企业经营哲学篇1
1、《企业经营为什么需要哲学》是2011年中信出版社出版的图书，作者是稻盛和夫。
2、《企业经营为什么需要哲学》内容简介：缔造两家世界五百强企业，2010年成功拯救日航的全球知名企业家稻盛和夫先生，身兼哲学家的思考与远见，畅谈企业长青的秘籍，提出经营需要正确的哲学，它体现在制度规范、思维方式与企业品格等内容上。《企业经营为什么需要哲学》浓缩了稻盛和夫“敬天爱人”思想的精髓。
（来源：文章屋网）
企业经营哲学篇2
关键词：中国企业；管理伦理；管理哲学
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：1009-5349（2016）03-0025-03
管理学应用于社会方方面面，政府、企业、学校等，几乎每个机构或社会组织都是以管理为运行基础的。而企业管理作为管理的缩影，与人们日常生活联系最为紧密，也是管理问题表现最为具体的层面。故本文以企业管理为研究范畴，从实践应用角度探究管理伦理与哲学问题。
一、管理伦理与管理哲学的关系
管理伦理与管理哲学是管理实践中不可或缺、相辅相成的两大利器。管理伦理是企业进行管理实践的各种标准、规范和原则。而人是管理体系、管理制度的实际执行者。从企业管理角度来看，“企业要生存，就离不开人和事，无人何以成事，无事何以断人，归根结底，管理离不开人。”[1]也就是说，管理既管“事”，也管“人”。具体来讲，管“人”实际上是管理人的“思想”。而解决思想问题，则要靠哲学。尤其在中国这样一个注重道德和伦理的社会，企业管理不仅要管好事，更要管好人，实现伦理与经济的内在统一，用道德范式和哲学思想来提升管理的艺术水准。可见，管理伦理学与哲学密不可分、相伴而行。
（一）管理伦理的内涵
管理伦理，即企业管理过程中的伦理道德建设。“企业在追求可持续发展过程中，不仅要获取经济利益，更重要的是用伦理道德来约束自身的经营行为，承担应尽的社会责任。”[2]
企业实施伦理管理，一方面是来自企业发展的内在需求。随着企业经济地位和社会地位的提升，在追求经济利益的同时，社会效益对企业的驱动力越来越大。它不仅关系到企业打响知名度，更可帮助企业树立“诚信、仁义”的外在形象。因此，很多企业开始关注伦理管理，从内部管理向外部形象管理拓展。另一方面是来自社会发展的外在需求。随着社会文明发展，经济成为社会的主要行为，其在社会发展中所占据的地位也越来越重要。企业行为已逐渐对社会伦理观念产生影响。甚至一些企业的不法经营行为不仅影响到人民生命财产安全，更直接挑战具有五千年文明的社会伦理观念。故规范企业的伦理行为，有助于建立健康有序的社会主义市场经济体制，有助于建立和谐社会。
（二）管理伦理的哲学基础
管理是一门智慧的艺术。管理哲学既是对管理本质的反思，也是对管理科学元问题的考察与反思。管理行为发生、发展的各个阶段都会涉及到管理哲学问题。从广义的管理哲学来看，企业管理哲学是企业文化建设的内核，是企业统一战略思想、提升员工整体素质的基础。它贯穿于企业伦理管理的各个环节。从狭义的管理哲学来看，企业管理哲学是指企业最高管理者所奉行的管理信仰，其价值观和世界观将影响整个企业的伦理管理方式与发展方向。管理哲学影响了企业家的决策能力与决策因素。可以说，管理伦理是建立在管理哲学的基础上的。
二、“以人为本”哲学理念下的人力资源伦理管理
“人才永远是企业核心竞争力的第一要素。”[3]人力资源管理是企业管理核心，关系到企业可持续发展的命脉。当今市场是人才竞争的市场，优秀企业不仅人才济济，更能够有效管理人才。这就是“以人为本”的人力资源偷管理。
（一）企业人力资源伦理问题
人力资源管理实质上是企业道德规范与原则践行的过程，是企业强化执行力、追求效益与效率的前提，也是构建企业核心价值观的重要工程，“它为企业可持续发展提供有力的保障”[4]。当然，人力资源管理的核心问题是实现“以人为本”的伦理管理制度。但在实际管理过程中，实现这一点存在一定的难度。我国正处于社会转型期，人力资源伦理管理缺失现象严重。从企业角度来看，“以人为本”的用人理念还仅仅停留在口号阶段，真正理解这一理念并付诸实践还需加以时日；且企业内部人力资源伦理管理中缺乏足够的人文关怀，人际冷漠现象严重。从人才竞争角度来看，公平竞争意识淡漠，非正当竞争手段被合理化，甚至成为一些企业盛行的风气，导致很多企业人才流失现象严重。
（二）企业人力资源伦理管理的哲学基础
企业人力资源伦理管理主要基于两个方面：其一为“以人为本”原则，即企业以人才为最高价值观，企业管理者善待人才、重视人才、关爱人才，肯定人才在企业经营中的作用与价值；其二为“公平竞争”的基本伦理原则，这是人才竞争的起点，而无论竞争过程中还是竞争结果，也都要坚持这一原则，以避免企业出现“任人唯亲”的现象。
我国哲学思想向来重视人才的教育与培养。特别是儒家哲学思想更是将人才的培养细化为“治国、齐家、修身、为政”等方面，成为我国古代人力资源伦理管理的楷模与经典。儒家学说处处强调“人本”思想，把人视为管理与被管理的核心，为后世人力资源伦理管理奠定了基调。而墨家哲学思想也对人才培养提出了相应的论调，它强调“兼爱、尚贤”思想，都是主张对人才的爱惜与尊重。时至今日，很多企业在人力资源伦理管理中仍然要借鉴我国古代哲学思想，并以此为人力资源管理制度构建的基础。
（三）“以人为本”哲学理念下的人力资源伦理管理
实质上，企业人力资源伦理管理中最大的困境即是“引才、育才、用才、留才”四项，做好这四项即可为企业可持续发展提供强有力的后援保障。
将我国传统人才观念“以人为本”作为人力资源伦理管理的核心思想。所谓“引才”即是指企业积极塑造“爱才、惜才”的人力资源伦理形象，为人才提供完善的培养计划和晋升路径，以吸引更多人才；所谓“育才”，不仅包括企业为人才提供的培训计划，更需要企业具备良好的人力资源伦理管理氛围，以促使人才自我培养；所谓“用才”，即做到“人尽其才”，用“专业人士”来做“专业工作”，给人才更多空间与更高的工作自由度；所谓“留才”，是指为人才解决生活困难，消除人才的后顾之忧，全身心地投入企业建设，且制定完备的晋升与奖励政策，提高人才的工作积极性。
三、“以诚信为本”哲学理念下的经营伦理管理
经营战略是企业生存发展的内核，是决定企业成败的关键因素。而经营战略是以经营伦理管理为基础制定的，是企业可持续发展的根本。然而追求利益最大化又是企业所追求的终极目标，在这条永无终点的路上，保持企业经营行为不出轨的秘诀即是坚持经营伦理管理。
（一）企业经营伦理问题
在社会主义市场经济环境下，企业的经营管理观念也随着市场环境的变迁而不断进行调整，以适应瞬息万变的市场环境，使企业保持良好的生存发展状态，远离经营管理困境。但在实际经营过程中，企业很难不越界、不出轨。一是产品质量问题，一些企业的产品以次充好，欺骗消费者；二是价格欺诈问题，企业之间相互串联，哄抬产品价格，或故意以“跳楼价”等低价格吸引消费者，实际上虚报产品原价格，以损害消费者利益来谋求企业利益的最大化，还有一些企业采取不同消费者索取不同价格的方式，尤其对外来消费者实行歧视价格，欺骗消费者；三是企业采取不正当竞争手段，比如倾销、直销等垄断或侵犯消费者隐私权的经营策略，以谋求经济利益；四是虚假广告和传销行为，不仅欺骗消费者，更损害了同行业企业的利益。
（二）企业经营伦理管理的哲学基础
企业经营活动是社会的主要经济活动，而企业经营伦理又是社会经济伦理的重要形式，属于伦理道德范畴。从行业内部来讲，企业之间遵循公平、公正竞争原则，是伦理道德准则必须执行的一项，是企业“诚信”竞争的表现；从外部经营来看，无论产品质量还是规范定价都是企业“诚信”经营的表现，是企业争取客户忠诚度、构建品牌形式的关键。
我国哲学体系中对经济伦理思想也有过诸多评述。儒家学说倡导的“义利观”讲求“仁、义、礼、智、信”五个道德规范。特别讲求“信”，即诚信，不仅作为个人在社会上安身立命的根本，也作为企业生存发展的根本之道。墨家学说倡导的“义利观”讲求“兼相爱、交相利”。与儒家抑“利”相反，墨家言“利”，但强调获利应在“爱人”和“利人”之间，单纯的“利人”观不可取。时至今日，这些传统的哲学观念仍在影响我国企业的经营伦理，特别是“诚信”观念，不仅是全社会提倡的全民素质，也使更多企业从中受益。
（三）“以诚信为本”哲学理念下的经营伦理管理
在对内经营伦理管理上，“诚信”符合我国传统的哲学理念，是企业与员工之前是建立良好雇佣关系的基础，是企业招徕人才、挖掘人才、培育人才的基础，是企业构建透明管理体制的基础。在对外经营伦理管理上，“诚信”经营理念适应当前我国国情，也是企业在市场经济环境下生存发展之本，企业用诚信来塑造企业品牌形象，有利于企业招徕更多的客户，与同业间建立良好的互助合作关系，以应对更大、更凶猛的市场经济风浪。
四、“以发展为本”哲学理念下的生态伦理管理
企业在保障生产经营活动正常运转的同时，还需兼顾自然生态环境的保护与维持，减少资源损耗，降低环境污染，为企业生存发展创造良好的外部环境。所以，企业经营发展既要遵循市场经济规律，也要遵循生态环境规律。
（一）企业生态伦理问题
企业生产经营活动本质上是与自然环境进行物质或信息交换的过程。故企业所有生产经营活动都需以生态环境为保障，其生产经营中所需的物质或信息，或直接、或间接地取自生态环境。可以说，企业对生态环境的依赖程度是其他任何因素所无法比拟的。但在实际生产经营活动中，由于一些企业的不法行为、不正当竞争等因素，使得另一些企业不得不向生态环境索取更多的物质或信息，严重破坏了生态环境，如大气污染、水污染等，甚至导致了资源危机。
透过这些生态问题现象，究其原因是企业生态伦理管理不当造成的。一方面，我国在改革开放初期，为使经济迅速得到发展，不得不采取资源换产品的经营战略。尽管工业化进程加速了经济发展，但企业被迫放松生态伦理管理，其结果必然带来了环境污染，这是经济发展中无可避免的一对矛盾体；另一方面，我国在市场经济转型期，企业为生存发展，过多考虑自身成本，而忽略社会成本，甚至部分企业将治理环境污染的成本转嫁给社会，既扰乱了市场，又钻了法律的空档，使政府生态伦理管理失灵。
（二）企业生态伦理管理的哲学基础
生态伦理实质上是环境伦理，其内涵是协调人与自然生态的关系，这是以马克思主义哲学为基础的。马克思主义哲学提出在辩证唯物主义视角下认识人与自然之间既对立又统一的关系。特别是在当今的工业社会，企业在追求生存与发展的同时，不得已与自然生态走上了背道而驰之路。可以说，人类在虐待自然生态的过程中追求经济利益的最大化。
而在我国传统文化中，生态伦理思想占有极其重要的地位，是我国古代哲学体系中的重要组成部分。儒家哲学思想核心是“仁”，即“仁者爱人”及更高境界的“天人合一”思想。用现代哲学思想来解释，即追求人与自然的和谐统一，将此作为社会稳定发展的根基。道家哲学思想核心是“道”，追求“自然无为”和“道法自然”之道。道家哲学追求养息之本，注重对自然生态环境的保护，强调人应当顺应自然乃是“道”。这是生态伦理管理的高级境界，强调企业发展不但要遵循经济发展规律，更应视自然生态规律为前提，无视生态伦理管理的企业必将受到自然的惩罚。
（三）“以发展为本”哲学理念下的生态伦理管理
任何企业活动都离不开自然生态环境。这是人类与自然密不可分的关系决定的。从企业生存发展的战略高度来看，对大自然的开发与利用应立足长远发展。一些企业只顾眼前蝇头小利、动摇人类生存之本的做法，实不可取。
儒家哲学思想讲求的“四时行焉，百物生焉”更加深刻地道出了生态伦理管理的本质，即作为企业对自然的索取需以发展为本，不可欲取欲求，需给自然万物以休养生长之机，才能保障社会资源源源不断地为企业所用。而道家哲学思想所追求的“知足知止，可以长久”，也道出同理，强调人类就克制对自然环境的索求欲望，追求经济发展应以保护环境为前提，才是人类生存的长久之道。
可见，经济效益与社会效益不应成为矛盾体，反而是统一的、相辅相成的关系。企业肩负推动社会发展的重任，不仅仅推动经济发展就能实现，更重要的是保持社会经济的长久发展，这就不得不发展人与自然的和谐关系。作为企业来讲，构建“以发展为本”的生态伦理管理体系，建立“绿色供应链”，推进企业生态经营模式，是推动企业发展的必然趋势。
总之，在管理过程中，管理伦理与哲学问题总是相伴而行的。企业可持续发展离不开管理，而管理体系的三大框架“人力资源、经营、生态”所存在的问题，即为管理伦理问题。人力资源的管理伦理强调“以人为本”，经营管理伦理强调“以诚信为本”，生态管理伦理则强调“以发展为本”，这三种管理模式都以哲学理念为根基，以哲学观念为核心思想。故中国管理实践既离不开管理伦理的道德规范，也需要管理哲学的思想引导。
参考文献：
[1]王鹤.浅谈企业中的人本管理[J].活力，2015（09）：33.
[2]王玺.试论现代企业经营管理中企业伦理道德的建设[J].中国市场，2015（28）：115-116.
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[5]王h.天津Gn公司战略规划及实施策略研究[D].天津大学，2013：1-3.
企业经营哲学篇3
然而，稻盛哲学如何落地，成为备受关注的课题。在配合山东盛和企业经营研究中心调研山东盛和塾所属企业践行稻盛哲学案例过程中，在我国稻盛和夫经营研究领域的前辈和学长曹岫云老师、郭红波老师、白立新老师的鼓励和指导下，在山东盛和企业经营研究中心姚凤鹏老师、李勋老师等同仁的支持和相关工作基础上，作者初步起草了“稻盛哲学落地模型与评价诊断工具”，并在山东、北京、无锡、沈阳盛和塾“稻盛哲学报告会”上进行汇报，均得到认可和重视，被认为是“一个有用的工具”。作者在授课交流基础上，进一步做规范化的加工整理，以期分享给盛和塾内外有志践行稻盛哲学并提升其管理水平的企业。稻盛哲学，是企业文化的最高境界。因此，该模型自然包含了企业文化落地的全部规律。该模型可以用来评价和指导稻盛哲学及一般企业文化的落地，并进行有关的调研经验总结。
关于稻盛哲学
稻盛哲学，源于中国的哲学与文化。正如先生所言，“这些道理追根溯源，是自古以来从中国受到的教诲，是我们在与中国长期友好往来中学到的。”其中蕴含了老子、孔子、孟子，尤其是“阳明学”和汉化佛学的思想。企业文化的近现代系统实践是在日本，总结在美国，根源在中国。正如央视《公司的力量》（第七集）指出那样，企业文化的衣钵，从日本企业之父涩泽荣一的《论语与算盘》，经日本经营之神松下幸之助，传到了当今日本经营之圣稻盛和夫先生，并达到顶峰。稻盛哲学充分体现了中国文化的精髓——内圣外王，修身齐家治国平天下。稻盛哲学可谓中国优秀传统文化的海外之花。而今，稻盛哲学回家，交织在中华优秀传统文化复兴、中国崛起的大背景之下，而显得恰逢其时。它超越国别、超越行业、企业规模和体制，具有普遍适用性。
前面交代了稻盛哲学的大背景。然而，稻盛哲学本身却不是学术化的。它来源于稻盛先生的人生历练与感悟，来源于其晚间用心阅读哲学、宗教枕边书，并思考总结白天现场工作；来源于其用理性思考指导实践，并反复提炼总结，终于建立了以《京瓷哲学》为载体的“稻盛哲学”。其精髓是“利他”和“作为人何为正确。”其哲学概括是“敬天爱人”。
“利他”，体现在稻盛哲学经营企业的目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。”稻盛先生认为“经营需要什么哲学”？答案就是“作为人何为正确”。他说，“这是类似父母给子女言传身教的那些简单而朴素的教导，是人类自古培养起来的伦理、道德。也就是说，不许撒谎，不许给他人添麻烦，要正直，不许贪得无厌，不许只考虑自己私人的利益等。这些任何人在孩童时期曾经受到过父母、老师的教导，但随着长大成人逐渐遗忘的单纯的规范，我们可以把它们作为经营的指针，作为必须遵守的判断标准。”稻盛哲学本质上是“致良知”。践行或推行稻盛哲学，是激活人内心深处的“良知”，是“觉悟”。至于稻盛哲学具体内容，详见后面的“京瓷哲学手册”结构分析。
稻盛哲学落地模型
哲学或文化落地，来自飞机落地的比喻（见图1）。“喻取少分”，并不完全等同，却可以让我们分析事物的共性规律。飞机落地相关要素有：“环境气候、机长、指示灯、飞行高度、落地切入点、操作技术和停机平台”几大因素。“环境气候”，指企业的社会文化大背景，它影响着哲学落地。“机长”指企业一把手，是哲学落地的关键。“指示灯”指“哲学手册”，是哲学落地的指南和依据。“飞行高度”和“切入点”，是指哲学理念是否脱离实际、高谈阔论，并选择有效的抓手。操作技术，是指文化落地的方式方法。“平台”比喻的是企业经营管理制度。“制度”是哲学落地的坚实保障基础。
图2哲学落地暗喻模型
要素一：哲学落地的环境气候条件
哲学落地的环境气候条件，特指企业所处的宏观和微观社会文化环境，具体有如下问题：
近来人类、国家大的社会文化氛围。2012的12月21日，并非世界末日，而是人类回归大道的开始。今年以来，国内第一高频词就是“正能量”。而稻盛哲学，正是以人心为本、以道德为本的思想体系。“利他”本身就是天道。正如老子所言：“圣人不积，既以为人己愈有，既以与人己愈多。天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”（《老子》第八十一章）因此，践行稻盛哲学，符合人类社会和国家发展的历史大势。
区域、行业的文化氛围。不同区域、行业，有着不同的文化传统与氛围，因而形成了稻盛哲学落地的条件因素。比如，山东素有孔孟之乡之称。浓厚的儒家文化传统，是稻盛哲学良好的落地条件。山东盛和塾也在快速发展中，并涌现出秋香食品、摩卡服饰等一大批践行稻盛哲学的优秀企业。食品、餐饮行业是最关乎道德的行业，也是践行稻盛哲学最敏感的行业。山东老转村集团决心做良心餐饮，早已杜绝了味精、鸡精等添加剂，推行原态、真味的绿色餐饮。他们还为消费者负责，严禁转基因油品。当其董事长牛虎兵遇到稻盛哲学，一拍即合，产生强烈共鸣，立即开展了践行稻盛哲学的工作。目前，他已经成为青岛盛和塾理事长，大力推进稻盛哲学在青岛市的普及。而、投机性较强的一些行业，或许是不利于践行稻盛哲学的行业。
企业文化基本状况。企业文化基本状况，是稻盛哲学落地的微观环境。可以从“文化氛围”和“文化肖像”角度进行评价。
“文化氛围”的评价问题是：（1）您是否体会到了组织内部有一种积极向上的文化氛围/气场？（2）企业内部的氛围是：积极/正能量、无所谓，还是消极/负能量；（3）本组织内是个什么氛围（具体见“文化肖像”）？
“文化肖像”的评价问题是：（1）如果让您描写本企业，您会用哪十个词？（2）本企业最常出现或使用的词汇或口头语是什么？（3）本企业提倡什么？反对什么？（4）本企业目前良好的观念或风气是什么？（5）本企业目前应该克服的不良观念或风气是什么？
要素二：机长（一把手）
企业一把手，就像飞机的机长，他是否愿意并能够让飞机落地，是决定性的因素。因此，该因素独立单列。他必须带头践行和推进。而且必须具备大爱、大愿、大智、大行，方可启动稻盛哲学在该企业的落地践行。这是衡量和指导企业一把手践行和推行稻盛哲学的标准。具体问题是，一把手：
（1）对稻盛哲学的认知、理解、领悟程度；（2）对稻盛哲学的认同、信仰程度；（3）个人践行稻盛哲学程度及做法；（4）推行稻盛哲学强度；（5）推行稻盛哲学技巧及做法；（6）是否设置分管人或职能机构。
要素三：指示灯（哲学/文化手册）
“指示灯”，指的是“哲学—文化手册”。具体问题是：（1）有无稻盛哲学手册或套用“京瓷哲学78条”，或具备含有稻盛哲学的“文化手册”或称“哲学—文化手册”；（2）是否依据稻盛哲学（追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献。），进行了使命调整？（3）该手册是否具有可读性（深入浅出、喜闻乐见）；
（4）该手册的阐释是否具有行为指导性；（5）手册体系的完备性、准确性、先进性、适应性、针对性、思想性？
稻盛哲学手册，由“目标”和“哲学”构成。将其原文转化为国内企业文化范畴术语，解析为图3和图4。可以根据该模式和内容，结合企业自身情况，编制出属于自己的哲学手册。或者，在原有企业文化基础上，增加稻盛哲学内容，升级为“哲学文化手册”。智诚灵动营销策划机构，在践行稻盛哲学之后，将其原有的企业文化手册（图5），升级为哲学—文化手册（图6）。
文化手册与哲学手册的共同之处都是企业对于自身及员工“做人和做事的约定”。与文化手册最大的不同在于，“哲学手册”更强调做人的问题。“心性”和“职业精神”是稻盛哲学手册的核心内容。通常的企业文化手册通用结构，见图7。
要素四：高度、切入点——抓手
本部分哲学落地要素主要问题有：（1）在推行稻盛哲学中，有无高谈阔论、玄虚、脱离实际？（2）是否能从日常经营、运营、工作和生活入手推行稻盛哲学，比如善待员工、推行“日行一善”、主题建设活动？（3）其效果如何？遇到哪些情况和问题？有何好经验？
有人曾经发问，“员工抵制或抵触稻盛哲学，怎么办？”其实，稻盛哲学本质上是关心员工的，其企业使命是“追求全体员工物质与精神两方面幸福”，员工欢迎还来不及，哪里会反对？因此，践行稻盛哲学最佳切入点就是“关心员工”。其次，稻盛哲学的精髓是“提高心性、拓展经营”。提高心性是前提和根本。而提高心性的方便下手处，则是“日行一善”。它从不花钱的、举手之劳的小事入手，从日常生活到日常工作。比如，行车礼让路人、主动配合同事工作。“主题建设活动”，可以是职业精神建设、或干部深入现场等。
要素五：技术，方法——抓法
采取了哪些哲学落地技术和方式方法？常见的有：（1）教育宣贯/讲座，（2）外出学习，（3）班前班后会/晨会，（4）内刊，（4）墙报，（5）闭路电视、广播，（6）博客，（7）内网，（8）文体活动，（9）讲故事，（10）抓案例，
（11）树榜样，（12）考试，（13）比赛，（14）读书会、轮读会、研讨会、学习日，（15）学习小组，（16）演讲，
（17）仪式，（18）空吧（与员工一起吃饭等轻松的交流方式），（19）其他方式、方法。所谓的方式方法中，一把手的“言传身教”，是关键，正如稻盛先生在日航所做的。
要素六：平台——制度
制度的调整和建设，是践行稻盛哲学最硬的措施。具体问题有：（1）是否根据稻盛哲学修改了公司的绩效、考核、外部合作、福利与员工关怀（eap）等经营管理制度？青岛魔咔服饰公司的做法是：员工工资平均上调30%，基层提得多，中层提得少，高层反而降了，利润分配比例也重新做了调整，50%留存公司作为发展基金、30%用作员工奖励、20%用作股东分红。（2）修改是否系统？（3）修改是否到位？（4）如果不能一步到位，是分阶段进行，具体做法？（5）该制度实施情况？遇到什么问题？
稻盛哲学落地效果与践行效果评价
落地效果评价
稻盛哲学落地的效果，要依次对高管层、中层、班组长级干部进行评估，具体问题是：（1）对稻盛哲学的认知、理解、领悟程度；（2）对稻盛哲学的认同、信仰程度；（3）个人践行稻盛哲学程度及做法；（4）推行稻盛哲学强度及做法。而对于员工的评价不用（4），此项评价方式可以是访谈、观察、问卷、笔试等。
践行效果评价
稻盛哲学落入各级人员心地，并不同程度地产生认知、理解、认同、信仰、践行和推行，最后的开花结果，还需有评价指标。
幸福感是践行稻盛哲学效果的核心指标。产值、利润之类的指标不能放在第一位。在国家层面，GDp只是手段，而不是目的。不丹王国的GnH（国民幸福指数）正在被国际社会普遍接受。为何以员工幸福感作为第一评价指标。因为稻盛哲学的经营企业使命就是“追求全体员工物质与精神两方面幸福”。
企业凝聚力稻盛哲学是以人为本的，是关心员工幸福的，是强调大家族主义的。因此，践行稻盛哲学的效果自然应该是“企业凝聚力”的提升，并且员工流失率自然会下降。
企业执行力员工幸福感的提升、企业凝聚力的提升，加上稻盛哲学对职业精神、做事哲学的重视，践行稻盛哲学应该带来企业执行力的提升。
效率与质量执行力的提升，为了度过美好人生的“精益求精”之下的“热爱工作、自我燃烧、有意注意”等职业精神的践行，应该带来的是效率与质量的提升。
产值与利润效率与质量的提升，应该带来的最后效果，是产值和利润的提升。从关心员工开始，最后取得的效果是企业效益的提升。这是“反者道之动”的“无为”逻辑。企业当局关心员工的“利他”，最后换来的是站在企业立场上的“利己”。这也印证了老子所描述的天道：“天长，地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。非以其无私邪，故能成其私。”（《老子》第七章）
幸福感、凝聚力、执行力、效率与质量、产值与利润，这五大指标依次相互关联，但前者与后者的关联程度，取决于该企业践行稻盛哲学的具体情况。
以上模型引入利克特尺度五级计分制（5【非常】；4【比较】；3【一般】；2【不太】；1【不】）之后，就可以进行量化计算，图8是本模型早期版本的量化雷达图。
总之，稻盛哲学是提高心性、提升管理的务实哲学。只要它落入员工心地，便可以以此提升员工的幸福感、企业凝聚力、企业执行力、效率与质量，并最终提升企业的效益指标——产值和利润。这五大指标，就是管理提升的关键指标。希望此模型有助于稻盛哲学在中国企业的播种、生根、开花和结果，并服务于中国各行业、各规模、各体制下的企业提升管理水平。也希望各界朋友在实践中对此模型提出指正，并共同完善之、发展之。
企业经营哲学篇4
文章编号：1005-913X（2015）09-0194-02
瑞士经济学家肯德讲过一句脍炙人口的名言：“19世纪是工业世纪，20世纪则作为管理世纪载人史册”。当20世纪悄然逝去，管理哲学开始引起人们的广泛重视。有学者甚至断言：管理哲学的崛起，把管理从“科学”引向了“哲学”。尽管这一论断还有待验证，但可以肯定的是，管理哲学在今日的兴盛，绝非人为操作的学术泡沫，是有其深刻的社会与历史根源的。
一、哲学与管理学融合的必然性
从现代管理思想的历史来看，管理学的研究就一直处于一种发散式的发展状态：人们对管理的职能、原理、方法甚至管理的定义缺乏统一的解释。在整个知识体系的构建上，现代管理学与其他学科相比仍显得杂乱无章。20世纪60年代至80年代，美国学者孔茨对“现代管理学丛林”先后进行的两次综合均以失败告终。究其原因，主要在于它只是一种简单的归纳与组合，而非建立于坚实哲学基础上的统一与整合。这种哲学基础之所以如此重要，就在于作为一种世界观，它首先构成了知识的基础，并为各门具体科学奠定了基本的理论前提和思维方法。毕竟，管理学虽然主要是一门经验科学，但它的前提性、基础性问题属于超越经验的哲学研究对象。因此，哲学对于管理而言，是不可或缺的。
二、管理学是科学性、艺术性和哲学性的统一
人们对管理哲学的认识，虽然充满了意见纷争，但也达成了部分共识，即管理哲学处于管理学和哲学的交叉领域，属于一种部门哲学。当然，这种交叉不是管理学与哲学的简单叠加，也并非简单地将哲学推演到管理学之中的结果，因为哲学本来就是管理研究的有机组成部分。然而，当今那种将管理学定位于“既是科学又是艺术”的做法，正好忽略了作为其理论基石的哲学层面的问题。哲学并不独立存在，而是深深渗透在一切具体科学之中，它们相互贯通，共同构成一个相互联结的知识总体。而在这一知识总体中，哲学处于深层地位，它所关注的是各种知识领域中的深层理念，如各种具体学科研究的前提假设、基本原则、文化理念和思维方式等。对于管理研究而言，它既可以是一门科学，又可以是一门哲学，而二者在实践中的有效应用就会形成所谓的管理艺术。因此，从更全面的意义上讲，管理应该是科学、哲学和艺术的“三位一体”。
三、哲学视角下的中国特色管理模式构建
纵观管理科学发展史，现代管理科学的发展，经历了“古典管理”、“行为科学”、“管理丛林”，直至今天的“企业文化”阶段。中国式管理该何去何从？是实现管理的跨越，还是跟随西方的发展，还是创造有独特文化内涵的管理模式。中国特色的管理模式，应该是“创新、文化、可持续”三者的统一，其中，创新是驱动、文化是内核、可持续是目的。
（一）创新是中国式管理模式的驱动力
在目前我国的高等教育中，由于不加分析地照搬西方管理模式，常常造成两方面的不好影响：一是由于西方管理多重管理技艺而不重管理哲学，把管理简单化、定量化、制度化、忽略了人的内在因素；二是由于我国在建立管理学学科的初期，其内容大多是照搬西方而来，因为其构建都是属于西方管理学的内容，案例上也更多引用西方的案例，对中国的管理学思想忽略非常严重，一旦单纯的将这些西方知识用于东方社会的管理实践，就会出现不小的问题。
因此，走“综合创新”的管理科学之路，探索出一条适合中国国情的管理学模式，在丰富的管理实践的基础上，努力找寻东西方文化和中国现代管理的结合点，是新形势下的必然选。创新是管理过程和一切经营活动的最根本驱动力，没有创新就没有突破口，循规蹈矩的习惯和势力就不能够被打破。
1.创新的动力来源。创新的压力有多方面，有来自竞争对手、有来自顾客的需求、有来自社会经济文化环境的变化、有来自企业自发的需求，任何被动的创新，都不足以引领一个企业或者行业的发展，只有来自企业自身的、自发的需求，才能够真正的推动创新，向前发展才能够真正的产生巨大的乘法和示范效应。
2.创新的内容。创新的内容包括企业管理观念创新、企业经营管理方式创新、企业管理制度创新、企业核心竞争力创新、企业形象管理创新，
3.创新的流程。创新的内容可以包括很多方面，但是从流程上就可以归纳为三个流程：思想上产生冲突、制度是实现突破、方法上产生替代，三者缺一不可。任何一个创新的流程，都是一个渐进的过程，是从无到有，从认识到认知，从认知到创新的过程，它分为四个阶段：第一阶段是对企业原有管理模式的不满或企业遭遇到前所未有的发展危机，使认识上与原有管理理论思想的冲突；第二阶段是因为认识到企业现有管理手段、方法的落后，而对新的管理理念和成功经验主动去认知，有借鉴和学习的意愿；第三阶段是创新过程的实施阶段，这个阶段是将企业之中不满的因素、先进的管理理论和成功的创新案例组合到一起，加以总结、提炼、加工，在重复、渐进的不断尝试中寻求一个最佳创新方案；第四阶段是创新后的管理体系要得到组织内部和外部的一致认可，包括对创新内容的适应过程；创新过程中消极因素的规避问题；创新收益的评价等各方面有利，不利因素的综合分析、认可过程。
管理创新的最初阶段首先要得到组织内部的一致认可，这是管理创新得以执行的基本前提，创新的管理需要拥护者，并且需要在最短时间内取得成果来证明创新的有效性。即使有些创新需要很长的时间，但是有理论认证的创新也能增加创新者和支持者的信心。
（二）文化是中国式管理模式的内核
从管理哲学的视角来看，管理决不仅仅是一种工具、一种技术手段，更重要的是一个价值实现的过程。因为任何管理都不仅仅要满足组织目标的实现，而应有更高层次的追求――展开与实现人的自我价值。由此，任何管理组织、管理方式、管理方法与管理行为都应该指向这一终极目标，并以这一目标的实现状况作为标准来评判、矫正、重建管理组织、管理方式与管理行为。毋庸置疑，就管理科学总的发展趋势而言，管理科学正在经历着由“物本”管理向“人本”管理的转化，对管理文化和管理伦理的认识和分析已成为现代管理科学研究的热点和前沿。而“以人为本”，重视企业发展中人才的要素影响，重视组织精神和组织价值理念的培育，把员工素质的提高作为组织绩效提升的重要手段，更成为当前企业文化建设的核心。
二十世纪八十年中后期企业文化理论被引进中国，我国企业界和学术界开始结合中国传统文化和中国国情对企业文化进行理论研究和实践探索，取得了很大的进步，为中国经济的飞速发展做出巨大的贡献。尽管我国学术界和企业界对企业文化进行了大量的理论研究和实践探索，对企业文化理论认识加深，企业文化的研究也从定性研究到重视定量研究，从多个角度建立了企业文化及其测评的模型，取得了丰富的研究成果。但是我国的企业文化基础理论和企业文化建设模型几乎都是舶来品，还没形成适合中国社会经济文化环境的企业文化理论及基础模型。企业文化建设与国外先进企业文化先比也有很大差距，除了少数企业文化己经到了深化提高阶段外，大多数企业文化仍处于基本形成和探索时期，在企业文化建设中存在着很多的问题：1.经营管理者对企业文化建设重要认识不足；2.企业文化功利性太强；3.将企业文化建设看作是思想政治建设、制度建设和文娱活动等；4.企业文化建设模仿性严重，缺乏企业个性与创新；5.企业文化与经营实际言行不一。究其原因，我国企业文化建设问题是由多方面因素造成：1.缺乏良好的外部环境支持。由于我国的经济发展起步比较晚，市场机制不健全，政府的经济职能也有待转变，使得我国企业文化建设缺乏良好的外部环境的支撑，对企业文化建设水平形成制约；2.经营者对企业文化内涵认识不够透彻。部分企业经营者都企业文化的认识存在偏差，将企业文化片面的当做是思想政治建设、文娱活动或是制度建设；3.传统文化中的消极因素的影响。传统文化中的家族观念、人情关系等思想在企业中盛行，使得企业规章制度的力量得不到发挥，制约着企业文化的发展；4.企业经营者自身素质不够，缺乏对企业经营的正确认识。我国大部分经营者都是在被生活逼迫无路可走之下选择经商的，经营企业的目的就是为了赚钱，企业仅是他们获取财富的工具，企业的一切经营管理就是为了实现利润最大化，缺乏对企业经营本质和目的的正确认识。企业经营获取利润是没有错的，但是企业经营获利的本质、目的、正确手段应该是什么？我国大部分经营者都没能对这些问题进行正确的思考。在这种功利性的价值观念的指导下的企业文化建设要么体现出极强的功利性，要么就是空谈美好的文化理念而无法将其付诸于实践。甚至有少部分经营者认为企业经营只要搞好产品、制定好制度及目标、计划等能获取利润就可以了，企业文化建设与企业经营没太大关联，企业文化建设仅仅是为了顺应潮流，给企业穿上一件漂亮的外衣。
企业文化建设的问题虽然是有多个因素的影响，但是其中一个重要问题是与国外成熟、优秀的管理哲学在企业文化中的重要作用相比较，我国企业经营者管理哲学在企业文化中的作用不明显。绝大多数企业经营者缺乏正确的、优秀的管理哲学以及将正确的管理哲学转化为企业文化的能力，对企业文化及企业经营的本质、目的、理念、方法等认识不够全面、透彻，提炼不出既符合社会伦理道德观念，又能符合企业实际，推动企业经营发展的价值观念。在企业文化建设中不能很好的处理好企业内外部的各种利益关系，得不到企业内部成员和社会公众的共同认同，导致企业文化建设出现各种问题，最终使得企业文化建设无法对企业经营实际发挥出积极的作用，严重的制约了我国的企业文化建设和发展。
现代企业处于复杂、变换的环境中经营，需要处理好企业内外各种关系，而且从现代企业经营环境来看，知识的作用越加明显，优秀的企业文化必定是注重社会责任、创新和诚信的企业文化。没有优秀的管理哲学为指导，是不可能形成优秀的企业文化的，我国企业经营者优秀管理哲学的缺失将成为制约企业文化建设的关键因素。因此，本文从管理哲学这一视角来研究企业文化，并对通过稻盛和夫优秀的管理哲学及其在企业文化中作用的案列研究，分析我国企业文化问题的原因，探讨培育我国企业经营者优秀管理哲学，有效建设我国企业文化的途径。
（三）可持续实施目的
管理模式的建立要促进经济发展，因此，不能脱离当前的生产力水平。同时，又必须将短期利益与长期发展相结合，充分考虑可持续发展问题，尽可能多地吸收先进的、代表前沿动向的管理理念、手段与方法。在理念上应当保持以代表时展和民族文化核心为基础，在手段与方法上应当吸取最能代表先进生产力发展的。比如创新理念、知识是最为重要的资源理念、管理终极目标理念、组织学习及社会学习理念、组织结构倒置理念、跨文化管理理念、虚拟企业、动态联盟、企业再造等一系列理论和理念。贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其具有较长的寿命周期，以保障经济的可持续发展。
企业经营哲学篇5
关键词：企业管理；管理科学；管理哲学
管理是人类一种比较普遍的社会活动，早在原始社会人类其实就已经开始了管理活动，主要表现为特定组织成员为了达到组织的共同目标而进行的资源优化过程，具体表现为管理主体对管理客体进行的一系列的协调和组织活动。哲学的定义则较为广泛，有的说是知识汇总，有的说是科学的科学，而比较接近哲学本意的则是马克思对哲学的解释，即世界观。哲学是研究事物本质及其运行的根本法则，是管理科学的主导原则与方法论。哲学与管理虽然是两种不同的思想体系，但是两者之间联系极其密切，哲学是管理的指导思想和精神向导，管理则是哲学的实施与体现，两者相辅相成，在现代企业管理实践过程中具有非常重要的现实意义。
一、管理哲学概述
（一）管理哲学的产生。随着人类经济社会的不断发展和科学技术的不断进步，各个国家之间、不同地区之间甚至人与人之间的联系日益频繁，相互之间的影响也不断加深，一个人的各种决策活动，尤其是职权较大、影响较广的个人的决策活动都能给地区甚至整个社会带来相当大的影响。在这种大环境下，企业已经不再是一个单纯的经营主体单位，企业规模的不同，企业的各种活动都会对当地、国家甚至世界带来不同的影响，作为企业的经营管理者，不仅要考虑到企业自身的生产和经营活动，还要考虑企业对社会产生的各种影响，因此，企业的管理者必须改变以往单纯作为经济人的角色，必须要具备一定的哲学素养，在考虑企业的经济效益和效率的同时，也要考虑企业的人文和社会价值。
1978年霍金森教授编写的《管理哲学》一书的发表标志着管理哲学的正式创立，他在书中对管理哲学问题进行了深入的研究和分析：在一个高度组织化的社会中，人们在实际生活中除了要关注如何提高组织的效率、加强组织的科学管理之外，还应当注重组织管理中的人文要素，不仅要强调组织的效率价值，还要考虑组织的人文价值。简而言之，管理活动不仅能够提高人的价值、发展人的潜能，还应当能够排除压抑人的创造性、降低人的价值、限制人的发展的行为和因素。因此，哲学作为一种“补偿的力量”必须对管理进行价值的、伦理的、情感的分析，这就是管理哲学的本质。
（二）管理哲学的内容。（1）自然观。大自然主要指人类生存的各种环境，包括森林、河流、山川、矿产等等，这些自然物质是客观存在的、不以人的意志为转移的，这也是人类生存和发展的基础。自然界有其自身的运行和发展规律，人类活动介入之后，自然生存环境虽然受到影响，但是人类活动并不能够改变自然运行规律，人类对于自然环境所做出的各种行为，都将得到自然相应的回报，因此，人类的活动必须遵循大自然的客观规律，不能随心所欲的改造大自然，否则必将会受到大自然的惩罚。（2）社会观。社会不同于自然界，社会活动是由人类的各种不同活动构成的，社会活动包含多种不同的人类活动，如政治、经济、军事、文化活动等等，每一类活动都会对社会的发展产生一定的影响。人类社会经过了多种形态的更替，而且每种社会形态均有其自身的规律和特点，随着人类活动的不断进步，社会形态也会不断的发生变化。企业要在当前社会中生存和发展，就必须遵循当代社会的发展规律，对各种各样的社会活动有清醒的认识，才能够管理好企业，为社会发展做出更大的贡献。（3）人文观。人在社会发展中的作用是第一位的，是经济社会发展的主要要素。正是由于人类具有无穷尽的积极性、主动性和创造性，才不断促进了人类社会文明的不断进步。倡导以人为本的思想，坚持以人为中心，充分尊重人的意愿、关心其身心、理解其情感，注重培养和提高每一员工的主体地位、主体意识和参与意识。管理者应重点关心和研究员工的情感态度动机、信仰伦理道德、规范责任意志、偏爱期待价值等，把企业管理理念逐步渗透到全体员工中去，引导员工主动去实现企业目标，促使企业良性发展。（4）企业观。企业是社会中的一个组织形式，是国民经济的主体，要做好企业管理工作，就要具备哲学性的管理思维，处理好四个环节的关系：管理者、管理对象、管理工具和手段、管理过程。虽然这四个环节的每一个都可以作为哲学对象，但是，管理哲学的思维方式主要侧重于概念、判断与推理。企业以目的而存，以适应而发，以整体而变，以集合而改。除此以外，其职工的情感、态度、价值、道德、责任感等等，这些都是管理应关心的问题。对它们的研究也是非常重要的，因为管理的实质就是实践哲学或行动哲学。（5）发展观。世界万物都处在不断的发展变化之中，这是物质世界的根本法则，企业也是如此，任何一个企业都是随着经济社会体制、社会关系和市场的变化而不断改变的，只有这样才能够不断的适应经济环境与社会发展，才能求生存。当今社会企业最重要的在于企业管理理念和管理制度的变革和创新，只有不断的改变管理理念、管理方法，才能真正的取得发展。
二、我国企业管理中应用管理哲学的意义
（一）有利于我国企业的跨国发展。随着我国改革开放的发展，我国企业发展规模和实力都有所增强，越来越多拥有国际市场竞争实力的企业开始向国外发展，谋求国际市场。在企业走出去实行跨国经营的时候，跨国企业的企业文化与理念体系构建成为比较重要的研究课题。为避免走出去的企业受其他国家文化的影响而失去自身的独立性，我们势必要更加重视和强调跨国经营企业的管理哲学和企业文化建设，因此，在企业管理中应用管理哲学就显得尤为重要。
（二）国内外企业竞争的加剧要求我国的企业必须要应用
管理哲学。随着我国对外开放政策的开展及全球化趋势的深入延伸，越来越多的国际大型跨国集团公司进入中国并抢占了市场、人才、技术等资源，我国企业发展壮大的形势更加复杂和严峻。国际化的大型企业集团都是实力雄厚并具有丰富的先进的管理和发展经验的，一方面我国企业要努力学习其先进的技术和管理经验，另一方面不能一昧模仿西方国家企业的经营模式，我国企业仍然要建立或者说保持一些中国企业所特有的东西，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，这样才能在国内甚至国际竞争中保持一定的竞争优势。
（三）可以更好的赋予和体现民族文化特征。一个企业在生存发展过程中必须能够充分体现当地民族的文化特征，能够建立起符合国人的企业哲学，而现实中确实有很多的企业由于受到西方文明的影响而忽略了一些重要的东西，没有好好的利用我国的传统文化特色和价值理念来构筑企业特有的管理哲学和管理文化，最终导致在残酷的市场竞争中找不到自己的地位和价值，一个无法体现自己民族文化特征的企业很难在国内立足，更难以走出去参与国际竞争。
三、企业管理中管理哲学的应用体现
（一）建立以管理哲学元素为核心的现代企业文化。要使得企业管理能够适应现代社会的发展，除了管理者自身要具备一定的哲学素养之外，还应当将这些哲学元素逐渐扩展到企业的所有员工，使他们都认同这种管理哲学，大家协同一致，才能使企业文化发挥其最好的效果。企业在建立企业文化的时候，应当包含管理哲学的基本要素，包括自然观、社会观、企业观和发展观等，如企业的发展实践过程中必须尊重自然规律，必须与当代社会的发展相适应，必须要具备哲学性的管理思维，必须处于不断的发展变化中等等。这样的企业文化才能得到企业员工的认同和执行，才能渗透到企业的每一个员工中去，才能形成企业向心力，这样的企业文化才能够真正发挥其应有的作用，起到最好的效果。
（二）建立以管理哲学元素为核心的现代企业运行机制。在管理哲学思想的指引下，对企业组织的运行机制进行优化与整合，包括整合企业的组织结构形式和生产经营运行机制。首先，按照人本管理哲学思想整合和构建与之相适应的企业组织结构形式和协调机制。按照“直线加矩阵”序列关系构建“复合型”企业组织结构形式，“层级制”直线型组织指挥体系和“矩阵式”横向型事业部制组织密切结合的组织结构形式，其中“层级制”直线型组织、指挥、管理、协调体系，上层是高层决策指挥系统，中层是标准化职能部门，基层是产品项目研制组织；“矩阵式”横向型事业部组织，由直接接触、相互协调的工作技能、工作过程和工作成果等标准化职能部门和产品项目研制矩阵组织或项目小组构成。其次，运用人本管理哲学思想，以营销导向管理理念为出发点，对生产型企业的组织运行机制进行重构，构筑“需求――层级式”企业生产经营组织运行机制，这种运行机制，其中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时响应和满足上一层级部门，并保证工作成果合乎要求。
（三）管理哲学指导下企业管理的技巧。（1）黑箱原理的应用。在面对一项比较复杂的管理活动时，可以把整个的管理活动看成是一个黑箱子，这里面的具体内容可以暂时不要去管他。管理者只需要考虑的是在这个黑箱子中输入和输出信号，输入的是预定的管理目标，而输出的当然也就是管理结果。而管理的过程要懂得选择让下级管理者去实施，这主要是因为越往下层，所需要管理的范围就越小，管理也就越轻松。在由下往上的管理活动过程中，一层层的管理工作都做好的话，自然整体的管理工作也就做好了。管理者通过调动下层管理者的工作积极性，做好自己范围内的管理工作，从而理顺整个管理系统，这就是所谓的黑箱理论。（2）调动管理积极性。管理活动需要管理充分的调动起自己的积极性，在每一个管理条件的选择以及实施上都要保证万无一失。因为管理哲学告诉我们，管理者对管理的更深层次的认识，是从具体的管理实践中来的，只有进行有效的管理实践，管理者才能得到进一步的认识。并且管理层越往上面，这种认识也就越重要，因为越往上层，管理者所作出的管理决策所引起的影响也就越大。所以管理层要充分的调动起自己的工作热情，要尽量避免管理失误的出现，给企业带来不必要的经济损失。（3）适当进行弹性化管理。每一项管理制度的建立都不是十全十美、完美无缺。往往在管理实践过程中，这项制度的弊端也会慢慢的出现，一旦这些问题无可避免的出现的时候，管理者不能一味的只知道按照规定制度进行管理工作，要具体问题具体解决，从问题的实际出发，弹性的看待问题。企业管理应当是有弹性的，每一项管理活动从管理目标的制定到管理工作的安排实施都应该有管理的弹性，特别是作为管理者来说，更要把握好这种管理弹性，在管理实践过程中，切实协调好各方的关系，最终的目的自然是保证企业能够健康有序的发展。
参考文献：
企业经营哲学篇6
一、日本的管理哲学模式
管理哲学是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论，它是管理科学的哲学基础。企业除包括管理硬件即管理技术、手段和方法外，还包括管理软件即企业的思想、精神、共同理想、共同价值观等，这些管理软件就属于管理哲学的范畴。
任何管理都是某一特定文化环境的产物。不同的国家和民族由于文化传统、民族精神、价值观不同，必然产生不同的管理哲学模式。日本管理哲学就是如此。日本是单一民族构成的国家，由于自然环境恶劣和自然资源贫乏，造就了日本民族强烈的危机感和极强的群体意识。日本人深深感到，必须与别人合作，依靠群体力量，才能与大自然抗争，维持自身的生存。因此，自古以来日本人就有忠于团体、维护团体名誉、重视团体和谐的团队精神。
同时，日本又是一个善于吸取外来优秀文化的民族。自大化改新到明治维新，日本吸取中华儒家文化的精华，并把它融入自己的民族精神之中。明治维新以后，日本从“和魂汉才”文化取向转向“和魂洋才”，在制度和技术上全面效仿欧美，但在伦理道德上仍将儒学道德作为国民的基本准则。第二次世界大战以后，日本虽然大力引进欧美先进的管理技术和方法，但是其价值观、道德规范仍然建立在传统儒学基础之上。日本人以中国儒学为哲学基础，同时注意吸收借鉴以美国为代表的西方先进的管理理论和方法，并将这些外来文化与本国国情、企业特点巧妙地结合起来，形成了有别于西方又不同于中国的独具特色的日本管理哲学模式。正是这种洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学，支撑着日本经济的高速增长，使日本创造了战后经济发展的奇迹。
日本经济高速增长时期的管理哲学模式具有如下基本特征：
1．“以和为贵”的经营理念，强调团体内部的和谐与共同进取精神，使企业或组织形成上下团结一致、内和外争；家族色彩浓厚的命运共同体。
号称日本经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制和企业内工会，其核心就是为营造职工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；职工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的工资；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决。因此，企业具有浓厚的家族色彩。在这个“家”中，管理者象“家长”一样爱护职工，职工蒙受企业之恩，“忠诚”于企业，为企业拼命工作。企业上下一致，体戚与共。
2．“以人为本”的经营理念，重视“人”在企业中发挥的作用，使企业职工心甘情愿地为企业效力。
根据儒家管理思想，日本企业在经营中推行“以人为本”的管理方式。他们不但重视经营中的硬条件，还重视软条件(思想、文化、精神之类的东西)，注重发挥“人”的第一因素的作用。松下幸之助有句名言——“企业最好的资产是人”。日本企业家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作为发挥“人”的内在积极性的前提，因而千方百计地照顾本企业职工的切身利益，使职工心甘情愿地为企业出力。他们特别重视“感情投资”，企业的管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。企业还经常组织运动会：联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅游等，每次不仅职工参加，职工家属也参加。
3．“以德为先”的经营理念，强调正人先正己的管理者作风。
日本管理哲学依据儒家“正人正己”的理论，突出道德导向，由自我管理而管理他人，十分重视管理者率先垂范和道德人格建设。日本经营大师稻盛和夫创办的跨国企业——京都高科技陶瓷公司之所以在日本经济长期低迷、企业大量破产倒闭的情况下仍立于不败之地，除了他“以心为本”的经营哲学外，更重要的是他个人巨大的人格魅力感染着员工。他不断培养自己的自律能力和美好心境，注意培养自己的意志力，提高做正确决定的能力。他的人格魅力赢得了全体员工的尊敬和信赖，激发出员工极大的工作热情。被誉为“日本近代工业化之父”的涩泽荣一，倡导经济与道德合一，提出“论语与算盘”并行不悖的“儒教资本主义”。他主张应严格遵循商业道德去获取利润。这些思想，在日本具有重大影响，被许多企业管理者不同程度的接受，并融入到日本企业文化和管理哲学中。
正是因为日本管理哲学具有上述特征，才提高了职工对企业的忠诚意识及工作热情，使日本企业拥有了一支世界上最忠心耿耿的职工队伍和一批优秀的企业管理人才；同时，职工在同一企业内长期就职，使管理者十分熟悉职工的情况，有利于协调劳资关系，这种融洽的关系使企业形成上下同欲、齐心协力、气氛和谐、具有强大凝聚力的命运共同体，从而创造了战后较高的市场占有率和劳动生产率。
但是，七十年代石油危机以后，随着日本经济高速增长时代的结束，日本的一些经济学家曾提出废除终身雇用制、年功序列制和企业内工会这种以造就员工“忠诚”“顺从”意识为目的的经营方式和理念，因为它不利于人的能力和创造力的发挥。但是，由于许多大企业都是靠员工的忠诚和一致使发展起来的，这种意识已深深扎根于日本员工的心灵之中，因此，祟尚个性和创造性的西方价值观念一直未能占据支配地位。
二、日本管理哲学模式的思想文化渊源
日本管理哲学模式是中国儒家管理思想与近代西方管理理论和方法相互融合而形成的，是中西文明结合的典范。
日本民族历来善于吸收外来优秀文化。自大化改新，日本全盘接受了中国盛唐时期的文化，促进了封建制度的发展；到明治维新，日本又引进了西方文明，走上了资本主义发展道路。这样，东西方两大文明便在日本有机地结合起来，有人称之为“懦教资本主义”。
第二次世界大战以后，日本大力引进西方的先进技术和管理方法，并与本国的传统文化相结合，以独特的经营管理方式，创造了现代的经济发展奇迹。到七十年代，日本发展成为资本主义世界第二大经济强国，这与它善于吸取东方文化遗产，并借鉴西方的科学文明成果有着密切关系。正是这种善于高度融合东方与西方、古代与现代一切有价值文化的能力，才使日本创造了战后经济发展的奇迹。
1．日本管理哲学模式之“源”——儒家文化
日本管理哲学是建立在凝聚着无数思想家认识成果及道德观念的儒家学说基础上的，源远流长的中国儒家文化是日本管理哲学之“源”。
从大化改新到明治维新，日本人一直处在中国古典文化影响之下。当时倡导“和魂汉才”，吸取中华文明的精华。大约在公元6世纪，中国的佛教、道教、懦教几乎同时经朝鲜传入日本。公元603年，大化改新的积极倡导者——圣德太子提出一整套模仿中国政体的设想，颁布十七条宪法。第一条便规定：以和为贵，无忤为宗，把“和”视为一切社会交往的首要原则，强调社会成员之间要和谐。这种“和”的意识在企业管理中表现得最为明显，它体现在企业内劳资关系的和协、员工之间的和睦相处、团结一致上。而这种“和”正是中国儒家学说的最基本思想。
中国儒家学说奠基人孔子历来主张“和”。它将先哲“和”的思想，用于政治、经济方面，说“丘也闻：有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安于倾。”。其中“和无寡”意思是说一个国家在政治上做到“和”，则在经济上“贫”不致缺乏。孔子的弟子冉有亦有句名言：“礼之用，和为贵。”认为维护等级、贵贱的“礼”的社会作用主要在于“和”。继孔子之后，孟子也倡导“和”。孟子日“天时不如地利，地利不如人和。”在天地人三才中，孟子重人，重“人和”。孟子认为，“得到者多助，失道者寡助”。以民心的背向作为战争胜负和政治成败的关键，就是“人和”思想在军事、政治学上的应用。孟子重“和”，还在于它在天人关系上提出系统的“天人和一。”观点，这是中华民族深邃智慧的结晶，是中国和人类文化宝库中一颗灿烂夺目的明珠。
日本吸收中国儒家文化不是盲目地接受，而是根据本国的国情加以改造，并与本民族的文化相融合，创造出具有民族特色的日本式儒家学说。中国儒学重“和”，这种“和”反映在价值观上是一种“中庸之道”和“知足心理”，是强调和谐共存、维系现状；而日本式儒学既吸取了“和谐”的精华，又强调开拓进取，强调团结和谐的共同进取。中国懦学强调“仁”，以“仁”作为伦理道德的核心；而日本儒学则强调“忠”，以“忠”作为价值判断的标准。“忠”在日本被放到伦理道德准则的金字塔尖，是涵盖一切伦理标准的最高美德，而“仁”被排除在日本伦理体系之外，日本人在接受中国儒家思想时，滤掉了“仁、义、理、智、信”中的“仁”，而代之以“忠”，忠孝被视为百姓绝对的义务和责任。
这种日本式儒学的价值取向和道德伦理观念，造就了日本人具有极大的向心力、责任感、自我牺牲精神和历史使命感。日本企业的“团队精神”很大程度上是建立在日本懦学之核心“忠”的价值观念基础上。在企业中，一个人一旦被公司录用，就意味着建立一种终身契约关系，他必须把一生都消耗在这个集团里，努力证明自己对所属集团的忠诚。其忠诚程度通常是以为所属集团所作出的牺牲程度来衡量的。“忠”是日本企业内在凝聚力的基础，是团队精神的精髓。正是日本这种独特的文化动因，使其以独特的经营管理模式(终身雇用制、年功序列制、企业内工会)踏上成功的现代化之路。
2．西方文明的冲击
19世纪中叶，日本还处在幕藩统治时期，美国海军舰队迫使日本打开国门，强行要求通商，从此西方文化渐渐传入日本。自明治维新以后，日本着手建设近代国家。整个日本社会进入大规模的文化转型时期，即从明治维新前的全面接受中国儒家文化的“和魂汉才”文化类型转向引进西方文明的“和魂洋才”文化类型，倡导“脱亚入欧”，吸取欧洲文明精华。
这一时期，日本接受西方文明主要表现在从各种制度上尽取西方之长。明治维新以后，日本首先派专人去收集西方各国的信息资料，进行比较研究，区别优劣，确定具体领域的引进对象。如对现代企业经营制度，日本引进西欧的股份公司制度，并进行商法的制定。在教育制度上引进法国的学校区划制度；警察制度上效仿德国；电报通信和铁路技术学习英国；大学以美国为样板；明治宪法和民法以德国为原型；刑法则以法国为样板；日本帝国海军学习英国皇家海军，陆军则受拿破仑帝国陆军影响较大。当时的日本明治政府十分重视博采各国之长。虽然以引进英国的先进管理制度为主，但对西欧其他国家的先进经验也十分重视，如德国中央集权下经济统制思想和富国强既念，法国的立法制度，美国的企业经营管理等。明治维新以后，日本几乎成了西方国家的文化殖民地，日本人认为，在每一个领域都尽量采用最好的模式将会使日本加快自身现代化的发展。
第二次世界大战以后，日本很快接受战败的事实，大力引进美国的科技成果，使之摆脱战争的阴影，推动经济的复苏和腾飞。五十年代中期，日本引进了美国的企业常务会制度；六十年代引进了美国的事业部制以及经营决策制度。继而在先进管理技术和现代管理手段两方面大量引进了美国的方法，包括：统计式质量论，人事劳动管理和作业管理，动作研究和工程分析、价值分析、管理图表等；六十年代中期以后，引进了美国用电子计算机进行管理的技术和处理技术。在引进这些先进的管理技术与方法的同时，日本注意将“引进”与日本国情相结合，注意消化能力与“配套”相结合，从而使引进的管理技术、制度和方法能迅速产生经济效益。这一时期，正如日本管理学家高宫晋在《现代经营是什么》一书中所说的：“日本企业在战后获得迅速增长，其中一个重要原因是勇敢地排除传统和因袭的枷锁，大胆的引进新的技术和方法，而且巧妙地将它与传统的习惯相结合”。
3．东西方管理哲学的冲突与融合
日本式管理哲学是将东方的中国儒家思想与西方现代管理技术和方法相互融和而形成的一种经营管理理念，它既包括中国儒家管理思想的精髓，又包含现代西方的管理方法与理念，是以中国儒学为哲学基础同时兼容西方管理精华的“东方管理学”，是东西方管理的冲突与融合，这也体现了整个日本社会经济的共同特征——“论语加算盘”的资本主义，也就是用合乎道义的方式来发展经济，在发展经济的过程中遵循道德伦理。
日本在其近代化过程中，并非全盘西化，在“软件”的经营管理层面，仍然把中国儒家思想巧妙地加以运用，因而谈经营管理则有“儒道”一说。最能说明问题的就是日本许多企业家都精通《论语》，曾有人说“孔夫子讲道理，日本人实践道理”。如著名丰田汽车公司三代领导人均以儒家学说指导商务活动。日本现代经济学家伊藤肇指出，长期以来日本企业家只要稍具水准，都熟读《论语》，孔子的教导对他们的激励、影响甚巨。在日本企业家看来，儒家学说中“义利并举”的价值方针，以“人为中心”的道德信念，祟尚“和谐”的人际关系，“正人先正己”的领导艺术等都具有推动经济行为合理化、经济活动秩序化的功用，完全可以为经济的持续增长提供文化底蕴和伦理动因，从而形成了具有日本特色的洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学。
第二次世界大战以后，日本虽然掀起了效仿美国管理的热潮，但在企业的管理软件上，还是保持了日本管理哲学的特色。日本的管理哲学与美国管理哲学有很大区别，但它也部分包容了美国管理科学的精华。主要表现在：
第一，在企业哲学上，美国注重企业管理中的“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究；把“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。日本在引进西方管理理论和方法的同时，注意提炼民族文化中有益的东西，使西方的唯理主义与东方的灵性主义巧妙地结合起来。
第二，在领导哲学上，美国人重视个人领导，日本人则强调合作领导。日本的管理者认为企业成功的关键是靠全体员工的共同努力，因此，鼓励员工参与管理，日本的管理者是“无情的情人”，既注重无情的“硬件”，又注重有情的“软件”，企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；而美国管理者则强调计划、目标、任务、指令、规章、纪律对人的严酷无情，动辄解雇工人，美国企业实行自上而下的管理，日本企业则实行自下而上的管理，企业的重大决策，由生产、销售等部门的第一线职工提出建议，然后上级领导进行集中，体现员工共同参与管理的原则。
第三，在组织哲学上。美国的各种组织中往往最高主管个性非常鲜明，他们常常表现出个人特质，而日本组织中即使是最能干的管理者也会与该组织融为一体；美国管理理论的哲学基石，要么是“经济人”(古典管理理论以“经济人”为哲学基础)，要么是“社会人”(行为科学管理理论以“社会人”为哲学基础)、“能动人”(管理中的Y理论是以“能动人”为哲学基础的)、“复杂人”(管理中的Z理论是以“复杂人”为哲学基础的)，就是不讲“组织人”，而日本的管理理论不仅讲人的经济性、社会性、能动性、复杂性，还讲人的组织性；美国人强调自我、独立、个性、分离性身份，管理者更注重职务、权利、个人名义，日本人则强调“和”，认为“和为贵”。“和”在日本是一个重要的哲学范畴和管理概念，它是互助、合作、和谐、团体和团队精神，管理者重视这种团体的和谐和团队精神，重视人与人之间的和谐、相互信赖关系。正象日本经营大师稻盛和夫所说：“互相信任的同仁共同于事业，无疑任何困难都是可以战胜的”。
总之，日本管理哲学是东西方管理理念冲突融合的产物，它已融入日本的民族精神之中，成为推动日本经济高速增长的强大动力。
三、九十年代以后日本管理哲学面临困境与挑战
进入九十年代，伴随着泡沫经济的崩溃、日本经济的长期低迷以及国际竞争的加剧，企业纷纷掀起兼并、重组的热潮，大量经营不佳的企业倒闭破产。日本年轻人逐渐认识到与其对企业忠诚、顺从，不如培养自己具备适应市场经济的各种能力和技能。因此，原来靠员工的一致性和“忠诚”心发展起来的家族式企业逐步走入困境，人员流动频繁，以儒学价值观为基础的、曾经支撑日本经济高速增长的日本管理哲学面临西方价值观念(崇尚个性、重视自我能力)的前所未有的挑战。
日本管理哲学面临困境与挑战的背景及原因是：
1．背景。从国际上看，九十年代以来，随着冷战体制的结束，全球一体化的推进，世界各国都在致力于本国的经济发展，国际竞争日益加剧。为了扩大市场，提高市场占有率，增强国际竞争能力，各国企业纷纷掀起并购、重组的热潮；同时，亚洲金融危机的爆发，导致许多亚洲公司纷纷取消或推迟订货，严重影响了世界上一些大工业集团的经营，致使这些大公司不得不关闭工厂、大量解雇员工。如飞利浦公司于1998年11月2日宣布将其1／3的工厂关闭。这样，由于外部经营环境的变化，企业间的兼并、重组及企业裁员是世纪之交的一大热点。
从日本国内看，进入九十年代，随着泡沫经济的崩溃，日本经济陷入长期萧条之中。尤其是进入九十年代后期，曾号称世界最强的日本金融机构背上了巨额坏帐的沉重包袱，变得寸步难行。随着作为融资担保的土地贬值，呆坏帐问题严重到用“小打小闹”的对策根本无法解决的地步。最后终于发生北海道拓殖银行、山一证券公司等大型金融机构相继倒闭破产的悲剧，日本经济体制中的缺陷在世人面前暴露无遗。由于日本经济长期不景气以及企业经营环境的变化，日本的企业经营者不得不大量裁减员工，以减轻企业压力，提高竞争力。据1999年3月15日的英国《金融时报》报道，1999年3月日本索尼公司宣布将解雇1．7万名员工，这是日本企业第二轮大规模裁员举动。以前，即使经济萧条、企业经营状况不佳时，日本企业也不会裁减过剩人员，因为企业相信经济状况会很快好转。那时只是采取“出向制度”，让一部分多余人员暂时“出向”到子公司或同一集团系列内的企业，以减轻工资负担，防止企业业绩进一步恶化。一旦经济恢复景气，“出向”的员工仍可回到原来的公司。但是，九十年代以后，这种“出向”逐渐变成了实质上的失业者。企业内失业者的大量增加，使日本的终身雇用制度彻底崩溃。
2．原因。
①西方价值观念的渗透。以美国为中心的外资企业打入日本，使欧美企业的经营方式逐渐渗透到日本国内，使祟尚个性和创造性的西方价值现逐渐被日本人接受并在劳动力市场中越来越占据重要地位。尤其是日本新一代年轻人，甚至比美国和英国年轻人更关注“个人价值的实现”。最近日本二家机构对日本和欧美国家的1000名年龄在13岁到24岁的年轻人进行调查，29％的日本人认为，工作是为了更好地发挥自己的潜力，而有这种想法的美国人仅为7％，英国人为10％。另外，90％的美国人和88％的英国人认为工作是为了养家糊口，而有这种想法的日本，人仅有59％。这些数据表明，日本新一代年轻人的价值观正在发生着深刻变化，老一代日本人的价值观越来越显得陈旧和不符合现实，西方价值观正逐渐占据主流支配地位。
②企业经营思维体系的变化。随着日本经济结构的全面调整，企业面临着全面进行改革的任务。许多学者指出，经济的持续增长时代已经结束，“赶超欧美”型的模仿式思维存在着很大的局限性，封闭的日本社会必须走向开放。这就要求日本不仅要进行政治、行政体制的改革，还要进行企业经营制度的现代化改造。而要进行企业改造，就需要有新型的劳动力，即愿意承担风险和创新型的企业人才。因此，提倡能力主义、奖勤罚懒，成为企业经营者的法宝。企业纷纷买行按员工的能力发放报酬的工资制度，打破了以前论资排辈型的工资体制。1997年4月武田药品工业公司，大幅度提高了工资总额中相当于工作成果报酬的“职务工资”比重，实际上导入了按能力取酬的工资制度。松下电器公司为了更多地吸引专业技术人才和特殊人才，从1998年4月起，对新职员实施了“全额工资支付型员工制度”，即新职员只要提出申请就可将退职金加到工资中提前发放。同时，该公司为了体现注重工作成果和个人能力的原则，从1999年4月起，对约11000个课长以上的管理职位实行完全年薪制。由此可见，长期以来被日本人深信不疑的随工龄、资历的提高而上升的企业工资制度正在发生深刻变化。按能力取酬成了理所当然的事，本来二十年后可以稳拿的退休金以及企业所拥有的福利设施的利用方法等也正面临着彻底改革。现在日本企业中，高层经营管理人员的工资已经普遍与企业经营业绩挂钩。对一般管理人员的工资也导入了年薪制。最近甚至在企业的普遍员工间也开始推广年薪制。
③日本式经营逐渐暴露出弊端。号称日本式经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制、企业内工会曾经在经济高速增长时期起过重要推动作用。但是，随着日本经济高速增长时代的结束，这种经营体制越来越暴露出弊端，越来越不适应时展的需要。一方面，经济的全球化，要求企业间人才自由流动；另一方面：随着国际竞争的加剧和技术进步的飞速发展，企业要生存更需要有能力和创造性的人才。而实行终身雇用制和年功序列制，不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力和创造性的发挥，不利于劳动力的优化组合。这样，如果企业不进行经营方式和管理哲学的变革，就不可能生存下去。正如松下电器公司人事部经理原田所说：“象松下公司这样一些靠员工的忠诚和一致性发展起来的企业越来越不适应数字化时代的要求，现在重要的是培养员工的个性。我们希望有更多与众不同的出色人才加入松下公司”。
④政府的“新就业政策”。由于传统的价值观念在日本人心中根深蒂固，习惯了终身雇用制的人们很难摆脱传统思想的束缚而转职，因此，造成已经过剩的产业和企业积累了大批过剩劳动力，劳动者不能人尽其才。大而全的企业所拥有的大批人才不能转移到今后可望发展的产业，致使整个日本产业竞争力下降。为了更快地促进人才合理流动，政府实行了“新就业政策”。这项政策的特点是对学习新技术、希望转职的职工和支持职工转职的企业，提供优厚的失业保障和补贴。
新就业政策包括：为职工掌握新技术等增加机会的“人才再训练一揽子计划”；援助与就业流动化相配合的企业“人才流动化计划”；制定旨在实施“人才再训练一揽子计划”和“人才流动化计划”的“企业改革援助法”。根据上述计划和政策，不仅维持企业内的就业，对企业支援职工再就业也进行补贴。这项政策实际上是鼓励员工根据自己的能力重新寻找工作，以利于人尽其才。其颁布实施表明终身雇用制已不适应时代的要求，只有实行彻底的改革，促进人员流动，企业才有出路。
综上所述，日本式经营管理正在走向崩溃，以“忠”为核心的东方儒学价值观念正在逐渐被祟尚个性的西方价值观念所代替，东西方管理哲学与理念在日本又一次发生严重冲突，如何面对世纪之交这一冲突和挑战，建立面向21世纪的日本管理哲学新模式，是致力于日本研究者的根本任务。笔者认为只有用和合学的基本原理进行研究和探索，实现东西方管理哲学的冲突、融合，从而达到社会全体的和谐、协调即和合，才能建立起面向21世纪的日本式管理哲学新模式。
四、面向21世纪的日本管理哲学新模式
1．中华文化的精髓——和合原理的倡导
世纪之交，以中华儒学为基础的日本管理哲学面临前所未有的挑战。面对西方文化及价值观的冲击与挑战，日本管理哲学应该如何回应，是完全放弃东方式的管理思维来接纳西方的价值观念，还是将属于东方文化圈的日本管理哲学加以改造，取其精华去其糟粕，在继承其合理成分的基础上吸取人类文明的一切成果?这实际上足以中华儒学为代表的东方文化与西方文化在日本面临的又一次交锋。
从19世纪中叶的日本近代文明冲突可以看出，解决东西方文化冲突，应寻找两种文化的衔接点，创造性地扬弃东方传统文化，有选择的接受西方现代文化，实行两种文化的“融入”，这是解决日本近代文化冲突的道路。涩泽荣一改造儒家思想，提倡“论语加算盘”的思想，就成功地推动了日本初期资本主义的发展。这说明面对不同文明的冲突应采取冲突融合之路。
日本又一次面对东方传统文化与西方文化的冲突与挑战，这种互相异质的文化发生碰撞，是随着全球一体化的推进和国际化时代的到来而不可避免地发生的。不仅仅在日本，整个人类社会在21世纪都将面临人与自然、人与社会、人与人、人与心灵以及不同文明之间的五大冲突，解决这些冲突的最佳文化方式选择和最优化的价值导向应是和合原理，即走冲突融合之路。而和合原理以及和合人文精神正是以儒学为代表的中华文化人文精神的精髓，是中国文化的首要价值，是中华文化生命的最完善的体现形式。
2．21世纪日本管理哲学新模式
当今世界，全球化的浪潮扑面而来，它已成为世界历史发展的显著特征。所谓全球化主要是指经济的全球化，它是由于通讯、交通尤其是信息技术的革命，造成资本、商品、信息以及人的全球范围内的空前流动，它能极大地提高各民族、各地区间经济生活的相互依存度。其实质是现代化和一体化，它是市场经济发展的必然结果，也为更广阔的统一的市场经济体系扩张开辟道路。
企业经营哲学篇7
头顶“唯一健在日本经营四圣”的光环，稻盛的传奇人生和卓越成就近年来为国人所津津乐道，一股“稻盛和夫热”席卷中国。于是，在中国大大小小的各种讲坛上，充斥着各式各样稻盛哲学的布道者，大有“当年鉴真东渡，今昔稻盛西来”之势。
但我们真正了解稻盛哲学吗？稻盛哲学的核心到底在哪里？我们应该怎样学习稻盛哲学？
我们生活在一个概念高度泡沫化的时代，几乎所有的知识都在被高度概括和凝练，变成一道道“文化快餐”，虽然便于食用，但却加进了太多的添加剂，不利于消化，甚至有害。演讲者们乐于向渴望成功的听众们滔滔不绝地讲述稻盛的“成功方程式”（成功=能力×热情×思维方式）和阿米巴经营。
结果，稻盛和夫的成功被等同于他成功的事业——这也许恰恰是对“成功”的最大误解。一个人之所以伟大，绝不是因为他本身伟大，而是因为他按照伟大的要求和原则去思考、去行动，以完善自己的人格。成功是一种结果，而不是一个原因。对稻盛和夫而言，成功不仅需要技巧，更需要强大的精神动力，这个就是稻盛哲学。
东方人并不善于抽象和概括。《论语》中多次提到“仁”，通篇却没有对“仁”做出概念化的定义，但中国人的文化基因中却充满了“仁”的思想。稻盛白手起家，长期深入第一线，摸爬滚打，根据其独特经营管理体系进行总结出来的，绝对不能够原路指导实际。其哲学体系也许只能用来体会，稻盛可以说，但旁人一说就错。
有人将稻盛哲学的根本概括为——“敬天爱人，自利利他”，认为这不仅是他的经营哲学,也是他人生哲学的根本。这没有问题，但稻盛也提到“答案永远在现场”，这是说要将具体问题放到其独特的背景中去分析。因此，学习稻盛哲学也要从它的源头入手。稻盛的“敬天爱人”的思想源于日本明治维新干将西乡隆盛，而中国的王阳明才是西乡隆盛的精神导师，其在日本拥有众多的拥趸。改变近代日本命运的日俄海战指挥官东乡平八郎就在作战时胸前挂了一块木牌“一生伏首拜阳明”。
中国的企业家可以大谈稻盛的“寻找做人的正道”，却很少有人通读过王阳明的《大学问》；中高层管理者对“六项精进”倒背如流，却几乎没有人知道王阳明的“四句教”。稻盛本着一份“致良知”，坚持着天天的反省，成就了自我，而中国企业家却守着自家的思想宝库而不自知。
稻盛虔诚的佛教信仰也广为人知，甚至中国企业家也纷纷开始“参禅悟道”，认为稻盛是将佛教作为企业管理的基础，渴望从“看似一张纸，深似一口井”的禅宗机锋中找到企业利润最大化的途径。佛教作为一种宗教，可以涤荡世俗的浮躁，但绝对不可能带来尘世的财富。
稻盛和夫和安德鲁·卡内基都是站在登上世界之巅之后散尽家财，反哺社会的。但我们很难说，卡内基是在用基督教思想指导自己的企业经营。虽然不可能直接转变为企业经营技巧，但却可以成为企业的经营目的。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义》中就曾论述——虔诚的新教资本家积累了大量财富并不是为了追求个人的享受，而是为了证明自己是上帝垂青的“选民”，只是在客观上推动了整个社会的进步。当稻盛和夫把自己1700份股票无偿分给员工的时候，绝不是在进行又一次身体力行的企业凝聚力培训，而是在实践佛教中的“利己利他”，在获得社会的尊重之后对社会的回馈。这是一份对社会的“担待”，而不是简单的“慈善”，这才是我们要向稻盛学习的根本。
企业经营哲学篇8
【关键词】煤炭企业；企业文化；企业哲学
企业文化是现代化企业科学化发展的一个标志之一，有一个良好的企业文化有利于企业的高层次科学管理。这是企业在以往长久的劳动实践中得来的宝贵经验，经过验证的真理。哲学，企业精神、形象和道德，共同构成了企业文化。煤炭企业要把研究重点放在紧迫的问题上面，等到合适的时机再进对研究范围进行拓展。
一、建设科学的企业哲学
每个公司都有专属于自己的企业文化，主要包括哲学方面、精神方面、企业的道德、展示出来的形象等软实力的综合，煤炭企业文化就是指煤炭企业在长久的工作生产中逐渐形成的一种文化，是代表企业的符号。要是想在新的经济形势下建设好企业文化，应该着眼于企业急需解决的实际问题上。找出问题，研究并解决，最后总结归纳出一套理论体系，用这套理论体系来管理和指导企业员工的工作，拉高企业经济的经济效益。“哲学”是企业文化的核心，在煤炭企业里也是，它是企业自身在具体实践活动中总结出来的一套世界观和方法论，企业以此来指导总的工作方向。
（一）价值观。价值观是煤炭企业哲学的重要组成部分，它的内容主要反映了这个企业在倡导什么、目标是什么，基础是什么，允许什么，反对什么等等。这些内容表现出了煤炭企业的工作行为规定和企业精神，还有公司大的一个发展战略。价值观是由企业背景、经营内容和方式形成的特殊的经营理念，除了对自身发展提出要求，也关照了对社会、国家的服务和造福人民。
（二）煤矿生产中的安全哲学。生产活动是企业生存和发展的基础，所以在生产方面也有专属的哲学思想。首先要辩证地看问题，主要是两个关系。第一个是采掘关系，要坚定采区为掘进服务的基本思想，做到采掘衔接顺利完成。第二个是采掘和别的工作的关系。采掘生产是所有工作的基本，所有工作的目标都是要保证煤矿的稳产和高产。企业可以多组织一些工作技能比赛，争取突破本来的水平，引导员工提高工作生产能力。还要注意安全问题，煤炭工作条件艰苦，隐藏危险比较多，必须要加强对安全的重视，“一切为了安全，一切服从安全，一切服务安全，一切优于安全，一切保证安全”的观念需要不断加强，切实做好安全防护，不要让这句话成为一句空的口号。公司可以组织安全技能培训和安全知识竞赛来不断进行强化训练。
（三）公司的运营哲学。在煤炭企业经营、销售的过程中，煤炭企业的经营之道，有的可以说是企业的秘密。煤炭企业不但要生产好煤炭，还有进行煤炭的销售、资金的回收，然后进行公司规模的扩大，进行下一步生产计划还有销售过程中，如何做出让客户满意的产品，如何销售的更好，指导这个整个过程的就是运营哲学。
（四）员工的人生哲学。煤炭企业员工考虑的更多的是自己的个人问题，所以要通过营造温馨积极的工作氛围帮助员工树立积极正确的人生观。领导要注意加强思想教育，帮助员工树立爱岗敬业的精神，还有组织丰富的文化活动，增多娱乐文化活动，改善员工的精神面貌。
二、总结独特的煤炭企业精神
一个鲜明独特的煤炭企业精神，是企业重要的灵魂核心，是企业进步的动力源泉。1、要抓住煤炭企业的工作特点，那就是重视工人阶级的历史背景，把它和企业的工作目标相结合，继续在新时挥工人们“特别能战斗”的精神等。但是在新时代就要有新时代的特色，要抓住进步的最新经营理念，更新经营机制，迎合新时代新形势。2、煤炭企业精神的树立应该坚持从群众中来到群众中去，广泛的争取职工的建议，然后进行总结提升，成为企业的精神内涵。并且要坚持实践出真知，企业精神应该在实践中形成和完善，不能脱离实际。
三、树立煤炭企业的道德精神
企业道德是规范企业行为的准则之一，是企业精神的内涵。一个企业有了道德核心，对市场、对合作伙伴、对客户都会留下一个很好的印象，也是企业对社会负责任的表现之一。煤炭在我国的能源结构中占有十分重要的地位，煤炭经济形势影响着整体国民经济的稳定和发展，所以在煤炭企业工作十分光荣、重要，也就要求所有煤炭人都要有强烈的责任心。煤炭企业的一线工作是十分辛苦危险的，所以万事都要安全第一，时刻注意自主保安和互助保安，在吃苦耐劳的同时绝对保证工作安全性，一举一动都要符合企业制定的工作标准，不要违规操作，实现安全生产。实现煤炭企业道德文明建设的方法多种多样，可以设置文明示范岗、工人先锋号，评选出模范榜样员工，鼓励大家争做模范，提高员工的工作激情。
四、树立良好的企业形象
煤炭企业形象是企业对外展示和沟通的一个符号，是企业精神内容的外在表现。良好的企业形象可以有效地提高市场竞争力。首先要定好一个正确的经营理念。科学的经营理念帮助企业获得市场，是把企业的经营理念具体化实施。煤炭企业也需要一个净化、绿化、美化的企业形象，改造一个美丽的园区环境，工作的人心情愉悦，来参观的人也对企业会有一个好印象。企业对外的形象之一还有煤炭企业员工。职工的职业水准、工作态度、精神风气等等，构成了整体的员工形象。企业形象从产品到人员再到环境，都有自己独特的吸引力，是提高竞争力的要素之一，是自我设计和社会客观评价的反映，需要被重视和提高。
参考文献
[1]吴海林.新形势下煤炭企业文化建设的探索与思考[J].中国劳动关系学院学报，2008，02：71-74.
企业经营哲学篇9
他是马来西亚第二代华裔，从小深受马来西亚华人社会公益氛围的熏陶，在身体力行做公益的同时，他还怀抱着一份“布道公益”的责任感。就拿“母亲水窖”项目来说，从结缘“母亲水窖”的第一天起，他就成为了该项目的义务推销员，时长鼓动公司员工、经销商、亲朋好友参与其中。
到了2007年，他在公益之外，又多了一项布道内容——稻盛哲学。在他眼中，稻盛哲学不仅是激励人不断修炼灵魂、追求“自利利他”的明灯，更是建设企业文化、改善企业公众形象的一剂“良方”，值得学习和倡导。自接触稻盛哲学以来，他深受震撼，除了直接或间接组织宣讲，还曾多次亲自讲课。
胡瑞连从稻盛哲学中得到了什么启迪？他又怎样将悟到的理念运用在完美公司的企业文化建设之中？就这些问题，胡瑞连分享了他的想法。
作为一家直销企业，在建设企业文化方面，完美公司遇到的最大的挑战是什么？
完美公司在早期发展的时候，在资源和竞争力方面都相对处于弱势，媒体过去提到直销行业，都几乎不会被提到。另外，我们也经历了很多困难。直销是一个利益驱动性很强的行业。很多经销商刚刚加入的时候，被各种目标激励着，积极性高得可怕，不用别人监督着，就会自己去努力工作。但是，在这个过程中，有一部分人就会只关注自己获得的财富的多少，而很少关心社会和他人；甚至，有一些人会为了短期利益而迷失本性，做出许多甚至违规的行为，损人不利己，并且导致整个企业乃至行业公众形象受损。
失去了公众形象，谈何长远发展？所以，完美公司在建设企业文化的时候，遇到的最大的挑战就是怎样向员工和经销商传播正确的文化价值理念，在鼓励他们追求成功的同时，不要忘掉老祖宗留下的好东西，而是要有利他的精神。
你曾说过，稻盛哲学是改善行业公众形象的“良方”。在应对以上挑战的过程中，你从稻盛哲学中得到了那些启迪？
我从2007年开始接触稻盛哲学，从稻盛先生极富传奇色彩的人生阅历和“敬天爱人”的哲学中，受益良多。我当时读了他的那本叫做《活法》的书，感觉很震撼。他在书里讲的都是很浅显、小孩子都看得懂的道理，没有很深奥难懂的哲学，但是造就了两家世界五百强企业，还拯救了破产的日本航空公司，很不可思议。
稻盛哲学是一种人生哲学，和我们老祖宗传承下来的一些传统美德不谋而合，它一方面可以提高人的心性，倡导敬天爱人之心，另一方面可以激励人每天前行，持续精进。
稻盛哲学也是一种经营哲学。稻盛先生讲到的“三心”经营：要以“人心”作为经营的基础，将心比心，己所不欲勿施于人；要以“良心”作为经营的标准，做事要对得起天地良心；要以“爱心”作为经营的氛围，赚了钱要回报社会。这“三心”就是对企业讲的，里面的道理，所有企业老总一看就明白，但是，要真正做到就很考功夫了。
完美的经营理念中，其实一直有“稻盛哲学”中倡导的积极因素。做公益就是完美公司实践“敬天爱人”经营理念一种体现。
完美公司具体把做公益结合到企业文化建设中去？有什么效果？
就企业而言，企业的领导要先认识到在企业文化中融入公益慈善价值理念的重要性，并且实实在在地去做公益，然后去影响和带动员工一起做。一开始，员工可能会有所怀疑，但是只要你长期做下去，他们就会感受到你不是在忽悠，而是真的想要为他人、为企业、为社会做一些力所能及的事情，慢慢地，他们也就会参与进来。参与进来就好，做公益和献血一样，是会上瘾的。
企业经营哲学篇10
什么是稻盛哲学？
稻盛先生曾为我的著作《答案永远在现场》作序，我认为，在近一千字的序言中，他把自己的思想基本说明白了——所有的东西都在现场这个基础上，一个纬度是稻盛哲学、文化、心智，一个纬度是阿米巴经营体系。
可以把稻盛哲学的总体架构比喻成一座房子，地基是“在现场”，两根柱子是稻盛哲学和阿米巴经营。我认为，我在里面做了一个小小的工作，即要让公司的每一个员工，专注于自己的工作，不断地改善。在这个过程中，按稻盛先生的说法，就是能形成心性的极大的提升。
什么是稻盛哲学？如果把这个问题提给稻盛本人，根据我对他的体悟和了解，他可能会这么回答：稻盛哲学就是当一个人碰到困难和问题时，他的解决办法。比如说，我从27岁创业，我是搞技术的，既不懂金融也不懂管理。在这个过程中，我碰到过很多看起来不可能克服的难题，我当时就一门心思地把问题解决了。在这个过程中，心理的压力是很大的。在解决问题后，我就把这个过程及时地记录下来，例如，在心理上是如何调整的，然后就让员工在第二天晨读，在这个过程中，又对其进行修改。在这个反反复复的过程中，稻盛哲学就形成了。
因此，我们今天看到的所有的稻盛和夫的书，并不是稻盛和夫今天一个八十岁的老人回首往事，然后去想这个事是如何处理的，那个事怎么处理错了。他是边干、边记录、边修订，然后把以前写的东西整合起来。正是如此，在阅读他的书时，我们都会感到亲切，有一种在场感。可以说，稻盛哲学的缘起就是从实践的地图上克服问题的一种心理过程。
人人都是稻盛和夫
在稻盛和夫经营企业和创建两家世界500强的过程中，他醒悟了一个很大的道理。我认为，如果中国企业家和高管能对这个道理有些许体会，就可以解决很多难题。稻盛和夫取得了很辉煌的成绩，他后来反思，对于公司而言，什么是最重要的？是高管？是技术设备？是强大的资本？都不是。最重要的是，在一线岗位上，有没有负责的分析问题、判断问题，创造性解决问题的员工。因此，我认为，如果用一句话概括稻盛的理论，有可能是“人人都是稻盛和夫”。哪怕你级别再低，哪怕你刚参加工作，你也可能是经营者，也可能是稻盛和夫，而不是只有那些管理人员才是。中国企业有一个怪象，高管往往以为员工是愚蠢的，而没有认识到员工都是充满智慧的。
我认为，企业管理的重点不是做别的，而是唤醒一线员工的生命感和价值感，然后激发他们去创造。如果中国企业家和高管，在学习稻盛和夫的过程中，能够领悟到这一点，可能就不会“头疼”了，员工也会很开心。
很多人都在探讨稻盛和夫拯救日航的奇迹。在我的著作《垂直攀登：稻盛和夫的生命智慧与经营哲学》中，我总结了14点。但我发现，稻盛和夫在拯救日航时，就是在打造一个“活力场”——只要你进入其中，就会极大的专注，追求工作中的极致。
那么，如何去打造这个“活力场”？我在书中有一些总结，有哲学的统一，体系制度的建设，有一整套唤醒员工生命感和价值感的方法，还要有稻盛和夫这种摸底灌顶的方式——他要激发每个人的能力。在三个月内，和三万多名员工握手，并询问问题应该如何解决。
我认为，最重要的是他的“信”，稻盛和夫建立的气场是一个充满信任（自信、被信、互信）的一个场。如果你的企业也有这么一个场，还有什么做不好的？在这一点上，中国很多企业家往往会比较纠结，感觉那是日本文化，在中国价值紊乱的社会背景下，很难做到。但我不这么看，关键还是你自己，作为当家人，你信不信你自己的这颗心。自信不疑人，疑人不自信，你自己整天都在猜疑，想让你的高管，你的员工不猜疑，可能吗？因此，用简单一句话概括，稻盛和夫拯救日航，就是构建一个活泼泼的“活力场”，让每个员工去极大的专注，不断地创造新的业绩。
以稻盛哲学的缘起之法，形成中国企业自己的哲学
在今年的3月16日，稻盛和夫了一条微博。他说很多人老是问我为什么成功。我给他们反复说，他们也不信。你要再我问，我还是要这么说，就那么一个点——作为人，何谓正确。他说，不是作为京瓷公司，何谓正确；不是作为企业主，何谓正确；也不是作为我是经营之圣，何谓正确；而是作为人，何谓正确。因为是“作为人，何谓正确”，就有了普遍的价值，就可以跟员工哲学共有。
如果把稻盛哲学说成是这个样子，如果说稻盛哲学的缘起之法无非是及时地记下来，是在和员工长时间互动的过程中形成的。那么，中国企业有没有哲学？中国企业在“冰封时代”开始搞企业，一系列的难题是稻盛和夫还没有碰到过的。这些难题一个一个都解决了，中国企业发展到现在，是一大堆人解决了很多的问题。如果把解决这些问题的心法、过程、事件记录下来，再提炼出来给八零后、九零后，甚至将来的两千后来传承，同样是“稻盛哲学”。
但很多中国企业人和中国企业家没有意识到，哲学就在他的身边，反过来去外求，外求的结果就是会形成很多智障。比如，有些人在传播稻盛哲学时，往往把稻盛和夫说成神，我们要有虔诚的心理，要一句顶一万句。但是，只是学稻盛哲学的文句是没有用的，必须要结合企业的问题和实践来学。
之前，一个企业家告诉我，他买了五万块钱的稻盛和夫的《活法》，要发给员工看，改变他们的工作态度。我说大错特错，你以为员工工作态度的转变，是看了一本书就可以了？不是，他会拿着稻盛和夫的书，360度地照你，看你是不是洗脑的，光说不练。反了，稻盛哲学不是用这种方式让人去学的。首先，要看企业家自己有没有这种生命状态，要以身作则地来传承。