秀人才才可能不被竞争对手挖走。薪酬虽然是短期的激励,但是它的激励作用是其他方法都无法取代的。
优秀员工管理制度篇7
关键词：优秀员工；流动；相互忠诚；稳定；留住
abstract:cateringenterpriseasatypicalcomprehensiveserviceenterprise,isaserviceprovidedbytheserviceportfolioasthecoreproducts,theentireserviceprocessisimmediacy.therefore,asaproviderofservices,staff'sconsciousness,attitudesandskillswillnotonlyinfluencethecustomersatisfactiondegree,willthehotelmarketreputationandeconomicbenefitofanenormousinfluence.Startingfromthecateringenterprisestalent"left"and"flow"ofthetwoaspects,revealstheimportanceoftalenttotheenterpriseandthemaincausesoftalentsflowandanalyzestheoutstandingstaffinthefaceofrealityanditssignificancetothehotel.
Keywords:goodstaff;Flow;Loyaltoeachother;Stable;toretain
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：2095-2104(2013)
目前，人力资源作为最主要的生产要素和社会财富，已超过物质资本和自然资本，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺和培养已成为企业关注的重心，加强对人力资源的开发利用，对于提高企业整体素质以及可持续发展将起到决定性的作用。
一、人才的基本内涵
在饭店企业发展战略中，人才是指德才兼备，能以自己的创造性劳动，为企业发展作出一定贡献的人。就饭店企业而言，“人才”不仅包括优秀的管理人员还包括优秀的服务人员。应具备以下几项特征：（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作责任感；（4）有利于保持酒店长远发展的能力。
二、饭店企业人才的重要性
（一）企业人才是企业的骨干力量。
人才只有经过与企业的磨合，依靠自己的智慧和经验取得很好的业绩，并以此占据重要岗位，发挥了更大作用时，才能算作企业人才。企业人才在整个员工队伍中起到统帅全局、稳定军心的作用。企业人才的流失，无论是显性流失还是隐性流失，都会在员工队伍中产生消极影响，削弱企业力量。
（二）实现个人与企业的共同发展
人才追求的是自我价值的全方位实现，包括事业的成功、人际关系的和谐、良好的声誉和威望、愉悦的工作心情及适度的工作压力等。自我价值的实现依赖于职业计划，职业计划包括个人职业计划和组织职业计划，两者的吻合程度对个人而言至关重要。企业人才能够权衡利弊、审时度势，合理调整个人职业计划，并主动向组织职业计划靠拢，引导自己的志向和兴趣，使个人目标与组织目标趋于一致，实现人才与酒店发展双赢的局面。
三、造成人才流动的主要原因
人力资源是饭店生存和发展的保证，是饭店竞争制胜的关键因素。尤其是饭店业，其服务产品的质量高低直接与员工相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程，这就对员工的积极性和素质提出更高是要求。
（一）对人力资源重视程度不够
由于饭店对决策层对人力资源开发的重视程度不够，人力资源开发手段方法落后，人事管理向人力资源管理转变不及时，使得很多饭店人才流动出现了两个极端，即服务型员工流动过于频繁，而中高层管理和技术人才流动不正常的问题。据统计，我国饭店员工的年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。尤其是一线操作服务层员工，由于岗位本事缺口较大，加之经济待遇较低，而劳动强度很高，员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。同时，由于种种原因，特别是酒店中高层管理人才流动还未形成市场，造成饭店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥积极性和创造力。
（二）考核管理与提升机制不足考核和提升机制是饭店人力资源管理的一个重要问题，调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开饭店的。造成这一现象的主要原因是饭店人力资源机制存在问题。
人力资源的培训不被重视，甚至有些饭店中没有人力资源部和培训部，人员招聘、培训管理一般都由饭店总经理办公室和营销部负责。特别是饭店之间的交叉培训尤为欠缺，由于这些饭店考核和提升机制的不完善，加之旅游饭店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，使得那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
（三）缺乏相互忠诚的关系
人才流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工不忠诚于酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工自身发展环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任。两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动，从而导致较高的员工流动率。
职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础，对这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。
总之，留住人才并不是要刻意去试图留住某一位优秀员工，而是要去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的企业文化和工作环境，让优秀员工能够工作顺心、事业发展、安居乐业。要从根本上留住人才，就必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，不断完善人力资源管理和考核机制。
四、控制员工流动，留住人才的现实意义酒店要想在激烈的市场竞争中取胜，应靠“质量”求发展，在品牌建设上下功夫。质量竞争主要是服务的竞争，服务竞争的核心是人员素质的竞争，这就需要酒店和员工共同努力，建立和巩固相互忠诚的关系，以实现控制员工流动，留住企业人才的目的。就酒店来说，尽量避免降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。
就员工而言，应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力在酒店经营管理中发挥自己的聪明才智。在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方应处于积极主导的位置，不仅自身努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。相信，只要我们遵循相互忠诚模式，建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！
参考文献：
[1]罗旭华,《现代饭店业人才资源管理》日期：2007-01-01
[2]林家五．互利共生的忠诚行为．管理杂志，1997，（7）
优秀员工管理制度篇8
1企业工商管理现状与不足之处
1.1粗放型的管理模式，企业经济效益低
首先，企业管理者缺乏足够的工商管理意识，管理企业主要依靠个人行为志愿及情绪，没有严格的管理规章制度，形成管理没章可循没据可依，管理行为随心所欲，与此同时缺乏专业的理论管理知识,从而导致内部管理机制缺乏完善的管理制度。其次，随着社会市场经济的不断发展,这种粗放型的管理模式已经不能适应企业发展要求，企业开始重视企业工商管理，但却忽视从企业实际经营状况出发，盲目地照抄他人先进的经验模式，缺乏足够的创新管理意识，不但不能进一步改善企业的管理现状，而且妨碍了企业的进_步发展，降低企业经济效益。
1.2缺乏人文关怀，企业文明建设不力
良好的企业文化是企业核心竞争价值的体现，是企业控制的无形之手。营造良好的企业文化环境，建设具有人文关怀的企业文明，不仅可以激发企业员工的工作热情，对内形成约束力和凝聚力;还可以提高企业的外在竞争力，实现有效的资源配置，对企业长期的发展将是不可估量的力量。
1.3企业缺乏内部激励机制，岗位职责不明确
岗位职责不明显，企业内部缺乏完善的激励机制。由于企业内部机制存在缺陷，导致了企业内部资源得不到有效配置，没有完善的监督制度和经营管理制度，使得企业内部管理混乱，企业内部没有_套完善的价值导向以及激励机制，甚至员出现员工职责权利不对等的情况，严重影响了员工的工作情绪，阻碍了企业的经营管理水平的发展。
1.4没有完善的人才培养计划
由于我国缺乏足够优秀的工商管里人才，人才流失严重等原因，目前我国工商管理仍处于比较低的水平。企业管理水平的提高，最关键的是管理人才的培养。企业的工商管理水平，往往取决于有没有优秀的管理者。作为企业的领导者，必须注重企业管理人才的培养，重视人才的引进，制定完善的人才培养计划，注重内部优秀员工的扶植培养制定，不仅可以促使企业内部形成有效的竞争意识，激发员工的工作热情，还可以对外形成吸引机制，扩大优秀人才的发展平台。
1.5缺乏完善的管理方案，工商管理水平低
由于工商管理人员没有完善的管理理念和管理系统，缺乏足够的经验和知识能力，工商管理人员不能够因地制宜的采取有效措施应对企业管理中出现的问题，导致企业各计划实施及组织没有形成有效的协调机制，使得企业各决策缺乏实际执行力度。再加上企业领导层及管理层缺乏足够的认识，不能深入改革管理系统，过分依靠资本和资源，导致企业难以持续平稳的发展。
2企业工商管理改革方向
2.1完善人才培养计划，培养专业的工商管理人员
为了解决企业工商管理人才流失的困境，企业必须加强对工商管理人员的培训，制定完善的人才培养计划，以培养专业的工商管理人员，加强企业人员管理。制定完善的人才培养计划主要针对企业内部优秀员工和外部优秀人才管理两方面。
2.2提高管理意识，引进先进管理理念
企业要以积极开放的心态去迎接管理理念的国际化，面对曰益激励的竞争环境，企业必须提高自身的管理意识,开阔视野，加强自身的管理理念实践,根据企业的实际情况，积极引进先进的管理理念，加强与国际企业之间的联系，不断塑造属于自己企业本身的品牌和形象,有效推动资本，资源，人员等国际化运作，为实现企业管理国际化，企业利益最大化而不断努力。
2.3提高管理水平，制定完善的管理制度科学有效的管理制度是企业提高管理水平的重要保障，是真正体现优秀人才管理价值理念的内在关注点。因此为了提高管理水平，企业必须制定科学合理的管理制度,确保企业内部管理一切有章可循，实现企业资源的优化配置以及企业效益的扩大化。科学合理的管理制度，主要体现在企业分工和企业管理规范上,企业分工明显，职责自然明确，工作效率自然会得到提高。
2.4重视企业文化建设，完善人性化管理
注重企业文化建设，建立企业核心文化价值观，以人性化的管理思想植入企业内部管理，加强对员工的人文关怀，建立“以人为本”的发展管理理念，同时注重建立以内在激励制度为主，充分调动员工的积极性及主动性的管理制度，制定完善的福利制度和奖罚制度,对于员工休假，工伤赔偿等问题给予足够的关注，实现企业发展与员工发展同步的管理方案。
3结语
优秀员工管理制度篇9
一、评选条件：
1、全年无违规记录，表现良好，工作积极的员工。
2、为公司服务满一年的员工。
二、评选项目及名额：
1.先进集体：1名
2.优秀管理者：1名
3.优秀员工（在客户服务部、工程维护部、会所三个部门产生）：2名
4.优秀保安员：2名
5.优秀保洁员：2名
三、评选依据：
1、具有良好的思想品德与敬业精神。
2、遵守公司的各项管理制度和劳动纪律。
3、忠于公司，热爱自己的工作岗位。
4、娴熟掌握自己工作岗位工作的基本知识和技能。
5、善于沟通，乐于助人，受其他员工的尊重与信赖。
四、评选方式：
1、先进集体的评选由物业经理、个部门组管组成的评选小组评选。
2、优秀管理者评选细则：年终绩效考核得分最高者当选，绩效考核总分由员工自评分（占30%）、群众评分（占40%）、领导评分（占30%）组成，其中群众评分由各部门主管与部门员工给予评议，领导评分由物业经理给予评议。
3、优选员工评选候选人：年终绩效考核得分最高者当选，绩效考核总分由员工自评分（占30%）、群众评分（占40%）、领导评分（占30%）组成，其中群众评分由各部门主管与部门员工给予评议，领导评分由部门主管给予评议。
4、优秀保安员的评选候选人：年终绩效考核得分最高者当选，绩效考核总分由员工自评分（占30%）、群众评分（占40%）、领导评分（占30%）组成，其中群众评分由部门全体保安员给予评议，领导平分由部门主管给予评议。
5、优秀保洁员的评选候选人：年终绩效考核得分最高者当选，绩效考核总分由员工自评分（占30%）、群众评分（占40%）、领导评分（占30%）组成，其中群众评分由部门全体保洁员、绿化工给予评议，领导评分由部门主管给予评议。
五、评选时间安排：
1、先进集体：评选时间：20XX年1月28日
2、优秀管理者：评选时间：20XX年1月29日。
3、优秀员工：评选时间：20XX年1月25日。
4、优秀保安员：评选时间：20XX年1月25日。
5、优秀保洁员：评选时间：20XX年1月26日。
六、表彰与奖励
1、被评选为20XX年度优秀管理者、优秀员工、优秀保安员、优秀保洁员、先进集体在公司20XX年的年终总结大会上给予表彰。
优秀员工管理制度篇10
关键词国有企业激励机制人才管理一、国企人才激励机制存在的问题
（一）激励机制失效
大家公认的“好国企”，如银行、电网等国有企业，其内部员工收入差距甚小，不能对不同的岗位绩效做合理的薪酬区分。特别是高技能型人才的薪资待遇远远低于劳动力市场价格，一般岗位和重要岗位薪资待遇采取“一刀切”的做法，未制定合理有效的人才激励措施。此外，由于国企大都属于垄断性行业，员工工资与其他类型企业员工薪资之间存在较大差异，导致优秀人才难以进入国企，即使进入国企也得不到足够的认可，尤其是薪资水平达不到理想的要求，导致国企人才缺乏与人才流失现象严重。
（二）激励C制错位
长期以来，人们一说起对国企的印象就是一个字“稳”。“稳”不仅代表国企员工薪资稳定、职位稳定，也包括晋升机制稳定等，也就是这个“稳”暴露了我国国有企业内部机制存在的许多问题。例如，不能对员工进行有效的优胜劣汰、员工工资与岗位极为稳定、工资与工龄以及资历之间存在脱节现象等，该现象的存在虽然给予了员工稳定的生活，但不足以激发员工的工作积极性，企业活力较低。[1]当前，国企工资与工龄或资历之间息息相关，老员工甚至以此为前提获取了相对较高的工资。这在一定程度上肯定了员工为企业的发展贡献了青春，但是却损害了具有高素质与能力的新入职员工的积极性和创造性。同时，容易导致老员工产生安于现状、不思进取的心理。
（三）激励机制缺失
当前，国企在分配方式上较为单一，大都按照工龄与职位高低进行分配，此举只能起到短期刺激之功效，难以发挥长期的激励作用。同时，在利益分享制度建设层面，国企尤为注重从短期激励员工而不重视从长远角度刺激员工的积极性，未给予员工相应的福利待遇等。此外，虽然国企提倡与鼓励多种元素参与分配，但却并没有将技术与劳动作为重点考核要素，而且过于看重资本要素，这是多数员工所不具备的，直接将之排除在外。
（四）激励机制扭曲
我国许多国企具有职工多、规模大、人际关系复杂的特点，往往容易产生“内耗”现象。这不仅会影响员工的工作热情，也大大降低了员工的工作效率。国有企业人际关系复杂，非正式组织类型中的小团体、小圈子排挤优秀人才，导致人才的流失。尤其是国企高管身份不明确，既有商人性质又具有一定的官员色彩，不仅个人官僚作风严重而且渗透到了企业管理之中。[2]在官僚体制的影响下，个人强权表现得尤为明显，导致员工对领导“唯命是从”，不敢提出反对意见，实际上损害的是企业的竞争力与生命力。
二、完善国有企业的人才激励管理制度的措施
基于以上分析并结合人才激励与管理相关理论，针对国企员工激励与管理过程中存在的问题提出针对性的解决措施。主要从薪资待遇设置、管理制度完善、内部环境建设等方面进行阐述，具体如下：
（一）合适设置待遇，留住人才
首先，从满足人才的生理、安全需要入手，建立绩效优先、各类要素均衡考虑的合理的薪酬分配机制。首先，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；其次，制定差别化的企业福利政策，将员工对企业的贡献度作为重点考察指标，对于为企业的发展作出了突出贡献的员工给予一定的股权以达到激励的功效，进而使之区别于普通员工，使之感受到自身的价值，提升个人优越感。同时，亦可以起到激发其他员工向之学习的心理，使之在工作中发挥个人才能。
（二）完善管理制度，留住人才
国有企业要建立科学的现代企业管理制度，规范管理工作。在日常管理工作中坚持“公平、公开、公正”的原则贯彻执行管理制度，将科学的理念植入每个职工心中，让每个职工都清楚地认识到制度的严肃性，在工作中遵章守纪，使企业的各项管理工作有章可依、有章可循。例如，结合国企实际情况对岗位进行科学规划管理并据此制定相应的绩效考核管理制度，明确岗位权责并制定相应的考核指标，使员工明确考核内容，进而在公正与公平的考核管理制度下严格考核。同时，针对现有的按工龄排资论辈的管理模式逐步进行改革，进而逐步淡化其影响，给予新入职员工发挥才能与获取相应的薪资待遇的机会，更利于激励老员工居安思危。此外，在收入分配过程中要将薪资与个人贡献挂钩，严禁“一刀切”与“平均主义”，严格按照绩效考核的结果给予不同等级的奖励，使之感受自我价值进而产生归属感。[3]
（三）强化环境建设，留住人才
单纯的高薪和规范公平的绩效考核制度还不是企业留住人才的全部手段，优秀人才的社交、尊重的需要还必须得到满足。例如，中兴通讯公司通过人才策略实践发现，优秀人才非常注重自己的工作环境，对于企业文化更加注重，尤其是团队工作氛围、企业人机关系的和谐、尊重下级和员工的领导等均是其关注的重要内容，良好的企业文化日益成为吸引高素质人才留下的重要因素。为此，国有企业应借鉴中兴通讯公司的做法，基于现有企业文化的基础之上吸收其他企业优秀的企业文化，强化内部环境建设，创造员工团结、上下和谐的工作环境，形成尊重人才、重视人才的企业氛围，进而使员工感受到来自企业的重视与员工之间的互帮互助，进而产生归属感。
（四）发展个人事业，留住人才
国有企业因具备不同程度的垄断性，使之在市场竞争中缺乏竞争者，也由此导致国企给予员工非干事业的职场环境与形象，尤其是高素质与技能型人才在国企倍感失落，常感到英雄无用武之地。因此，国企领导要树立竞争意识，充分认识到人才对企业发展的重要性，尤其是随着国企改革的不断深入，人才必定是国企改革中的重要因素。首先，为优秀人才建设干事业的平台，给予其充分发挥个人才干的基础，使之在为企业作贡献的同时构建“个人事业”；其次，在制定企业发展战略过程中兼顾优秀人员的具体情况，将人才的才能与企业目标结合起来，使之在企业发展中得到展示个人才能的机会，进而提升员工参与其中的积极性并激发其创造性。
（五）企业员工同成长，留住人才
优秀员工对于企业有一定的认知而且对职业有科学的规划，寻求个人在职场中得以成长和发展。为此，国企在内部环境建设中，要充分利用各种资源为优秀员工的成长创造发展的环境。一方面，针对不同岗位与不同年纪的员工制定职业发展规划，使之在日常工作当中各司其职，朝着职业规划的方向不断前进，或升职或加薪或提升个人技能等；另一方面，制定员工培训制度，针对不同岗位制定相应的培训内容，做到符合员工需求，使之在培训中得以快速成长，进而在此基础上建立对企业的认同感和归属感。
（作者单位为国网山东省电力公司青岛市黄岛区供电公司）
参考文献
[1]陈刚，关东宁.国有企业员工激励机制存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（2）：123-124.
[2]陈代友.企业人才激励与薪酬管理[J].企业改革与管理，2014（12）：63-64.