绩效管理工作思路篇1
一、上半年工作概况
（一）完成上年度区局组织绩效考评收尾工作
上年度，区局依照既定的考评规则分别完成XX个单位共计XX项指标的打分汇总工作。全局XX个单位共计失分25.638分。共有26个单位获得加分，加分总计XX分。按照行政类部门、业务类部门和一线部门进行划段排名，最终确定15个第一段单位并发文通报，实现了绩效管理的正向激励，也为排名靠后的单位树立了标杆。
（二）认真做好今年绩效指标和考评规则制定
按照上级部署，区局在市局正式下发今年的考评规则和考核指标后，本着全面对接、逐级落实、突出重点的原则，立即组织相关单位进行学习，提出工作要求、明确工作重点，加强与责任单位的沟通反馈，确保了责任单位各司其职、各负其责，考评内容和标准到人到岗，考评实施中有章可循、有据可依，在规定时间内完成了规则和指标的承接、分解、编制、定稿等工作，制定了2021年绩效考评规则和指标，其中共性指标XX项，个性指标考评节点XX个，考点基本涵盖了区局各项重点工作，为全年中心任务完成提供有力保障。
区局各指标承接单位积极配合，将市局考核区局的32个指标71条具体条目全部分解承接，形成了共性指标21个，个性指标最多不超过24个。与2020年区局的共性指标相比，指标数量增加了1个，个性指标也进行了整合缩减，指标数量总体下降，确保了考核考评工作的科学性、可持续和高质量发展。
2021年，希望各指标承接单位紧密关注考核指标，研究考评规则，继续用好用足绩效管理手段，为区局在市局考核中提档进位作出贡献。
（三）上半年日常管理
优化绩效指标和规则。充分运用绩效管理系统等载体平台，对重点指标、加分项的责任单位进一步明确，提醒相关责任单位及早启动抓落实，力促重点指标在上级考评中不失分、多加分。区局绩效工作从指标考评出发，坚持以问题为导向、以问题求方法，通过全流程、全方位的动态监管，持续改进优化、严格考评，力促问题改进落地、考评质量提升。一是在考核上，采取“季度提醒、重点预警”的动态考核模式，定时指标考评提醒，按考评节点通知督办，锁定风险点、重难点，并通过季度绩效讲评会及时分析改进、落实纠偏，切实把重点指标相关工作做细做好；二是加强与上级部门的走访沟通。要求责任单位上半年内在分管领导的带领下，必须赴市局对口处室完成一次实地对接，就与区局相关的考评重点指标多汇报、多请示，争取更多的加分点；三进一步优化制度设计。绩效管理规则指标每年都有较大调整，制度优化也是一个长期渐进的过程。在省局、市局组织的指标审查工作中，同时会作一些优化调整。区局绩效办借此机会，深入分析去年考评过程中出现的一些矛盾和问题，广泛征求意见、建议，在制度设计上做出相应的优化和改进，使规则更完善、指标更科学、考评更合理。
二、下半年工作思路
（一）全力做好日常考评。区局将综合运用讲评会、一户式2.0系统进行日常提醒和重点督导。按季召开绩效讲评会，通报每季度指标考评情况和加减分情况，以直观的数据反映全市排名情况，引导各部门加大对绩效指标尤其是量化指标的关注度，对量化计分指标处于落后状态和基准加减分指标未能获得满分或者加分的情况，以及直接扣分法指标被扣分的情况，进行重点督办；对绩效指标按照考核时点提前进行工作提醒，相关单位也要提前主动与上级对口单位对接，以便查漏补缺，把握指标考评最新动态；考核涉及多个部门的，协调各单位加强合作，形成工作合力。
绩效管理工作思路篇2
【关键词】公路部门绩效管理问题对策
绩效管理是我国公路部门开展人力资源管理工作中的一项重要职能，近年来在公路交通运输领域得到了高度重视和广泛应用。纵观国内各地公路部门，其生产积极性的强弱，很大程度上取决于部门内部分配和用人机制是否合理，是否能有效全面调动广大职工干部的自觉性。然而，随着公路交通运输业的不断成熟，绩效管理在实际操作过程中出现了一系列尚未解决的内部问题，这些问题的存在严重降低了绩效管理的时效性，并影响了公路事业的可持续发展。因此，为了全面推进公路事业的发展，有关部门应重视绩效管理工作，进行创新改革，精益求精，进一步提高管理水平，以保证公路事业得以长久稳定发展。本文就公路部门绩效管理工作中的常见问题和对策谈谈我的看法。
一、公路部门做好绩效管理工作的必要性分析
公路部门的整体运营情况与整体的战略规划、目标设定密不可分。在公路部门发展方向明确的大环境下，能否做好绩效管理工作将关系到部门职工的工作绩效水平，直接关系到整个部门的发展态势。故此，开展绩效管理工作，对部门员工的工作绩效进行考核评价，并做出及时反馈，能在一定程度上调动员工工作积极性与创造性，使员工内在潜能得以发挥，进而强大公路部门职工队伍，以确保公路部门管理工作的全面实现。再加上，绩效管理工作作为公路部门整体工作的重要环节，在当今科学技术发展突飞猛进，公路交通运输业发展要求不断提高的环境下，必须加大对公路部门绩效管理的重视力度，对公路部门绩效管理工作中的常见问题进行分析，不断创新，不断现代化发展，才能有效保障绩效管理工作得以落实与实施。因此，在具体的公路管理工作中如何做好绩效管理工作，从而推进公路事业可持续发展将显得尤为重要。
二、公路部门绩效管理工作中的常见问题分析
（一）人员思维问题
在我国多地的公路部门中，有一部分人存在惯性思维，总是以“利益”作为出发点，几乎忽略绩效管理工作的地位所在，有些甚至不明白绩效管理所属何物。站在当今国内公路部门管理者角度进行分析，绝大多数的管理人是上世纪70年代出生的，并没有深入接触发达国家的管理理念，他们基本属于“直率型，现实性”人物，普遍认为谋求“利益”才是硬道理，一直以来都在沿袭固有的经验保障工作模式，忽视绩效管理工作的重要性。这种思维给人以根深蒂固的感觉，部分管理人员受其影响，缺少改变或改善的可能性。
（二）政策理解问题
纵观多地的公路部门绩效核定要求，大多采用绩效管理结果与绩效工资、晋升等挂钩等方式和办法进行，分配中坚持优绩优酬原则，但是绩效管理工作重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜，量化指标没有设计到个人，对一般管理人员个人影响不大，使他们对绩效管理工作产生了误解，导致员工个人不够重视绩效管理。其次，绩效管理结果公布后，在管理中发现的问题，职能部门未能及时调整管理计划或任务，以致挫伤那些长期绩效较好的员工的积极性。同时，公路部门政策流于形式，没有真正去落实。2010年，九江就开始实行绩效管理，但目前来看，绩效考核没有真正落实。流于形式考核，没有奖励也没有处罚，制度上有，但没落到实处。
（三）资金不足问题
一些公路部门在奖励性绩效工资发放理念上，坚持将融入“大路政”模式的超限检测站、应急管理中心人员的奖励性绩效工资发放“一体化”，即在量上将超限检测站、应急管理中心人员奖励性绩效工资发放总量从基准线上调50%与公路站人员标准等同。这些举措会导致产生不同程度的资金差额，这些差额部分自然会给公路部门带来资金压力，需得到相关部门资金补助和弥补。
三、解决我国公路部门绩效管理工作中常见问题的对策探讨
（一）科学、准确地落实绩效管理管理工作
一是注重管理的合理性。通过岗位绩效管理与月度、年度工作目标责任制管理相结合，对管理的指标、方法、结果运用进行统筹，确保兼容和相互参照使用。将绩效考评结果与个人经济利益挂钩，实行精神激励与经济激励相结合的管理方式，以此激发和调动干部职工的工作积极性和主动性。
二是注重管理的严肃性。加大对绩效管理工作的日常监督检查管理，结合领导联系基层工作，对各部门工作进行现场管理检查，月度工作例会将管理情况给予全企业各部门通报，真正使管理显优劣。同时，对上级领导的绩效扣分项目，实行加扣处罚，以此来激励各项工作管理提升。在管理过程中，人力资源部门严格按照管理细则进行管理，确保管理结果的公平、公正、公开，坚决杜绝搞平均主义，确保绩效管理工作健康运行、富有成效。
（二）强化管理人员业务培训，提高职业素质道德
公路部门要组织鼓励绩效管理者学习管理技术、钻研业务，掌握绩效管理技能，精选管理骨干做导师，积极开展导师带徒活动，认真培训公路部门绩效管理人才，提高管理人员的管理思想和业务技能以及工作责任意识。同时，公路部门要在公路部门范围内营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，提高绩效管理人员待遇，稳定现有的绩效管理队伍；同时着手培养基础好、有事业心、敬岗爱业的管理人员，增强绩效管理力量。
（三）健全干部选拔任用制度和业绩考核评价体系
首先加大对绩效管理人员的培训力度，对绩效管理人员分层次、有重点地开展培训教育，切实提高绩效管理干部队伍的整体素质。其次，坚持“公开、平等、竞争、择优”原则进行绩效管理人员的招聘，公开面向社会招聘绩效管理人才，及时补充到缺员的工作岗位。除外，注重人才考评使用，建立人才信息库和考评机制，对绩效管理人员的德、能、勤、绩进行全面综合考核。对德才兼备、成绩突出的管理人员在评先评优和提拔使用方面给予特别关照，形成“重人才、重能力、重实干”的用人导向，增强绩效管理人员立足岗位干好工作的信心。
（四）完善公路部门绩效管理体系
良好的绩效管理体系能够有效地实现公路部门绩效管理管理工作的制度化与规范化。公路管理部门必须要立足自身的实际情况，建立科学的管理标准；必须把岗位职责及岗位工作任务结合起来，作为绩效管理的评价要素；必须将定性管理与定量管理结合起来，尽量制定比较合理的，操作性强，有激励性的管理方案。同时，领导部门也要与下属各单位充分沟通，听取意见和建议，并结合各单位实际情况，制定合理的管理指标，避免指标偏高，以逐步对公路部门绩效管理体系进行完善。
四、结语
绩效管理工作作为人力资源管理的重要组成部分，在我国公路部门开展管理工作的过程中发挥着一定的影响作用。新时期，我国公路部门绩效管理工作面临着新的机遇与挑战，有关部门要不断探索与改进，创新绩效管理手段，改进管理方法，解决绩效管理工作中的常见问题，才能充分发挥绩效管理在公路部门管理工作中的作用，进而全面推进公路事业的发展。
参考文献
[1]李朝玉.F研究所绩效管理体系研究[D].西北大学，2011年.
绩效管理工作思路篇3
【关键词】高速公路；运营管理；绩效考核；评价体系引言近年来，随着社会经济的发展，市场经济体制在整个社会经济中，继续发挥这主导作用。社会经济的发展也促进了社会公路运输体系的快速发展。由于国内商品经济和国际贸易的不断发展，公路的流通方式也更为方便和快捷。近几年来，国家大力发展高速公路建设。我国已经形成了比较发达的高速公路网，为各地货物流通提供了可靠的保障，创造了比较便利的运输环境。随着社会经济的发展，高速公路的管理也成为一个重要的话题。各地连续出台了高速公路运营管理办法。在市场经济的体制下，国家对公路的经济干涉相对较少，为使高速公路运营更加完善，就必须要制定一系列行之有效的管理办法。
1高速公路管理实施绩效考核评价体系的必要性
1.1奖罚分明，激发员工的工作积极性
现在我国主要是以市场经济为主导，所以政府对经济的发展干预也比较少，面对这种情况，高速公路的相关管理人员在具体的工作中就呈现出思想松懈，对待工作态度不认真。从而直接导致了员工的工作积极性降低，从而影响工作的成果和效率。所以要想解决现在高速公路管理中存在的问题，就必须要在管理中实行绩效考核评价体系，将员工的工作态度和工作表现，直接与相应的奖金、工资、先进评优等相联系，这就直接关系到每个员工的切身利益。对一些在工作中表现态度差、工作效率低的员工进行相应的扣分；而对一些表现好的员工进行加分。这样就会让员工充分的体会到奖赏分明的考核制度，从而在最大程度上提升了员工的积极性和工作效率，在一定程度上能够提升企业效益。
1.2营造氛围，提高员工的创新意识
在整个高速公路管理体系中，员工的积极性和创造性都是至关重要的。在单位内部，可以通过适当的绩效考核制度，确立一种努力工作积极向上的良好氛围。员工们在这样积极向上的环境中，也会从思想上愿意积极主动的参与到相应的工作当中去，通过各种途径和方式不断的提升自身的水平和能力，为创造性的开展工作提供了必要条件。作为整个国家的重要运输通道，交通运输管理部门，拥有创新意识是十分重要的，而在绩效管理体系中，创新成果可以作为一项重要的考核项目，对取得创新成果的员工进行相应的物质和精神奖励，并且在最后的年度考核中增加相应的分数。这样通过物质鼓励的方式，可以让员工确实的体会到创新的氛围和总要性，使得每人都积极地参与到创新工作当中去。
2高速公路运营管理绩效考核评价体系存在的问题
2.1考核中易受到人为主管因素影响
在高速公路运营管理绩效考核体系中，受到一些主观因素的的影响，导致绩效考核成绩存在一定的失真性。在具体的单位绩效考核中，因为“人情”关系，往往会使得考核的结果出现不真实和不公平的现象。一些考核人员为顾及员工的颜面和达到鼓励的效果，给一些平时表现不理想的员工较高的分数，期望达到鼓励的目的。最终导致绩效考核制度形同虚设，导致绩效成绩没有区分和差距。这样长此以往，就会使员工忽视绩效考核的作用，使得工作效率一落千丈，缺乏工作和创新的积极性。从而使得员工的积极性大大降低，产生了不思进取的恶性循环，达不到绩效考核的效果。除此之外，还有另一种情况，就是考核人员在绩效考核中，主观意识比较强，对员工的要求比较严格，导致平时较为突出的工作人员也很难得到相应的鼓励和成绩，这样的考核结果就会使工作人员灰心丧气，产生了消极的情绪，对工作失去了信心和动力。
2.2考核人偏爱以己度人，考核缺乏客观公正性
在对高速公路运营管理绩效考核评价中，考核人员对相应的被考核人员会产生一些感染性，将自己的看法和喜好强加在被考核人员身上。对那些行为作风与自己比较相似的员工，往往产生思想上的倾斜，尽管这些员工在工作能力上不是特别提出，甚至是工作能力较差，也会因为自身的因素对这些员工做出比较高的评价。相反的那些在工作上表现比较突出的员工，会因为与自己的“理想型”距离较远而获得不公平不公正的评价，使得绩效考核的成绩缺乏真实性。
2.3考核者容易陷入首因效应误区，考核结果失真
有些高速公路单位在对员工进行绩效考核时，考核者对考核人员的第一印象对考核人员的成绩起着至关重要的原因。考核者在考核时比较容易犯的错误就是以貌取人，将一个人的工作能力与外貌向结合。在具体的绩效考核时，一些平时表现较好的人员，因为相貌平平，所以最后导致这些人员的绩效考核成绩比较低，一些缺点和不足被无限的放大，并且不由自觉的产生一种排斥感，这样的结果就会产生不公正的的考核结果。反而是一些仪表堂堂、身材苗条的人员，即便是平时的工作表现一般，甚至是比较差的员工，也会因为考核者的首因效应而取得良好的绩效考核成绩。这样评价出来的考核成绩，对员工的影响是比较负面的，使得人们失去了考核的信心，使得员工失去了工作的积极性和动力，在很大程度上降低了工作效率。
3完善高速公路运营管理绩效考核评价体系
3.1建立真实有效、客观公正的考核评价体系
为了更好的实现高速公路的运营，必须要建立一套真实有效、客观公正的绩效考核评价体系。在对员工进行高速公路运行管理绩效考核时，首要遵循的原则就是真实有效和客观公正。考核者作为整个绩效考核体系的主考方，在对员工进行考核评价时，一定要注重员工所提供资料的真实性，绝对不能出现虚假信息的现象。其次，对于绩效考核的一些细节，也应该充分的进行宣传，让员工熟知绩效考核的各项指标，并且针对相应的细则进行民意调查。最后在对员工进行各项指标的考核时，对员工的考核要做到真实正确，保证考核的公平和公正。确保每位员工的考核成绩与所付出的成果是呈正比的，绝对不能出现弄虚作假的现象。
3.2完善绩效考核评价体系的各项相关制度
在整个高速公路运营管理体系中，绩效管理与其他的管理方式也存在一些不同地方，也存在自身的独特性。所以要想保证公路绩效管理的顺利进行，就必须建立一套科学合理的绩效管理办法。在具体的绩效考核中，应该注重不断的完善考核制度，做到有章可循。无论是何种管理方式，只有在制度的保障下，才能顺利的进行，才能保证制度的有效实施。此外，此外，国家相关部门在对高速公路运营管理制定相关的法律时，要充分体现出高速公路的独特性，符合高速公路绩效管理的准确性定位，确保高速公路各方权责明确。在此基础上，不断对各项技术性的立法工作进行补充和完善，全面有效的落实绩效考核管理制度，真正实现依法治路，推动高速公路健康、有序的发展。
3.3对于绩效指标权重的设计
“四川成渝”作为一家上市公司，其中人力资源绩效指标的权重对于绩效考核评价结果具有直接影响，所以指标权重的设计是非常重要的。
（1）部门权重指标的设计。绩效指标总体上可以分成工作业绩指标以及行为素质绩效指标，对于部门来说，其工作绩效指标主要反映在工作业绩指标方面，要保证其权重在85%以上，而部门满意度权重要在15%以下。在确定工作绩效指标权重时可以按照以下几方面来进行，分别为：部门所承担的关键绩效指标、以关键指标为中心进行的重点工作任务、体现部门基础管理三方面。
（2）员工绩效指标权重的设计。与部门权重指标一样，员工的绩效指标也包括工作业绩以及行为素质绩效指标两部分，其中工作绩效的权重要在70%以上，行为素质指标权重不高于30%。对于不同职级以及不同岗位的员工来说，最主要的是要考核工作业绩，行为素质绩效考核则是各有侧重的。对于中层管理人员（不同职能部门以及生产部门的管理人员）来说，考核的重点在于工作计划能力、所具有的组织领导能力以及沟通协调能力、敬业态度以及自身的品质方面；对于一般的管理人员以及专业技术人员来说，考核的重点在于专业素质、执行力以及团队精神等等；对于生产人员来说，考核的重点在于技术水平、服务意识和能力、所具有的安全意识、责任感以及纪律性等等。
（3）设计出准确的部门绩效和员工绩效的调节系数。为了充分体现出不同部门对于公司整体重点绩效指标所做出的贡献，处理好绩效考核当中普遍存在的不敢做、不愿做等方面的问题，要按照不同部门所承担的关键绩效指标所具有的数量以及性质来设计出不同绩效责任系数。
4结束语
综上所诉，对高速公路员工进行绩效考核，是高速公路管理中的一项重要工作和重要的组成部分。在实施绩效管理中，能有有效的激发员工的工作热情提升服务水平，从而树立企业良好的社会形象。高速公路运营管理的成效直接关系到国家的经济发展水平及国际竞争力，因此，加强高速公路运营管理意义重大，建立科学有效的绩效评价体系是推动高速公路运营管理的一个重要组成部分，我们应结合高速公路发展的实际情况，积极探索出一套适合我国高速公路发展的绩效考核评价体系。
参考文献
[1]叶勇.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005（02）：55~56.
[2]蔡守.工程项目管理绩效评估方法[J].扬州大学学报，2002（05）：77~78.
绩效管理工作思路篇4
关键词：工程设计企业；绩效管理；平衡计分卡
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)12-0000-01
engineeringDesignenterpriseperformancemanagementSystemBasedonBSC
CaiXi1,2
(1.ChongqingRadioandtVUniversity,Chongqing400052,China;2.ChongqingtechnologyandBusinessinstitute,Chongqing400052,China)
abstract:inthistheoretical,adetaileddescriptionaboutsomeoutstandingproblemsofperformancemanagementinengineeringdesignenterprisebepresent.Bythoseproblems,anewthinkingaboutperformancemanagementwhichisbasedonBalancedScorecardbeenproposed.performancemanagementsystembasedonBSCbebuildbasedontheworkingfeatureofengineeringdesignenterprise.afterthis,performanceevaluationmethodbedetaileddescribe.Byusingguaranteesystem,thefinalmanagementsystemisbuild.
Keywords:engineeringdesignenterprise;performancemanagement;BSC
我国工程设计企业绩效管理普遍沿用计划经济体制下传统人事管理方法，存在的主要问题主要有：以财务指标为中心进行绩效评价，无法全面反应企业经营绩效；在绩效评价指标的设计上，对职位绩效指标的设定，没与企业战略目标统一起来，职位绩效指标不能支持企业战略目标；在绩效评价方面，没对绩效目标进行量化，绩效评价难以客观真实。导致企业核心竞争力的培育出现断层现象。因此，工程设计企业只有解决“基于组织核心竞争能力培育的导向，结合按项目运作的特征，对短期性绩效和长期性绩效均衡考虑的绩效管理体系”问题[1]，才能加强人力资源管理和开发，才能培育核心竞争力并获得长久的竞争优势。
一、绩效评价指标体系的设计
工程设计企业绩效评价指标体系的设计思路如图1所示：
图1：绩效评价指标体系的设计思路
依据平衡计分卡的架构及工程设计企业的运作特点，将工程设计企业的战略目标分成财务层面；客户层面；内部运营层面；学习成长层面等四个层面：
综合上述四个层面的战略目标，得到工程设计企业的战略目标平衡计分卡，图2所示：
图2：工程设计企业战略目标平衡计分卡
二、绩效的评价方法
绩效评价过程如图3所示：
图3：绩效评价过程
三、绩效管理体系实施保障
绩效管理体系的实施首先需制定绩效管理制度。绩效管理制度的建立是绩效评价指标体系、绩效管理过程制度化、正式化的体现，是绩效管理有效落实的保障。绩效管理制度文件基本内容必须包括：绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、绩效管理实际运作规则、绩效管理制度的附则等。
其次，需要设置绩效管理组织机构。没有强有力的机构体系推动，企业的绩效管理工作只能浮在表面，难以有效落实。
有了相关的制度和机构的保障，绩效管理体系最终还是需要开发相应的软件来实现。一方面，软件系统可实现各种绩效数据的信息化及无纸化管理，可大大提高绩效数据收集的及时性、准确性和真实性；另一方面，通过绩效管理软件的运作，可最大限度地降低执行环节中人为因素对绩效结果的影响，保证绩效评估结论的可信度。
四、结语
面对目前我国工程设计企业绩效管理中存在的问题，本文对基于BSC的工程设计企业绩效管理体系进行了构建。基于该体系的系统已在某工程设计企业实施应用。在工程设计企业实施BSC具有切实的可行性，有效改善了企业在绩效管理方面存在的问题，应用效果良好。
参考文献：
绩效管理工作思路篇5
一、日常工资审批管理
（一）根据国家工资政策规定，切实加强对机关、企事业单位工资管理。
1、严格按照上级人事部门要求，及时完成全市机关、事业单位工作人员考核正常晋升工资的审批工作。
2、按照工资政策规定，认真做好机关、事业单位工作人员职务、岗位（技术等级）变动后的增降工资和重新确定工资工作。
创新思路：为提高工作效率，避免工资经办人因数据报送错误来回往返,采取以电子政务系统报送工资管理系统数据，确保工资管理系统数据及时更新、全面、准确。
3、做好全市机关、事业单位新参加工作大中专毕业生、工勤人员见习期（试用期）满后的转正定级工作。
创新思路：为提高工作效率，避免工资经办人因数据报送错误来回往返，采取电子政务系统报送工资管理系统数据，确保工资管理系统数据及时更新、全面、准确。
4、根据市劳动局的要求，在时限内认真完成全市参加工效挂钩市属企业工效挂钩预、结算工作。
5、就财政统发工资审核中涉及的问题，及时与财政部门协调，在每季度季首8日前，按时完成全市机关、事业单位中参加财政统发工资单位的工资审核工作。
二、津贴、补贴审批管理规范和事业单位绩效工资管理工作。
（一）机关公务员津贴、补贴规范
机关公务员津贴、补贴规范工作，我们将严格按照省、市对此项工作的安排布署，在规定时限内及时完成。
（二）事业单位绩效工资管理
绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员的工作业绩和实际贡献。在基本工资外设置绩效工资，使绩效工资与工作人员的表现和业绩等紧密相连，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配力度，增强工资的激励机制，充分调动工作人员的工作积极性和主动性。在事业单位绩效工资管理过程中，要着重做好宏观掌控，指导各单位做好以下几方面工作：
1、强化职工的思想工作，要深入细致地宣传改革工资分配制度的意义，破除平均主义思想，树立争先创优的竞争意识，消除对改革的恐惧和抵触感。
2、做好绩效工资分配制度改革的基础管理工作。科学合理地定岗、定员、定工作量，建立健全考勤制度、目标管理制度、成本核算制度、质量评估制度等。充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素，制定测量业绩的方法和手段，科学地测算和制定岗位绩效工资
政部门协调，在每季度季首8日前，按时完成全市机关、事业单位中参加财政统发工资单位的工资审核工作。
二、津贴、补贴审批管理规范和事业单位绩效工资管理工作。
（一）机关公务员津贴、补贴规范
机关公务员津贴、补贴规范工作，我们将严格按照省、市对此项工作的安排布署，在规定时限内及时完成。
（二）事业单位绩效工资管理
绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员的工作业绩和实际贡献。在基本工资外设置绩效工资，使绩效工资与工作人员的表现和业绩等紧密相连，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配力度，增强工资的激励机制，充分调动工作人员的工作积极性和主动性。在事业单位绩效工资管理过程中，要着重做好宏观掌控，指导各单位做好以下几方面工作：
1、强化职工的思想工作，要深入细致地宣传改革工资分配制度的意义，破除平均主义思想，树立争先创优的竞争意识，消除对改革的恐惧和抵触感。
2、做好绩效工资分配制度改革的基础管理工作。科学合理地定岗、定员、定工作量，建立健全考勤制度、目标管理制度、成本核算制度、质量评估制度等。充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素，制定测量业绩的方法和手段，科学地测算和制定岗位绩效工资分配系数标准。
3、解除好职工的后顾之忧。单位在实行岗位绩效工资的同时以档案工资为基础及时足额的为职工缴纳养老保险、失业保险和医疗保险等，并根据相关法律法规完善劳动、学习、休假等相关福利制度。
4、加强成本核算，注意对单位成本的控制和分析，在确保社会效益的前提下，降低成本、节约资源、减少浪费，调动职工关注成本效益和参予理财的积极性，形成全单位“风险共担、责任共负、效益共创”的联动关系。
5、建立绩效工资约束监督机制，单位绩效考核方案要广泛征求职工意见，经单位职工代表大会讨论通过，并报主管部门、人事部门、财政部门审批备案，同时接受财政、人事、税务、审计、统计等部门的监督检查。
（三）按照政策规定，及时做好各项补贴审批工作
1、做好退休人员高龄补贴、建房补助及遗属生活困难补助的审批等工作。
2、按照知补政策规定，及时认真做好机关、事业单位知识分子补贴的审批工作。
绩效管理工作思路篇6
关键词：物流企业；绩效管理；战略导向
一、我国物流企业绩效管理的现状
近些年来我国的物流企业呈发展趋势，在整个市场经济的发展进程中有着举足轻重的地位。之所以取得大的发展，不仅有来自市场经济本身的原因，还有一部分原因来自于优良的环境与政策。然而，即便我国物流企业近几年有了飞速的发展，但企业在绩效管理方面仍然存在许多问题：
1.我国物流企业绩效管理普遍存在滞后性
我国大多数物流企业的绩效管理都存在滞后性，依旧停留在事后考核、“秋后算账”的阶段上。当员工完成工作之后未能及时对员工的工作业绩给予衡量与评价，然后根据考核结果给予相应的精神或物质上的奖惩。此种管理模式将十分不利于发现员工在绩效上的距离，所存在的问题也就不能及时得到处理，未能进行具有针对性的绩效辅导和计划改进将无法使员工对绩效管理给予充分的支持与赞同。
2.绩效考核指标太过广泛以致空洞
大多数物流企业所采取的考核指标提取方式都太过空泛，仅仅只是根据现有的模板或是指标库进行生硬的改造甚至是完全照搬，并没有依据企业的具体战略规划以及员工的特性进行具有针对性的深入分析，最终导致考核指标过于空泛，企业特征不明显且考核结果必然缺乏准确性。
3.对考核工具进行选取时过于随意
企业的绩效考核管理中，可供选择的考核工具有很多种，但是必须更具企业的特性进行合理的，具有针对性的选择同衡量。不同的职位、不同的工作要求，所选取的考核工具都应该不同。
4.绩效考核的角度太过单一
我国大部分物流企业在进行绩效考核的时候，通常只是对单个员工的业绩进行考核而忽略了对团队工作的考核。在现阶段的企业绩效考核发展中，此种考核方法欠缺合理性，且从管理的角度来看单一的绩效考核角度将会带来严重的后果。首先会助涨员工“孤狼”意识，不仅不利于企业中的团队合作，还导致企业员工自私自利，为求上位不惜牺牲同事利益，这样一来将严重破坏了组织内部的协调关系。
二、建立以战略为导向的绩效管理系统
1.加强以战略为导向的绩效管理系统的必要性
我国的物流企业若要在国际同行中具有竞争力，就务必要加强企业内部的改革，以促进明确责权、清晰产权的现代企业管理制度的建立。若要在市场竞争中立于不败之地，就离不开系统的战略规划、合理的管理运作、科学的市场分析、优秀的员工队伍、无微不至的客户服务以及先进的经营管理理念同方法等综合能力的提高。
2.传统绩效管理方式与以战略为导向的绩效管理
以战略为导向的绩效管理主要是从员工的要求及态度来获取员工对企业的想法同建议，然后依此来制定出有效的工作计划并促进目标的改进。这样一来不仅有利于促进企业管理者同员工之间的理解与沟通，与此同时还使员工的自信心得以满足，有效地加强企业的凝聚力，最终将提高组织效率，促进企业的目标能够顺利实现。简述了以战略为导向的绩效管理主要优势，接下来阐述传统绩效管理与其区别。
2.1.考核方法方面的区别
传统的考核方式所采取的是主观描述、单项评定，企业管理者对考核过程进行掌控。而参与考核的员工并不了解考核的结果，也没有得到相应的反馈同沟通。相反，以战略为导向的绩效管理所采取的考核方式不再是进行主观的描述而采取双向沟通的形式，其有制定相关标准，并对员工的成绩进行记录。员工能够参与评估的全过程，且会得到及时的结果反馈以促进员工的工作积极性得以提高。
2.2.考核目的方面的区别
传统的绩效考核过于注重形式，方便人事工作的完成并为了能够对上级有所支持，经常对过去的工作经验进行总结，而不去放眼未来。而以战略为导向的绩效管理所重视的是内容，将考核重点放在方法同思路改进的提出，并关注员工满意度的提高。
2.3.考核结果方面的区别
在传统的绩效考核中，员工被动接受组织的任务分配与考核的结果，忽略了员工的思想与需求，一场考核下来没有什么实际性的收获，甚至还会使员工的工作积极性受到一定程度上的挫伤，是组织没有实质上的改进。然而，以战略为导线的绩效管理则重视对员工的思想、态度以及要求的考核，从而得知员工对企业的想法与建议，方便企业管理者制定出民主的工作目标。
三、战略导向绩效管理体系模块的设计思路分析
1.战略导向体系的设计思路
首先要进行分析的是企业的内部与外部环境，可以采用大环境分析法（peSteL）以及五力模型等工具，peSteL是以宏观环境分析模型（peSt）为基础而发展起来的。此种分析方法主要从来自六个方面的宏观环境来分析企业所处的生存环境与发展空间是否科学，时候会促进企业可持续发展。这六个方面即使p、e、S、t、e、L，p（political）指的是影响企业的政治因素；e（economic）指的是影响企业的经济因素；S（society）指的是社会因素；t（technology）指的是科学技术因素；第二个e（environment）指的是环保或生态方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分发挥企业的优势来考虑如何尽可能的奖励外部环境对企业造成的负面影响，然后及时对企业的局限性进行有效的处理，进而避免企业的劣势进一步受到外部环境的冲撞。
2.绩效指标体系的设计思路
确立平衡记分卡中每一个维度的战略目标，然后通过QQtC模型从质量、数量、时间以及成本这四个方面使目标指标化。Q（quality）具体是指遵守一定的条件来达到工作所要求的质量，质量的维度指标通常以评估结果、周转次数、采用比率、达成情况、满意度、合格率、完成率、准确性、及时性等进行表示；Q（quantity）具体是指遵守一定条件达到工作所要求的数量，数量的纬度指标通常以时数、项数、个数、人数、次数以及额度等进行表示；t（time）具体是指遵守一定的条件在规定时间内完成工作，时间纬度的指标通常以批准时间、结束时间、最早时间、完成时间、最晚时间等进行表示；C（cost）具体是指遵守一定条件在规定的消耗成本中完成工作，成本的纬度指标通常以预算控制、费用各进行表示。
3.绩效管理过程体系的设计思路
绩效考核主要分为以下几个步骤：首先，以分值对绩效指标的权重进行表示；其次，使衡量之与实际完成值的比为百分系数；再次，将所得百分系数同换算后所得出的分值相乘以计算出员工的考核得分；最后，判定员工的评估等级。
4.组织责任体系的设计思路
对组织责任体系这一模块进行有效的设计，首先就要使企业的高级管理能够支持绩效管理工作，只有企业的高级管理层才是绩效管理的原动力；其次要促进人力资源部经理价值的提高，是其从高级办事员提升到战略伙伴这一较高的层次；再次是要促进同直线经理之间的团结，原因在于直线经理是绩效管理的直接责任人。
总之，绩效管理作为物流企业战略管理的重要内容之一尚未被给予充分的重视，当今的物流企业的绩效管理普遍存在考核目标定位低、角度定位单一、工具选取随意等问题，从而使绩效管理难以顺利展开。所以物流企业要加强战略导向的构建，制定科学合理的绩效管理系统，以促进企业战略目标的有效实施以及绩效的不断提高。以战略为导向的绩效管理系统有助于实现战略目标的具体化，且战略成功与否的决定因素也充分体现在绩效评定指标体系之中，从而使绩效管理同战略能够进一步结合。（作者单位：中外运空运发展股份有限公司河南分公司）
参考文献
［1］田大洲，物流企业绩效管理系统建立与推行［期刊论文］-商场现代化2009（10）
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［3］杨建宏、赵琳，现代物流企业员工隐性知识绩效评价研究［期刊论文］-中国商贸2011（21）
绩效管理工作思路篇7
【关键词】林业；财政专项资金；绩效管理；措施
我国在林业财政专项资金管理上绩效评价体系已基本成型，但受多种因素影响，财政资金的全过程绩效管理仍存在一些问题，使得管理工作的一些环节衔接不够紧密，一定程度上影响绩效管理目标的顺利实现，因此，当前形势下，对林业财政专项资金全过程绩效管理的研究意义重大。
一、全过程绩效管理实施思路及原则
（一）全过程管理实施的思路
林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。
（二）全过程管理实施的原则
林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。
二、全过程绩效管理实施的保障
林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：
（一）法律法规保障
在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。
（二）组织机构保障
林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。
（三）经费、技术、人员保障
林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。
三、全过程绩效管理实施的措施
为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：
（一）提高全过程绩效管理意识
全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。
（二）加强全过程绩效管理宣传
如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。
（三）推进绩效管理信息化建设
林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全过程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。
（四）建设专业机构及人才队伍
林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。
四、结论
林业在给社会发展提品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。
参考文献
[1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012.
[2]马凯.基于综合评价法的林业财政专项资金绩效评价研究[J].林业经济，2011，12:64-66.
绩效管理工作思路篇8
绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。
国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。
笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。
因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在eRp系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。
2绩效管理系统研发思路及构架
2.1研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、Kpi管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位Kpi。
2.2系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:
2.2.1绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2.2.2动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
2.2.3绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。
2.2.4绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。
2.2.5绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。
作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。
3绩效管理系统的信息化
3.1实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。
绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过eRp进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过eRp能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。
3.2绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司eRp系统完成,在eRp系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。功能模块见如图1:本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:
3.2.1流程图,见图2。
3.2.2流程说明
(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。
(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。
(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。
(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。
(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。
绩效管理工作思路篇9
依照马克思的历史观，人民群众是历史的创造者。那么，对于企业管理而言，人力资源管理可谓核心环节。而从企业效能的角度而言，员工绩效管理堪称重中之重。在我国市场经济体系中，作为公有制经济的重要主体，国有企业扮演着经济命脉掌控者的角色。为此，在改革不断深化的历史背景下，探讨国企员工绩效管理存在的问题及其优化路径具有重要的理论现实意义。
一、员工绩效管理的概念与原则
“绩效管理”是20世纪70年代后期提出的概念，一般而言，它包含了员工绩效管理与组织绩效管理两部分。换言之，绩效管理是指依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。
按照这一逻辑，从理论层面上说，员工绩效管理是一门关于改善和提高员工工作效率、降低工作成本、提高工作质量、高度实现员工对于企业或组织价值的综合理论与技术能力相结合的科学和理论；而从实践层面上说，员工绩效管理实际上是通过利用人力资源投入产出系统的诊断、规划、布置、设计、控制和评价等技术，提高和改善员工工作效率与工作价值的过程。
根据管理学一般理论，一项有效的管理依赖于一定的管理原则，而管理原则往往是指管理的应有流程。一般而言，绩效管理由制订绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估及绩效的诊断与提高五个部分组成。那么，作为绩效管理的子系统，对于员工绩效管理来说，在具体实践中，也应当遵循这一规律。此外，既然员工绩效管理的主要目的在于提升员工对于企业或组织的价值与效能，不可避免地，在管理实践中，必须要坚持以人为本作为行动指南。
简而言之，在员工绩效管理过程中，本质与核心在于坚持“以人为本”，关键在于遵循科学合理的管理规律。“以人为本”要求员工绩效管理应当倾向于伦理层面的人性化管理，而这一科学合理的管理规律恰恰就是员工绩效管理的良性循环系统：从科学合理有效的绩效计划与指示体系的构建到绩效管理过程的有效控制，再到科学中肯的绩效考核与评价，进而对绩效加以正确反馈，最终应用绩效考核结果。
二、当前中国国有企业员工绩效管理存在的主要问题
从现代社会经济发展的角度来说，中国国有企业员工绩效管理始于20世纪50年代初期的中苏合作。但是，一方面因管理与运作模式本身存在着许多问题，而另一方面受计划经济体制的制约，国有企业员工绩效管理成效并不大。
改革开放之后，随着对“绩效管理”的深入研究，中国国有企业的员工绩效管理以现代工业工程为核心，结合了管理学及其他应用技术，为提高中国国有企业核心竞争力作出了重大贡献。特别地，随着以工业工程技术为核心的应用理论与技术广泛地运用于提高国有企业绩效的实践中，国有企业的运行效率有了明显的提高，其市场主导地位也更趋于稳固。
总体而言，无论与改革开放之前相比，还是与改革开放初期相比，中国国有企业的员工绩效管理水平都明显有了很大的提高。首先，计算机网络技术的广泛运用，为国有企业对员工的资源、信息与管理由分散到集成提供了重要的物质技术基础。其次，国有企业的减员增效举措在一定程度上提高了国有企业员工的工作效率。最后，国有企业的人员机构改革也在一定程度上提高了绩效管理水平。
对此，通俗地说，相比而言，目前国有企业员工工作效率有了明显的改善，国有企业经济运行效率也因此有了显著的提高。然而，由于缺乏科学合理的管理规律作为支撑，就目前国有企业的员工绩效管理而言，通过横向比较，不难发现，我们的水平仍然较低，并且存在着许多问题。具体而言：
第一，缺乏系统的、有效的员工绩效管理制度。伴随着经济全球化的深入，伴随着市场竞争的日益激烈，虽然国有企业通过人员精简、机构改革以及内部资源优化整合等措施，在一定程度上提高了员工的工作效能，进而提高了企业的运作效率，但是，从整体管理水平来看，当前国有企业的员工绩效管理明显缺乏系统性、整体性和连续性。可以说，国有企业员工的整合优势并没有得到充分发挥。
第二，员工绩效管理过程混乱，程序运行环节多、复杂，事务透明度差，布局结构不合理，管理运行成本高，劳务质量产出趋差。特别地，就员工的激励机制而言，明显缺乏公开、透明度。而且，在员工的晋升过程，程序繁杂。这些，无疑导致了大量人才流失。
第三，人员整体素质不高。据调查研究显示，目前央企员工、“北、上、广”国企员工，大本以上学历约占80%；其他地区国企员工90%以上是大专学历。虽然如此，但很多高学历的员工往往又不是专业的员工。近年来，国有企业确实也在积极引进人才，但很多部门往往还只限于形式的“炒作”，进而出现“引而不用，用而不重，重而不用”的怪现象。
第四，员工绩效评价方法使用不当。事实上，优秀的员工绩效管理需要不断更新的考核评价方法与技术作为支撑。如果绩效评估机制科学合理，绩效评价方法使用得当，员工考核成本就可以大幅度缩减。反之，则会导致恶性结果。目前，由于缺乏科学合理的员工绩效评估机制，国企员工往往会形成“只要不犯原则性错误，恪守职责，就不会丢铁饭碗”的消极倾向。
事实上，国有企业的员工绩效管理存在的这些问题不仅影响了企业本身的运行效率，而且影响了社会主义市场经济运行效率，并产生了严重的社会问题。为此，在社会转型，改革不断深化的背景下，探寻出国有企业员工绩效管理优化思路已是迫在眉睫。
三、深化改革背景下国有企业员工绩效管理优化思路
承前所述，在社会转型，改革深化的背景下，国有企业的员工绩效管理存在着许多问题。而这些问题的产生，究其原因，不外乎两方面。其一，系统故障。主要由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当造成；其二，绩效考评者及被考评者对员工绩效管理系统的认知和理解存在偏差，进而造成绩效管理运行不畅。因此，在改革深化的背景下，国有企业各级主管应当运用多种技巧和方法，采取灵活的员工绩效管理策略，以保障员工绩效管理系统运行的有效性。
首先，加强对员工绩效管理主体的培训与思想动员。员工绩效管理的主体往往是员工绩效的考评者。考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。考评者的素质与能力往往是决定绩效考评公平合理的关键。为此，必须要强化对考评者的培训与思想动员，使其坚持“以人为本”为原则，公正科学地进行考评。
其次，贯彻落实科学合理而系统的员工绩效管理制度。为了切实保证国有企业员工绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，需要采取“抓住两头，吃透中间的策略”。具体而言，一方面，需要获得高层领导的全面支持。实践证明，没有企业高层领导的支持，企业员工绩效管理系统将寸步难行。另一方面，需要赢得员工的理解和认同。作为绩效管理的客体，绩效管理对于他们而言是一种压力，他们可能会以消极的态度来完成工作。为此，管理者需要借用各种方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有一个深入的认识和理解，并在思想上达成共识，进而提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。第三，寻求中层管理人员的全心投入。国有企业中层管理人员往往是员工绩效管理活动的中坚力量，他们既是绩效管理的客体，同时也是绩效管理的主体。因此，中层管理人员的作用发挥得如何，直接关系到员工绩效管理活动的质量和效果。
最后，构建良好的绩效反馈机制。对于国有企业而言，良好的员工绩效反馈机制应当具有针对性、真实性与及时性。事实上，只有具有针对性、客观真实性与及时性的绩效反馈机制，才能够更好地推动员工绩效管理系统稳定持续而健康有效地运转。
参考文献：
[1]刘爱东著：《有华跨国公司绩效管理》，复旦大学出版社2006年版
[2]储企华著：《现代企业绩效管理》，文汇出版社2002年版
绩效管理工作思路篇10
工作思路：深入贯彻教委及教研部门的工作计划，在学校整体计划的指导下，坚持、贯彻中心校“134”（即一个宗旨，三个根本，三个重点，四项措施）工作思路。
工作目标：加强流程管理，提高教学效益。在教学管理上，以课堂质量评价的深入实施为重点，以加强流程管理为手段，以骨干教师的示范作用为引领，以营建和谐教学氛围为纽带，以促进师生发展、提高教学质量为最终目标。
二、策略与措施：
1．抓常规，加强基础环节管理，不断增强管理系统性。
2．促学习，落实先进教育理念，提升教师专业素质。
3．重研究，加强教学方式、学习方法的研究，整合教研科研工作。
4.树典型，加大骨干教师培养使用力度，突出教学骨干示范作用。
5．提质量，一切工作聚焦课堂，不断提高教学质量。
三、具体工作：
（一）加强基础环节管理，规范干部的管理行为、教师的教学行为、学生的学习行为。