精益生产优化篇1
关键词：精益生产生产流程优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1精益生产的基本内涵
精益生产(Leanproduction，Lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式Jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Justintime）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2基于精益生产的流程优化案例分析
2.1案例研究背景南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出，企业每月有30%～50%的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2企业存在的问题及主要原因分析通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3根据精益生产方式制定优化方案根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1调整月批次投入量精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2建立完整的生产线精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3对加工工艺改进优化精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。转贴于
a.原成本：Q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=e加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员，生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
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精益生产优化篇2
摘要遵循精益原则，通过采用现代化管理手段，不断地提高自身管理水平，提高资源的利用率，尽可能避免资源的浪费，消除转炉作业区在生产过程中的无增值作业，提高生产效率，降低炼钢生产成本。
关键词精益生产优化转炉成本
近年来，钢铁行业一直处于低迷的状态，中国钢铁行业进入严冬已经被市场认同，全行业仍处于转型升级的“阵痛期”，企业面临的生产经营形势依然严峻。受需求下降影响，国内钢材市场供大于求的矛盾日益突显，价格竞争日趋激烈；环保压力也有所加大。从总体钢铁行业发展情况看，2016年钢铁行业面临的形势仍然严峻，面临着成本控制的严峻考验。只有将生产成本控制到最低限度，才能够在市场的浪潮当中处于不败之地，使企业获利。
一、炼钢作业区降低成本可行性分析
随着资源的紧缺，采集原材料的成本居高不下，成为了众多钢铁企业当前面临的巨大挑战。如何在有限的资源下最大限度的做好钢铁的生产工作，是企业在这场大浪潮中居于上风，在钢铁企业产品成本控制的时候就要对症下药，炼钢作业区以公司精益生产及六西格玛管理为抓手，从各个工序深剖细究，研究分析挖潜潜力及对其实现的可行性进行论证，最后得出可从以下方面入手：优化工艺方案、将脱硫工序纳入作业区指标比武行列、制定更加合理的奖惩制度、利用成本日核算加强成本控制。
二、采取的具体措施
企业实施精益成本管理利大于弊，排除困难因素，从各方面实施精益改善，包括向员工宣传精益思想的理念，将精益氛围逐步融入企业的文化，并被员工掌握，则企业的成本控制将会不断完善，给企业带来更大的价值。因此，从长远角度考虑，将精益思想融合于成本管理的方法具有很大的优越性。
（一）优化工艺方案
1.折罐工序：优化铁水分装制度。折罐间根据高炉供应铁水条件以及两座150吨转炉生产钢种对铁水要求不同将铁水分装，既能满足生产，又能最大限度的避免转炉生产普碳钢以及低合金系列钢种时走双渣炉次造成的成本升高。
2.脱硫工序：对铁水进行分类预处理。铁水分类预处理工艺措施，发挥铁水预处理在炼钢工艺环节中的基础作用，实现炼钢工序提质增效、降低运行成本。通过优化KR脱硫工艺生产操作实践，实现脱硫周期稳定、提高终点硫命中率、有效降低脱硫剂消耗。另外通过工艺优化有效地提高搅拌头使用寿命。
3.转炉工序：优化入炉原料结构。优化转炉入炉原料结构，在不降低钢水质量的前提下，使用部分低价料替代部分高价料，从而降低生产运行成本。用云石渣替代部分白灰以及轻烧白云石消耗；采用锻煤替代部分低氮增碳剂的消耗；部分合金料可采用低价料替代部分高加料，降低生产成本。
（二）建立更加合理的激励机制
激励这个概念用于管理，是激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务实现组织的目标。因此企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。企业必须引导员工自我激励，树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应，激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值，有更大的热情去完成更富有挑战性的工作；更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议；更愿意在实践中锻炼，培训学习中提高自己的水平。
（三）推行标准化岗位建设
标准化建设是班组管理的重要基础性工作，在提升班组文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。针对工作实际，细化考核细则，坚持做到“有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核”，真正将标准化工作落实到每个人、每个岗位、每项工作中，实现了由精细化管理向精益化管理的提升。
三、存在问题分析
精益生产优化篇3
一、精益类
1.库存是万恶之源
2.精益持续改进循环
3.高效至精，降损求益
4.过量加工，费时费工
5.精益求精，勤奋实干
6.精益生产，勇往直前
7.追求精益，永无止境
8.精益求精，铸造品质
9.高品质,低成本,短交期
10.精益制造优化企业生产
11.改善观念，抓好精益生产
12.少投入多产出，精益求精
13.做到精细严，细节出效益
14.精益生产，使黄岛工厂转变
15.精益生产，转变我们的观念
16.下一道工序就是我们的顾客
17.精益从心开始，改善由我做起
18.推行精益生产，剔除资源浪费
19.推行精益生产，消灭一切浪费
20.消除浪费，精益求精，持续改进
21.一个流是理想，创造无间断流程
22.精工细作，勤俭节约，创玲珑效益
23.优化流程，精益生产，创百年企业
24.参与改善寻途径，精益改善无止境
25.永无止境地追求七个零的终极目标
26.大力推行精益生产，平稳度过行业冬天
27.精益生产：健全系统优化流程全员执行
28.精益制造是赶超世界一流水平的必经之路
29.挑战自我精益求精，实现产品效益最大化
30.消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产
31.精益生产思想是eRp充分发挥效益的关键
32.消除一切浪费，追求精益求精和不断改善
33.健全系统，优化流程，精益生产，全员执行
34.全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质
35.以人为本，提高效率；降低成本，杜绝浪费
精益生产优化篇4
关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量文献标识码：a
中图分类号：F426文章编号：1009-2374（2017）06-0240-02Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.120
21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。
1精益生产管理定义与发展
1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出Jit生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。
结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。
精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。
现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。
第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。
基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。
2装备制造业发展形势
装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。
现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。
结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。
第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理^为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。
3精益生产应用在装备制造业的方法研究
针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。
3.1系统优化
现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。
3.2由简入难，循序渐进
企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。
3.3完善奖惩机制
企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。
3.4抓住突破点，全员创新
由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。
3.5管理人员角色变化
想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。
4结语
总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。
参考文献
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精益生产优化篇5
内容摘要：精益思想要求根据顾客需求定义企业生产价值流程，反对浪费，这与企业构建战略成本之势的精髓刚好吻合。本文从精益思想的角度出发来讨论如何构建企业战略成本优势，并提出企业战略成本管理的对象是整个价值链系统、贯彻的是全面成本管理原则、管理的方式为目标管理，这些为企业战略成本研究提供了新的内容。
关键词：精益思想精益生产战略成本精益成本价值链
引言
当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。
精益思想（Leanthinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。
精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现
在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。
如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，iBm在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。
借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。
（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。
（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
（三）企业战略成本管理方式为目标管理
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
基于企业价值链优化的战略成本优势构建
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。
（一）采取低成本供应商战略
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
（二）采取低成本产品生产战略
在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的eRp或mRp信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。
（三）采取低成本物流控制战略
生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。
（四）树立全员成本管理意识
成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。
精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。
参考文献：
1.迈克尔・波特.竞争优势[m].华夏出版社，2005
2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）
3.雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦大学学报（自然科学版），2007（4）
精益生产优化篇6
关键词：烟叶精益生产；内涵和外延；精细管理
中图分类号：S572文献标识码：aDoi：10.11974/nyyjs.20160932110
1精细管理是烟叶精益生产的基础
精细管理即管理要细，精就是少，管理要抓关键，细就是全面，管理要兼顾生产活动的方方面面。如何在抓关键工作又不至于忽略生产活动的其它方面，这要求管理者要具备一定的管理艺术，要有乐队指挥家本领。就烟叶精益生产管理来说，就是要求烟叶生产各级管理人员要围绕工业需求，清楚了解烟叶生产各环节烟叶生产质量目标和技术标准的具体要求，清楚了解烟叶生产全过程各种要素投入要求，并在本岗位职责范围内对相关活动进行合理组织安排，优化工作流程，确保各环节工作有序开展。
2精确信息是烟叶精益生产的支撑
精确信息，精就是经过提炼挑选出来的信息；确就是信息的全面真实。即精益生产其他5个方面工作所需要的信息能得到准确全面的收集和传递。从2个方面来认识，精益生产所需的信息收集方式标准统一，尽可能统一量化指标，同时，收集信息要真实全面，反应生产活动的实际情况；信息的传递要准确及时，能正确及时指导烟叶精益生产。这要求建立烟叶生产各环节各方面精益管理基础信息、过程信息以及目标评估指标体系，并配备信息收集和传递的硬件设施设备和相关技能人员，并按精益生产需求开展烟叶精益生产信息的收集和传递。
3精良技术是烟叶精益生产的核心
要了解精良技术，先要了解技术的涵义，技术是指人们实现特定目标的操作方法和生产组织方式。就烟叶精益生产来说，技术精良就是要求烟叶生产技术达到标准化、精益化、集成化要求。
技术标准化就是各环节采取操作技术或操作方式及其成品（比如土地、品种及肥料、农药等烟用物资）要满足下一环节烟叶精益生产要素质量目标需求，这是评估各环节生产技术措施科学性的唯一标准，这是精良技术第一层涵义，要满足质量需求。第二层涵义就是技术精益化，是指各环节技术的操作步骤要有科学合理安排，即要满足减少劳动用工，又要满足技术标准一次到位，在保证质量需求的前提下，要满足数量效率的需求。
4精干队伍是烟叶精益生产的关键
人员队伍是一切价值生产的最重要最关键的资源，从事烟叶精益生产的人员队伍必须具备精干要求。关于精干队伍，从3个方面来上认识。从事特定岗位工作的人员具有完成本岗位职能职责的能力和素质，这是组织在人员选聘和培养上需要做的工作；在关键岗位上采用的人员在能力和素质是组织中最优秀的，这要求组织要具有以人为本的企业发展理念；组织提供的岗位工作要富有生产性，要有活力，确保该岗位人员有积极性充分发挥潜力才能，出色做好该岗位工作，做到人尽其才，达到组织人员队伍精干。通过队伍精干工作，确保个人能力能得到充分发挥，个人主动性得到增强，工作质量和效率就能得到提升，组织在人员配备上就能达到精炼要求。
就烟叶精益生产来说，从事烟叶精益生产人员包括各级烟叶生产管理人员、烟叶技术人员、烟农和合作社专业化服务人员。从第一个方面来说，精干的基层烟叶生产管理队伍要做到懂经营、会管理、精业务、执行力强，精干的烟叶技术人员队伍要做到业务精、理念新、技术硬；从第二个方面来讲，就是要求企业进一步优化人员岗位配置，确保烟叶生产关键增值过程工作人员精干；从第三个方面来说，无论是基层队伍人员还是专业化服务队伍人员都要根据其知识和技能特长，合理安排其工作岗位，充分发挥其创造力。
5精密组织是烟叶精益生产的保障
精密组织，就烟叶精益生产来说，要从3方面来认识。按照各环节作业流水线操作要求，各工序人员间精密合作和配合，做到各工序作业流程不堵塞、不等待，各项工作有序开展[5]；按照烟叶生产农时需求，合理安排各环节作业时间和作业人员，确保各环节农事活动在规定时间内完成，确保作业单元内各环节农事活动精密衔接，有序开展；围绕特定任务组成的团队内成员之间的精密配合。基层站点所有人员就是一个团队，专业化服务队或作业组也是一个团队。
6精准作业是烟叶精益生产的根本
精准作业是精益生产实现投入高效，效率提升，价值递增实现的最终环节，是烟叶精益生产的根本。精准作业，就是各环节作业的具体操作精准，技术标准一次到位。要达到精准作业，要做到以下3个方面。
作业流程紧凑有序。这要求对烟叶生产各环节作业流程进行工序划分，根据各工序操作复杂性和劳动量的不同配备不同素质、不同数量人员，整个操作流程人员组成一个作业组。
作业操作定置定量，达到精准。就是指在作业现场实施的定置管理，使作业现场物资要素定置、工具定量、操作位置和距离定置定量，减少时间浪费，提高作业效率。
不精准的操作能得到及时修正。就是要求通过信息化手段或实施现场看板作业，将工作进度质量要求及结果及时反馈给作业人员，促进作业人员及时自动调整，自我控制，及时修正不精准的操作。
由上可见，烟叶精益生产6个方面是一个环环相扣、有逻辑规律、联系紧密的体系，精细管理需要精确信息支撑，精确信息需要精细管理提供方向，精良技术需要精确信息服务，精密组织需要精细管理和精良技术提供保障，精干队伍建立需要有精细管理做前期工作，精干的队伍又为精细管理持续精进提供人力支持。精准作业需要精细管理、精确信息、精密组织、精干队伍、精良技术提供保障。因此，开展精益生产试点不能把精益生产六个方面分开来试点，某个环节搞精准作业试点，某个环节搞精细管理试点，而是每个环节都要从精细管理、精确信息、精良技术、精干队伍、精密组织、精准作业等六个方面开展试点探索，逐环节推进，逐步实现烟叶全程精益生产。
参考文献
[1]冰火，建利，江洪东.论烟叶精益生产[J].中国烟草学报，2014（1）.
[2]喻敏，周治宝，谢延辉，陈圣栋，程谦.烟农专业合作社对于烟叶精益生产的意义及发展对策[J].现代农业科技，2015（24）.
精益生产优化篇7
以德国“工业4.0”和美国先进制造业发展战略为典型代表，主要发达国家正着力推动信息化与工业化深度融合。为紧跟制造业发展趋势，实施创新驱动发展战略，实现转型升级，我国部署了“中国制造2025”和“互联网+”的发展战略，提出把智能制造作为信息化与工业化深度融合的主攻方向。
“一个驱动、两个转型”
中国信息产业发展研究院副院长王鹏指出，“中国制造2025”和“互联网+”是中国政府关于下一阶段产业发展、经济社会转型的重要战略文件。前者强调的是推动中国制造业由大变强，从制造业大国变成制造业强国，范围限定在制造业和与制造业相关的这些服务业。后者范围则更广，涉及工业、农业、服务业、社会服务、能源交通等社会经济各方面，但两者都强调要用现代信息技术特别是互联网技术加快与各行各业尤其是制造业的融合。
针对工业与互联网结合，王鹏总结出“一个驱动、两个转型”。一个驱动，是指用互联网技术去实现创新驱动。两个转型于企业而言，一是智能制造的转型，二是服务型制造的转型。“前者因为我们的企业面临的环境越来越复杂，数据越来越海量，客户需求越来越个性化，如果不能用互联网、大数据、云计算这样的信息技术，去改造工业体系，去建造一个智能工业的体系和结构，我们就无法适应未来的竞争。而就服务型制造而言，制造业的服务化已经成为全球范围内的明确方向。”
精细化是制造业改革趋势的第一站
广东华南计算技术研究所所长陈冰冰在接受本刊记者采访时谈到了信息化对制造业的影响。“信息化不能直接为企业创造价值，但是它能把企业资源有效组织在一起，包括研发资源、制造资源、人力资源等等都可以有效组织好，形成合力，这样能大大加快企业响应市场的脚步。信息化是各种手段的集成，数据只是它的一种表象。以前要开发一种产品，就需要做出来一个产品来试验。但现在信息化的手段是在计算机里试验，在计算机里做好了以后再拿去生产。速度就加快了，成本也低了，这就是手段。”
陈冰冰认为，德国的“工业4.0”就是强调赛博（cyber）空间和物理空间的结合。所谓的赛博空间就是虚拟空间，在计算机和数字空间里做产品的研发设计、加工。当然不是所有环节都可以这么做，但它提供了一种方法，可以提升效率。现在国内的企业问题是，不熟悉国际上的这些先进方法手段，或者在制造业中找不到人去做，所以他们缺乏竞争力。
而提高效率、提升竞争力的途径，大部分行业内专家都认为核心要务就是全流程中的精细化管理。这也是我们与国际同业间的差距。
《中国制造2025》规划里就明确的提出来，中国制造要精细化。而现任深圳合众资源、3a企管顾问公司董事长刘承元曾公开对媒体论述“中国制造四大趋势”，除了信息化、自动化和智能化的表述之外，这位工科出身、浸淫制造业几十年的管理专家把“精细化”推为四大趋势之“首”。
他认为，我们未来的资源效率必须提高1倍、2倍、3倍，甚至更高。因为我们现在资源效率是美国的五分之一不到，什么意思呢？我们一个人的产出是美国人的五分之一不到，我们一度电的产出也是美国的五分之一不到，这就是差距，我们要进行精细化改善。
创新、精细化生产催生行业动力
陈冰冰表示，虽然现在提倡工业与互联网结合，但“互联网+”实际上并不能像贸易业一样为制造业带来快速响应。制造业的产业链中还有产品的研发、设计和制造的过程，必须使这些环节全部加速，整个过程才能加速。互联网可以带来交易环节的加速，但如果只是这个单一环节的加速，制造业依然无法在利润上得到很大的提升。从目前来看，互联网对制造业的某些环节有加速作用，但并不完全。
王鹏指出，大企业在“互联网+”时代遇到的挑战将更加艰巨。我国大企业是传统的生产方式、发展理念和组织结构最为集中、最为牢固的地方，在实现新的生产方式之前，首先要在理念和意识上进行创新。一是协同创新。在互联网时代创新资源分布在全球，应该建立网络化的协同创新体系，否则你无法在全球范围内整合资源和要素，自然无法胜过其他对手。二是商业模式创新。商业模式创新要求大企业优化组织结构，重构流程，重新审视产品和服务，最终打碎、重组，产生化学反应。通过协同创新和商业模式创新，企业才能实现精细化生产，实现真正的发展，最终让整个国家制造业具有动力和活力。
在互联网时代，金字塔型的组织架构逐渐显露出弊端，很多大中型企业开始向扁平化组织转变。组织扁平化之后，对企业管理提出了新的要求，例如绩效考核，在将企业内部各个模块切分、实现内部市场化之后，绩效考核工作就变得非常困难，此外还有成本管理、内部报告等等，都需要通过管理会计支撑内部精细化管理。现在谈到“中国制造2025”，大家将注意力更多地集中在技术问题，管理问题很容易就被疏忽了。需要指出的是，发达国家在向“工业4.0”转型时，其基础管理，包括质量成本、预算管理等工作做得很扎实。
提升生产率是最终目标
在陈冰冰看来，精细化给企业提供资源整合的手段。以德国为例，在德国大量中小企业为主，建立起了很好的产业生态环境。制造业本身学科很密集，涉及到材料、工艺、软件、生产管理、客户需求把握等，链条很长，且一环扣一环。发达国家制造业的分工非常细密，维护这种专业化分工的是它的生产环境，因此大家都有利可图。它可以把周围的优秀资源很好地集合起来，快速响应市场需求，不用一切都自己从头开始慢慢去做。
这就是发达国家竞争力强的地方，它的社会环境能够快速把社会资源集中起来，去进攻某个市场。发达国家的企业间反应非常快速，大家既有竞争又有合作，而且合作比竞争还要多。但对于中国来说，企业的合作还要依靠政府的指令来进行，但政府的指令很多时候是弱化的。所以国内制造业的基础工作还不到位。
这也几乎成为国内制造业的一块短板，精细化管理水平的高低是企业在市场上纵横捭阖的底气来源，更是企业转型升级的底气来源。不管是珠三角地区还是长三角地区，区域经济特色就是大家做的是差不多的产品。核心竞争力就是你比别人的产品成本低一点，这个一点可以造就天差地别。比如沃尔玛与凯马特的较量，就是以沃尔玛低2%-3%的运作成本，最终以凯马特倒闭为结果。在当今产业政策、盈利模式、经营信息都已非常透明的环境中，精细化管理水平已成为决定企业生死、体现企业能力高低关键。
“十二五”863计划先进制造技术领域重大项目总体专家组专家、浪潮集团执行总裁王兴山的论述一语中的――现在很多人都在提“工业4.0”，但是从实际情况来看，我们还处于2.0普及、3.0推广和4.0示范的阶段。因此，中国在谋划“工业4.0”的时候，还要全力打造3.0，甚至还要去补2.0的欠账。很多企业在自动化、信息化管理等方面基础还比较薄弱，所以要向智能制造转型，首先就要解决内部精细化管理等问题。
王鹏在接受本刊记者采访时强调，中国经济与企业的发展、转型、升级的根本力量来自生产率的提升。“当生产率比要素成本提升得更快的时候，国家经济才能持续增长，且产业不断向上升级。如果做不到这一点，则有可能会掉进中等收入陷阱或者高收入陷阱。因此推进信息技术和互联网与制造业深度融合的最终目标是实现企业的精细化生产，提升生产率。”
“中国制造2025”提出问题是中国如何从制造业大国转变为制造业强国，发生这个质变的广泛量变正是面向根基的全生产流程精细化管理，而企业关心的也是在这个过程中如何提升竞争力，如何锻造自我，如何变得更为强大。
因此，在推动“中国制造2025”的过程中，企业必须注重精细化管理、基础化管理及标准化管理。
陈冰冰中科院广东华南计算技术研究所所长
王鹏中国电子信息产业发展研究院副院长
面向『工业4.0红塔的精益之路
高度的网络化、物联网的介入、机器人的大量使用、研发的智能化、试验仿真的智能化、生产过程的智能化将成为现实。这就是“工业4.0”的未来发展，而深入实施精益生产与管理是实施“工业4.0”的前提条件与核心。
文|宋传承图|本刊资料库
金融危机后，美国再次成为掀动制造竞争的动力源，制造业的兴衰，印证的是大国的兴衰，没有强大的制造业，就不可能成为经济大国和强国。
同时世界各国围绕制造业发展进行了新一轮的激烈竞争，在技术创新和产业升级引领下，先进制造业发展成为大国关注的焦点。
国际制造业发展态势
美国率先了《先进制造业国家战略计划》，德国了《德国“工业4.0”战略》，英国了《英国工业2050战略》，中国了《中国制造2025》，日本提出了《工业4.1J》，其做法都是应用CpS技术（CpS，CyberphysicalSystems，信息物理系统），将虚拟网络―实体物理系统技术一体化应用于制造业和物流业，以及在工业生产过程中使用物联网和服务技术。
“工业4.0”的框架内容与社会价值
对德国“工业4.0”的内容可以概括总结为“一个愿景，双重战略，三大特征，八个优先”。
一个愿景：通过智能生产实现价值网络的横向集成；贯穿整个价值链的端到端工程数字化集成；垂直集成和网络化制造系统，最终实现个性化与低成本、提升制造竞争力。
两大战略：“领先的供应商战略”+“主导市场战略”，即所谓的“双重战略”。简单地说，就是要“造得出”，同时还要“卖得掉”。
优先：即在关键领域采取行动：标准化和参考架构、管理复杂系统、为工业建立全面宽频的基础设施、安全和保障、工作的组织和设计、培训和持续的专业发展、建立完善监管框架、提高资源利用效率。
德国“工业4.0”制定者认为这样一个智能制造体系的发展与实现能够使该国获得巨大的经济与社会价值，包括满足用户个性化需求，使定制化生产变得经济上可行；生产过程更加柔性，生产计划更加灵活；优化生产布局，大幅提高决策效率与准确性；节约资源、能源，减少环境影响等等不一而足。
工业革命中生产方式的发展
“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，需求发展变化是工业革命的根本动力，和四次工业革命对应，需求与生产方式发展也经历四个阶段：
“工业1.0”蒸汽时代：工业化单件生产，按客户要求定制成本高；产品供不应求；
“工业2.0”电气时代：大批量生产，规模化低成本，大众化需求；
“工业3.0”信息化时代：精益小批量生产，产品丰富成本低，小众化需求；
“工业4.0”智能时代：精益定制化生产，网络传播、个性化需求。
需求变化驱动，技术发展支持，商业模式的嗅觉加上生产方式的配套，构成了每次工业革命的要素。精益生产方式在一次次的工业革命中越发突出和重要。
精益生产是“工业4.0”的前提与核心
从“工业4.0”的社会价值来看，智能工厂就是要实现个性化、柔性化、低成本、高品质、短交期与高竞争力，这些方面正是精益生产所涵盖的内容与追求的目标。精益生产起源于日本丰田生产模式，日本丰田早在20世纪90年代就已经实现了个性化、定制化、柔性化且低成本、高品质的生产。1985年，美国麻省理工大学组织了14国专家，耗时5年、耗资500万美元对丰田生产方式进行研究，最后取名精益生产。这种小批量、多品种、柔性化且低成本的精益生产模式之后被世界各国许多企业所推广和应用，并且取得了不同程度的成功。这些成功的案例足以说明实施精益生产是实现“工业4.0”经济与社会价值的基础。
精益生产是制造业提升的必经之路，精益生产是以自动化和准时化生产为支柱的。自动化是智能型的自动化，在人机分离基础上结合快速切换、防呆等精益技术实现智能判断异常与响应；准时化适应柔性生产，通过一个流、目视化、看板管理（Kanban）、同步物流等技术的应用，实现柔性快速、低成本、高品质的工厂。
大力发展信息技术的同时不能降低制造技术的重要性。日本的“工业4.0”极具特色，其一大特色即对人工智能产业的探索的同时，首先进行精益生产，改善和优化生产流程、消除浪费。遵循精益生产的理念和做法，本田公司通过改善，减少喷漆次数和热处理工序，把生产线缩短了40%，并通过改变车身结构设计把焊接生产线由18道工序减少为9道。日本电装公司对铝压铸件的生产设备、工艺进行改善，使铸造生产成本降低了30%，设备面积减少80%，能源消费量降低50%。
作为支撑人类智能生活的生态链，速度是实现便利、智能生活的根本之一，在互联网模式下，消费者对成本的认知度更高，而精益生产的核心就是解决速度的问题：精益是基于时间的竞争，在实现快速的模式中实现最低成本，精益生产成为“工业4.0”的基础。
面向“工业4.0”，红塔精益之路
近年来，面对中国烟草行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题和云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔烟草（集团）有限责任公司不断完善精益管理的体系建设，使精益管理日益成为企业优化业务流程、提升管理质量的有效管理方式。作为红塔集团所属规模最大、制造水平最高的卷烟厂，玉溪卷烟厂始终以精益管理为抓手，致力于客户增值、及时响应市场、减少浪费、敏捷制造，精益之路越走越宽。
无论是2007年“内部精细化管理”、2009年开展的“六个精细化管理”、2011年开展“精益六西格玛管理”，还是2012年的“精益生产”，到2013年玉溪卷烟厂确立工厂“1346”精益管理推进工作思路（即：以‘精益求精，打造典范’为1个目标，从‘纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统’3个维度构建精益‘向心轴’，从机制、人员、安全、文化4方面构筑精益保障，作为实现精益目标的阶梯，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理6个方面形成支撑，全力推动精益目标的实现。）和2014精益管理深化工作全面启动，多年探索实践积累起来的丰富经验，让红塔集团在改革发展的浪潮中更有底气。
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体系再优化
红塔集团全面推行精益管理
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“精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一个职工都真正树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人说。积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，逐级强化集团责任文化和执行力文化，狠抓过程控制，形成管理闭环，促进人与系统的共同提升，正是对充分发挥建模引领作用最生动、最具体的运用。
“所谓‘两书’，包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作（绩效）计划书’。”红塔集团经济运行部负责人解释说，通过签订“两书”，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。“在此基础上，集团遵循定量与定性评价相结合的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍活力。”
如今，红塔集团在管理人员层面全面实现逐级承诺制，实现了集团与干部管理的有效对接的同时，建立了一个涵盖了“集团―部门―科室―岗位”的四级目标指标体系和“集团―部门、部门―科室、科室―岗位”的三级绩效考核体系。如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么推进管理与信息化深度融合，则助推了精益管理体系的有效落地。
2015年4月27日，红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。红塔集团充分利用集团信息化发展优势，推进管理与信息化深度融合，促进精益管理落地。通过建立业务流程管理主数据，实现从职能管理向流程管理的转变；以严格执行《烟草企业采购管理规定》为切入点，重点启动Bpm（业务流程管理）和GRC（治理、风险与合规解决方案）管理信息化项目，支撑企业从业务流程分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，把风险管理嵌入到业务流程中；通过信息化平台对内部管理进行合规控制测试、评价和缺陷改进管理，实现了业务与流程、制度优化、风险管理紧密结合和信息共享，以信息化持续优化管理体系，构建新的管理模式，提高规范管理的精细化水平。
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课题为载体
红塔集团精益指标名列前茅
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在红塔看来，改善的最佳方式就是以问题为导向，以课题为载体不断达标创优的过程。因此，红塔自下而上，依据问题的重要程度，建立起了基于组织架构的a、B、C三类问题管理机制。该管理机制在有效疏通信息的沟通和问题传递，建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制方面发挥了重要作用。
如果说，aBC问题管理机制的建立从纵向上使精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。
红塔集团以工厂对标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂对标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的关键影响因素，找准指标背后的管理问题，并以此开展精益课题。以玉溪卷烟厂为例，工厂以“堵住浪费、找回丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂车间、科室开展精益课题立项工作。仅2014年，工厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个。
2014年，红塔集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%；集团快速响应市场能力进一步提高，销售订单准时交付率为100%，库存管理持续优化，原料、烟用材料、备品备件库存管理水平进一步提升；辅料库存平均占用资金同比下降7.87%。2014年，红塔集团玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名1项、前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。
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全员齐参与
红塔集团精益管理成效显著
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红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体，营造精益文化，打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。近年来，红塔集团为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、绿带人才211名、中质协QC小组活动各级诊断师近百名。2014年，成功结题104个精益六西格玛项目，可创造经济效益1.2亿元，其中共有9个项目获评中国质量协会优秀项目。
此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案已达到1.67项。更值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。
原来，针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。一个改善方案，看似微不足道，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善转变。
精益生产优化篇8
1研究评述
1.1竞争优先权战略
竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DiLwoRtH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRaJewSKi等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHaSe等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HaYeS等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。
本文以KRaJewSKi等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。
1.2供应链战略
供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。
精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRiStopHeR等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。
1.3企业竞争战略与供应链战略匹配关系
根据CHopRa等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。
2理论假设
成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:
假设1a成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。
假设1b成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。
质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:
假设2a质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设2b质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。
所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:
假设3a时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。
采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13],有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设3b时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:
假设4a柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。
假设4b柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。
对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。
图1竞争优先权战略与供应链战略关系模型
3研究方法
研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。
3.1问卷设计
问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。
3.2问卷发放和回收
正式调查对象涵盖中国的制造业企业,通过问卷调查等方式共收回问卷113份,有效问卷112份。有效问卷的企业资产规模分布以及行业分布情况见表3和表4。
3.3信度效度检验
首先,对精益供应链战略以及敏捷供应链战略对应的所有题项进行探索性因子分析(见表5)。通过探索性因子分析发现:第1个因子表示敏捷供应链战略选择程度;第2个因子表示精益供应链战略选择程度;第3个因子意义不明晰,因此,删除第3个因子对应的题项L1、L6、a2。另外,题项a1、a3在3个因子中的载荷都较低,而且存在载荷比较接近的情况,也予以删除。
删除不符合条件的题项后,再进行探索性因子分析、验证性因子分析和信度分析。在探索性因子分析中,L2、L3、L4、L5对应一个因子,a4、a5、a6、a7对应另外一个因子,根据我们原来的设计意图及题项实际意义,前4个题项测量的是精益供应链战略选择程度,后4个题项测量的是敏捷供应链战略选择程度。此时的探索性因子分析结果表明,2类变量对应题项的载荷系数都大于0.6(见表6)。
分别对2个因子进行信度分析,发现所有被测变量的Cronbach'sα值都大于0.6,而且删除任何一个题项,信度指数都会降低;验证性因子分析中,所有的因子载荷都大于0.6(最低要求为0.5)。由此,调整后的题项符合信度要求(见表6)。
效度检验主要是结构效度检验,包括聚合效度检验和区分效度检验。聚合效度指的是使用多种方法测量同一变量时能够提供同一测量结果的程度。本研究使用验证性因子分析来测量量表的聚合效度。验证性因子分析的结果表明,剔除题项L4、L5、a5之后,所有题项都对应在合适的因子上。每个变量的所有载荷都大于0.5,而且不存在同时落在2个因子上的题项,测量量表符合效度要求(表6)。
区分效度检验主要用来保证测量不同变量的题项间应有较低的相关。本研究用Lisrel软件进行验证性因子分析,以检验区分效度。检验方法是:对2个变量进行验证性因子分析,首先设定2个变量关系为无约束,得出验证性因子分析的卡方和自由度df,然后再强制设定2个变量间的相关系数为1(施加约束),得到和df,并计算2种情况的卡方差Δ与自由度差Δdf的比值。若比值大于3.83(0.05显着性水平下的临界值),则认为无约束模型和有约束模型显着不同,无约束模型显着优于有约束模型,从而得出2个变量具有区分效度。对2个变量进行区分效度分析,得到表7中的结果。卡方差/自由度差为62,远远大于3.83,变量的测量符合区分效度要求。
4研究结果
4.1数据分析
首先对变量进行相关性分析,得到相关系数矩阵(见表8)。通过相关系数矩阵,可以观察变量之间的基本关系。
相关系数矩阵表明,4个自变量之间存在较高的相关系数,如时间优先权选择程度与成本优先权选择程度之间的相关系数达到了-0.530,而且通过因变量对4个自变量同时进行回归,回归模型中4个自变量对应的膨胀因子(ViF)分别为:6.972、5.354、4.962、4.439,ViF>5意味着存在着较为严重的多重共线性,因此,数据不适合同时对4个自变量进行回归,而应该分别进行回归分析。
对应提出的8条假设,以企业规模、行业、产品种类数目为控制变量,分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权选择程度为自变量,精益供应链战略与敏捷供应链战略选择程度为因变量,进行回归分析。表9给出了回归分析结果。其中,回归系数不显着的控制变量已从回归方程中剔除。
由表9可知,假设1a、1b、2a、2b、3b、4b对应的回归模型通过了检验,其系数显着性也通过了检验,因此假设1a、1b、2a、2b、3b、4b得到了数据支持;假设3a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明时间优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设相符,假设3a也得到了支持;假设4a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明柔性优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设不相符,假设4a未得到支持。
4.2讨论
根据统计分析结果,提出的大多数假设得到支持(假设1a、1b、2a、2b、3a、3b、4b),只有一个假设没有得到支持(假设4a)。企业竞争优先权与供应链战略存在匹配关系的思路以及具体的假设多数得到经验上的支持。即公司在制定优先权战略和供应链战略时,倾向于把两者采取一定的规则匹配起来。一种类型的竞争优先权战略往往伴随着某种特定类型的供应链战略。如果竞争优先权战略与供应链战略显着正相关,则可以认为2项战略是匹配的;如果是显着负相关,则认为2项战略是不匹配的;如果不显着,则没有得到明确结论。
综上,可以总结出如下结论:①成本优先权战略与精益供应链战略是匹配的,与敏捷供应链战略是不匹配的;②质量优先权战略与精益供应链战略和敏捷供应链战略都不匹配;③时间优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的,但与精益供应链无关;④柔性优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的(见表10)。
值得讨论的一点是:假设4a为何未得到数据支持。在本文提出的假设中,柔性优先权战略与精益供应链战略是相逆的选择,但回归结果表明,两者不存在显着的负向关系,而是不相关。产生这种结果的原因可能有二:①最初提出的理论存在不合理之处;②数据不具有代表性或不真实。通过进一步分析,笔者认为需要对最初提出的理论假设做出调整。精益供应链策略旨在供应链范围内消除或减少浪费,其中包括物质浪费和时间浪费[12,13]。从消除物质浪费的角度,柔性优先权战略宁愿增加运营成本也要提高对客户需求和环境变化的灵敏性,而精益供应链战略则要求尽力减少各种成本,并愿意付出推迟产品上市时间的代价,因而两者是逆向的关系,是存在矛盾的;但如果从时间的角度看,两者又存在相互一致之处,柔性优先权战略要求各个环节减少时间跨度,并借此保证敏捷反应,而精益供应链战略则要求减少供应链各个环节的时间浪费。在正向、负向2种相反的作用下,一定程度上存在相互抵消效应,因而导致柔性优先权战略与精益供应链战略之间可能出现不相关性(如本文研究结果一样)或其他结果,柔性优先权战略与精益供应链战略并非确定的正向关系或负向关系。
5结论
5.1理论贡献
除了进一步验证战略理论中的竞争战略影响职能战略这一经典理论之外,本研究从另一个视角探索了这一问题。尤其研究的是供应链战略与业务竞争战略之间的匹配性,提出了具体的匹配理论模型,无论是战略研究领域还是供应链研究领域,本研究的结果都具有创新性。
5.2管理启示
本研究所得出的结论具有一定的实践意义,可以为企业确定供应链战略提供理论依据。重视成本优先权战略的企业,需要在敏捷能力方面有所舍弃;而重视柔性优先权战略的企业,则更适合采取敏捷供应链战略。另外,质量优先权战略的选择与供应链战略的选择程度负相关,如果质量优先权程度较高,则企业会重视企业内部质量管理,从而降低了上下游之间关系的协调,供应链整合水平会降低。基于此,提出如下建议:
(1)企业应该基于优先权战略制定供应链管理战略,实现优先权战略与供应链战略的协调发展本文给出了协调2类战略的分析框架,供企业参考。采取成本优先权战略的企业,应该强化精益供应链战略;采取时间优先权战略或柔性优先权战略的企业,则应该强化敏捷供应链战略。
(2)重视质量不能牺牲供应链整合活动根据本研究结果,采取质量优先权战略的企业,无论是精益供应链还是敏捷供应链的重视及发展水平都比较低,这和笔者的预期一致。但这意味着相当一部分企业把产品质量放在发展的优先地位时,没有意识到或由于资源有限无暇顾及上下游企业的整合工作,很多企业认为产品质量主要依赖公司内部的质量管理。笔者认为,应该从供应链整体来考虑产品质量问题。最近几年发生的笔记本电池召回事件、汽车召回事件,都是因为缺乏与供应商的有效协调、整合以及管控造成零部件缺陷而引起。两者不应该是冲突的关系,企业可以借助供应链管理提升产品质量。
(3)企业高层与部门管理人员应基于公司总体优先权战略与供应链管理战略,共同制定各个部门的经营策略在销售、市场、研发、生产、采购、人力资源等各个环节,要制定详细的可实施的策略,贯彻公司的优先权战略与供应链战略。
5.3未来研究
精益生产优化篇9
关键词：科研管理；精益管理；医院发展；实践
中图分类号：R197．3文献标识码：B
近年来，生物医药领域的科学研究快速发展，科研经费逐年提高，科研立项呈瀑布式增长，因此，如何快速提升医院的科研管理水平，成为一个迫在眉睫的命题。目前，大多数医院中从事科研管理的工作者一般来自以下两类人员：①具备科研能力和科研经验的研究人员，转行做科研管理，即“学而优则管”。他们的优势是对于科研相关流程十分熟悉，在科研管理中容易与科研人员沟通，利用自身优势快速提升相关学科的科研水平。但相应的，由于能者多劳，这类科管人员往往身兼数职，精力容易被分散，对于管理领域的先进理念往往体会不深。②具有管理学背景，并未从事过具体的科研工作，甚至无相关医学背景，凭借管理经验和相对较强的管理能力，来进行科研管理，即“外行领导内行”。他们的优势是尊重制度，严格按程序管理。但缺乏变通，由于对具体科研工作的理解有限，管理容易流于形式，增加科研人员的额外工作，难以把握科研发展的关键机遇。客观的说，目前多数医院的科研产出和成果转化根本无法匹配科研的相关投入与发展，为什么只见盖大楼，不见出大师？为什么只见投入，不见收入？为什么临床大夫总是抱怨科研工作繁重？医院的科研管理应做哪些调整来与我们不断发展的学术水平相匹配？我们无法苛求每一位科研管理工作者都成为能文能武的全才，只能通过建立更加完善的管理体系和管理理念，来不断提升医院的科研管理水平。“精益管理”是源自于制造业的一种追求利益最大化的管理模式，“精益管理”的理念和方法，非常适合医院系统的科研管理工作。
1精益管理的定义
精益管理源自于精益生产，是衍生于“丰田生产系统（toyotaproductionSystem，tpS）”的一种管理哲学。二次世界大战后，丰田公司大力发展和应用tpS系统一跃成为汽车业巨头。1990年，美国麻省理工学院的詹姆斯•沃麦克等将tpS系统总结为“精益生产”，并开始在制造业中广泛应用。大量实践证实，“精益生产”能够降低成本和浪费，提高企业的效益和竞争力［1］。随后，“精益生产”理论又被延伸至企业管理的全过程，变为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低浪费并提高产出。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尽可能的降低成本；“益”即为多产出效益，最大化创造价值，最终增强企业竞争力。实现精益管理，要树立“精益思想”，如消除浪费、创造价值、精益求精、追求卓越；确定“精益目标”，如生产过程中的零差错、零浪费、零事故；掌握“精益原理和原则”，实现向优化管理程序要效益，向个性化服务要效益，向细节管理要效益，向沟通要效益，向创新要效益；建立“精益组织”，即扁平化的管理结构，而非多层的管理结构；采用“精益技术”，如标准化的标准操作程序（Standardoperationprocedure，Sop）。在医院科研管理中引入精益管理模式，对医院科研管理水平提升，实现医院科研工作的高效管理有重要意义。
2精益管理用于医院科研管理的优势
2．1精益管理带来创新
科研的灵魂是创新。而创新是一种切实的、有目的的价值创造过程。在一般性的创新活动中，需要经历三个阶段：①第一个阶段称为“感知”。这个阶段的主要目的就是发现问题，提出需求。对于任何一个科研工作来说，这个阶段就是选择一个好的命题／假说。②第二个阶段称为“创造”。这个阶段的主要任务，是要对于所需要解决的问题，或者说所提出的命题／假说，进行解构、思考并产生大量的方案。这一阶段也是我们的科研工作者投入最大精力的部分，需要调动大量的资源，进行无止境的探索，不断对自我的否定和提升，最终选择最好的方案解决命题或验证假说。③第三个阶段称为“价值捕获”，这一阶段也是创新活动达到的最终目的，比如科研成果的、专利的获取，成果的转化、市场化等。这一阶段不可轻视，如果不能实现有效的价值捕获，那么这一轮创新不能完成，甚至可能被评估为不成功的创新。分析“创新”的三个阶段，我们可以看到精益管理在科研管理的每个阶段都可以发挥促进作用。在“感知”阶段，精益管理就是要主动审视当前国家科技体制改革的总思路，及各个学科的发展方向和关键／瓶颈问题，增加科研成果转化及应用前景对立项评估的权重。从国家层面讲，精益管理能够整合资源，集中力量办大事，优中选优，从而避免盲目上新项目，避免“大而空”和“小而偏”。从立项角度来讲，在追求利益最大化的精益理念下，又能最大化避免立项不透明。只有加强多方的评估和论证，才能够增加科研立项的可行性，保证有限的科技投入用在刀刃上，减少科研经费的浪费。在“创造阶段”，精益管理要求科研管理既要尽可能地为科技人员创造宽松的环境。又要熟知科研工作需要借用和调动的资源，为科技人员组织和协调相关资源，但又不过多干涉和影响具体的“实施方案”。当研究项目遇到困难或者偏离方向时，管理工作人员要及时知晓，从管理的角度进行支持，对于经过评估已经没有意义继续下去的科研项目，及时终止以降低损失。这样真正去实现有“管”有“理”。在“价值捕获”阶段，精益管理要求科研管理畅通科技成果转化的渠道，最大程度实现科研成果的“价值”转化。要求管理人员在熟悉项目的基础上，对项目成果有最客观的评估和最准确的认知，进而才能指导研究人员将成果的价值最大化，如推荐报奖、临床推广或联系转化等。这对医院的科研水平提升，对研究人员的积极性调动，对科研成果的临床应用都将大有裨益。
2．2精益管理带来效率
效率的低下，其本质是对资源的利用不充分。在粗放、随意的管理体系中，由于缺乏对科研项目的精确把握，容易出现管理流程繁冗、节奏失控、管理条目反复等情况，导致科研工作效率低下及临床资源的浪费。具体表现为：重要的工作重复做，重要的信息被丢失；不重要的工作和事务性工作消耗了大量精力；无论是管理工作者还是科技工作者，都长期处于疲于应付的工作状态，事倍功半。精益管理，就是要对科研工作具有全面、细致、准确的把握，把科研工作进行整体布局，对不同项目的立项、进度、预算、人力资源分配当做一个系统工程来安排，最大程度解放科研管理人员和研究人员，整体提高科研工作的效率。随着信息技术的发展，互联网的应用对许多传统行业都进行了颠覆和再发展，这就是“互联网＋”的概念，其核心是“大数据”。医院科研管理工作，也要有“互联网思维”，要建立和使用相关的“大数据”，如临床生物样本库。在大数据平台的支持下，医院的研究人员能够更加精准地确定优势病种，把巨大的临床资源向科研资源转化，使优势病种的研究能够形成体系和传承，不断积累，更加有利于优势病种所在学科和专科的良性发展。这样，可以将现有科研资源进行最优化的调配和使用，激励科技人员发挥更大的积极性，最终建立起精益管理的高效科研管理体制。
2．3精益管理促进科研产出
管理是一种生产关系，其最终目的是为了促进生产力发展。科研的管理工作，其最终目的是为了促进科学研究工作的可持续发展，提高核心竞争力。将“精益管理”的理念引入科研管理，首先要做好“顶层设计”。对于医院的科研工作来说，应该首先明确自身的科研优势，明确医院科研发展的方向。这个方向要和医学发展主流方向和医院的医疗工作实际需求相结合，不能曲高和寡，脱离实际需求；也不能闭门造车，与其他同类医院的发展方向脱节。在充分调研的基础上，科研管理工作者要对医院的科研工作制定好发展路线图，做好顶层设计，然后相应的制订出近期—中期—长期的发展规划。在做好的“顶层设计”之后，具体的科研管理工作就都要围绕着规划来布局和进行资源分配。以精益管理的理念来看，应该集中优势资源来扶持进入规划的平台、科室、团队、人才，探索符合医院自身特色的发展模式；但对于重复性的、类似的项目，也不能一哄而上，而是要进行甄选和合并。当科研成果出来之后，由于“顶层设计”已经做好，那么就要毫不犹豫、不遗余力的推动成果的转化和推广，医院为其提供必要支持。在这一环节，“精益管理”要求科研管理工作者不断优化成果转化程序、制定推动成果转化和推广方案，积累成果转化的资源和渠道，缩短成果转化的周期。因此，“精益管理”能够不断优化科研工作中的生产关系，也就能够不断促进科研的产出。
3精益管理在医院科研管理中的实践
3．1“精益管理”管理的范围
“精益管理”是一种理念，在具体工作中要贯穿整个科研管理工作的全过程：医院的科研规划和策略，科研制度的制定和优化，科研平台的建设，科研项目的申报及评估，科研周期和节点的控制，科研经费的预算及执行，科研项目的验收，科研成果的转化，科研人员的培养与激励等。按照“精益管理”思维，管理者要对科研工作有足够深的理解，建立符合医院科研发展需求的“大数据”，如临床科研一体化信息平台，依据大量的信息和数据，对每个科研工作管理环节进行梳理，制定相应的Sop，每年对Sop进行更新和优化，最大化的提高科研管理人员和科技人员的效率；借助临床科研一体化信息平台，科研管理部门在日常科研管理工作中能够获得更加精准的数据，提高科研项目过程管理、科研信息统计、成果管理的效率。能够对医院科研发展中的重点工作进行更精确的把握，合理制定和调整相应规章制度，避免“拍脑门决定”。按照“精益管理”的理念，对“大数据”平台的管理要更加实际，不能只停留于“建设”层面，更要向“大数据”平台要成果，通过建设“大数据”平台，助力医院各级各类重点实验室的申报，助力医院各级各类课题的申报，助力医院参与更多的科研合作，特别是国际交流合作，不仅要“投入”更要“产出”。在这个过程中，要注意区分两个概念：“精益管理”与“精细化管理”。“精益管理”不是一味的追求细致，而是把有限的资源、精力投入到最关键的工作环节中，要“高屋建瓴”，不要“事无巨细”，要“好钢用在刀刃上”，切忌“捡了芝麻丢了西瓜”。“精细化管理”也是一种先进的管理思维，讲求的是“精、准、细、严”［2］，但更适用于劳动密集型的行业；而对于科研管理这种需要鼓励创新的智力密集型行业来说，显然“精益管理”更加适合。
3．2“精益管理”管理的方法
（1）要建立和完善科研管理制度和相应的Sop，建立了科研制度和流程，就可以淡化人为色彩，使任何工作和步骤都有据可循，让科研工作变得更加规范。在实际管理工作中，要坚定的执行制度和流程，并不断优化更新，对于长期不使用和过时不适用的制度和流程，及时废止，从而让制度和流程与时俱进，不断适应新形势下的科研工作。（2）要推广和使用信息及互联网技术，建立大数据。“工欲善其事，必先利其器”，随着信息技术的发展和互联网技术的应用，管理科学也在发生不断的变革。企业资源计划的应用已经有二十多年的历史，早已经在多年的实际工作中体现出信息技术的优势，它可以大大提升管理效率［3］。在科研管理和项目管理中，也有很多进行项目管理和资源管理的专业系统与软件。但这些系统都相对独立，或偏于项目申报，或偏于经费管理，无法满足科研项目申报及过程管理中诸如信息统计、人员、成果转化跟踪等的工作需求，时效性也低于企业资源计划。近年来，随着“互联网＋”的发展，大数据更体现出它巨大的力量。在精益的科研管理工作中，要学会善用新的管理手段，谁先进入大数据时代，实现信息和资源的整合，谁就实现了管理的转型升级，就更能精确、快速、高质量的实施管理工作。（3）要提高标准，严格要求。管理的升级，最终的效果还是体现在高质量的科学研究成果。在精益管理下，对于科研的每个环节都要提出更高的要求，一丝不苟，严格把关，不要再保留“模糊地带”“灰色地带”，通过高标准、严要求，来促进科研成果的质量提升。如实现科研临床一体化，建立科研数据溯源机制，既能从源头上把关科学研究质量，避免数据造假及学术不端，又能保证临床资源更好的为科学研究服务。
3．3科研团队的精益思维建设
孙子兵法说“上兵伐谋”，对人的思想管理才是最高水平的管理。在建立了精益的科研管理模式之后，对科研工作的一定会有很大的提升。但为了让“精益管理”不断发展，就需要管理者致力于建立精益求精的科研团队文化。让精益思维深入每一位科技工作人员，科研工作者人人自觉自愿的按照“精益管理”的要求去工作。在遇到没有具体制度和流程的特殊情况时，能够按照精益思维去做出最佳选择，到那时，科研团队的精益文化就已经建立，而具体的科研工作也会进入一个蓬勃繁荣的高速健康发展期。
4结语
精益管理原本是来自生产制造型企业的管理学名词，但管理总是相通的，虽然医院系统的科研工作有它的特殊性，但精益管理同样适用于医院的科研管理工作。通过对“精益管理”在医院科研管理工作的优势和具体实施进行了剖析，认为应该对“精益管理”进行深入理解和大力推广，相信随着精益管理在医院科研管理中的不断实践，一定能够提升医院的科研管理水平和科学研究质量，“精益管理”的思维也一定会越来越受到认可和重视。
参考文献
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精益生产优化篇10
关键词：煤矿物资；精益化；库存管理；应用
煤炭企业以往的物资管理手段和物资精益化管理存在很大的差异，精益化管理不仅有专业化的技术保障，还有可靠的数据化标准以及信息化应用手段，能实现煤炭企业的节能、环保、增效的绿色产业目标，提高煤炭生产给企业带来的社会效益和经济效益。本文首先分析了煤矿物资管理的现状，并对精益化管理做了简要介绍，再结合当前煤炭物资库存管理模式存在的问题，提出有针对性的精益化管理的应用手段和方法，完善煤炭企业从物资采购到物资规划再到物资使用的整个管理流程。
一、精益化管理的概要介绍
如今，许多行业都逐步推行精益化管理经营模式。所谓精益化管理，就是运用系统化、程序化的规则将企业的管理流程变得更加信息化、数据化、标准化。这种管理模式是帮助管理人员调控产品、企业服务以及工程技术标准的有效途径。精益化管理的核心在于“精”，换句话说，就是要求管理人员在进行企业项目管理时不容忽视任何一个细小、关键的环节。精益化管理的有效实施就是要有刚性制度的保障、管理人员责任感的落实以及操作人员专业性的支持。
二、企业煤矿物资库存管理存在的现实问题
物资库存管理是煤矿企业进行生产、服务、经营的重要保障工作，对煤矿产业的发展起着至关重要的影响作用。但是，当前煤矿物资的库存管理工作存在着一定的运营难题，企业管理存在很多制度缺陷。1.管理体系不完善。如今，我国煤矿企业并没有针对物资库存管理制定出科学、合理、完善的管理体系。正是管理制度的缺乏，才会致使我国的煤矿生产引发资源浪费、投入成本浪费等问题，管理人员单方面对这些浪费现象采取制止手段并没有产生很理想的效果，问题没有从根本上得到解决。物资库存管理制度存在的缺陷同样会影响煤矿材料本身的质量，进而大大减少煤矿的有效库存量。产品的质量、规格没有进行严格的审查，导致一些供应商在煤矿市场上会高价出售低质量的煤矿产品，严重制约了经济市场的发展和进步。2.库存结构不合理。我国煤矿企业存在的高成本、高消耗现象主要是由于库存管理结构不优化导致的，企业对物资处理不及时，形成了煤矿物资的大量积压，已经存在的物资还没有被调配就有新的物资挤压进来，报废的物资得不到及时清除，逐步会影响企业资金的有效周转，资金的大量沉淀严重制约了企业的发展。研究现状表明，当前我国煤矿企业物资的积压量占整体物资存储量的50%，形势不容乐观。3.信息沟通不及时。分散管理、多头存储是企业进行煤矿物资库存管理所采取的主要手段。然而，正是这种管理手段阻断了煤炭企业内部实时信息的沟通和交流，企业有关管理部门不能及时获取最新的物资管理信息，致使各个部门之间的运行相对分散，合作不紧密。消息不流通、资源共享不及时就会严重影响煤矿资源的调配和管理，不同部门各自存储物资，相互之间没有形成沟通网，其他部门很有可能重复、多次存储相同的物资，企业采购物资的成本反而会被提高，采购的效率相对会被拉低。4.两级库存模式存在弊端。传统的煤炭物资库存管理采用了两级库存的管理模式，但是这样的管理模式已经不符合当前物资的管理需求，反而加大了煤矿企业的生产和管理的成本投入。结合当地煤炭物资库存管理的实时情况和问题建设物资存储库，才能探索出最适合的物资存储方法。企业不仅要耗费大量的人力来建设物资存储仓库以及消耗大量财力物力来搭建物资存储设备，还需要一定的人员对物资的运输、存储、维护进行各种管理。5.物资管理需求发生改变。当今市场经济的发展模式以及企业运行模式发生改变，传统的物资管理方法不能满足煤矿企业现在的管理需求。煤矿企业物资管理存在的各种各样的缺陷，如煤矿物资的大量积压、管理结构不合理以及管理制度不完善等，都明显暴露了传统的物资管理模式存在的运营漏洞，针对存在的种种问题，煤矿企业对精益化管理模式应用的呼声越来越高。
三、精益化管理的特点
1.以人为本的管理模式。精益化管理运营的核心要义就是以人为本，着重强调以人为核心的管理方式。将有限的人力物力发挥出最大的利用价值就是精益化管理的最终目标。在进行煤矿物资的库存管理工作时，每一名员工应该做到生产效益最大化，这也是精益化管理首要解决的难题。合理调配及使用人力资源有助于提升煤炭物资库存管理的质量和效率，减轻工作人员的工作压力，减少人员的调配，企业生产的利润率大大提高。2.管理精确化。精益化管理作为一种科学化的管理模式应用于煤炭物资库存管理中，数字化是其体现的最重要的特征。企业应保证物资管理各个环节的数字化操作，也只有数字化的标准管理才能保证精益化管理模式的正常运行。一般来讲，煤炭物资管理量比较庞大，因此，煤炭企业需要对物资管理的每一个流程都实现数字化、精确化管理，这样才能保证物资在进行出库、入库工作时得到有效的监控和调配，进而提高物资管理工作的执行效率。3.逐步的改进和优化。煤炭物资库存应用的精益化管理并不是一成不变、一贯到底的，精益化管理流程应该是一个不断完善、持续优化的动态过程，优化的过程并不容易。精益化管理并不是一味照搬到各个煤矿企业管理中，它需要结合不同煤矿企业的自身特点和物资管理需求来做出一定的改变，量身定制出最适合该企业的精益化管理方案。当然，其他企业精益化管理案例也应该拿来借鉴，但是应该在借鉴的基础上针对现实情况进行修改和创新。精益化管理每一次在煤炭企业的应用都应该得到提升和优化，这样才能给企业带来源源不断的生产动力。
四、在煤炭企业中应用精益化管理的特点和优势
1.在煤炭企业中应用精益化管理的特点。第一，煤矿的开采工作地点在地下，很有可能会发生火、煤尘、瓦斯等意外灾害。为了确保煤矿开采工作的安全性，必须严格要求所使用的物资来源于正规厂家并标有专门的安全标志，供应商应该配有合法的生产许可证和质量合格证，因此，采购部门要加强管理，准确、合理、及时地供给正规生产物资，保证煤矿物资管理工作的质量。第二，由于煤矿生产需要的物资种类复杂繁多，产品的实体并不是由物资材料直接构成的，所以物资材料可以进行重复多次使用。第三，煤炭制造的产品通常需要露天存放，存储物资所需资金大部分来源于流动资金。可见，资金周转速率提升，才能保证企业获得更多的经济效益。2.精益化管理在煤矿企业物资库存管理应用实践中的体现。企业运营标准和物资库存管理制度是保证物资管理工作开展的重要体系基础。精益化管理并不只是负面的增加员工的任务量，作为一种新兴的管理模式应该被企业更多的工作人员了解和学习。企业应对员工进行有组织的培训和宣传，通过开会、制作宣传栏以及年终考核等方式来加强员工对精益化理念的理解，使得精益化管理的工作意识深刻地印在员工内心；建立精益化所对应的管理体系，进一步优化企业生产速率和工作效益。3.精益化在煤矿物资采购中的体现。煤炭企业在进行煤矿物资采购工作时通常采用招标比较的业务方法。用来支持煤炭工程的材料物资一经审批通过后，至少需要三家公司在竞标时对该工程进行投标，招标工作的各个环节需要负责招标工作的领导小组采取精益化管理。首先需要相关部门对投标公司进行全面的审查，判断投标公司的企业信誉、业务能力以及物资供应水平和质量，深入调查投标公司近几年真实的业务实力，在进行招标工作时，招标领导小组要严格控制好煤炭企业的招标流程，物价审计部门、物资监察部门对流程的每一个环节进行严密监督，务必保证煤矿企业物资采购工作的公开性、公正性和严谨性。4.精益化在煤矿物资配送中的体现。煤矿物资的流动和运输是受物资流动需求支配的，精益化管理新模式的应用有效地推动了配送模式的创新和发展。物质是保证煤矿工程实施的物质基础，物资管理部门应该按照需求将物资配送到需求地点。考虑到煤矿物资运输的特殊性，煤矿材料和物资的配送应该采取流动的运输模式，将物资的领料制逐步转变成物料的送料制。需要特别注意的是，工程建设现场的服务意识是物资管理部门进行库存管理工作的重要保障，也是保证物资运输的首要前提。物资管理部门还需要设立物资配送专线人员，保证物流的顺畅运行。除此之外，还应该实行24小时轮流值班监督制，能够满足煤炭物资的实时需求，在第一时间保证煤炭物资送达施工场地。
五、结束语
精益化管理模式在煤炭产业管理中具有相当理想的应用效果，它的经营理念是降低产业生产成本、提高产品质量，增加企业效益，对煤矿库存物资管理模式的优化起到了极其重要的作用，给我国煤炭产业带来了更为广阔的发展前景。精益化管理在煤炭企业中的应用也要及时引进现代化的科学技术手段，不断更新和优化精益化管理模式，进而降低资源浪费，使煤炭企业获得的经济效益最大化。
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