合同管理的关键点篇1
关键词：拓扑；Snmp；轮询；生成树
中图分类号：tp393.07
当前，互联网在我国发展非常迅猛，人们习惯于利用网络管理系统（nmS）来管理各种intranet，如城域网、园区网、校园网、企业网等。国际标准化组织（iSo）在其提出的网络管理框架（iSo74984）中把网络管理功能分为五大部分：配置管理、性能管理、故障管理、安全管理、计费管理。nmS系统的高效与否主要取决于其以网络拓扑图为操作核心的管理子系统和以故障侦测为核心的故障管理子系统。对于网络拓扑的生成，主要研究网络节点间的关系和布局的问题[1-2]，对于网络故障管理，主要研究的是如何快速、准确的获知故障节点并触发告警的问题。本文针对传统网络故障管理所采用的全部节点轮询的做法的盲点，提出一种基于网络节点拓扑关系的策略轮询算法，它借鉴拓扑图自动布局的相关算法，将所管理的网络节点分成两组，一组为关键节点组，一组为叶子节点组。关键节点组的每个节点出现故障都会影响到普通组中的网络节点，在故障管理轮询时先进行关键组的轮询工作，一旦发现关键组中的某个网络节点故障，则可同时对其所影响到的普通组内的网络节点触发故障报警而不需要再去轮询，这样既可以大幅度的提高轮询效率，提高故障管理的时效性，又能最大限度的节约轮询所占的网络资源、避免重报、误报率。该算法比较适合中大型园区网的故障告警管理。
1故障检测算法的研究现状
从被管理设备中收集数据的方式有两种：一种是主动轮询（polling-only），另一种是基于中断（interrupt-based）自陷方式[3]。由于当有异常事件发生时这种基于中断的自陷方式需要系统资源，如果自陷必须转发大量的信息，那么被管理设备可能不得不消耗更多的时间和系统资源来产生自陷，从而影响了它执行主要的网络管理的功能，尤其是当几个同类型的自陷事件接连发生，大量网络带宽可能将被相同的信息所占用，例如当网络发生网络拥挤问题的时候，因此，通常网管系统都采用通过管理站，从被管设备主动轮询收集数据来监视被管设备状态，根据故障管理轮询的时间间隔，传统轮询算法大致分为两大类：固定时间间隔的常规轮询和可变时间间隔的动态轮询[4]。固定时间间隔轮询算法主要研究的是在固定时长的情况下如何提高轮询效率，比较有代表的有：基于广播Snmp并行轮询算法[5]、采用嵌入马尔可夫链和概率母函数的轮询算法和移动轮询算法[5]；动态轮询算法主要研究的方向是根据监控设备的某些工作状态通过动态调整轮询时间间隔的方法来实现提高轮询效率，其中有代表性的算法有：根据网络设备性能参数值的变化动态调节轮询间隔时间的智能轮询算法[6]、根据Snmp轮询和事件通知获得的网络状态数据，通过预测发生告警的可能性来动态调整轮询间隔的动态算法和根据故障征兆参数值的时间属性，使用离散傅立叶变换将参数值分解为不同频率的正弦函数，进而根据系统预先设定的各参数故障告警阈值，决定使用分解得到的最大或最小频率作为轮询间隔的动态算法[7]。
2传统故障检测算法的主要问题
不论是常规的等长间隔的算法，还是利用监控对象的某些参数来动态调整轮询间隔的动态，轮询算法都是把所监控对象作为同一平面层次的对象进行考察的，而实际上被监控的网络结构千差万别，其监控的节点相互之间的拓扑关系往往是相互影响的，实际情况常常会出现其中某一关键设备故障，从而影响其他一些节点故障的现象，这种现象在上述轮询算法中都会造成故障误报和浪费资源。
3算法描述
本算法正是基于传统轮询算法对这一现象的盲点，提出了将所监控的网络节点按照节点间的相互关系层次化，将自身健康与否能直接影响到其他节点正常工作的节点称之为关键节点，其他出现故障不会影响到别的节点的节点称之为叶子节点，在设计轮询算法时，按照先轮询关键节点后轮询叶子节点的顺序进行轮询，当发现某个关键节点出现故障时，根据该关键节点和叶子节点的关系就可以直接跳过对该关键节点所影响的叶子节点的轮询，这样既能大幅提高故障发现的效率，又能最大限度的减少轮询所占用的系统资源，当然还有助于网管人员分析解决问题。
4算法实现
4.1算法思想
本算法假定已经存在所管理域内的网络设备信息，并假定网管系统为基于internet的ip网管，系统中的ip节点是唯一的。具体算法设计实现：
（1）假设已有网络管理系统中的所有管理节点全集合U；
（2）首先要找出所管理域内的关键点集合K，以及叶子节点集合t，满足K∪t=U；关键点的选择可以根据多重条件来自定义，比如，网关ip、路由器环回地址ip，以及路由接口ip等。本算法考虑使用网关ip和路由器环回地址ip作为关键节点的选择标准。标准之间是或的关系，理论上关键点的覆盖面越广、越具有代表性，其算法的效率就越高；
（3）找到关键点集合K中的每个关键点ki以及他们的影响叶子集合a；
（4）上述集合满足：K∪t=U；
（5）故障轮询启动，首先顺序轮询关键点集合K，如果其中某个关键点ki出现故障，且其所影响的叶子中不含有关键点元素，则叶子集合t=t-a，如果关键点间出现相互影响的情形，需要对a和K两个集合进行比对，如果有相同，则需要将这个相同的元素作为关键点处理，直到没有出现相互影响的关键点；
（6）如果ki正常，则继续依次轮询关键点集合K，直到关键点集合K轮询完全；
（7）继续依次轮询t直到此集合的每个叶子节点全部轮询完全；
（8）固定时间间隔，重新启动轮询。
4.2算法实现
（1）首先初始化网络拓扑结构，对网络拓扑结构进行生成树树遍历，分离出关键节点和叶子节点集合。采用prim算法来遍历网络拓扑图，将网络拓扑图看成一个无权，无向图，以nmS系统检测点为根节点，求解网络拓扑最小生成树，从而分离出叶子节点集合t和关键点集合K，并满足K∪t=U，U为全部须监控网络节点集合。具体生成树算法不再累述。
图1典型的网络拓扑结构
（2）轮询遍历关键节点和叶子节点，对于故障节点及时触发报警。其流程如图2所示：
图2轮询流程图
基本轮询过程描述如下：
for（i=0，i
{对关键节点集合K中的关键节点进行遍历轮询；
if（kiisok？）{执行循环体，继续轮询下一个Ki}
else{
对关键节点ki以及ki的影响节点结合a触发故障报警；
重新赋值关键节点集合K和叶子节点t
K=K-ki-a；//由于关键节点ki的影响节点集合不但包含叶子节点，还可能包含其他关键节点。
t=t-a；//缩小叶子节点集合的轮询范围。
}
for（i=0，i
{if（tiisok？）{next；}
else{触发报警；}
}
（3）对于关键节点的影响节点集合的确认可以通过以监测节点为原点，叶子节点为目的地址进行traceroute路由跟踪以及读取Snmp路由表项信息分析得出。
4.3算法分析
此算法从网络拓扑节点间的逻辑关系为出发点，通过将网络拓扑以监控点为根节点做生成树分析，并结合两点之间的路径信息和Snmp库中的路由表信息，找到自身故障不影响其他节点的集合，称之为叶子节点集合，找到自身出现故障同时会影响其他网络节点的节点集合，称之为关键点集合。这样在做故障轮询管理时一旦发现某个节点出现故障，如果该故障节点为关键节点，则对受其影响的节点包括叶子节点和某些关键节点在下次故障轮询时只要此关键节点故障未恢复，则不再轮询，这样就可以大大提高轮询速度，提高故障管理效率，同时也能有效的避免重复报警，有利于管理员把精力放在主要的关键点故障处理上。
4.4算法仿真测试
上述算法已在BSD系统上通过perl语言编程实现，并获得了良好的结果，达到了预期的要求。
图3实验网络拓扑
图3是本文的测试环境，图中1-14是被监测网络节点，包括了路由器、交换机。另外，又分别选择了浙江大学宁波理工学院校园网和宁波市教育科研城域网做了实际环境的部署测试，其测试结果如下：
表1本算法与传统顺序轮询效率对比表
实验环境理工校园网教育城域网
顺序轮询一次时间60S300S600S
本算询一次时间60S180S300S
由该表可以看出该算法对于大型园区网效率提高明显，尤其是对星型拓扑结构的网络故障报警体现的效率最高，在实际测试时，传统轮询在网络状态不稳定比如多处节点故障的情况下效率下降明显，而本算法在此种情况下体现出理想的快速高效。但是在环形较多的复杂网络环境下有一定的误报率，主要是需要进一步提高分析核心冗余节点间互相依赖关系的效率。
5结束语
该算法仅从网络节点间的拓扑关系入手对网络故障报警效率进行了改进，取得了很好的效果，传统故障动态轮询算法已经做了深入研究，比如固定时长的嵌入马尔可夫链和概率母函数的轮询算法以及动态调整轮询间隔动态轮询算法，因此我们下一步的研究工作将放在如何结合传统的故障报警算法以对该算法进行进一步优化。
参考文献：
[1]aHnB，aHnS，CHUnGJ.topological-orderbaseddynamicpollingschemeusingbiconnectedcomponentcomputation[J].FutureGenerationComputerSystems，2004（02）：275-282.
[2]吕斌斌，包震斌，张明乐.基于Snmp协议的网络拓朴发现算法分析[J].信息网络安全，2012（01）：46-49.
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[4]Stallingsw.SnmpandSnmpv2theinfrastructurefornetworkmanagement[J].ieeeCommunicationsmagazine，1998（03）：37-43.
[5]程春玲，崔国亮，隋宗见.基于广播Snmp的网络管理并行轮询算法[J].计算机应用研究，2010（12）：4711-4713.
[6]张新，常义林，孙方涛，一种改进的网络故障监测算法[J].西安电子科技大学学报2006（03）：416-417.
[7]崔中杰，胡昌振，唐成华.网络安全设备故障管理中智能轮询策略的研究[J].计算机工程，2007（11）：126-128.
合同管理的关键点篇2
[关键词]epC项目；管理实施；关键要点
中图分类号：tU712文献标识码：a文章编号：1009-914X（2017）22-0284-01
1epC项目管理概述
epC项目管理指的是由一个企业作为工程的主要承包对象，严格的按照合同的相关内容、对于工程的采购、设计、施工等各个方面进行全权负责，并协调设计、采购、施工之间的关系，并在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度、HSe的综合管理，最大程度上满足业主需求的一个工程承包模式。在这种工程承包模式中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面进行宏观控制，杜绝了传统项目管理中设计、采购、施工、运营等相关参建方的相互推诿、扯皮的现象发生。但是，这种模式在具体的运用中也存在一些问题，需要我们在今后的工作中不断的改进和提高，完善这种模式，使其在今后的工程施工中发挥出更大的作用。
2epC项目管理实施中关键要点常见的问题分析
2.1项目管理人员投入问题
人员投入是epC项目管理顺利实施的关键，也是整个工程建设成功完成的关键，然而，在我国建设项目中，epC项目管理人员的投入仍然存在着一些问题，需要引起足够的重视。首先，人员投入数量严重不足，由于epC项目管理实施包含设计、采购和施工全过程，项目管理包含内容广泛，管理人员需求量较大，不同阶段对于管理人员的专业素质也各有不同，部分承包商为节省开支和人力投入，大大缩减管理人员数量，甚至一人管理多个工程阶段，造成管理效率和管理质量的严重下降；其次，人员综合素质有待提升，缺乏专业的管理团队，项目设计、采购以及施工的不同过程，对于管理人员的专业技术和综合素质各有不同的要求，一些承包商并不重视专业相称的管理调配，导致管理人员素质与其岗位要求极不相称，同时，为节省资金，也不愿聘请或组建专业的项目管理团队，给epC项目管理实施带来严重的影响；再次，管理人员频繁更换，在项目管理实施过程中，常常会出现因某种原因导致的管理人员临时更换，对项目管理实施效率和实施质量也会造成很大的影响。
2.2项目初步设计中的管理问题
项目建设的初步设计是后期施工成功进行的关键，容不得半点差错。在我国建设项目设计中，常见的一些问题如下：首先，项目初步设计缺乏科学合理性，这种现象尤其在一些建设项目中最为常见，由于一些小型建设项目不受重视，监管不严，常给一些无良承包商投机机会；其次，项目设计未考虑风险影响因素，在项目设计中不做实地调研，不做风险评估，也很少与业主方沟通交流，这种现象往往会导致后期施工过程设计图纸频繁改动，项目设计和后期实施出现严重脱节，给施工管理带来严重的影响；再次，项目设计监管机制的缺失，项目设计质量决定着工程建设质量，目前，国内的监管机制仅限于工程建设实施过程中，对于建设前期的设计过程并未建立有效的监管机制，需要相关部门引起重视。
2.3项目施工过程的安全管理和质量管理问题
项目施工过程的安全管理和质量管理是确保epC项目总承包顺利完工的最后一环，对其中存在的问题必须引起重视。总结常见的一些问题如下：一是管理人员的风险意识不高，建设项目常常在环境较为复杂的野外，受自然因素和人为因素影响，其可能出现的风险因素较多，如果管理人员风险意识不高，对风险因素没有预判和识别能力，对于施工安全和质量会带来很大的影响；二是施工团队的技术水平有限，由于水电站施工环境复杂，对于施工技术要求较高，如果施工团队不具备相应的技术要求，对于施工遇到关键技术要点得不到有效解决，则会给项目建设带来严重的安全隐患。
3.epC项目管理实施中关键要点把控策略分析
3.1重视人员投入，提高管理人员综合素质
由于项目管理涉及到设计、采购和施工多个方面，且各方面都有较为独立的技术特性，因此，在对于人员的投入上，不仅数量上要达标，其管理人员的综合质素也有着较高的要求。为此，可做好以下几个方面：首先，管理人员数量要达标，避免一人多岗多职现象的出现，无论是项目的设计、采购还是后期施工，必须配备相应的管理人员，确保各阶段管理具备足够的人力支持；其次，加强管理人员的技术要求，提升管理人员的综合素质，对此，应严格选拔各项目阶段的管理人员并做好管理人员的技术培训工作，对于技术性很强的关键环节应组建专业的技术管理团队或聘请行业专家指导完成，保证工程建设的质量；再次，人员调配要确保科学合理，避免出现人员流动性大、频繁调配的情况出现，以提升epC项目管理实施的稳定性。
3.2加强初步设计，做好项目设计的科学管理
工程建设项目设质量和设计标准必须严格满足建设项目的技术要求，特别是对于大型的建设项目，一旦设计出现差错，导致后期施工过程出现问题，带来的影响将有可能是灾难性的。因此，必须做好项目设计的科学管理工作。首先，确保项目设计的科学性和合理性，为此，要强化设计人员对项目设计重要性的认识程度，确保设计人员认真对待，项目方案设计中要结合项目建设实际环境、行业准则以及业主方建设要求等进行科学规划，确保项目设计能够顺利实施；其次，项目设计过程必须做好风险评估，考虑风险因素的影响，一方面项目设计时要和业主方多沟通交流，确保设计达到业主满意标准，另一方面对后期实施过程中可能遇到的影响因素进行综合分析考虑，并在设计中要做好风险防御措施；再次，相关部门应建立健全对工程总承包中项目设计阶段的监管机制，督促承包方在设计阶段做好设计管理，保证设计方案质量。
3.3强化风险意识，确保施工建设质量安全
做好项目施工过程的安全管理和质量管理是确保epC项目管理实施的最后一环，也是整个工程项目成功完成的关键。为此，一方面，要提高管理人员的风险意识，对施工管理人员进行风险意识培训，并实行全员风险监督，确保施工现场工作人员尽职尽责，做好风险把控；另一方面企业应着手组建自己的专业技术团队，提高企业施工团队的技术水平，确保其在复杂环境和高难度技术施工上有足够的技术能力应对，这既是对于保证施工现场建设质量安全的内在要求，同时也是促进企业健康发展的必然要求。
结语
epC工程总承包是一种高利润、高回报的承接方式，但同时也有着高风险。因此，承包企业必须强化epC项目管理，投入专业的管理团队和设计施工团队，分析项目管理实施过程各环节的关键影响要点，做好项目管理实施中各环节关键要点的把控，以规避和降低企业承包风险，提高企业经济效益。
参考文献
合同管理的关键点篇3
要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。
一、充分发挥人才作用
人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。
合同管理的关键点篇4
【关键词】企业核心员工管理
一、核心员工管理的3p模型
在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3p模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3p模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
1.职位评价系统
(1)工作分析
工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。
①员工将完成什么样的活动?(what)
②工作将在什么时候完成?(when)
③工作将在哪里完成?(where)
④员工如何完成此项工作?(How)
⑤为什么要完成此项工作?(why)
⑥完成工作需要哪些条件?(which)
(2)建立工作说明和工作规范
根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
(3)工作评价
工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。
①确认组织的工作结构。
②使工作间的联系公平、有序。
③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。
④在企业内部的工作和工资方面取得一致。
在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
2.绩效评价系统
绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。
3.薪酬管理系统
薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。
二、核心员工系统化管理
1.关键员工队伍的规划
分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。
业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础
2.关键员工队伍的建立
关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。
吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。
3.关键员工队伍的激励
对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。
关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
4.关键员工队伍的开发
关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。
三、核心员工个性化管理
1.重视关键员工的“文化”管理
合同管理的关键点篇5
【关键词】水利工程；项目管理；监理
水利工程项目的建设管理是一项较为复杂的系统工程，具有项目管理的的特征，建设管理的目标就是在确保工程安全的前提下，确保工程的质量、投资、进度控制在设计范围内，并按设计要求发挥效益。以下笔者结合自己的工作实践体会，对水利工程建设项目管理策略进行一些总结。
1严格开工报告的审批
开工报告的审批是检查项目施工准备是否充分的关键环节。要认真检查项目法人的组建是否规范，建设资金是否落实，项目合同是否签订，项目施工组织设计能否满足施工要求，项目征占地和林地占用手续是否完备，移民搬迁和施工场地的“四通一平”能否保证工程建设需要，项目所需主要设备和材料是否落实，是否办理了质量和安全监督手续。
2建立健全招标投标机制，有序推进招标投标管理工作
做好招投标工作，严把设计、施工、监理、质量检查队伍的“准入关”，是确保工程质量的关键。一是抓好招标投标管理的组织建设。目前，已建立了评标专家库，下一步还需对专家的组成结构和抽取方式进一步完善，确保招投标工作的质量和公正。二是严格对招标单位的监管，确保招投标工作的规范、有序。三是建立全省性的水利工程建设市场诚信考核体系，加强对水利建设市场的监管，把诚信考核结果纳入招投标环节。认真抓好《招标投标法》的宣传和落实，严格施工企业资质的动态管理，严把市场准入关，真正体现“公开、公平、公正和择优诚信”的原则，争市场运行机制。四是严格控制邀请招标、竞争性谈判的比例，增加透明度，使暗箱操作变为阳光作业，形成公平竞，邀请招标、自行招标和不招标项目要履行批准程序。五是强化水利工程招标事项核准后的跟踪监督，确保项目建设单位按照核准招标范围、组织形式、招标方式开展招标活动。六是推进招标文件标准化和规范化，探索开展电子招标。做好《标准施工招标文件》、《水利水电工程标准施工招标文件》等标准文本的宣贯实施工作。在国家水利部的统一部署下，在全省开展电子招标调研活动，选择有条件的工程项目进行试点，积极探索水利工程招标投标电子化建设，提高水利工程招标效率，增强招标活动的公开性和透明度。
3强化合同管理
（1）全面执行《中华人民共和国合同法》，推行按照项目属地和行业管理原则建立合同备案制，建立健全合同订立和履约监管机制，在全省推行工程建设承包合同和廉政合同的“双合同制”，严查在合同外另行签署违背合同实质内容的协议等违法违规问题。防范水利工程建设转包和违法分包行为，依法加大查处力度。各级水行政主管部门按分级管理的原则，负责对工程项目建设管理合同进行监督指导。监理单位要按照项目法人的委托认真履行好合同管理的职责
（2）在参建单位中树立水利工程项目建设管理中的一切行为均要以合同作为惟一依据的意识，项目法人首先要在观念上做到从行政管理方式到合同管理方式，提高合同意识，把合同管理运用于项目管理的各个方面及项目管理的全过程。项目合同如在建设工程中出现变更，要严格按照水利部相关规定，一般变更由监理核定，报项目法人同意后，由原设计部门出具变更通知，而出现重大变更，要报原审批机关审核同意后方能实施。
（3）建立健全培训制度，提高各级水行政管理部门和工程项目建设主体合同管理人员的管理水平。
4抓好项目建设过程中关键节点工期的管理
抓好项目建设关键节点工期的管理是项目建设质量、进度、投资控制的关键。由于水利工程项目的关键节点工期一般有大坝截流、大坝基础处理、度汛坝体填筑、水库工程下闸蓄水，这些节点工期都有时间和质量要求，受季节性制约因素影响大，因此，工程建设必须按节点目标来制定施工组织设计，确定各阶段的施工进度。完成进度目标后要及时按相关规程评定工程施工质量并组织验收，上一个节点工期目标没有完成，不能进行下一个工序施工。
5进一步规范建设监理行为，提高建设监理水平
一是加强监理单位的资格管理，严禁监理单位无水利建设监理资格、超越资格等级或业务范围承揽业务，严禁监理人员无证上岗，对监理单位和监理人员实行动态管理，建立了降级和清出制度；二是加快监理单位的改革步伐，全省所有监理单位都要成为具有独立法人资格的、按现代企业制度运作的公司制企业。加强监理队伍建设，鼓励开展创建名牌监理公司活动，培育一定数量的具有较强竞争力的监理单位。促进监理单位严格执行合同，人员到位，工作到位。三是严格实行监理公开招标，引入竞争机制，激励监理单位加强管理，提高监理人员的素质。四是切实增强水利工程的监理手段，提高监理服务能力。在监理合同中要明确监理人员要按规定采取旁站、巡视和平行检验等形式，按作业程序即时跟班到位进行监督检查，实现三控制、两管理、一协调的目标。五是进一步强化对监理企业的监督管理，完善监理备案制度，建立起全省统一管理，各市、县属地管理的政府监督体系。建立和完善监理企业常态化考核和信用评价制度，规范监理市场。
6结语
水利工程建设是社会性的生产活动，它具有建筑地点固定、项目建设周期长、产品面积大、资源占用多的特点。在项目建设工程中，涉及各参建单位，施工交叉，工程人员多，项目建设外部环境不封闭，干扰因素多，牵涉面广，项目建设受施工程序和进度节点的要求，是较为复杂的系统工程。工程项目建设中的质量、投资、进度的控制是工程项目管理的核心。本文认为，为落实项目法人责任制、规范招标投标管理、提高工程监理水平，加强政府监督并针对的水利工程项目建设实际创新建设管理模式是做好水利工程项目建设的关键。
参考文献：
合同管理的关键点篇6
关键词：设计项目质量策划关键点控制
随着国家海洋石油工业开发以及中海油进入“二次跨越”发展阶段，海洋石油工程项目逐渐大规模开展。海洋石油工程主要有工程投入高、风险高、工期紧、任务重，涉及专业多、相关界面多，技术复杂等诸多特点。针对这些特点，如何保证工程质量尤为重要，作为工程的龙头，设计项目质量对整个工程建造、安装能否顺利实施，工程能否安全投产起着至关重要的作用。而项目运行前期重要准备工作，细致全面的质量策划是海洋石油工程设计质量管理决定性的第一步，做好设计项目质量策划，将会为设计项目过程和设计成果质量奠定成功的基础。
一、质量策划准备
1.合同评审
设计项目正式开工后，项目组应及时开展合同评审，组织项目组成员对合同进行全面充分理解，主要包括项目的基本情况、合同工作范围、工期、技术要求、项目特点、相关界面以及业主要求。通过对合同和业主需求的深入解读，为下一步设计工作顺利开展理清思路。
2.必备条件评估
项目组在理解合同要求的基础上，对目前项目开工所必须具备的条件和相关资源进行分析评价，主要包括设计基础数据资料完整性、上阶段设计成果、关键设计方案审查情况、人力配备情况等。
对于项目人力情况，应从成员资质和能力等方面进行考量，为项目成功运行从技术能力上提供保障基础。
3.风险辨识和评价
针对设计项目的特点和难点，项目正式启动后，由项目经理组织对影响项目运行过程质量的风险进行全面辨识和评价，重点从设计方案、专业技术能力、外委分包管理等方面进行识别，根据对设计过程和设计成果质量影响程度，找出关键风险点，辨识和评价覆盖整个项目运行的全过程、所有专业、涉及活动和成果，制定有针对性的防控措施、落实责任人，从而为项目质量管理策略的制定提供依据。
4.明确质量责任和目标
为了保证项目有序运行，项目成员能够各负其责、各尽其职，必须在项目初期明确项目各级人员的质量责任。责任的明确必须覆盖从项目经理等管理人员、专业负责人到各级设校审人员，应分工明确，责权清晰。
同时还应确定项目需要达到的质量目标，质量目标的设定应在满足法律法规、标准规范的基础上，结合项目特点，针对设计成果质量进行设定，并要具体、量化，同时还应是通过努力达到的结果。
二、关键质量控制点的识别确定
针对项目特点和质量管理要求，项目启动后应确定关键质量控制点。关键质量控制点应根据影响专业界面、设计方案质量的过程（关键数据和技术资料提供、专业方案审查等），以及容易出现质量问题、需要着重关注过程（如设计验证、设计更改、设计成果编制、外委分包管理等）的原则进行识别确定。通过明确质量控制点的质量要求、应对控制措施和责任人、完成时间阶段，保证过程质量满足要求。
1.设计方案
设计方案是设计成果质量的决定性因素。作为设计过程最重要的质量控制点，应针对项目特点和技术难点，找出对各专业设计有关键影响的设计方案进行评审，如海洋石油平台总体布置方案、海底管道路由方案、结构吊装、浮托方案等，对重点方案重点关注。为了保证设计方案质量，策划应明确参加评审专家资质、人数、专家以及相关人员的责任等。
2.专业间关键技术资料、数据
设计过程中，各专业间是相互穿插相互影响的，上游专业的设计成果有可能就是下游专业的输入条件，因此专业间关键技术资料、数据提供能否及时有效，会对相关专业的设计质量产生极大影响。
3.设计变更
设计过程中由于业主合同或技术条件、关键资源等发生改变，将会造成设计方案、设计成果修改，容易产生质量问题。因此对设计变更应作为重点关注的质量控制点，应对受影响的专业方案、设计成果修改过程进行管控，从而保证设计变更产生的影响得到有效控制。
4.设计验证
为保证设计成果符合相关要求，对设计成果能否实现其所预期的功能应进行验证，尤其是在应用新技术、新工艺，进入新领域情况下必须进行专项的设计验证。对需要验证的内容应作为需要重点关注的控制点，提前策划，对功能的实现过程质量进行管控。
5.外委分包质量管理
外委分包质量管理始终是项目质量管理重点和难点。外委分包方设计人员资质能力、与外委分包技术交底澄清、外委方重点设计方案审查、阶段设计成果的审查等均应作为重点的质量控制点。应明确控制点的质量要求，如人员资质、交底结果、方案审查、设计成果审查意见的整改关闭等。
三、质量策划的改进
由于质量策划是在项目运行前期对整改项目质量管理重点的初步评估判断，随着项目运行过程的不断深入，存在的风险和问题也随之变化，有可能会产生新的风险和质量问题，因此前期策划中确定的质量控制点、控制要求不能刻板的执行、一成不变，必须要在项目运行过程中根据实际情况进行修订。
四、结束语
合同管理的关键点篇7
【关键词】内部控制；预算管理；关键控制点
一、内部控制与预算管理
2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委，联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【2010】11号）。《通知》要求，从2012年1月1日起，《企业内部控制配套指引》在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并择机在中小板和创业板上市公司施行。颁布《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对全面提升企业经营管理水平和风险防范能力起到重要作用。
内部控制的五大要素与预算管理均有联系。一是内部环境包括公司治理结构、权责分配、人力资源、企业文化等，这与预算管理的环境一致。良好的内部控制环境有利于预算的编制、执行、监督和绩效考核，预算执行情况反映了内部环境的状况。二是风险评估关注的内部因素和外部因素，不仅影响内部控制，大都直接影响预算管理，有效的预算管理可降低内部控制风险。三是控制活动包含预算控制，其他内部控制措施如不相容职务分离控制、授权批准控制和绩效考核控制等也是预算管理的关键控制点。四是信息与沟通不仅可以促进内部控制有效运行，同时也可监督预算的执行。预算执行情况是内部控制获得信息的主要途径，信息与沟通可以帮助预算管理获得纠偏信息。五是内部监督适用于内部控制和预算管理。有效的内部监督可以发现内部控制的缺陷和预算管理的薄弱环节，有助于企业加强内部控制和改进预算管理。
在理论界，分别对企业内部控制和预算管理的研究较多；实业界对内部控制和预算管理论实践成果颇丰。无论从理论界，还是实业界，大都把二者割裂开来，较少关注二者的有机结合。
本文在充分汲取和借鉴有关内部控制学、经济学、管理学及会计学的理论和方法的基础上，从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行了初步研究，以确保企业有效实施预算管理，实现企业价值最大化。
二、基于内部控制的预算管理关键控制点
《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》已明确预算管理属于内部控制范畴。预算管理与内部控制都属于企业管理方法，都是企业控制风险的重要手段。预算管理是一种能把企业的关键问题融合于一体的管理控制方法。企业有效的内部控制机制可促进预算管理实现目标，良好的预算管理是实施内部控制的重要手段。除了内部控制的五大要素与预算管理均有联系外，内部控制与预算管理在主体、主要内容、目标、主要风险点等方面具有高度相似性。内部控制的重点就是企业的风险点，而预算管理的关键控制点来源于内部控制的重点，详见表1。
从内部控制和预算管理与风险管理的关系可看出，二者在公司治理结构及预算职责、公司战略规划、预算文化建设、业务预算、财务预算、专项预算、不相容职务相分离、权责利匹配等方面的要求基本上是相同的，内部控制风险关注的重点也是预算管理的关健控制点。因此，在内部控制实践中，预算管理的关键控制点主要包括：预算管理职责控制、预算编制内容控制、预算编制方法控制、预算编制流程与权限控制、预算调整控制、预算分析与考核控制、监督检查控制及预算管理文化控制等。关键控制点逻辑关系见图1。
（一）预算职责控制
预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算职责见表2。
预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。因此，预算职责控制的关键点，一是不相容职务相互分离；二是具有相应预算权利的人员承担相应的预算责任，以确保预算管理控制落实到具体责任人。
（二）预算编制内容控制
年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。
预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程项目、业务外包等。
业务预算中风险主要在于：采购不当导致库存积压或短缺或物次价高或资金损失；存货管理不善导致存货减值、固定资产和无形资产效能低下导致资产减值；销售政策不当导致库存积压、客户管理不妥导致坏账。
财务预算中风险主要在于：筹资不当导致债务危机；投资失误导致资金损失或成本过高；合同订立或履行不当导致经济利益受损；会计报表编制不当导致决策失误或经营失控。
专门预算中风险主要在于：工程项目决策失误导致项目失败、管理不当导致项目建设成本过高；研究开发论证不当导致资源浪费或项目失败；业务外包管理不当导致成本过高或质量低劣；担保不当导致债务代偿。
预算内容控制关键点是纳入预算内容规范和齐全，预算事项的依据应充分适当，控制预算的措施应严密，以确保预算的完整性和科学性。
合同管理的关键点篇8
一、关键风险预警体系构建的必要性
当前经济全球化和一体化进程速度加快,在激烈的竞争环境下,企业面临战略、市场、运营、财务及法律等多方面的诸多风险.通过建立关键风险监控预警体系,科学设置监控指标,及时掌握、分析关键风险的变化趋势,动态调整管理策略,向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施,实现对关键风险的动态管理和有效管控,保证企业战略目标的实现.
二、建立关键风险预警体系的原则
建立风险预警体系的目的在于以关键风险为起点,量化预警指标和区间,明确管理权责和程序,运用信息管理系统,实现对重大风险的实时、动态预警管理,不断完善企业风险管理体系.各个企业建立风险预警体系的方式方法虽然不完全相同,但是有效的预警体系存在共性.
1.系统性原则企业是由多个职能子系统构成的有机整体,企业面临的风险并不是孤立或单一的,往往是由不同部门共同造成的,也可能是一系列风险形成的风险组合.因此,企业风险预警系统的构建,必须考虑各子系统的相互联系和影响,基于系统、全面和完整的基础上,覆盖企业和所属单位的各种业务和事项.
2.重要性原则在风险预警体系建设过程中,需要结合企业自身的经营业务特点,关注企业的重要业务事项和高风险领域,分析企业在经营管理活动中将面临的关键风险.
3.灵活可操作性原则风险预警体系的建设要综合考虑企业内外部环境因素,体系的设置尽量简化,预警指标因势利导,实施动态管理运作,保证预警体系的灵活性.同时选取的预警指标便于量化,针对所选指标要考虑其具有确切的且可持续获得的数据来源,确保指标有数据易于获取与度量.
三、关键风险预警体系的构建
为进一步加强了企业关键风险的日常管理和监督,企业应在内部建立一套切实可行的关键风险预警体系,以降低企业经营过程中面临的风险,实现企业的持续健康发展.笔者认为,较为完善的风险预警体系应包括建立风险预警机构、开展风险调研与评估、确定预警指标及阈值以及预警结果的应对与处置,并依托关键风险预警信息系统平台,进行有效运转和实时监督.
1.健立风险预警机构在企业内部应设立专门负责风险预警工作的组织机构,明确风险预警工作的决策机构、归口管理部门、各职能部门及业务单位在关键风险预警体系中的职责与分工,为培育企业风险管理文化,实现风险预警工作全员化奠定基础.
2.开展风险调研与评估从企业战略、市场、运营、财务和法律等方面,收集相关的内外部风险信息,结合宏观环境、行业环境分析,识别企业内外部的风险源,通过调查问卷、风险访谈以及风险研讨会等多种方式,打分排序得出风险排序表和风险坐标图.
3.确定预警指标和阈值以关键风险为出发点,采取定性和定量相结合的方式,设定关键预警指标.通过参考行业综合数据、企业的内部历史数据及考核对标数据,并在结合自身风险容忍度及生命发展周期的基础上,设置符合本企业风险管理要求的预警区间和阈值.
4.预警结果的应对与处置企业各职能部门和业务单位应在日常经营中持续关注风险改善状况,确保风险得到化解或降低.针对不同的预警区间,在关键风险预警信息系统中设置"红黄绿"亮灯预警方式,通过红、黄、绿三种颜色直观反映风险预警结果,并针对不同的预警结果,及时制定有效的风险应对策略和措施.
5.开发运行关键风险预警信息系统风险预警信息系统是风险预警体系信息化的体现,是企业用于日常监控关键风险的工具,是企业进行风险预警的科学、合理的手段.风险预警信息系统推进了风险预警体系建设的改进与完善.关键风险预警信息系统通过对预警指标进行模拟亮灯预警的方式,简单明了的反映企业风险预警结果,便于企业及时制定应对策略,并根据系统设定的处理流程进行处理,降低风险带来的损失.
6.监督与维护风险预警是一项系统性、持续性的工作,风险预警工作归口管理部门应根据企业业务变化和面临的内外部环境因素影响,定期对风险预警体系进行更新、维护.
合同管理的关键点篇9
关键词：业务流程梳理关键控制点提炼业务流程再造内控设计
自2004年塞班斯法案实施以来，我国大型国有企业纷纷开始重新审视和改进自己的经营模式和组织形式，制定内部控制制度，逐步加强了内部控制体系的建设。
近几年来，国内电信企业的采购集中化趋势愈加明显。以采购合同金额来看，集中采购和分散采购的规模比例已大致接近90%：10%。因此，随着采购形式结构的转变，对原有采购管理流程提出了新的内控设计要求。与此同时，业务流程再造（BusinessprocessReengineering，简称BpR）的概念也出现在现代企业管理者的视野中，本文以电信企业采购管理流程为例，分析业务流程再造下的内部控制设计。
一、基于业务流程再造的内控设计思路
业务流程再造与内部控制两者之间既有联系又有区别，既有矛盾冲突又有一致相关，业务流程再造是以业务流程为改造对象，对现有企业的业务流程进行彻底性再设计。因此，业务流程再造会从根本上改变企业的风险分布，从而使针对重大风险采取的内部控制活动也会发生重大改变。以业务流程再造为基础的内控设计思路可以概括为“六步法”：明确业务流程涉及的活动范围；确定该业务流程所要实现的内控目标；明确不能实现内控目标的风险；梳理原有业务流程，并发现不合理之处或风险点；提炼关键控制点；基于业务流程再造的内控设计。
下面以电信企业采购管理流程为例，进行详细说明。
（一）明确业务流程范围
本流程涉及的业务范围包括集中采购和分散采购。其中，集中采购是指属于多个单位、一定时期范围共同需求的物资、工程、服务，由某一指定单位集中操作实施、集中管理的采购形式。分散采购是指针对零星需求而自行实施采购的采购形式。
（二）确定采购管理内控目标
（1）合理保证采购活动经过适当授权和审批；
（2）合理保证采购计划和方案的适当性，保证工程顺利开展；
（3）合理保证采购及项目招标行为规范，遵循有关法律法规及合同条款。
（三）明确采购管理的内控风险
（1）采购活动未经适当授权和审批；
（2）未恰当制定采购计划和方案，导致采购不及时进而影响工程进度；
（3）未遵循有关法律法规及合同条款，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚等。
二、原采购管理流程梳理
（一）基于原有采购管理流程的内控设计如图1所示
（1）由需求部门提出采购申请，并提交给主管领导审批，审批后将结果传递给采购部门；
（2）采购部门了解采购内容后拟定采购方式，形成采购建议书，并提交给主管领导审批；
（3）审批通过返回采购部门，判断是否从现有供应商目录中选择，如可选，确定供应商，并制定详细采购方案，提交主管领导审批后，回转到采购部门实施采购；
（4）若判断不可选择现有供应商，则发起招标流程，确定中标单位后，和风险管理部门共同起草合同，提交给主管领导签字审批后，实施采购。
（二）原流程效果
不管是集中采购还是分散采购，均需要经过采购申请审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批，因此即使不算招标时间在内，全过程最少需要16天，最长达到22天，响应时间过长，不能匹配生产需要。
（三）原流程问题
（1）审批节点较多，且流转过长。原流程共有四个审批节点，且通过纸质递送签字回转，如遇主管领导因事无法审批，导致流程无法进行下一环节时，严重影响采购效率。
（2）未适应采购形式的转变。采购集中化，就是为了简化采购工作量，提升采购管理工作效率，而原业务流程未考虑采购形式结构的转变，要求所有采购需求都必须经过四次审批，因此流程上存在不必要的环节或者没有针对采购形式设计内控流程。
（3）易发生未经授权审批的采购行为。原业务流程中审批节点受限于内控设置，且缺乏信息化授权支撑，因此为不影响进度，往往会出现未经授权审批即实施采购的行为。
三、关键控制点提炼
（一）定义“关键控制点”
从风险控制的角度，关键控制点所对应的固有风险程度较高，且执行该控制点可以有效地降低所对应的风险。
（二）识别控制点
从原有流程中，找到所有与重要管理层认定和采购风险相关的控制点，以备进一步筛选。“六步法”第三步明确了采购管理流程中的内控风险（缺乏授权、进度延误、不合规），因此业务流程中与这些风险对应的控制点主要是：
（1）审批控制点（授权及批准）：请购单审批、采购方案审批、供应商审批和合同审批；
（2）时效性控制点（时间）：提出采购申请、编制采购方案、招投标、签订合同；
（3）合规性控制点（文件）：招投标方案、采购合同。
（三）风险评估
主要是从各控制点的风险影响程度和对其实施管控的可行性这两个维度进行评价。控制点风险影响程度越高，且降低风险的可行性越高，则为关键控制点。如图2所示，“6-招投标方案”和“7-采购合同”，公司一般都有明确的规范，其对合规性风险影响相对较小，因此不是关键控制点；“4-招投标”虽然对采购时效性的风险影响程度很高，但由于招投标流程存在刚性特点，因此对其管控的可行性较低，也是一般控制点。
（四）提炼“关键控制点”
关键控制点是指在风险评估的基础上，经过具体分析比较各内部控制活动实现其控制目标有效性的能力，而确定的内部控制活动。它们在内部控制活动中的重中之重地位，能够更有效地确保内控目标的实现。
由于“1-四大审批节点”对授权审批的风险影响程度很大，且通过流程优化可以实现对风险点的归并和采购时效的提升，因此它们是关键控制点；另外，“2-提出采购申请”、“3-编制采购方案”和“5-签订合同”均与四大审批节点密切相关，因此也是关键控制点。
四、基于业务流程再造的内部控制设计
随着采购集中化趋势，原业务流程在内控设计上不符合成本效益原则。因此，应该适应采购形式的转变，针对大规模大批量的集采需求，尽量将采购部门职能前移，通过事先制定详细的采购方案，尽可能减少原业务流程中的审批环节。具体改造如下：
（1）首先区别集中和分散采购在业务流程上的差异。集中采购通常会与入围供应商签订年度框架协议，因此集采可以将采购申请、采购方式和供应商审批流程进行合并；
（2）简化原有流程审批环节。将采购部门职能向前伸展，参与采购需求的提出，事先拟定采购建议书，初步判定选择供应商范围，再向主管领导提出审批。在审批内容不变的情况下，将原流程中的采购申请、采购方案和供应商审批合并成一个关键控制点，审批次数由原来的4次降低到2次，大大减少公文流转环节。
（3）以信息化促效率。实现办公平台电子化采购审批，通过任务催办或短信提醒等方式，做到及时批复，不仅节省时间，同时保证流程执行连续不间断。
（4）灵活授权。通过制定符合内控要求的授权审批制度，可以有效提升审批效率，并通过在信息化系统中留存授权审批的文档以便对合规性进行复查。
流程再造后，基于流程设计的原有内控已不再适用，新的内控设计如图3所示：
流程再造后内控实施效果评价：
（5）成本效益分析：再造后业务流程，采购需求发起到实施采购，缩短到10天内完成，由于信息化支撑、灵活授权等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）风险管理分析：再造后业务流程，审批节点和路径减少，降低了可能产生的差错，同时也改变了原流程的风险分布，找到最容易发生风险的节点成为关键。在本例中，对采购建议书和合同的审批成为关键控制点，虽然再造后减少了审批次数，减少了原有风险点，但同时由于审批内容和范围基本不变，可以保证风险的合理管控。
五、结束语
业务流程再造对企业的改造是全面、彻底的，对内部控制环境的影响是全面而深刻的。变革原有的控制环境为基础的内部控制系统，实施新业务流程，需要在实践中不断探索和发现更先进的管理理念和方法，才能更好地适应现代企业竞争和发展需要。
参考文献：
[1]翟茜.《企业内部控制成本与收益研究》[J].中国证券期货，2011，04
[2]丁宁，杨光浩.《关于企业内部控制建设的国际比较分析》[J].现代管理科学，2010，08
合同管理的关键点篇10
一、经济责任审计的一般定义
通常认为经济责任审计是指对企业负责人任职期间经济责任履行情况实施的审计。通过审计分清企业负责人应负有的直接责任和主管责任，包括对所在单位资产、负债、损益的真实性、合法性和效益性的验证，以及对有关经济活动应负责任的界定和评价。
具体到商业银行领域经济责任审计主要是指对商业银行高级管理人员经济责任审计，是对商业银行高级管理人员任职期间贯彻执行国家经济金融方针、政策、法规及履行职责情况，经营决策和管理行为，所在单位经营目标完成情况等作出的客观、公正的审计和评价。
二、关键岗位人员强制休假离岗审计的定义
关键岗位人员强制休假离岗审计是经济责任审计扩大化的一种表现形式，主要适用于具体承办业务的关键岗位人员。其主要包括关键岗位的界定、强制休假和离岗审计的定义。
（一）关键岗位：关键岗位是指在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。具体岗位需各商业银行根据本行的实际情况进行定义和分类。
（二）强制休假：强制休假是指根据风险控制工作需要，在不事先征求本人意见和不提前告知本人的情况下，临时强制要求关键岗位人员在规定期限内休假并暂停行使职权，同时对其进行离岗审计的一种制度安排。
（三）离岗审计：离岗审计是指各级机构在安排关键岗位人员强制休假期间，组织对其履行岗位职责、经营管理活动既业务操作的合规性等情况实施审计的行为。
（四）经济责任审计与强制休假离岗审计的联系和区别
正如前文所说强制休假离岗审计是经济责任审计的扩展和特殊形式，其本质上仍然是经济责任审计，只是其审计对象、审计方式、适用范围与传统意义上的经济责任审计略有不同。一是审计对象较传统意义上的经济责任审计范围更广，既包含从事管理工作的高级管理人员也包括承担具体业务的工作人员；二是审计适用的前提条件不同。传统经济责任审计更多地是指管理人员任职期满即将离职或在任职期间需接受履职考核情况下开展审计。强制休假离岗审计则是针对关键岗位人员任职时间较长但因某些原因还不能按规定进行岗位轮换的情况下，为防范风险安排其离岗休假并对其工作进行审计，审计结束后关键岗位人员还需返回原岗位继续工作。对于已按期正常轮换岗位的关键岗位人员是不需要进行强制休假离岗审计的；审计方式和范围略有区别，对于承担管理责任的的关键岗位人员其审计内容和范围应与传统经济责任审计一致。对承担具体业务的工作人员其审计内容和范围与其工作职责相一致，不涉及各类管理指标等内容，审计内容和范围相对单一。
三、关键岗位人员强制休假离岗审计对象的界定
在明确了关键岗位人员强制休假离岗审计的基本定义后，要进一步实施关键岗位人员强制休假离岗审计就必须对审计对象进行界定。从字面上理解，关键岗位人员离岗审计的对象自然是关键岗位人员，从上文的定义中可以归纳为在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，根据有关规定应当进行重点管理和监督的工作岗位。由于各商业银行的管理和运营模式不尽相同，所以对关键岗位人员的界定也存在区别，以中国工商银行为例，主要包括：一是一级（直属）分行正副行长、二级分行行级负责人、业务部门主要负责人；二是二级分行以下各级机构负责人；三是空白重要凭证管理岗、上门收款岗、上门服务岗、经办行密押员、经办行密押主管、对公客户经理、个人客户经理、消费信贷调查岗、值班经理岗、财务核算岗、事后监督中心经办、业务处理中心资金清算岗、对账中心经办、现金营运中心主任、现金营运中心库管员、打卡岗位、空白卡保管岗、作废卡保管岗、已制客户证书管理岗、落地及可疑指令处理岗等。其中一和二可理解为商业银行分支机构的负责人，其承担更多的是管理责任，故对这些人员的离岗审计基本与经济责任审计相同。其他关键岗位人员因为更多的是承担一种业务经办直接责任，因而通常采取较为特殊的离岗审计。
四、关键岗位人员强制休假离岗审计的实施方法
关于如何对关键岗位人员实施强制休假离岗审计，不同的商业银行根据本行实际有着不同的组织程序和审计方法。本文还是以中国工商银行为例，重点阐述关键岗位人员强制休假离岗审计的实施流程。
（一）审计的组织实施。在中国工商银行，关键岗位离岗审计工作主要由人力资源部门和内控合规部门以及各业务主管部门分工负责。每年年初各级行人力资源部门需根据本行关键岗位人员的任职情况会同各业务主管部门编制离岗审计对象人选计划，并通知内部审计部门组织离岗审计；内控合规部门在接到人力资源部门相关审计通知后负责离岗审计的组织工作；业务主管部门则视需要协同内控合规部门实施离岗审计工作。
（二）审计的主要内容。在中国工商银行，对关键岗位人员的离岗审计主要以该关键岗位的内控管理职责和业务操作流程为依据，一般情况下包括履行岗位职责情况，执行本岗位相关内控管理规定的情况以及履职时限内所经办业务的真实性和合规性。具体内容还需依据不同岗位的相关管理制度和主要风险点分别确定。
（三）审计的流程。在中国工商银行，关键岗位人员的离岗审计一般遵循以下流程。一是由人力资源部门提前两个工作日通知相应内控合规部门组织离岗审计；二是由内控合规部门根据实际情况，自行组成审计组，或与相关业务主管部门共同组成审计组，并确定审计组组长和主审人；三是审计组以被审计对象所在岗位内控管理职责和业务操作流程为依据，编制《离岗审计方案》，经内控合规部门负责人批准后执行；四是开出《离岗审计通知书》，开展现场审计工作并确认审计事实，五是出具审计报告，并征求被审计人的意见；最后是由主管行长签发和发送审计报告，并对发现的问题进行后续整改。
五、关键岗位人员强制休假离岗审计工作中存在的困难和问题
当前，商业银行虽然已经开展了多年的经济责任审计工作，也积累了较多经验。但在关键岗位人员强制休假离岗审计这一较为特殊的经济责任审计的实施过程中还存在一些问题和困难，同时也制约着经济责任审计的发展。
（一）关键岗位人员强制休假离岗审计的对象较多，涉及范围广，审计工作量大。作为一家内控严密的商业银行，设置的关键岗位通常较多，从事关键岗位人员也相对较多。客观上导致审计对象的多样化。以工商银行为例，除去一、二级分行行级领导岗位，各分支机构负责人以及各部门负责人、各科室负责人以外，还有运营类、营销类等20多个不同类型的关键岗位，其中光对公、对私客户经理的从业人员数量就已十分庞大。因此，理论上关键岗位人员强制休假离岗审计对像相比以管理人员为主的经济责任审计对象要多出很多，客观上加大了审计人员的工作量。
（二）关键岗位人员强制休假离岗审计缺少统一、有效的评价指标，审计质量较难把握。由于商业银行关键岗位人员一般分为各分支机构承担管理责任的人员和承担业务经办直接责任的岗位人员两类。前一类人员的离岗审计即是传统的经济责任审计，其审计内容、范围、评价指标等均已形成了一套行之有效的固定模式，审计工作可以按图索骥，能够较好的把握审计质量。后一种类型即为本文重点探讨的适用强制休假离岗审计的关键岗位人员。这类人员众多，涉及营销、运营、操作等不同工种，对于这类人员的审计还未能形成统一的审计评价指标，也没有相对标准化的审计模式，对审计质量不易把握。例如对客户经理的审计、对大堂值班经理的审计，除对其履职情况进行了解外，很难找到其他评判标准，再加上商业银行岗位设置和岗位职责未能完全标准化的情况下，审计工作更难以规范。
（三）基层审计人员素质、力量较为薄弱。当前，商业银行的审计工作基本采用“分层审计，下查一级”的模式。对关键岗位人员的审计一般以承担较多经营任务的基层支行开展。由于要承担各类经营任务，支行审计人员的数量和素质一般较难得到保证，独立性也相对较弱、缺乏专业审计人员，从而给基层支行的关键岗位人员离岗审计工作带来了一定的困难。
（四）离任审计过程中各职能部门较难充分协调。
按照现有的管理办法和惯例，商业银行关键岗位人员强制休假离岗审计工作一般由人事部门根据岗位轮换计划提出。但在实际工作中，往往只有审计部门单枪匹马实行审计。由于各部门审计、考核和调查的组织形式和考核标准不一致，在时间上往往不能统一进行，从而造成审计工作不充分。
六、完善关键岗位人员强制休假离岗审计工作的对策和措施
鉴于关键岗位人员强制休假离岗审计存在以上一些问题和困难，本文结合工商银行近年的审计实践，提出一些完善该类审计工作的对策和措施。
（一）结合商业银行运营管理实际，完善关键岗位设置，建立规范的轮岗机制。由于开展关键岗位人员强制休假离岗审计的前提是关键岗位人员未能按照要求进行轮岗。因此，商业银行根据本行实际，科学合理的设置关键岗位，建立规范的轮岗机制是减少审计工作量的有效方式。商业银行需定期更新完善关键岗位目录，做好人员储备，每年制定轮岗计划并认真执行，对于客户经理等营销岗位则应定期更换其服务对象，实施“轮户”管理，从而大量减少需开展强制休假离岗审计的对象。
（二）建立标准化的岗位职责和工作流程，推进关键岗位人员工作质量评价规范化。由于对关键岗位人员的审计缺乏标准和评价指标。因此建议商业银行对本行的所有岗位进行梳理，制定统一的岗位职责，明确工作内容和要求。同时梳理关键岗位操作过程中的风险点，将关键岗位的工作流程标准化，以流程图的形式进行固化。如此，审计人员则可以按照标准化工作职责和操作流程对关键岗位人员的履职情况进行客观评价，并对相应风险点的控制情况进行审计分析，从而保障审计规范，提高审计质量。
（三）加强对基层审计人员的培训和指导，提高审计人员的素质。由于基层审计人员素质、力量较为薄弱。为保障基层行的审计工作质量除需加强人员保障外，还必须加强对基层审计人员的培训和指导。上一级审计部门应定期组织培训，提高基层行审计人员的理论修养。在开展审计工作时，要有计划的征调基层审计人员参与，在实践中提高基层审计人员的审计水平。另外，上级行审计部门应考虑制定并下发类似于《经济责任审计手册》等内容的指导意见，指导基层审计人员开展经济责任审计工作，保障审计工作的标准化和规范化。