科技公司人力资源管理篇1
[论文摘要]主流的公司治理理论是建立在企业契约观基础上的，这种单纯依靠各种投入要素的契约关系难以揭示高科技企业公司治理的本质。高科技企业的成长性决定着公司治理的逻辑起点是基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上的能力相结合的公司治理转变，其治理的基础是资源、基于资源基础上企业的能力、权利及控制权的形成，在治理上强调战略资源获得控制权。基于这一认识，笔者设计了高科技企业不同生命周期阶段公司治理的路径选择。
有效的公司治理是企业竞争优势的源泉，是企业组织可持续发展的保障。主流的公司治理理论从企业的契约视角出发，以交易费用的节约和控制权的分配为重点。但是，从契约的基础出发研究公司治理，仅仅将企业看成是各种要素投人者联合起来的具有法人资格和地位的契约关系网络，这明显缺乏对企业生产属性的研究，因而很难真正解释公司治理(foss,1996)。更为重要的是，高科技企业成长的生命周期性特征决定了单纯从契约出发研究其治理结构，必然忽视高科技企业竞争优势的培育，因此重新审视高科技企业特征，分析公司治理基础，提出公司治理的策略显得尤为必要。
一、高科技企业公司治理的逻辑起点
技术创新是一国经济发展的动力，高科技是国家技术创新的直接表现，高科技企业作为技术创新的主体，其成败直接关系着一国竞争力的实现。国家技术创新水平不仅与企业技术创新能力有关，而且还与公司治理结构安排联系紧密。杨建君等(2003)认为治理结构和技术创新是一种互动的关系，不同的治理结构代表着不同的利益结构，不同的治理结构产生不同的技术创新行为选择。魏峰等(2004)运用logistic回归分析法分析了上市高科技企业公司内部治理机制对企业技术创新活动的影响。从实证分析的结论看，国有高科技上市资产收益率、总经理兼任董事和资产负债率与技术创新有正的影响，股权集中度和企业规模对企业技术创新有负的影响，高层管理人员持股比例对企业技术创新没有影响。因此，高科技企业公司治理结构对企业技术创新的影响十分显著。
高科技企业最大的特征是其成长的生命周期性。按照生命周期，高科技企业分为种子期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每一个阶段，推动着高科技企业成长的动力是不一样的，因此高科技企业的治理结构远比一般企业复杂得多，单纯依靠各种投人要素的契约关系是难以揭示高科技企业公司治理的本质的。
与一般企业的公司治理不同，高科技企业公司治理首先应解决企业的成长性，而不是交易费用的节约和控制权的分配。企业成长得益于企业竞争优势的培育，节约交易费用并不能让企业获得竞争优势。从治理关系分析企业竞争优势培育，必然以企业内部能力培养为核心，企业资源基础论正是在这样的背景下产生。e.penrose在《企业成长论》(1959)中提出了“企业是资源集合体”的观点，认为企业内部资源是企业成长的动力。wernerfelt在《企业资源学说》(1984)中认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得收益、保持竞争优势的关键。20世纪90年代资源基础论发展迅速。c.k:prahalad和garyhamel(1990)提出企业是基于资源基础上核心能力集合体的观点，认为企业的核心能力是积累性学识，协调组织内部的学识，这是企业竞争优势之所在。teece,pisano和shuen(1997)进一步提出动态能力的观点，指出企业动态能力是指企业在拥有资源基础上，在快速变化的环境中整合、建立和重构内外部竞争以获得持续竞争优势的能力。
资源基础论是企业契约理论的重要补充和完善。在一个充满竞争的市场条件下，我们不能只顾企业的契约关系而忽视企业竞争能力的培养，这显然不能推动企业的可持续发展。当然，我们也不能忽视企业契约对企业成长的作用。如果企业的契约是企业存在的基础，那么，从企业能力培养的视角去考察企业则是企业可持续发展的根本条件和要求。因此，高科技企业的公司治理思路由基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上能力的公司治理转变是高科技企业客观存在的基础(图1)。
二、高科技企业公司的治理基础
基于资源基础论分析高科技企业的公司治理，高科技企业首先是资源的集合体，是生命周期不同阶段的资源特别是战略资源推动着高科技企业的发展。其次，高科技企业不仅是资源的集合体，而且还是资源所有者的集合体。由于资源所有者让渡了资源的部分权利，他相应地就必须分享企业利益，利益分享的多少与资源的重要性有关。因此，权利是利益分享的基础，而资源的重要性是控制权形成的基础。
1.高科技企业的资源与战略资源。
基于资源基础论认识高科技企业，它首先是资源的集合体。由于高科技企业的高成长性、高风险性特征，高科技企业资源需求在不同生命周期，阶段具有典型的差异性。高科技企业在种子期阶段企业规模偏小，投人的资金量比较小且以投人自有资金为主。相对于资本而言，研发创新的重要性决定了拥有高素质的研发人力资本是高科技企业种子期阶段的重要资源。高科技企业成长初期阶段是建立在技术研发已经成功的基础上，为了实现产品市场化，需要建厂房、买设备、产品市场推广，资金需求量较大;随着高科技企业进人加速成长阶段，在企业内部巫需提高企业组织管理效率，节约生产成本，在企业外部需要进行市场开发、拓宽营销渠道、树立品牌形象，这意味着高科技企业在成长阶段不仅需要充足的资本，还需要高效的管理水平，这一阶段的高风险性特征使得其它资本不敢涉足。风险资本能够实现二者的有机结合，因此风险资本是高科技企业成长期的重要资源。成熟期阶段的高科技企业是内部高效的管理与外部高效的市场运行相联系的，因而管理型人力资本是这一阶段的重要资源。
资源基础观的企业理论在本质上强调企业是资源基础上“能力的集合体”，强调企业内部资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键(郑文全，朴松爱，1999)。nelsonandwinter(1982)认为资源是企业能力的基础，但能在本质上把企业承担和进行内部处理的各种活动界定清楚的资源，是企业的关键资源，也就是企业的战略资源。企业的战略资源是企业运用自身能力在企业发展过程中形成，它需要充分利用企业资源，在不断的实践中由各类资源组合而成。可行的战略资源包括技术能力、管理创新、对分配渠道的控制、分销渠道的获得、有利的成本结构、购买者与销售者之间的关系、企业分销网络、企业研发能力以及企业的售后服务组织等(周文吕，1999)。collis(1991)认为战略资源或关键资源的稀缺性和不易获得性是企业之间经营绩效差异性和形式多样性的直接原因或前提。高科技企业成长过程中的战略资源就是每一个阶段的关键性资源，包括研发人力资本、风险资本及其管理型人力资本。正是在生命周期不同阶段战略资源的作用下，高科技企业形成了独特的能力，而这种能力推动着高科技企业从种子期走向成熟期，促使高科技企业持续成长。
2.高科技企业基于资源基础上的权利及控制权。
企业是资源基础上能力的集合，这意味着资源是其所有者获取企业利益、分享收益的基础，因为分享收益的权利必须依存于资源所有者拥有的资源。资源所有者将其拥有的资源投人公司后，所有者让渡了资源的部分权利，让渡的部分权利通过一系列契约而联结，便形成公司的控制权。公司的控制权是公司治理的基础和核心。在berle和means(1932)提出现代企业是所有权和经营权分离的观点之后，公司治理的核心便围绕着控制权展开。德姆塞茨(1972)认为控制权是一组排他性使用和处置企业稀缺资源的权力束。以不完全契约理论为基础的ghm理论认为，企业的控制权问题就是剩余控制权，剩余控制权是资产所有者可以按任何不与先前合同、习惯或法律违背的方式决定资产所有者的权利(hart,1995)。周其仁(1997)认为企业控制权可以理解为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场运营的决策权。笔者认为，控制权是以资源为基础的，与要素所有者拥有的战略资源相对应，控制权是资源基础上的权力衍生品，是战略资源在公司作用的表现。
在高科技企业不同生命周期阶段，由于资源不一样，因而权利的形成与控制权的表现就不一样。在种子期阶段的资源是自有资本、借贷资本、研发人力资本，他们相应地获得各自的收益。由于研发人员是这一阶段的战略资源，因此这一阶段的公司治理表现为创业企业家监督和激励研发人员，同时研发人员获得部分控制权。高科技企业步人成长期阶段的资源主要是风险资本，因而，这一阶段的公司治理就表现为创业企业家与风险投资者之间的博弈和争夺，风险资本作为战略资源，必然要获得控制权。成熟期阶段的高科技企业的资源基础是内部的融资能力和企业的社会资本，因而管理型人力资本是其战略资源。公司治理表现为管理型人力资本协调企业内外的利益相关者(图2)。
三、基于资源基础观的高科技企业公司治理路径
基于资源基础观的企业理论关注的是企业的价值，将企业成长中的价值作为企业追求的目标，并从企业内部挖掘其竞争优势作为其成长的动力，这显然不同于古典企业理论和现代企业理论假定企业是同质的认识。基于资源基础观的企业理论认为企业都是异质的，把企业内生的能力的积累看作是竞争优势的来源(penrose,1959)，并把企业发展中起关键作用的资源和能力作为企业成长的关键(prahalad&hamel,1990)。
随着对企业的认识是基于资源基础观上的企业能力的反映，企业的本质则变成了组织租金的创造和分配的市场性关系契约，因此公司治理应该从两个方面加以思考:一是满足组织租金最大化的要求，整合各利益相关者资源，铸造企业核心竞争力，激励利益相关者的价值创造，创造租金最大化;二是高科技企业同样具有不完全契约、资产专用性特征，敲竹杠问题的存在直接影响成本，影响着利益的分配，因此尽量降低成本，合理分配公司价值是公司治理面临的重要问题，这又与公司的控制权密切相关。以上两个方面是内在统一的，这是因为租金创造是租金分配或控制权分配的前提，而合理的控制权分配又有利于企业的价值创造和分配。
笔者认为，高科技企业的成长性特征决定了高科技企业的价值创造和分配的非同步性，高科技企业的公司治理表现出典型的阶段性特征，高科技企业种子期阶段的公司治理以激励研发人力资本不断创新为主，在成长期表现为控制权在创业企业家和风险资本家之间合理分配，在成熟期阶段表现为管理型人力资本如何整合内外资源，实现资源的优化配置和利益的合理分配，并创造价值最大化。
1.高科技企业种子期阶段的公司治理是创业企业家对研发人力资本设计出最优的激励契约。
高科技企业种子期阶段的战略资源是研发人力资本。周其仁(1996)认为人力资本的产权相当特别，只能属于个人，非激励难以调度，因此，作为企业关键制度的激励契约，不但要考虑各要素市场的定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的作用，以及企业组织与不确定的市场需求关联。激励得当的企业契约才能节约一般市场的交易费用，并使这种节约超过企业本身的组织成本，即达到企业的盈利。高科技企业研发人力资本的产权属性决定了创业企业家如何设计出最优的激励契约，以激励高科技研发人员不断进行技术创新，实现企业的成长。就具体措施而言，可以采用人力资本股权化形式，或者给予研发人力资本期权，让员工拥有高科技企业的剩余控制权和剩余索取权，达到激励创新的目的。
2.高科技企业成长期阶段的公司治理表现为创业企业家和风险企业家对控制权的争夺。
资源基础理论认为，企业能够创造经济租金的原因在于每一个企业都拥有异质性的战略资产，从而可以持续地获得竞争优势，战略资源的重要作用决定了它必须掌握公司的控制权。高科技企业进入成长期阶段，由于风险资本的进人解决了创业企业家的资本和管理能力的不足，按照资源基础论的认识，创业企业家必然放弃部分控制权，而风险资本相应地获得控制权。由于企业的控制权既可以配置给物质资本所有者，还可以配置给人力资本所有者或者两者共同所得，当然，最终取决于其战略资产的谈判力barney(1991)。由于在高科技企业成长中，风险资本的地位是不断变化的，在成长的早期阶段，风险资本并非立即获得控制权，而是随着风险资本的地位和作用逐渐增强，风险投资家获取的控制权增加。从整个成长阶段看，风险资本家和创业企业家控制权争夺存在博弈的行为，而博弈的决定因素取决于各自拥有资源的重要性。
3.高科技企业成熟期阶段的治理以管理型人力资本对利益相关者的资源和利益整合与分配为主。
进人成熟期阶段的高科技企业面临着风险资本的退出及资源的重新整合，因此，高科技企业的治理随着风险资本的退出和融资需求的产生必将重构。一方面，风险资本退出导致其战略资源地位丧失，因而控制权也随之丧失;另一方面，无论是采取ipo、兼并或重组等方式，必然引人新的资源，控制权要在新的资源所有者之间进行重新分配。但是，成熟期阶段高科技企业的价值不再取决于企业资产的价值，而取决于企业组织价值的成长，企业组织价值的成长必然归功于高素质的管理型人力资本的作用。因此管理型人力资本是成熟期阶段最重要的资源，在控制权的分配中居于主导地位。管理型人力资本根据各利益相关者的资源重要性，对各利益相关者的资源进行重新整合，以便使其获得相应的利益，同时驱动高科技企业价值的成长。
科技公司人力资源管理篇2
关键词:科学发展观人力资源管理
国际金融危机导致国际油价大幅下滑,对国内石油天然气行业形成巨大冲击,新疆油田燃气公司的生产经营也受到不小影响,面临巨大的减员增效、开源节流等压力,人力资源管理面临困局。在这一严峻行驶系,燃气公司通过深入学习和贯彻科学发展观,以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,在应对和化解金融危机冲击方面取得不错成效。本文将结合燃气公司在贯穿落实科学发展观引领企业人力资源管理的经验,探讨科学发展观对企业人力资源管理的启示。
1科学发展观与人力资源管理
科学发展观,第一要义是发展,企业的发展离不开科学发展观,而作为企业发展重要部分的人力资源管理更需要用科学发展观的理念来指导。摆脱简单性、泛行政性、低技术性的事务,实现人力资源管理的战略性转变,也必须把科学发展贯穿于人力资源管理的全过程、落实于人力资源管理的各个环节。
科学发展观的核心是以人为本,而以人为中心的管理是现代管理的发展趋势。在此基础下的人力资源管理的实质,就是要实现人的能力、个性、情绪、价值、人性的合理开发与利用,把人力资源真正看成在生产过程中发挥巨大能动作用并创造价值的资本,在管理中实现人力资本的保值与增值,促进人的全面发展。
2新疆油田公司科学发展观引领企业人力资源管理的主要启示
2.1树立正确的人力资源管理理念
人力资源是决定企业在竞争市场中获取收益的最重要因素就表现为企业的人才资源,因此企业要赢得自己的核心竞争力,实现科学发展,必须加强对企业人力资源管理和开发的重视,转变观念,树立“人才第一”的观念。新疆油田燃气公司人才培养、人才使用中,提出了“职工队伍创一流”的人才理念,,把人才视为企业的第一资源,尊重并激发每位员工的能力和潜力。通过培养、引进等各种措施,实现人才队伍专业合理、结构优化、精干高效、团结协作,适应企业可持续发展需要。
2.2实施科学的绩效评价体系,调动员工积极性
在科学发展观的指引下,新疆油田燃气公司调整和修订绩效评级体系,绩效考评系统更加合理科学。根据hse管理体系,管理干部、专业技术干部按照《关于开展一般管理和专业技术岗位人员考核工作通知》要求,结合公司实际,从德、能、勤、绩、廉五个方面共14项内容进行;操作工的考核评价主要是岗位技能、岗位资质取证等形式进行。2008年又制定新的考评准则,对液化气操作工岗位、天然气输配工岗位、特殊工种岗位以及通用岗位绩效进行考核,使得公司考核范围覆盖所有操作工岗位。绩效考核的完善,在一定程度上调动了员工的工作积极性,促进了公司各项工作的圆满完成。
2.3强化培训管理,促进员工技能全面发展
员工教育培训工作是涉及到企业发展和人力资源有效开发的重要工作,新疆油田燃气公司结合公司运行实践,推行了一套行之有效的培训体系,主要包括:一是制订和完善了各项规章制度,使员工教育培训工作有章可循,二是严把员工教育培训质量关,选聘具有丰富的现场工作经验和理论基础,责任心强的专业技术人员担任兼职教师,并通过员工和督学对授课教师的评价作为教师续聘的依据。同时对培训的内容严格审查,要求培训教师严格按照公司的培训计划和要求,严格备课和准备课件,并要求将课件交由组织人事科审核通过后方可开课。三是将学员的考核成绩纳入个人档案,作为员工个人能力评价、竞聘岗位、职称评定和晋升考核的依据。2008年度组织公司员工参加了集团公司、油田公司及其他培训机构组织的各类培训144人次,分别为《安全教师资格证》,《hse内审员培训班》,《城市燃气专业技术骨干培训班》,《安全管理干部研讨班》《生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员资格培训班》《gb/t1.1标准编写培训班》《环境、健康管理知识培训班》《安全干部研讨班》等53个班次的培训。培训的成功进行,提升了员工的技能水平,为企业实现可持续发展提供了保障。
2.4调整和优化企业人才结构,实现可持续发展
调整和优化企业人才结构,是人力资源开发的重要环节是人力资源开发的重要环节,也是企业实现可持续发展的决定因素。在此新疆油田燃气公司一方面加强企业人才预测规划,制定企业近期和中长期人力资源开发战略规划,对人力资源进行合理布局和调剂,做好人才的储备。另一方面通过各种有利途径不断改善人才存量。对关键性人才重点开发、重点培养,对紧缺人才加快开发、提前培养,同时通过学历教育、新专业新知识和能力培训,不断优化存量人才专业结构和知识结构。此外积极做好人才的引进,有计划、有重点引进高级管理人才和高级专业人才,实现人才高地扩容。
2.5以人为本,实现协调发展
科学发展观的核心是以人为本,企业要实现科学发展,也必须坚持以人为本。在贯彻落实科学发展观中,一方面以人为本,逐步解决企业发展中各种不协调问题,实现爱国守法、明礼诚信、团结互助、扶危济贫、充满活力、安定有序、员工之间和谐相处、企业与员工全面和谐发展的目标。另一方面新疆油田燃气公司公司加快了hse体系文件的编制工作,编制完成燃气公司hse管理手册和程序文件,成立了hse体系办(监督办),采取“安全风险保证金制度”、“安全生产指标责任状”等有效的防范手段和控制措施隐患防止安全事故发生,以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染,给员工创造一个良好的生产生活环境。
3小结
国际金融危机对新疆油田燃气公司人力资源管理形成巨大冲击,为应对和化解危机,实践以科学发展观引领企业人力资源开发与管理,本文在浅析科学发展观与人力资源管理内在逻辑关系的基础上,将结合新疆油田燃气公司实践经验,从树立正确的人力资源管理理念、实施科学绩效评价体系、强化培训、调整和优化企业人才结构、以人为本对企业人力资源管理的启示,对企业人力资源管理贯彻落实科学发展观提供参考建议。
参考文献
[1]马先立.树立科学发展观,加强人力资源开发和利用[j].理论学刊,2004,(5).
科技公司人力资源管理篇3
关键词：人力资源；管理；信息化；研究
菜鸟网络科技有限公司成立于2013年5月，是由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）宅急送、汇通，以及相关金融机构共同组成的“中国智能物流骨干网”。
一、人力资源管理信息化的概念
人力资源管理信息化是说采用软件系统进行工作，把比较先进的信息技术和完善的管理理念相融合，依靠这一先进的信息技术实现对人力资源管理方面的优化配置，最终实现用最低成本实现最高效率的管理过程，在这个管理过程中，人力资源战略地位被提升，创建出了一个新的人力资源管理模式。和传统管理方式相比较，将资源管理变得信息化，可以有效挣脱开过去在行政和事务方面的束缚，同时还能大大地降低成本，管理者就可以将自己的精力和时间放到工作中去，合理利用信息化资源，对资源全面进行整合，最终实现人力资源管理的科学化和现代化。
二、人力资源管理信息化在菜鸟科技有限公司存在的主要问题
（一）缺乏管理者支持和资金投入
在菜鸟科技有限公司的管理中，对于资源、技术、人才资源、市场等众多因素，企业管理者可以说对人力资源的经营是最为漫不经心的。甚至人力资源很多时候被视作一种无可奈何的成本开销，公司管理者对于人才管理这方面不够重视，尽管信息化最终能降低企业成本，但在实施人力资源管理信息化的过程中，无论是公司自行开发还是在外购买软件产品，都需要往里面投入大量的资金，不得不说这是一项重大投资。
（二）人力资源管理信息化基础弱
在菜鸟科技有限公司运行的过程中，管理者被人力资源管理的详细操作吸引了注意力，只是很容易地将行政人事部门的名称换作人力资源管理部门，这就直接导致了菜鸟公司在人力资源的管理方面处于基础薄弱的阶段。对于基础性工作处理得不够好，没有可以依据的具体标准，严重的出现信息误导，管理流程不顺，没有办法完善的利用人力资源。
（三）人力资源管理软件产品不够突出
尽管人力资源管理软件产品已经发展了十多年，但还是存在着诸多问题，如：厂商鱼龙混杂、产品不够规范标准等。从产品的角度来说，菜鸟科技有限公司当前存在的最大问题就是标准不够统一。由于标准的不统一，导致公司在运行操作的过程中各个系统没有办法很好地进行衔接整合，有些供应商只是关注出售产品所获得的利润，至于后续的管理、升级、售后，他们根本不会考虑，这样的软件产品，根本无法适应公司在人力资源方面的需求。
三、推进菜鸟科技有限公司人力资源管理信息化的基本策略
（一）领导大力支持企业信息化建设
作为一个大型企业的领导者，菜鸟公司管理层首先要彻底更换自身理念，树立一个超前的现代意识，一定要认识到人力资源管理信息化发展的必然趋势，要舍得对信息服务投入人力、物力、财力，其次，企业的领导层都应该参与到人力资源管理信息化建设中，不能只是拿钱就可以了，对于菜鸟公司的领导者来说，应该积极参与这个过程，对企业资源管理信息化的设计、规划、具体的实施过程了然于心。领导者还应该掌握一定的信息技术方面的知识，能够合理运用现代管理学以提高自己管理企业的水平。作为菜鸟公司的领导者，应该会用合理分配员工，组织团队，亲力亲为，参与到人力资源管理信息化的建设中，使人力资源管理信息化的实施能够顺利进行。
（二）对基础管理进行规范
要想实现人力资源管理信息化需要满足两点，其中一是菜鸟公司自身人力资源管理水平的高度，二是菜鸟公司人力资源管理信息化手段的实现程度。这两点中人力资源管理水平更加重要一些，只有等到管理水平达到了一定高度之后，才能真正地与信息化手段进行结合，最终通过运用信息化的手段来提高企业绩效。至于如何提高菜鸟公司的管理水平，首先一定要对基础管理工作进行规范，具体包括对员工的日常考勤、奖惩制度、新员工的招聘、培训管理、员工日常行为规范等方面。
（三）调整组织结构、规范企业流程
随着信息时代的来临，菜鸟公司的管理层次逐渐减少，在新时代背景下，菜鸟公司必须对公司的组织结构进行整顿，方便适应新时代的新价值体系。在实施人力资源管理信息化的过程中，原有的业务流程和员工岗位、职责等肯定会发生一些变化，甚至可能会需要调整部分组织结构。这就需要菜鸟公司在战略部署的时候对组织结构以及各部门职责进行必要的调整，在进行调整的时候，可能会需要重新划分各个部门的职责范围、个人的岗位职责、具体的业务流程以及权利利益。对于人力资源管理结构菜鸟公司也要进行调整，由于人力资源管理变得信息化，员工的层次结构有了改变，对于过去一直重复的从事劳动的员工来说，现在就可以把自身精力时间，都投入到具有创造性的工作上面。
（四）提高管理者it应用能力员工综合素质
作为完善人力资源管理体系的重点，人力资源信息化，并不是一个单纯的it项目，是通过信息技术来完善业务体系的这样一个过程，因此，菜鸟公司负责信息化项目的管理人员和主要参与人员不仅仅要对现代人力资源管理有自己独特的理解和见识，还要拥有丰富的it经验。菜鸟公司信息系统要想能够顺利运行，还需要提高全体员工素质。可以让管理人员参与到复杂的工作中，还要对员工进行一定的教育培训，能够帮助员工转变其价值观，让菜鸟公司的全体员工接受新的经济、思想、理论等方面的培训教育，让员工尽快地适应系统的变化，促使人力资源管理信息系统在菜鸟网络科技信息公司具体的实际应用中能够深入开展。
（五）供应商提高服务水平
在人力资源管理信息化真正实施的过程中，菜鸟公司对于培训和售后方面很多时候关心程度甚至大大地超越了对产品本身性能的关注。对于系统供应商来说，可以从以下几个方面来改进服务，首先采用科学的统计方法，为客户配备专属的咨询顾问，一对一进行服务咨询、其次菜鸟公司展开一次大型的培训会，包括原理、操作办法、管理项目、实施人员、实施方法等。最后在项目实施的开始阶段，引领客户采用先进的人力资源管理观念。结语对于菜鸟网络科技有限公司来说，人力资源的开展意义重大，全面推进资源信息化管理工作是非常有必要的一件事情，尽管目前菜鸟公司在信息化建设中还处于初级阶段，存在很多不足之处，例如缺少管理者支持、资金投入短缺、管理软件产品不够完善、基础薄弱等方面。这就要求菜鸟公司管理者在开展人力资源管理信息化的时候，认识到紧迫性和必要性，大力支持人力资源管理信息化建设，采用规范的基础管理，有效地调整组织结构，对人力资源管理部门职责、业务流程就行规范，提高供应商服务水平，提高员工素质，促进菜鸟公司长久发展。
参考文献：
[1]王丙江.信息化在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国高新技术企业,2016,06（15）:38-39.
[2]黄世楚.信息技术在人力资源管理信息化中的应用研究[J].电子技术与软件工程,2016,08（15）:260.
[3]孙容容,魏江茹,许菁.基于市场导向的企业人力资源管理信息化研究[J].中国管理信息化,2011,03（21）:50-52.
科技公司人力资源管理篇4
、大力实施资源战略，加快跨国经营步伐、加快产业布局调整和产品结构优化，促进公司做大做强、加快技术进步，增强公司竞争优势、加快发展循环经济，建设资源节约型和环境友好型企业、继续深化公司改革，进一步增强发展动力和活力、全面提升管理水平，为公司加快发展提供保障等，具体材料请详见：
各位股东代表，大家好！
今天，****矿业公司在这里召开股东代表大会，借此机会，我代表董事会首先向在过去一年里为***矿业公司的发展和壮大做出贡献的各位股东代表，表示衷心的感谢！下面，由我向诸位股东作2009年度工作报告，请予以审议！
2009年对于***矿业公司是机遇与挑战并存的一年，更是公司收获的一年。在2009年，公司以邓小平理论、“三个代表”重要思想、党的十六大和十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕发展经济这一目标，抓机遇、求发展，全体员工齐心协力，顽强进取，在各方面的工作都取得了一定的成绩。今年的股东会议是***公司站在营业收入由***亿元向***亿元跨越的新的历史起点上召开的一次重要会议。我们要贯彻落实党的十七大、十七届四中全会和省第十一次党代会精神，深入学习实践科学发展观，以改革创新精神加强和改进新形势下公司工作，围绕千亿目标和公司发展战略，带领公司全职工，为建设跨国经营的矿业集团而努力奋斗。
一、2009的公司生产经营和各项指标完成情况
(一)指导思想
在公司第七次党代会以来，***矿业公司党委认真贯彻落实科学发展观，按照省委省政府工业强省的战略部署，紧紧围绕加快发展和改革创新，团结带领全体党员和广大职工依靠科技进步，立足全球发展，实施国际化经营，不断扩大经济总量，努力提高经济增长质量，有效发挥了党组织的政治核心作用，为公司“十五”目标的提前实现、“十一五”规划的全面实施提供了坚强的思想、政治和组织保证。***矿业公司在2009年荣获全国“五一劳动奖状”等称号，公司党委荣获全国先进基层党组织等称号。
（二）生产经营情况
2009年，***矿业公司经济实力迅速壮大，***矿业公司共累计生产镍***万吨、铜***万吨、钴***万吨、铂族贵金属***公斤和化工产品***万吨，年均分别增长***%、***%、***%、***%和***%。其中，2009年产镍***万吨、铜***万吨、钴***吨，同比2008年的***倍、***倍、***倍。镍产量由2008年的世界第九位上升到2009年的第四位，钴产量上升到世界第二位，铜产量居国内第三位。
***矿业公司今年累计实现营业收入***亿元，年均增长***%；利税总额***亿元，年均增长***%。2009年公司实现工业总产值***亿元，是2008年的***倍；实现营业收入***亿元、利税***亿元，分别是2008年的***倍和***倍；实现进出口总额***亿美元，是2008年的***倍；资产总额达***亿元，是2008年的***倍，年均增长***%。公司位列2009年中国企业500强第***位。
1、跨国经营格局初步形成。2009年，公司在加快自有矿山建设，加大地质找矿力度，确保自有资源在资源战略中的基础性作用的同时，还加强同国内中小镍铜矿山的合作，强化对国内外资源项目的管理，深入推进海外资源项目，成立了大澳区、美洲区和欧非区三个矿产资源开发公司。与全球五大洲18个国家开展了矿产资源方面的合作，成为16家境外矿业公司的股东，完成了19个项目的投资，投资总额达4.31亿美元。成立了13个海外控股子公司和驻外机构，公司业务遍及全球30多个国家和地区，跨国经营格局初步形成。
2、技术创新和项目建设成效显著。公司的技术创新体系和创新机制进一步完善，技术进步对经济增长的贡献率显著提高。组建了自动化、设备、矿物工程、火法冶金、化学冶金和镍钴工业卫生研究所等专业化研究机构。建立了金属化学、金属化合物和新材料与压力加工联合实验室。建成了国家镍钴新材料工程技术研究中心。形成了厂矿自主攻关、内部协作攻关和对外合作攻关三个层级的科技攻关体系，公司的创新能力进一步增强。开展了400余项科研攻关，取得重大成果149项，其中，51项获省部级以上奖励。知识产权保护工作进一步加强，共申请专利369项，其中，已授权191项。在镍铜钴铂族金属采选冶及新材料领域，形成了一批达到国际先进水平且具有自主知识产权的核心技术。
3、坚持抓项目促发展。公司围绕提高资源综合利用水平、发展循环经济、延伸产业链、提高产品附加值、进入新产业领域等，投资近200亿元，重点实施了矿山、选矿、冶炼、精炼、化工和工业废水综合利用等400多项技术改造，建成了1.4万吨/日选矿、富氧顶吹镍熔炼、20万吨/年铜电解和热电联产等项目。积极推进循环经济示范企业试点工作，投入资金24亿元，大力推进节能减排技术改造和设备更新，在资源利用、清洁生产、废物利用和环境保护等方面取得了重大突破，为公司快速、健康和可持续发展奠定了坚实的基础。公司荣获中国有色金属行业节能减排先进单位称号。
4、相关产业稳步发展。2009年，公司坚持走产业多元化和产品多元化道路，着力培育新的经济增长点。不断加大对相关产业的投入，在已经进入有色金属新材料及压延加工、原料化工、钛冶金和钛化工等新产业领域的基础上，积极进入不锈钢、太阳能及二次电池领域。形成了****科技园、***新工业园区。在机械制造、工程建设、自动化工程、印刷及工业包装材料等产业上持稳步发展。目前，公司相关产业营业收入占公司总营业收入的***%。
二、公司党建工作建设
(一)党组织自身建设扎实有效
公司党委始终把加强领导班子和干部队伍建设作为推动公司可持续发展的首要任务。坚持把思想政治建设放在首位，把实现公司阶段性发展目标和提高领导公司可持续发展的能力作为领导班子建设的出发点和落脚点。深入开展“四好”领导班子创建活动，强化干部理论学习和教育培训，坚持中心组学习制度，不断提高领导班子的政治理论素质和领导水平。认真执行民主集中制，不断完善与法人治理结构相适应的决策机制，保证了重大问题的科学决策、民主决策和依法决策。坚持领导班子民主生活会制度和领导班子群众满意度测评制度，不断加强领导班子和干部队伍的作风建设，形成了求真务实、开拓创新的良好局面。公司党委荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体称号。
（二）公司党委始终把党支部和党员队伍建设作为基础工程来抓
坚持推行标准化党支部建设，深入开展“红旗党支部”创建活动。重视党员教育，先后在全体党员中集中开展了保持共产党员先进性教育活动、以“践行科学发展观，作工业强省排头兵”为主题的深入学习实践科学发展观活动，建立了永葆党员先进性和党员教育管理的长效机制。实施了党支部书记培训工程、党员轮训工程和“双培一选”工程。以党员责任区、党员先锋岗、“党员身边无事故”为载体，广泛开展了“实践‘三个代表’，争创一流业绩”、“发挥先进性，为公司‘十一五’规划建功立业”党性实践和创先争优活动，有效发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。
（三）党风廉政建设成效显著
公司党委始终高度重视党风廉政建设。公司惩治和预防腐败体系稳步推进，拒腐防变教育长效机制初步建立，反腐倡廉规章制度逐步健全，权力运行监控机制趋于完善，从源头上防治腐败的体制机制改革持续深化。围绕内控管理的重点领域和关键环节，建立了资源控制、重点工程、招标采购等13个监督平台。七年来，两级纪检监察组织查办案件39件，移送司法机关14人，给予党纪政纪处分73人，责任追究63人，挽回直接经济损失520余万元。公司效能监察共立项252项，促进了管理水平的提高。公司荣获全省纪检监察先进单位等称号。
三、公司职工队伍建设管理和企业文化建设
（一）高度重视职工队伍建设
2009年公司在职工中开展了“学先进，找差距，加快公司全面进步”活动和“我与公司同进步”活动，引导职工进行了职业生涯规划，推进了职位体系创新和薪酬制度改革，有力地促进了职工的学习进步和素质提升。加强对人才工作的领导，不断完善人才引进、培养、选拔、使用、评价和激励机制，不断加大人才引进力度。始终高度重视职工技能培训和岗位成才，选送优秀技术工人到高级技工培训基地和高等院校培训，注重在重点工程项目和关键岗位锻炼人才。公司高级工程师及以上高级专业技术人员占工程技术人员总数的12%，技师及以上高级技术工人占生产操作人员总数的5.6%，均达到全国工业企业先进水平。公司人才总量不断扩大，人员结构不断优化，职工队伍整体素质明显提高，为公司快速发展提供了有力的人力资源保障和智力支持。
（二）思想政治工作和精神文明建设富有实效
公司坚持开展理想信念教育、思想道德教育、法制教育和形势与任务教育，坚持将思想政治工作与经营工作同步规划、同步实施、同步考核，坚持职工思想动态分析制度，坚持把思想教育同帮助解决实际问题结合起来，注重做好一人一事的思想政治工作，不断增强思想政治工作的针对性和实效性，有效发挥了统一思想、凝聚力量、促进和谐、推动发展的作用。制定实施了《***矿业公司精神文明建设“十五”规划》和《***矿业有限公司员工道德建设实施细则》，广泛开展了文明厂区、文明部室、文明校园等群众性精神文明创建活动，职工队伍的文明素质不断提高。双拥、统战和民族团结进步工作取得新成绩。公司被授予全国精神文明建设工作先进单位、全国民族团结进步先进集体等称号。
（三）加强企业文化建设，创建公司特色企业文化
2009年，以提升公司核心竞争力为目标，坚持继承、培育和创新相结合，大力弘扬“艰苦奋斗，敢争第一”的精神。公司以建厂50周年为契机，深入挖掘、广泛宣传公司50年来形成的宝贵精神文化。积极构建公司核心价值体系，增强了公司的凝聚力和向心力。一、公司积极履行大企业的社会责任，正确处理经济效益和社会效益的关系。在积极为国家和社会创造财富的同时，为消费者和利益相关者提供优质的服务，遵守商业道德、保证安全生产、加强环境保护、重视职工职业健康、支持社会公益事业、支持地方经济社会发展。公司荣获“抗震救灾，重建家园”全国五一劳动奖状和全国希望工程20年特殊贡献奖。
（四）提升公司职工物质文化生活水平
公司在效益稳步增长的同时，积极为职工办实事、办好事，不断提高职工的物质文化生活水平。职工收入逐年提高，2009年公司职工人均收入达***元，是2008年的***倍。公司建立了企业年金。健全了困难职工帮扶救助措施，充分发挥了职工大病医疗救助基金的作用，加大了职工子女就学就业帮扶力度，解决了***余名职工子女的就业。完善了住房公积金管理制度，制定了职工住房长远规划，职工住房条件不断改善，使人均住房面积达***平方米。对厂区、生活小区和职工活动场馆进行了改造，职工工作和生活环境进一步改善。职业教育、基础教育、职工医疗保障、健康服务水平稳步提高。
四、未来公司面临的形势与新的工作任务
在接下来的工作中，***矿业公司将面临更加复杂和严峻的外部环境。国际金融危机对世界经济发展还将产生深远的影响，受全球经济结构性失衡等长期性因素的影响，世界经济复苏将是一个缓慢曲折的过程。中国经济在积极的财政政策和适度宽松的货币政策作用下，经济运行企稳回升，但回升的基础仍不稳定、不巩固、不平衡。由于有色金属行业是受国际金融危机冲击最为严重的行业之一，加上长期以来形成的产能过剩等深层次因素的影响，镍铜钴等有色金属产品价格回升仍然需要较长时间。这些将继续给我们***矿业公司的生产经营和改革发展带来巨大的挑战。
公司作为省里的大型骨干企业，在经济社会发展中肩负着重要责任，必须确保公司健康、可持续发展，当好工业强省排头兵。面对日益复杂的经济环境和日趋激烈的市场竞争，我们应该清醒地看到，公司还存在着诸多影响和制约可持续发展的根本性问题：经济总量不够大、经济增长质量不够高、实物劳动生产率偏低、抵御风险的能力不够强、跨国经营的步伐不够快；产业布局和产品结构不够合理、支撑长远发展的大项目储备不足；资源综合利用、发展循环经济和环境治理的任务依然艰巨；管理体制和运行机制还不能完全适应跨国经营的要求、股份制改造的步伐需进一步加快、资本运营能力需进一步提高。同时，对新形势下党建工作面临的新情况新问题研究得还不够；少数领导干部的政治理论素养、驾驭全局的能力和领导艺术还不能完全适应跨国经营的新要求；个别党支部的战斗堡垒作用发挥得还不够充分；继续解放思想、转变观念和建设高素质职工队伍的任务还很繁重。
我们既要清醒认识不利因素和存在的问题，更要正确看待公司发展中存在的有利因素和危机中蕴含的发展机遇。当前全球经济格局的变化和国内经济结构调整将给我们带来良好的发展机遇。随着世界经济和中国经济的复苏，有色金属产品的需求将不断增长。世界范围内低碳经济、绿色经济和新能源产业的发展必将为公司进入新产业领域创造良好条件、提供更加广阔的空间。经过50年的改革发展，公司经济实力不断壮大，技术和装备优势更加突出，已成为全球同行业中有重要影响力的大公司之一，参与全球竞争的能力和抵御市场风险的能力进一步增强；公司的资源保障能力、资源综合利用能力、自主创新能力、产业接续能力、人力资源保障能力和企业文化支撑能力不断增强；特别是50年来积累的成功经验，为公司进一步加快发展提供了宝贵的精神财富。
基于对当前及未来几年形势的认识，公司确定的“十二五”目标是：有色金属及加工材年产量超过150万吨，化工产品过450万吨；产品销售收入过1000亿元，营业收入过1500亿元，利税总额过150亿元，打造千亿企业。公司的远景目标是：进入中国大企业集团前20位，综合实力跻身世界500强，把公司建设成为跨国经营的矿业集团，做大同行业最大最强。
为此，我们在未来工作中要重点抓好以下工作：
(一)大力实施资源战略，加快跨国经营步伐
资源战略是公司的第一战略。要深刻认识实施全球资源战略的重要性、紧迫性和复杂性，制定切实可行的资源战略规划，健全矿产资源管理体系，形成有利于参与市场竞争和资源配置、增强公司资源保障能力的体制机制。不断加强与国内地质矿产研究所和国外地勘公司、矿产资源公司合作的力度，积极开展风险探矿，为公司发展做好资源储备。以大澳区、美洲区、欧非区、中国及中亚区四大资源控制区为重点，通过并购、控股、参股、融资等方式，切实提高公司矿产资源项目的运作效率，建立稳定的矿产资源供应基地，力争在未来五年内获得镍金属500万吨、铜金属2000万吨、钴金属50万吨的资源拥有量，为公司可持续发展提供可靠的原料保障。
(二)加快产业布局调整和产品结构优化，促进公司做大做强
加快产业布局调整和产品结构优化，是公司转变发展方式、赢得新的竞争优势、实现可持续发展的重要途径。要坚持生产经营和资本运营并举，充分发挥公司的管理和技术优势，立足金川，走向沿海和国外，构建新的全球化的产业布局。逐步形成以金川为生产经营管理中心、以兰州为技术研发中心、以上海为产品贸易中心、以北京为资本运营中心，点面结合、协同配套、整体推进的战略布局。加快采选冶化和新产业领域等方面的技术改造，以重点项目建设为载体，不断调整和优化产品结构。依托公司的资源优势和兰州金川科技园的研发优势，大力发展二次电池和电池材料、太阳能利用等新型产业，发展有色金属功能材料、高性能结构材料和环保节能材料。要立足金川本部，加快发展高附加值的有色金属加工材和镍铜钴盐类产品，不断提高在国际国内高端市场的占有率。
(三)加快技术进步，增强公司竞争优势
在镍铜钴及贵金属领域领先的综合技术实力是公司持久的竞争优势。要密切关注新技术革命的趋势和市场发展的需求，结合公司产业布局和产品结构调整的实际，进一步明确技术创新的方向和目标，构建完备的技术创新体系和运行机制，增强公司的创新活力。要进一步加强对国家镍钴新材料工程技术研究中心、企业技术中心、“一院六所”等科研机构的管理和建设，加强与科研院所和高等院校的交流与合作，发挥好联合实验室的作用和科技联合攻关的优势，不断优化科技资源配置，提高资源综合利用能力、科研成果转化能力以及进入新产业领域的攻关能力，实现技术、工艺和装备等方面的重大突破，形成一批具有世界领先水平和自主知识产权的核心技术。加大对技术进步的投入，完善权责明确、奖惩分明、充分调动专业技术人员积极性的技术创新激励机制。大力营造鼓励创新、宽容失败的环境，大力培养一线的技术创新人才，努力造就一流的科技领军人才。大力实施知识产权保护战略，完善以标准和专利为重点的知识产权保护体系。
(四)加快发展循环经济，建设资源节约型和环境友好型企业
要把建设资源节约型和环境友好型企业、提高经济发展质量摆在公司发展的突出位置，大力发展循环经济，使有限的资源得到最大程度的开发和利用，真正实现“吃干榨尽”的目标。按照公司“三年根治环境污染”的总体目标，依靠科技进步提升公司主要生产系统的工艺、技术、装备水平和清洁生产水平，以二氧化硫污染治理和废水资源化利用为重点，扎实有效地开展污染治理和“三废”资源综合利用工作，实现污染物达标排放，使环境质量达到国家环保标准要求。要加大投入，加快节能降耗技术改造，加快淘汰高耗能落后工艺、技术和设备，加大节能新技术、新工艺、新设备和新材料的推广应用，促进公司生产工艺的优化和产品结构的升级。
(五)继续深化公司改革，进一步增强发展动力和活力
深化公司改革，推进体制机制创新，是促进公司可持续发展的重要保障。要不断完善公司法人治理结构，按照上市公司的治理准则，进一步规范董事会运作，充分发挥监事会的作用，完善经理层运作机制，确保公司股东会、董事会、监事会和经营管理层依法行使职权。要加快建立以资本为纽带的多渠道融资平台，实现公司的低成本扩张与增值。按照“统筹规划、分块上市、稳步推进、可持续发展”的原则，以金川本部为依托，加快推进金川科技、金川海外、金川实业三个板块的改制上市。要继续深化劳动、人事、分配三项制度改革，进一步完善薪酬制度和绩效考核体系。要进一步规范母子公司管理体制，建立科学的运营机制，增强子公司的市场化发展能力。
(六)全面提升管理水平，为公司加快发展提供保障
企业核心竞争力的提升来自于企业管理的持续改进和有效执行。要不断增强公司竞争力，必须瞄准世界先进水平，借鉴先进的管理理念和管理方法，不断提高公司的基础管理和专业化管理水平，进一步强化优势、消除劣势，形成赶超先进水平、创造优秀业绩的卓越绩效管理模式。要通过科学管理和创新管理，整合管理资源，建立健全快速应对市场变化和适应现代企业制度要求的管理机制，提升生产经营、资本运营和资源配置的能力和水平。要积极推进公司组织机构的优化和变革，实现扁平化管理，形成直接面向市场的研发、物流、资金流、信息流等完整的核心流程体系，提升公司的运营效率和劳动生产率。
科技公司人力资源管理篇5
一、指导思想
以科学发展观为指导，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，抓住吸引、培养、使用等关键环节，搭建人才强企发展平台。完善人才结构，壮大人才队伍，为企业改革发展积蓄力量。加大培训的投入，保持员工队伍建设的连续性，注重发挥人力资源所具有的创造性和可持续利用性，推动企业长远发展。
二、“十一五”人力资源总体目标及发展安排
1、人力资源总体目标
在2010年前，要初步建成结构合理、素质优良的经营人才、管理人才、技术人才和技能人才四支队伍（达到经营管理人才10人；技术人才30人；实现优秀技能人才“千百十”工程，即高级工达到千名、技师百名、高级技师数十名）。在岗员工总数控制在2780人以内。率先在省公司系统内建立起科学合理的供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。为把长春供电公司建设成为全面、协调、可持续发展的供电企业提供强有力的智力支持和人才保障。
2、人力资源发展安排
2006-2007年，重点是人力资源开发机制的建立和完善，逐步实施人力资源规划及实施方案。
2008-2009年，人力资源开发和管理步入良性循环轨道，人力资源资源配置趋于合理。
2010年，在省公司系统内建立起科学合理的现代供电企业人力资源管理体系，实现员工素质不断提高，员工队伍一流，人才结构合理，用人管理机制科学，用人水平先进的目标。
三、人力资源需求分析
截止2005年末，长春供电公司在职员工总数2706人，在岗员工2584人，为在职员工总数的95.5%。2005年省公司核定的定员人数为2045人，与现有员工总数2706人相比，超定员661人，与在岗员工总数2584人相比，超定员539人。
根据省公司人力资源规划数量目标的分解，长春供电公司的人力资源规划数量目标是：到2010年，定员人数2295人（定员拟增加250人），在岗员工总数控制在2780人以内。
从数量上分析，2005年的在岗员工2584人到2010年的在岗员工总数2780人，其间的绝对需求数2780-2584=196人，即增员196人。
同时，人力资源统计数据表明，长春供电公司在“十一五”期间的退休总人数为224人。
综上，在2006—2010年期间，长春供电公司的人力资源需求总数为：
Σ=196+224=420人。
三、人力资源供给分析
随着近几年的不断调整，长春供电公司人力资源状况已有所改善，但目前在一定程度上仍存在结构不合理、人力资源配置僵化、缺乏激励等现象。通过对公司现有人力资源的盘点，得出公司人力资源现状况及分析如下：
1、年龄结构（表1）
年龄段
55岁以上
50-54岁
40-49岁
30-39岁
29岁以下
合计
人数
126
242
844
872
592
2706
百分比
4.7%
8.9%
31.2%
32%
21.8%
100%
在岗员工平均年龄39岁。
2、学历结构（表2）
学历层次
研究生
本科
大专
中专
技校
高中
初中及以下
合计
人数
26
758
625
380
171
543
203
2706
百分比
0.96%
28%
23.1%
14%
6.3%
20%
7.5%
100%
从此表可以看出，中专及以上学历所占比例较高，但其中有相当一部分人员是后续学历，这部分人员虽然经过自学或工作锻炼，成长为具有一定专业技术水平的专门人才，但缺乏系统、正规的教育。随着长春供电公司生产发展和经营管理水平的不断提高，这部分人员在专业技术上仍有一定的限度，从而在一定程度上制约并影响着公司生产经营的发展和技术水平的提高。
解决办法：继续按计划接收大中专毕业生，鼓励在职员工通过成人、自考、夜大、职大、函授等高等教育学习方式提高文化层次，掌握专业理论知识。
3、技能结构（表3）
技能层次
高级技师
技师
高级工
中级工
初级工
合计
人数
5
73
351
350
45
824
百分比
0.6%
8.86%
42.6%
42.5%
5.5%
100%
此表可以看出，长春供电公司技能人员无论从数量上还是从质量上都无法满足现有工作对人员素质的要求，特别是高级技能人员严重不足。
解决办法：继续推进职业技能鉴定工作，实施技能人员“千百十”工程，加强鉴定前的轮训工作，力争在2年内使尚未取得职业技能鉴定证书的人员全部通过鉴定，2008年以前一线技能人员全部达到持证上岗的要求。同时大力推进高级技师、技师的培养、选拔、推荐工作。
4、专业技术资格结构（表4）
职称等级
高级专业技术资格
中级专业
技术资格
初级专业
技术资格
无专业
技术资格
合计
人数
105
398
529
1674
2706
百分比
3.88%
14.7%
19.5%
61.9%
100%
从此表可以看出，长春供电公司员工专业技术资格结构不够合理，具有高、中级专业技术资格的专业技术人员较少，满足不了企业因生产技术和经营管理水平的提高对高级人才的需求。
解决办法：积极推进专业技术资格评定工作，特别是非工程类专业技术资格的评定工作。
5、专业技术、职业技能人员出现断层
近年来长春供电公司部分专业技术骨干被聘为中层干部，由从事专业技术工作转为从事行政管理工作，而近几年新入公司的本科毕业生虽具有较高的理论知识水平，但在实践经验方面还存在欠缺，导致部分专业技术领域上人员断档。
从生产一线的员工配备上来看，省公司自2001年以来停止了分配技校及中专层次的毕业生，分配的退役士兵又缺少专业知识，目前一线生产技能人员已出现青黄不接的现象，特别是缺少能够从事送、变、配电专业的一线生产人员。
解决办法：加大对年轻专业技术、职业技能人才的培养和选拔，继续实行大专层次的人才派遣制度，试行合同工用工制度，加大对一线生产人员的培训。
6、人力资源配置僵化
主要表现在人力资源的选择和使用上。第一，员工的来源比较单一，主要靠上级主管部门的指令性分配，没有对外的用人自，急需人才的市场化调节作用不大；第二，企业内部的人力资源配置方式比较单一，在某种情况下还存在一岗定终身的现象。
解决办法：在人力资源的选择上，根据公司发展的实际需要，运用市场调节手段，用多种用人方式选择符合长春供电公司因生产技术和经营管理水平不断提高而所急需的人才。在使用上，可以在公司内部实行岗位轮换制度，对某些岗位的人员进行岗位轮换，这样可以使员工的专业技术更加全面，激活员工的潜力，为公司培养更多的复合型人才。
综上，长春供电公司现有人力资源存量的特点：
1、在数量上表现为全体性的超员，管理人员比例过大，技能人员隐性缺员。
2、在质量上表现为年龄老化、专业技术人员、技能人员出现断档，高水平的技能人才严重缺乏。
同时，根据前三年的历史数据，对于2006—2010年期间每年接收的指令性复转军人的数量进行了预测，具体见表5。
四、人力资源规划方案
1、数量规划
根据上述的需求分析可知，长春供电公司在未来5年中（2006—2010年）面临420人的人员缺口。
对于这些缺员，主要从两个方面提供补员：一是招聘急需专业的应届毕业生，二是接收指令性的退役复转军人。
为了表明人力资源规划的动态过程，从人员流出、流入的变化上来进行人力资源数量规划。长春供电公司具体的人力资源数量规划见表5：
长春供电公司人力资源数量规划（表5）
人员数量
年份
期初
人数
人员流出数
人员流入数
期末
人数
数量
目标
退休
其他
毕业生
退役兵
2006年
2584
35
50
22
2780
2007年
2621
33
55
21
2780
2008年
2664
32
60
20
2780
2009年
2712
48
70
19
2780
2010年
2757
76
84
19
2780
2011年
2780
2780
合计
224
319
101
2、结构规划
依据供电企业的人力资源规划总体目标，长春供电公司的结构规划目标是：到2010年时，在岗员工的平均年龄不高于38岁。学历结构方面，管理人员中大学本科及以上学历的比例要达到65%以上。技能人员中技校生和中专生的比例要达到40%以上。
通过以上的人力资源存量分析，长春供电公司目前的人力资源结构现状是：
年龄结构——在岗员工的平均年龄是39岁。
学历结构——管理人员中大学本科及以上学历的比例是51.8%。技能人员中技校生和中专生的比例是24%。
以上的人力资源结构目标可以分解到2006—2010年的各个年度，具体分解目标见表6：
长春供电公司人力资源结构规划分析目标（表6）
规划目标
年份
年龄结构
学历结构
在岗员工的平均
年龄
最终目标
管理人员大学以上学历比例
最终
目标
技能人员的技校/中专生
比例
最终
目标
2006年
39
≤38岁
55%
≥65%
26%
≥40%
2007年
38.5
≤38岁
58%
≥65%
30%
≥40%
2008年
38.5
≤38岁
60%
≥65%
33%
≥40%
2009年
38
≤38岁
62%
≥65%
36%
≥40%
2010年
38
≤38岁
65%
≥65%
40%
≥40%
3、质量规划
依据供电企业的人力资源规划总目标，长春供电公司的人力资源规划质量目标是：到2010年，在岗员工达到本岗位专业资质要求的比例要保持在85%以上。
五、人力资源规划的实施保障
1、加强体制管理，建立科学的劳动组织模式
要坚持“因事设岗，精简高效、职责清晰、权责统一、职能重组、简化流程、结构合理、优化配置”的组织管理原则，对工作流程进行再造，规范机构岗位设置，统一岗位性质界定，明确岗位职责划分。根据省公司要求对主辅分离、主多分离进行改革，不断优化管理体制。贯彻国家电网公司2006年新的《供电企业劳动定员标准》，加强劳动组织和定员定额管理，严格按照定员定额组织生产，努力提高劳动效率和用工水平，促进人力资源的合理配置。
2、加强人力资源开发管理，建立“三强一体化”管理机制
要按照“以人为本”的原则，开发公司现有人力资源。通过推行对公司员工的强化评价认定、强制教育培训、加强考核激励三个方面的一体化管理（简称“三强一体化”管理）,对员工基本技能和工作业绩进行分级评定和奖励，突出对学习效果的激励，用强制手段建立各专业的培训及考核体系,进而活化和规范奖金分配模式，提高员工专业技能和工作业绩，全面提升员工整体素质。
3、加强人才队伍建设，优化人力资源配置
要坚持人才兴企的原则，贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，全面实施人才强企战略。牢固树立大人才观念，搭建人才强企发展平台，以“四支人才”队伍建设为重点，有力推动“四支人才”队伍建设工程。建立长春供电公司四支人才库，到2010年经营管理人才和技术人才分别达到10人和30人，技能人才实施“千百十”工程。
要按照“管理科学、程序规范、责权明确、监控有力”的原则建立符合企业发展的的用人机制。在用人模式上要多样化，针对生产及技术岗位急需的人员，可在省公司对我公司分配本科毕业生和退役士兵的用人方式以外，积极探索派遣制、短期合同制等用人模式，充分利用社会的人力资源市场资源，尽量作到用人自主。加大对送电、变电、配电、营销专业一线生产人员的配置力度，要在三年内逐步向各专业生产一线配置数量充足、质量优良的大中专毕业生，形成专业的人才梯队，保持员工队伍建设的连续性，确保企业发展的需要。
要在公司内部建立以竞争上岗为主的岗位动态管理机制。对空岗坚持以招聘、选聘等择优上岗的用人方式，坚持用人上的“公平、公正、公开”，增加选人的透明度。公司还可以实行岗位轮换制度，作到人尽其才，岗尽其能，做到人员能够交流，岗位可以变动，打破一岗终身的状况。建立和完善选拔、竞争、淘汰机制，做到人员能进能出，岗位能上能下。加强对待岗员工的培训管理和推荐上岗工作。规范临时用工管理，努力达到人力资源优化配置，形成一个真正的公开、公正、公平的择优上岗环境。
4、加强教育培训管理，打造学习型组织
要切实加强对教育培训工作的领导，制定教育培训“十一五”规划。用强制手段加大教育培训的力度，公司将“员工课堂”做为各单位日常培训活动的主要形式，各专业、各单位要以“员工课堂”为载体，强化公司、基层、班组三级培训网的有效机制，要充分认识教育培训是企业最有效益的投资，实行教育培训优先发展的方针，不断加大教育培训投入，保证教育培训经费。加强教育培训管理部门和培训机构的建设，实现教育培训工作的经常化、制度化。拓展多种培训模式，在充分利用现有培训中心培训资源基础上，完善教育培训的基础设施。强化激励和约束机制，将员工参加教育培训的情况与本人的上岗使用和奖金待遇挂钩，建立全员持证上岗培训制度。实行“先培训，后上岗”、“先培训，后任职”、“先培训，后转岗”的岗前培训制度。加大对一线岗位的培训力度，进一步做好职业技能鉴定工作，在送电、配电、变电、营销系统中逐步形成培训知识专业化、培训工作规范化、培训管理制度化的培训机制。对一线员工进行有针对性的岗位技能培训和考试。结合岗位练兵、技术比武、岗位明星评选等活动培树典型，激励一线员工不断提高岗位技能，激发从事本岗位工作的热情。
要在公司范围内开展以“学习型企业、学习型部室、学习型班组、学习型员工”为主题的载体活动，加大对学习的宣传，设立学习奖励基金，对学习效果显著者给予奖励。实现学习工作化、工作学习化，打造学习型团队，实现共同愿景，营造尊重知识、鼓励学习的浓厚氛围。
5、加强优秀人才的选拔和激励管理，启动首席员工和导师带徒机制
要切实加强一线知识型、技术型、技能型优秀人才的选拔和开发，启动首席员工管理机制。力争在“十一五”期间选拔百余名首席员工。对首席员工每月及每年给予特殊津贴，调动其工作积极性，提高其思想道德素质、科学文化素质、专业技术水平和创新能力，为公司发展培养和储备人才。通过首席员工的选拔培树企业内部岗位技术典型，营造一线员工学习岗位专业知识、苦练技能基本功的良好氛围，激发一线员工的聪明才智，使我公司人才能够走领导岗位和专业技术、职业技能领域两方面同步向前发展的“双轨制”道路。
要在首席员工中引入“导师带徒制”。要建立一支专业门类齐全的导师队伍，以导师带徒的形式，帮助新入公司的员工、能力不高的员工和工作业绩不好的员工提高工作技能，解决工作难题，提升工作绩效，实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。
6、加强员工职业生涯管理，建立规划机制
要制定员工职业生涯规划管理办法，做好岗位发展规划。制定并完善岗位说明书，明确每一个岗位发展的趋势及目前的岗位技能、知识水平向相关岗位发展的可能。在明确岗位发展规划的基础上，每一位员工根据自身所处的岗位，结合企业发展的方向、目标，从自身知识、技能和创造力出发，做好职业生涯规划，明确自身发展目标和方向，并通过不断学习新知识、掌握新技术，提高自身的素质，选择一种能充分实现自身价值的职业生涯。要把员工的职业生涯融入到企业发展目标中去，充分发挥员工积极性和潜能，使员工在提升个人价值的同时，积极为企业创造价值，实现企业与员工的同步发展。
7、加强人力资源管理信息管理，夯实人力资源管理基础
要启用人力资源管理信息系统，以信息化带动人力资源管理现代化。以人力资源管理信息系统实现资源整合和信息共享，促进人力资源规划方案的及时更新和完善，帮助人力资源管理向信息化、科学化和规范化方向不断推进。
科技公司人力资源管理篇6
关键词：跨国公司；人才本土化战略；国内企业；影响
随着经济全球化的迅猛发展，跨国公司日益重视本土人才的培养与储备。其中，人才本土化战略最为突出。跨国公司在经营过程中，其管理理念、企业文化、生产技术只有通过员工的努力工作才能充分发挥，并实现企业最大价值。尤其在当今知识经济背景下，人力资源成为企业最重要、最宝贵和最关键的经济资源，企业人才的培养、吸收、留用和储备已经跨国公司经营战略中至关重要的环节。
一、跨国公司实施人才本土化战略的缘由
（一）把握市场机遇和政策机遇的客观要求
在我国，经济的各项改革基本上是依靠政府推动进行的，政府对经济的干预发挥着相当大的作用。由于涉及到体制、意识形态、文化等多方面的原因，跨国公司与国内企业相比，所受的限制较多。如果跨国公司不能充分考虑到政治风险的因素，就有可能造成一些不必要的损失。反之，如果跨国公司能够充分利用东道国政府颁布的一系列优惠政策，就能增加企业收益。东道国许多本土员工进入跨国母公司或子公司担任管理后，能够从我国本民族的角度出发，帮助跨国公司充分了解中国国情，保持高度的政治敏感性，并加强其与政府的沟通和协调。这种摈弃民族偏见，任人唯贤，大胆起用本土优秀员工的经营策略不仅可以取信于我国的政府和国民，而且还可以赢得良好的口碑，树立良好的企业形象。
（二）避免全球化战略与国内消费实际需求之间矛盾的有效途径
实施全球化的运作模式是跨国公司的一个显著的特点。鉴于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，许多跨国公司的关键战略如产品战略、品牌战略等都是由总部统一制定实施。这种模式对某一具体市场，显然不能达到最佳效果。例如分驻在各国（地区）的子公司高层管理者如果不能敏感地发现当地潜在产品市场的增长点，又没有及时向总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会影响公司整体战略的实施，造成巨大的经济损失。实践证明，本土化程度越高，企业经营的“摩擦”就越小，企业效率也就越高。
（三）克服产品生产成本过高的重要手段
在当今经济全球化背景下，企业间的竞争主要表现在经营管理、产品开发、产品质量、售后服务、市场份额、顾客满意、生产成本等许多方面，而其中的企业成本控制能力将会直接影响产品在市场上的竞争态势，也是能否取得市场竞争优势的关键。通常情况下，一个派往中国进行管理的外方人员要经过较长时间来学习和适应中国的政治、经济和人文环境，而且企业需要投入大量的培训费用以及高额的津贴和补助。因此，跨国公司努力发现、培养和培训本土的优秀管理人才和科技人才，以来取代跨国母公司的外派人员，这样既可以充分利用我国人工成本较低的国情，降低企业的运营成本，又能为企业创造价值，进一步增强跨国公司的市场竞争能力。
二、跨国公司人才本土化战略对我国国内企业的影响
（一）人才本土化战略对国内企业的积极影响
1、有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识。中国有着几千年的文化沉淀，也拥有一大批优秀的人才，而且随着教育体制的逐步完善，中国的高等教育源源不断的输出大量高层次的各类人才。中国并不缺乏人才，而是缺乏真正的人本管理思想和激活现有人才以及潜在人才的相应机制。目前，国内企业人力资源管理发展相对滞后，很多企业普遍缺乏以人为本的管理理念，甚至有些企业组织结构中根本就没有人力资源部。跨国公司实行本土化战略，加紧对国内优秀人才的争夺，对国内企业形成巨大的压力。在这种情况下，国内企业要加大对企业员工的培训和开发力度，强化现代人力资源管理的理念、价值观，充分认识到人力资源是企业的第一资源，并把人力资源管理和开发提升到一个新的战略高度，切实为员工创造良好的职业生涯发展空间，做到人尽其才，才尽其用。
2、加速了国内企业人力资源管理的国际化进程。加入wto，中国的市场准入和开放程度大为提高，跨国公司以前所未有的速度和规模进入中国，以其雄厚的资金、卓越的品牌、先进的技术、丰富的管理经验以及健全的全球营销网络，与国内企业展开激烈竞争。其中，人才竞争成为最关键的环节。跨国公司通过推行一系列全球本土化战略，拥有了一大批国内优秀员工，逐渐实现管理的本土化、采购的本土化、生产的本土化、营销的本土化、文化的本土化、品牌的本土化以及物流的本土化。国内企业在跨国公司人才本土化战略的影响下，结合自身实际，苦练内功，逐步将运营纳入全球化的经济大潮中，实现与国际市场的接轨，加快国内企业人力资源管理的国际化进程。
3、促进了我国企业管理和科研技术水平的提高。管理人才和科技人才是现代企业发展中的最重要角色。管理人才尤其是企业的高层管理人才是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，同时，也是我国经济社会发展的重要力量。科技人才，特别是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。跨国公司的人才本土化战略，培养出一大批具有现代管理理念、熟悉全球化市场运作规则的优秀管理人才，也培养出大量掌握尖端技术、具有创新思维和创新能力的科研人才，这在一定程度上，促进了我国整体企业管理水平和科技水平的提高，间接地为国内企业的人力资源管理和科研开发提供了一个新平台。
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（二）人才本土化战略对国内企业的消极影响
1、削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益。本土化的员工熟悉当地文化特征，了解消费者的消费心理和情感需求。跨国公司通过雇用本土的管理、技术人才，开发本土化的产品以更加适应我国市场和广大消费者的需要，进而抢占中国的市场份额和提高产品市场占有率。与此同时，国内企业产品生存和发展的市场空间逐渐变小，市场占有率下降，这客观上给国内企业的生存和发展带来极大的威胁。在跨国公司的强大攻势下，许多国内企业产品的市场份额减少，发展空间越来越小，有的小规模的公司由于无法与跨国公司的发展强势相抗衡，不是破产就是被兼并收购。
2、导致国内企业高素质管理人员和技术人员的流失。我国市场和工资的现实决定着国内企业在薪酬竞争力方面相对欠缺，而跨国公司以其诱人的薪酬以及优越的工作和科研环境，对国内的优秀人才形成强大的吸引力，大量优秀人才从国内企业跳槽到跨国公司工作，造成国内企业管理人才和技术人才的紧缺，严重影响了国内企业的经营效率和经济效益，同时也给国内企业的人才引进带来很大的压力。例如过去作为各种优秀人才大本营的国有企业，有着许多令人难以舍弃的优惠条件，对人才具有很大的吸引力，比如住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。国内企业的这种被动状况，在当今市场经济条件下，最终导致大量高素质管理人才和技术人才的损失。
三、国内企业的应对对策
（一）树立以人为本的管理理念，进一步提升对人力资源重要性的认识
随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已经成为社会经济发展的强制约瓶颈，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。“知识资本”成为企业创造收益的实际推动力。在某些行业，智力成分已经取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。知识的主要载体是人，国际情况比较研究表明，企业能否取得成功，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量，靠的是企业掌握知识的能力，靠的是高素质的人力资源。所以，国内企业要进一步解放思想，树立以人为本的管理理念，提升对企业第一资源的重要性认识，真正实现人力资源管理与国际、与世界接轨。
（二）健全企业的人才保障机制，创造人才发挥才能的环境平台
当今许多员工特别是知识型员工的理念，已由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。谁能给员工提供学习的机会增强其就业的能力，谁能为员工提供事业发展的空间，满足其事业发展的需要，谁就能赢得人才。
因而，国内企业要根据自身特点，深化企业人力资源管理制度改革，健全人才的保障机制，根据赫兹伯格的“双因素理论”，即保健因素和激励因素，提供有竞争力的薪酬、福利，创造和谐的工作氛围、舒适的工作环境和融洽的人际关系。
同时，企业也要加强和完善人力资源管理，针对员工的不同的需求，采取相应措施，做好员工的职业生涯规划，提供有挑战性的工作，使其在企业中产生强烈的归属感和一体感，与企业共命运，共发展，共进步。
（三）完善企业的薪酬制度，提高企业薪酬的外部竞争力
目前，国内企业与跨国公司人才争夺战进一步加剧，与一些跨国公司相比，中国大部分企业的薪酬制度和水平尚不具备竞争力，还尚未树立现代企业的薪酬理念。特别是我国企业内部工资水平尚未普遍与劳动力市场价位接轨，收入分配的激励约束机制尚未健全，对关键的管理人才、技术骨干的激励依然不足。国内企业人才流失的一个重要原因就是待遇相对较低，与跨国公司相比差距很大。
国内企业要充分借鉴和学习跨国公司的经验，逐步完善企业的薪酬制度，采取有效方式，把员工留在企业中，培养起员工的归属感、满意感和成就感，并把员工的目标与企业的发展目标联系在一起，这样会极大的提高企业的外部竞争力。
（四）建立一套完备的人力资源管理和开发系统
在当今知识经济环境下，构建学习型组织成为众多企业发展的战略目标。企业间的竞争很大程度上取决于组织的学习能力，而组织的学习能力又集中表现在员工的素质、学习能力与创新能力。在激烈的企业竞争中，谁的学习能力更强，谁的学习速度更快，谁就会在竞争中取得主动，赢得市场。
因此，要重点做好员工的长期规划，鼓励员工提升自我学习的意识，创造组织学习的氛围和环境，加大对人力资源的投入力度，建立一套有效的人力资源管理和开发系统。
企业也要根据员工的不同特点，实施不同的培训和开发方案，使员工切实体会到组织对他们的重视，逐渐培养起员工高度的献身精神和强烈的归属感，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，从而有效地抑制优秀人才的外流，保证企业战略目标的实现。
参考文献
1、吴国存，李新建.人力资源开发与管理理论[m].南开大学出版社，2001.
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3、郑学益.企业人才的国际化与本土化[J].福建论坛·人文社会科学版，2002(2).
4、张宏建.对跨国公司人才本土化战略的思考[J].企业技术开发，2003(1).
科技公司人力资源管理篇7
关键词：知识经济；能源公司；财务管理；会计
在科学技术与网络信息技术的发展背景下，一种新型的企业财务管理模式应运而生，那就是知识经济型管理模式。该模式具有较大的发展潜力，是运用高科技的知识，以及相关的技术，使企业获得最大的经济效益，与传统的经济发展模式相比，它完全符合国家提倡的可持续发展战略，能使企业保持长久的生命力和活力。具体的知识经济性的企业管理制度，是企业发展的重要选择。我国的企业要在前行的过程中，积极践行这种管理发展模式，在会计和财务管理中进行具体的实践，进行深入的知识经济模式的改革，促进企业的繁荣发展。
一、知识经济的基本概念
所谓知识经济，就是一种建立在高科技知识技术的基础上新兴的、具有广阔的发展前景的经济模式。在能源公司中发展知识经济模式，可以帮助转变其资源依赖型的经济发展模式，并能促进能源公司优化其生产经营结构，对其管理方式与管理模式进行完善[1]。传统的能源公司在其发展中，需要消耗大量的资源与能源，属粗放式的经济发展模式。但是在知识经济背景下，要求通过不断提升其在生产经营过程中的技术含量，来实现其可持续发展。这种经济发展模式最开始出现于经济、科学技术比较发达的国家与地区。先进的科学技术是实现知识经济不断发展的基础，同时，还需要构建其合理的知识结构、高度开放的信息结构以及有序的维护决策。在近年来，随着我国科学技术水平不断上升，知识经济发展模式也逐渐成为我国经济发展的主要模式。
二、知识经济下能源公司的会计和财务管理现状
在我国上一阶段的经济发展中，能源经济占据了重要的地位，但是随着经济的高速发展，全球各类能源的总含量在持续减少，而过度的开发自然能源也使得各种各样的环境问题涌现出来，人与自然之间的矛盾表现得越来越尖锐，这就促使人们开始思考人与自然的关系，并反思自身经济发展模式。同时，由于同一时期内，爆发了科学技术革命，出现了各种各样的新型技术，这也就使得知识经济逐渐能够取代能源经济，成为主要的经济发展模式[2]。能源公司要想获得长远的发展，就要根据当前的经济发展形势积极的转变经济发展模式，不断加强其内部管理。首先，就要对其内部结构进行调整与规划，尤其是要对会计和财务管理部门进行调整。大多数的能源公司尚未建立与知识经济匹配的会计与财务管理制度，还处在传统能源经济会计与财务管理到知识经济会计与财务管理模式的过渡时期。在知识经济的发展模式下，企业之间的竞争由传统经济发展中的能源、资源竞争转变为知识、技术和管理的竞争，不再局限于煤炭、矿产等有形资产，而是进行无形资产的竞争。能源公司实现从有形资产竞争向无形资产的竞争转变，也是实现其经济转型的有效途径。在能源公司的传统经济发展中，会计对煤炭、石油等有形资产进行计算，并对其潜在的经济价值和开发价值进行评估。而在知识经济下，要求能源公司的会计能够对企业内部的无形资产，如煤炭开采技术等进行计算，从而促使能源公司实现转型。但是在实践中可以看出，大部分的能源公司仍旧采用传统经济发展模式中的会计与财务管理模式，对公司内的无形资产进行计算和评估的时候，存在一定的局限性和狭隘性，不能对重置成本进行合理的评估。所谓重置成本，是在知识经济背景下逐渐发展起来的新概念，就是指购置同等价值的资产所需要的资金。能源公司在其传统的会计与财务管理中，更加注重对企业的生产经营投入进行评价与评估，但是在知识经济背景下，不能对其无形资产，如技术等，进行证券业的评估，会计和财务管理信息存在滞后性和失真性，不能推动能源公司的转型[3]。随着社会经济的不断发展，会计也出现了较大的变革与革新，在知识经济背景下，为了能够获得更加长远的发展，能源公司在其发展中，要积极的应用先进的管理模型与管理方法，加强会计与财务管理，主要表现为以下几个方面。首先，要求能源公司的财务管理人员，能够树立起风险和信息理财观念。在传统的能源公司的会计以及财务管理工作中，其计算主体是物资和货币，主要对能源公司的持续经营和会计分期等方面的会计信息进行处理。在知识经济的推动下，行业之间的竞争更加激烈，且随着科学技术的不断发展，在市场中涌现出一大批新的交易模式，因此，在会计和财务管理中存在较大的风险，能源公司的会计与财务管理人员，要树立起良好的风险观念。这是知识经济发展背景下，衍生出来的能源公司财务管理的重要内容[4]。其次，在知识经济模式下，要树立竞争与合作相统一的理财观念。当前市场中的竞争更加激烈，能源公司要想在残酷的市场竞争中取得生存，并获得长远的发展，就要在其生产与经营的过程中，开发出具有较高的科学价值和知识价值的项目。同时，这也向能源公司的会计和财务管理部门提出了更加严格的要求，要求其在日常的工作中，能够树立竞争与合作相统一的理财观念。处理好公司内部的财务关系，并能同其他的企业建立起良好的财务关系，避免出现财务纠纷等问题，这不仅容易造成能源公司的财务损失，也会影响企业形象。最后，在日常的会计与财务管理工作中，建立人本化与知识化的管理理念。在能源公司中建立起将债、权、利三者有机结合的财务管理运行模式，并根据能源公司的发展实际，建立起与之相符的奖惩制度，对会计和财务管理部门中在工作表现良好的员工及时进行奖励，对于给公司的会计与财务管理，乃至公司发展带来损失的员工，要进行严肃处理，视情节严重程度，可以处以罚款与辞退等不同的处置方式。
三、知识经济模式下能源公司会计和财务管理的发展前景
为了促进我国国民经济的不断发展，使我国的经济能够实现绿色、科学、可持续发展，就要将知识经济模式推广和发展下去。能源公司要紧紧抓住发展中的机遇，及时的优化产业结构，进行经济转型。能源公司的会计与财务管理，也要集合知识经济的发展趋势，建立对能源公司的知识资本为中心的会计与财务管理制度。能源公司要认识到，实现经济发展与经济管理知识经济化模式，是未来经济发展的总趋势，要对其自身的会计与财务管理工作进行审视，及时的发现在其工作过程中，存在的问题与不足，并能借鉴一些成功转型的能源公司的知识经济管理模式和管理方法，在开展会计与财务管理工作时，要积极的引进和应用先进的科学技术、知识、管理模式，突破在传统的能源公司会计与财务管理工作的局限性[5]。要求在知识经济背景下的能源公司，在开展其会计与财务管理工作时，其会计制度是将物质资产和货币作为其工作的服务对象的，把保障和提升业主的经济利益作为其工作的目标与宗旨。并且，其开展会计与财务管理，通常是为了实现出资者的利益最大化，并能有效的规避其在经营发展中的风险。要充分认识到，无形资产在能源公司发展中的重要性，认识到加强人力资源管理的经济价值。可以在公司的经营管理中，加强对人力资源价值和无形资产的建设。在知识经济背景下，将加强人力资源和无形资产的建设，作为能源公司发展的重点内容，可以有效地加强能源公司发展的创新性、灵活性等。在会计与财务管理部门开展工作时，要求其能建立在将知识等无形资产作为价值中心的基础上，提供更加多样化、全面化会计信息，能够更加科学的反映在知识经济下能源公司的实际发展情况，并促使能源公司积极优化其生产经营结构，从而适应知识经济发展和社会的需求。
四、结束语
总而言之，在当今世界的发展过程中，知识经济取得了迅速的发展，并取代传统的经济发展模式，逐渐成为经济发展的主要模式。且与传统经济发展模式中的能源经济相比，知识经济更加符合我国当前的发展需要，应该得到大力的推广与宣传。这就需要我国的能源公司及时转型，积极转变经济模式，加强其内部管理。根据发展知识经济的需要，对企业内部的会计和财务管理进行调整与规划，将更加科学、合理的管理理念，应用于能源公司的会计和财务管理，促进能源公司的转型发展。
参考文献：
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[4]狄方馨.知识经济环境下财务会计面临的挑战及对策[J].改革与开放,2011(11).
科技公司人力资源管理篇8
当前大庆油田技术服务公司由于受传统管理体制的影响，人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着一些问题，已制约技术服务公司长远发展。在企业发展过程中，要想提高人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有用人制度，创新人力资源管理机制，创造“公开、公平、公正”的用人环境。彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是技术服务公司人力资源管理面临的挑战。
一、存在的问题
1.行政管理代替人力资源管理技术服务公司人力资源管理工作缺少统一性、长远性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍时有发生，还不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2.人力资源结构呈现锥形员工在年龄、知识、技术结构上普遍存在着老化和青黄不接的不均衡现状，六零后员工冗员，八零后员工缺员，九零后员工稀少，人才供给形成锥形结构，已成为严重影响技术服务公司的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍，可能在某一天就会出现大批老龄员工退休，年轻员工在管理、技术方面接替不上的现象。
3.人力资源开发和培训不系统一是认识不到位，没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。二是随意性大，对员工培训既无科学系统的计划又缺乏针对性的培训方式内容，难以取得理想的培训和开发效果。三是缺乏充足的培训经费，认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源的投资会激活其他资本，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。
4.激励机制形式大于内容技术服务公司用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了员工的工作积极性和创造热情。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将公司目标与员工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
5.使用人才思路比较传统在技术服务公司中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀技术人才被提拔为管理干部后，由于不懂管理方法和领导方式，几年后技术优势就没有了，无法充分发挥自己专业才能，某种程度造成了人才的流失。
二、解决办法
1.以人为本留好用好人才
人力资源管理和投资是技术服务公司持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。具有突出才能的员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，应该以人为本。各级管理者应通过加强各个层次的沟通和互相尊重来改善企业的软环境，提高员工的满意度，把人才留住，把人才用好。
2.做好科学规范的岗位设置
岗位设置既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。技术服务公司的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的岗位设置，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些岗位，确定每项岗位对员工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出岗位描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对员工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的依据。
3.围绕效益实行多元分配
技术服务公司要在分配上趋向于按数量、质量、效益的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把员工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“奖金”比例，拉开分配档次。解决分配过程中工资水平不反映岗位劳动差别等问题，实现贡献大多收入、贡献小少收入，更加客观、公正，激励组织或个人努力创造更高的业绩。
4.加强人才培训和开发力度
技术服务公司应根据企业长远发展的需要，把员工的教育培训作为一个系统工程，提升到发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的员工教育培训网络。应重点突出岗前培训、技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，企业发展越来越需要高度熟练的技术员工和知识员工，必须通过培训机构加强员工的技能培训，同时采取“干中学”、“师带徒”等方式来实现。
5.实行人力资源新举措
技术服务公司要根据自己的战略目标，科学地预测未来条件变化对人力资源的供给需求状况的影响，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发规划，实行导师带徒，鼓励学习成才，有针对性地购买有关专业的辅导材料；提升晋级打破常规，对优秀的专业技术人才，在职务提升和职称评审时打破年龄和资历限制，实行破格提拔和破格晋级，满足人力资源在数量和质量上的需求，才能保证获得长远利益。
科技公司人力资源管理篇9
两年以上工作经验|女|24岁（1987年8月21日）
居住地：南京
电 话：139********（手机）
e-mail：
最近工作[1年2个月]
公 司：XX电子科技有限公司
行 业：电子技术/半导体/集成电路
职 位：人事经理
最高学历
学 历：本科
专 业：公共关系学
学 校：华南师范大学
自我评价
多年人力资源相关工作经验，熟悉企业的人力资源管理流程，有较强计划管理能力和组织管理能力；工作认真负责，有较强的总结能力和学习能力，良好的团队合作意识及团队激励能力；有较强的沟通表达和倾听理解能力；性情严谨不失活泼、自知不乏自信、温和不乏紧张、大方不失理性，能承担一定工作压力。待人接物热情真诚，有亲和力，处事冷静有条理。英语流利，能适应长期出差。
求职意向
到岗时间：一周以内
工作性质：全职
希望行业：通信/电信/网络设备
目标地点：上海
期望月薪：面议/月
目标职能：人事经理
工作经验
2010/8—至今：XX电子科技有限公司[1年2个月]
所属行业：电子技术/半导体/集成电路
人力资源部人事经理
1.制定公司人力资源发展战略、实施计划和财务预算；
2.规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展；
3.建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；分解下达关键业绩指标，并与责任人签订业绩合同，定期组织业绩考核；
4.向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；
5.协助公司塑造、维护、发展和传播企业文化；
6.为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；
7.及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；
8.领导下属的招聘、培训、考核、激励、关键岗位人才培养和岗位配置、薪酬、业务流程完善、制度化建设工作；
9.每月向董事会成员做人力资源计划完成情况工作报告；
10.有计划的与关键岗位人员保持密切沟通；
11.总经理安排的其他工作。
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2009/7—2010/7：XX通信设备有限公司[1年]
所属行业：通信/电信/网络设备
人力资源部招聘专员/助理
1.接待到访客户及人员，及时通知相关同事；
2.整理接收邮件及相关信件，并及时送付相关同事手上；
3.组织公司所有文娱活动；
4.负责公司相关招聘事宜，安排面试及现场招聘等；
5.起草公司公告，人事政策等文件；
6.完成上级领导交付的其他任务。
教育经历
2005/9--2009/6 华南师范大学 公共关系学本科
证书
2007/6大学英语六级
2006/12大学英语四级
科技公司人力资源管理篇10
关键词：人力资源;高科技企业;管理
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。公司不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。高科技企业的人力资源除了具备高学历、高智商、强烈的追求实现自我价值的心理、自尊心强、人力资源变动比较剧烈等特点外，在制定战略型人力资源管理政策时，并不排斥人力资源管理的原理和一般方法。
以下将从人力资源规划、工作分析、招聘、报酬、激励等几个方面来探讨战略型人力资源管理在高科技企业的应用策略。
一、人力资源规划策略
企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。
高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个战略目标，即明确公司将要做什么，怎么做的问题，即使是短期的，比如一年的目标，也是非常有必要的。在明确了企业远景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。高科技企业在组织架构设计上建议柔性一些，柔性意味着灵活性，灵活可以一人多岗，不仅能发挥人力资源的最大效用，而且能使员工接触到不同的工作机会，提高员工的就业技能。矩阵式结构、项目小组是中小型高科技企业较理想的组织架构。
再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。
高科技企业一定要树立大人力资源观的概松散层紧密层核心层(如技术骨干、销售骨干)念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。如图1所示：高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一旦放弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。如打造良好的工作氛围、设计合适的职业生涯规划、制定具有公平性与竞争性的报酬与激励方案、经常性的与其交心交底的沟通等，并要充分考虑到企业的发展与这些员工的发展是相辅相成、共同发展的关系，是互动的关系。没有这些员工，企业就没有核心竞争力，企业就缺乏驱动因子，只有具有这样的理念，才能吸引、团结一批核心人力资源。
紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。高科技企业紧密型人力资源流动速度相对较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：一要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要做出预测与风险分析;二要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;三要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。
松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。高科技企业是否拥有丰富的松散型人力资源在某种程度上决定着公司的发展速度与生存与否。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。
二、工作分析策略
工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便，当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述，同时也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企业不仅不能忽视工作分析，相反要重视工作分析。工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。如图2所示：图1高科技企业的人力资源观62高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，不妨采用调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。高科技企业的人员流动速度往往相对较快，因此，高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。
成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。怎样才能提高招聘的成功率呢?首先，系统思考。一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。
公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。
其次，营销公司。招聘的过程，是一个互动的过程，既有应聘者营销自己的过程，也有招聘者营销公司的过程。一般公司都有一些诸如优势、稳定的业务、成果或市场地位、文化与价值、令人激动的成长计划、产品、创新、出色的团队等卖点。虽然，中小型高科技企业的卖点不象成熟的大型公司那么多，但也能发现自己的长处，比如，员工有更多的发展机会，有更多的锻炼机会等。
第三，协同工作。许多高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并做出录用决策是直线经理的职责。
第四，设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。在这里我讨论的薪酬，只涉及固定薪资与绩效薪资两部分内容，不包含福利等大薪酬概念的其它内容。
高科技企业一般处于企业生命周期的成长阶段，企业动向是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平的基础上，实施以激励为侧重点的原则。
针对高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。
一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。
其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构和薪酬带宽。一般，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取薪佣金结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。
第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。
第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。
五、绩效管理策略
对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行拿来主义，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。
我曾看到过这样的例子:一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的过程管理。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;
对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。
绩效管理，要法自然之道，就像园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。
采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与Kpi技术无疑是找出各种因子的有效手段。
平衡计分卡是一种绩效衡量方式，它是突破了传统的仅关注财务和生产力的衡量方法，是从公司战略高度思考，综合考虑财务指标与非财务指标、业务指标与非业务指标、当前指标与未来指标之间的平衡关系的一种绩效衡量工具。一般从财务、客户、过程、创新四个视角思考绩效衡量指标。
Kpi(Keyperformanceindex关键业绩指标)技术是考察影响员工业绩或其工作结果对企业贡献最主要的因素的一种绩效衡量方式。一般根据企业不同工作阶段的不同工作重点设定。
无论是平衡计分卡还是Kpi，都强调事前计划、过程辅导与事后评价。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或Kpi技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。
六、职业生涯规划与培训策略
高科技企业如何留住优秀的人才，使他们与企业风雨同舟，为企业奉献力量呢?就得为员工创造一个能使其有工作成就感和自我实现感的工作条件，其中，根据员工能力为其设计职业规划是制造这种工作条件的有效手段。
根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。