对供应链管理的建议篇1
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1672-3198（2007）08-0071-02
供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。
1现有供应链中库存管理四种模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2供应商管理库存模式
供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。
1.3联合库存管理模式
联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
1.4协同式供应链库存管理模式
协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。
2四种库存管理模式的比较分析
供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果;决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。
综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将Jit、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。
寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。
参考文献
［1］张丹，张根宝等.从mRp到eRp的演变［J］.现代机械，2000:5-8.
对供应链管理的建议篇2
关键词：供应链；B2B；电供应链管理
中图分类号：F279.23文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）05-00-01
一、企业供应链管理的现状
（一）供应链管理模式整体构架。X公司的集团母公司是一家有着80年历史的跨国元器件制造型企业。X公司产品相对国内制造商有品牌优势和技术优势，但相对价格较高。X公司在部分产品线的市场份额上占有领先地位，但不可否认在部分产品线上也正受到国内外同行的夹击而市场表现不佳。因此，X公司在提品差异化的同时，也始终强调严格控制成本结构，而供应链管理的战略目标自然要和公司战略保持一致。
（二）现有信息流管理模式。X公司内部通过eRp系统的销售模块和财务模块分别管理内部销售相关信息，销售和客服模块的信息实时地自动流向财务管理模块。工厂另有mRp系统管理生产相关信息，X公司和各工厂间每晚进行数据交换来进行订单相关信息共享。因为商流是介于工厂和总部，总部和X公司之间的三方贸易，而这三方的财务管理是相互独立的，各自的财务系统均不与X公司进行数据交换。
（三）现有供应商关系管理模式。在X公司多年经营发展历程之中，通过严密的择选过程和深入的考察，使得X公司与一级商之间的关系表现稳定，过去十年之中只有少数几个商退出合作。目前从X公司的业务流程看，已经构成了一个以X公司为核心企业的完整供应链，其中上游企业是a集团公司作为X公司（上海）的产品供应商、而其下游企业是以商和各行业需求元器件的厂家企业为中心的销售终端。
二、电子商务环境下企业供应链管理存在的问题
（一）供应链管理模式整体构架问题。在未来B2B电子商务平台上，经X公司认证通过的客户数量至少达到一千五百家以上。在将来新增客户价值未知的情况下，建议先要考虑如何进行成本控制和优化，避免因为客户数量的增加而带来成本的飙升和浪费的产生，要始终围绕供应链管理的核心目标一一用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效来开展工作。
（二）现有信息流管理模式问题。虽然X公司自身拥有eRp和CRm系统，X公司的客户也多半拥有自己企业的管理系统，但是两者之间没有任何关联，X公司的系统也没有开放全部或部分权限给客户访问相关内容。特别是对于商来说，从一定意义上来说被定位在竞争关系上而忽略了实质性的合作伙伴关系。双方强烈的竞争意识无形中拉大了彼此间的距离，降低了彼此问的信任感和责任感。
（三）现有客户关系管理和供应商关系管理问题。公司现有的销售网络通过15个城市的分支机构和30多家商来覆盖全国，但是受到销售力量的地理分布和规模的限制，无法覆盖所有区域，特别是西部等新兴经济区域，也无法覆盖到为数众多的中小微型生产厂家。预计新的销售渠道将给目前的商业务带来较大的冲击，因为未来B2B电子商务平台将不受空间，时间的限制为任何一位客户提供随时在线的各种服务。
X公司目前与内部供应商的合作关系程度高，处于合作伙伴关系，但是与外部oem供应商的合作关系程度低，处于契约关系。这一水平的合作关系在未来B2B供应链中将要受到挑战。
三、电子商务环境下企业供应链管理的重构
（一）B2B供应链管理模式的整体构建建议。（1）B2B供应链管理的战略核心目标：用最低的总成本来实现最优化的供应链绩效。（2）B2B供应链管理的协同策略：以供应商管理库存（Vmi）为主要手段。采用Vmi模式，将未来B2B供应链上的生产、销售、库存和配送等业务在上下游企业之间进行调整。（3）采购和库存：采用订货型生产和备货型生产，推拉结合的混合策略。
在X公司B2B供应链中，网上订单的引入，使得客户可随时在线下单。基于上述订单生产和备货型生产相结合的策略，允许客户根据自己的实际需要选择现货交易或是订单交易。如图1所示。
图1X公司B2B供应链管理推/拉式流程
（二）信息流管理模式的重构建议。（1）借助X公司未来B2B电子商务这一平台实现供应链的信息共享，使得集团内外部制造商、商和客户、第三方物流供应商等供应链中的各个节点企业，根据不同的访问权限设置可以随时掌握整条供应链的相关部分信息，最终实现整个供应链的信息共享，保证链上各企业整体高效的协调运作，大大提高X公司供应链的整体竞争实力。（2）将X公司的企业采购、生产制造、流通等环节通过B2B供应链管理实现物流管理过程的电子商务化，有效集成并处理与物流有关的信息资源和海量数据，提高了物流的实时性和可跟踪性。（3）将X公司的客户关系管理纳入B2B供应链管理模式之中，使企业之间的竞争逐渐演化成为了供应链之间的竞争。
（三）客户关系管理和供应商关系管理的重构建议。相较于X公司的内部供应商，目前X公司对国内的4家外部oem供应商实行了差异化管理。考虑到和这些外部供应商的长期稳定的合作关系和绩效，也为了Vmi协同模式的顺利开展，建议X公司将这4家外部oem供应商定位于合作伙伴关系，提高互信合作水平，达成X公司B2B供应链的整体效率。
四、结束语
论文重构了X公司B2B供应链管理模式的整体解决方案的建议，包括运用Vmi模式和信息共享为主要协同策略，整合出面向未来B2B电子商务环境的新的供应链管理模式，该模式对X公司来说有一定的实践意义。作为一个供应链管理模式的实例，希望能给有志于开拓电子商务的同类企业带来一定的参考借鉴的价值。
参考文献：
[1]桂学文.电子商务物流[m].武汉：华中师范大学出版社，2001.
对供应链管理的建议篇3
一、重新认识供应链
1.什么是供应链？
什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链从性质上我把它分为二类，一类叫产品供应链，也可以叫物质供应链，另一类叫服务供应链，也可以叫非物质供应链。从应用上可分为微观供应链（对应企业）、中观供应链（对应产业与城市）、与宏观供应链（对应国家）。
2.供应链的三个维度
2005年，美国物流管理协会更名为美国供应链管理专业协会，标志着全世界的物流已进入到供应链管理时代。我把供应链管理分为三个维度去理解。第一，供应链管理是战略思维；第二，供应链管理是模式创新；第三，供应链管理是技术进步。
（1）战略思维
国家供应链战略。美国把全球供应链列为国家安全战略，德国、日本、新加坡等都有国家供应链战略。
产业供应链战略。有些国家国土面积小，Y源匮乏，但有些产业却全球第一，这与成功的产业供应链战略有关。
城市供应链战略。波特提出，城市竞争力的发展有四个阶段。即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段，城市供应链战略的差异，形成不同城市发展速度与城市风格。
企业供应链战略。供应链本质上是人类社会的一种实践活动，普遍存在于物质资料的生产、交换、分配和消费等各项社会活动过程中，是以企业为活动基点的。
在这四大层面战略中，企业供应链战略是基础，国家供应链战略是根本。
（2）模式创新
严格讲供应链管理也是一种模式创新，是移动互联网，大数据，云计算支撑下的模式创新。而模式创新在各种创新中，对传统模式最具颠覆性和最具冲击力。供应链管理的发展正在改变传统的商流、物流、信息流与资金流的运作模式。根据中国的实践，可以区分为企业型（生产、流通、服务）、平台型和生态型。供应链促使不同产业深度融合，产生了制造服务业，流通制造业，物流金融业等等，萌生了新的产业结构。
（3）技术进步
供应链管理也是一种技术进步，包括供应链可视化、绿色供应链、协同供应链、拟供应链、供应链金融、供应链风险、服务供应链、智慧供应链、物流机器人、区块链等等。目前最前沿的高新技术都在供应链中得到应用。
二、要敢于面对全球供应链发展大潮
―美国在2012年，奥巴马总统颁发了“美国全球供应链国家安全战略”，指出“我们谋求加强全球供应链，以维护美国人民的福祉和利益，保障我国的经济繁荣”。”安全”与”效率”是这一战略的两条主线，达到美国“永远第一”。有人认为特朗普总统“逆全球化”会放弃美国全球供应链战略，这是一种e误的判断。研究历史上世界三次经济危机与三次产业革命，美国就凭其对“帝国木桶理论”中工业、科技、金融、军事、文化五大板块实施超强的全球供应链整合，使美国始终走在世界的前列，美国始终把整合全球资源作为国家核心竞争力。世界发展历史证明，任何国家都不可能未蚨蓝罚要在全球范围内去发展产业链、供应链与价值链，以取得国家之间的平衡与优势。
―许多国家也把供应链战略作为产业发展战略的重点，即以全球地域为空间布局，打造某些优势产业的“微笑曲线”，建立从战略资源、金融资本到制造生产再到销售与服务市场的全产业链与价值链。从19世纪初的英国开始，先后有美国、日本、德国成为全球制造业中心。
―世界银行推出“全球供应链绩效指数”（Lpi），由6个指标构成，每二年一次，参与的国家与地区有160多个，用于衡量各国全球供应链竞能力。西方发达国已把中国抛在后面。
三、中国供应链向何处去
（一）供应链中国行动
1.领导人已出题，但跟进不足
2014年11月8日，同志在亚太经合组织会议上指出：“现在需要对接各国战略和规划，找出优先领域和项目，集中资源，联合推进，这有利于降低物流成本，创造需求和就业，发挥比较优势，在全球供应链、产业链、价值链中占居有利位置，提高综合竞力，打造强劲、可持续、平衡增长的亚洲发展新气象”。这就是中国的全球供应链战略框架，在以后的许多国际会议上，同志重申了这一战略理念。2014年12月5日，同志在政治局第29次集体学习会议上指出，中国要“勇于并善于在全球范内配置资源”。
总理在2016年政府工作报告中提出，“利用信息网络等现代技术，推动生产、管理和营销模式变革，重塑产业链、供应链、价值链，改造提升传统动能，使之焕发新的生机和活力”。
近几年、、等国家领导人，考察了郑州航空产业基地、深圳创捷供应链、河南鲜易供应链等企业，给供应链企业的发展指明了方向。
但从总体讲，领导人已出题，但全社会跟进不足。
2.规划中有了“位”，但缺少“行”
从2009年的《物流业调整和振兴规划》到2014年的《物流业发展中长期规划（2014-2020）》，都关注到了供应链友展的重要性。《物流业调整和振兴规划》中，一方面要求“推动物流企业与生产、商贸企业互动发展，促进供应链各环节的有机结合”，另一方面要求“向以信息技术和供应链管理为核心的现代物流业发展”。《物流业中长期发展规划（2014-2020）》中，推动与发展供应链管理列为十二大工程之一。去年以来，中央财经领导小组办公室对供应链作专题研究，商务部与财政部准备在10个城市开展智慧供应链试点，选择部分企业开展供应链创新试点。工信部结合两化融合，推进制造供应链发展。国家发改委经过调研后，准备出台必要措施。但总体讲，刚刚起步。
3.供应链管理从市场的角度快速发展，但极不平衡
目前，市场是推动中国供应链管理的根本动力。民营经济是主力，珠三角、长三角是主战场。深圳怡亚通成为第一家上市的供应链企业，在2016年评选的深圳100强企业中，供应链企业有9家。阿里、京东、苏宁等电商企业都喊出同一个口号，“决战供应链！”，有许多企业家喊出“得供应链得天下！”。2003年，中国人民大学出版了中国企业供应链的第一本书，《供应链管理―香港利丰集团的实践》，成了大学物流专业的必读书。1998年，青岛海尔实施全程供应链改造，到现在经历了三个阶段，取得了巨大成功，成为制造业供应链典范。由丁俊发从2011年开始主编的六本《中国供应链管理蓝皮书》，除了系统介绍国内外供应链理论外，共推荐了107个不同行业、不同地区、不同所有制企业的供应链管理优秀案例，但大部分集中在沿海。由美国供应链管理专业协会与《中国供应链管理篮皮书》编委会共同授予的27个“中国供应链管理示范企业”中，集中在广东、上海、浙江等地。供应链管理在不同地区、不同行业的发展极不平衡。
（二）供应链创新变革的建h
2015年我曾提出“供应链+”十年行动计划，我认为，有了“互联网+”必须有“供应链+”，这是经济新动能的两个翅膀，缺一不可。结合目前的情况，我提出十大建议：
1.建议以国家（国务院办公厅或有关部委）名义《关于推进供应链创新变革的若干指导意见》把推进供应链管理列为深化供给侧结构性改革的重要举措，我认为，推进供应链管理是降本增效的根本出路。根据欧美研究，物流业与其它产业的融合分为三个阶段，产生不同的降本增效。一个企业如果只是简单的以第三方替代自营物流，借助第三方的规模效应和营运特点可节约成本5%；如果利用第三方的网络优势进行资源整合，部分改进原有供应链流程，可节约成本5%-10%；如果通过第三方物流根据需要，对供应链流程进行重组，使第三方物流延伸至整个供应链，高度融合，可取得10%-20%的成本节约。供应链模式是服务经济超越工业经济的必然产物，即“第二产业的第三产业化”。供应链管理对推进产业融合，经济结构性变革，提高经济运行质量与效率，将发挥巨大作用。我深信，经过10至20年的努力，中国特色的供应链理论与实践将走在世界的前列。
2.建议依托国家发改委或商务部，成立“国家供应链专家委员会”，研究提出中国供应链国家战略的主要框架结构、区域布局、突破重点、推进速度。年度《中国国家供应链竞争力报告》，特别是结合“一带一路”全球开放战略，构全球经济命运共同体，提出中国方略。
3.提出国家产业供应链战略。重点研究提出中国工业、农业、流通业、建筑业的产业供应链战略，特别是装备产业、新兴产业、优势产业，如新能源、新材料、高铁、航天、汽车、家电、轻纺、电商、中医等的产业供应链战略，形成优势的“微笑曲线”，创造实体经济新的竞争优势，为强国战略服务。
对供应链管理的建议篇4
关键词：企业供应链成本;采购成本控制;目标成本管理
一、供应链成本
供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。
二、供应链成本管理
供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架
（一）供应链成本控制成本控制的时间延伸与空间扩展的统一
成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。
从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（fromendtoend）的成本核算与控制。
（二）供应链成本计算与管理作业优化与关系协调的两个维度
1跨组织成本管理的基本框架。供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（supplychaincouncil）1997年的供应链参考模型（supplychainreferencemode，lSCoR）是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。Cooper&Slagmu-lder（1999）基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。
2跨组织成本管理的基本方法。
对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder（1999）在跨组织成本管理（ioCm）的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。3供应链成本管理的三维分析模型。
StefenSeuring（2004）进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品）））关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统aBC法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。
三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
（一）缺乏成本整体效益观念。
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。
由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有
形成链。
四、企业加强供应链成本控制对策
（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系
供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。
（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超
过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（三）与供应商建立战略伙伴合作关系
战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。
（四）充分发挥竞争性采购的作用
控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。
参考文献：
[1]黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）
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[3]侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）
[4]吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探科技创业月刊，2013（02）
[5]刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）
[6]姚孟良浅议供应链作业成本管理与控制，商业会计2012（02）
对供应链管理的建议篇5
【关键词】中小企业；核心企业；供应链融资模式
截至2010年，我国中小企业总数占全国企业总数99％以上，创造价值占国内生产总值的60％左右。可见，中小企业在我国经济发展中起着举足轻重的作用。但金融危机以来，江浙及沿海一带一些中小企业因资金短缺而倒闭，融资困难重重。占全国企业总数99%的中小企业，提供了全国80%的城镇就业岗位，上缴了全国近一半的税收。显然，解决中小企业融资难的问题不仅有利于中小企业的成长，更有利于我国的可持续发展。供应链融资模式为中小企业融资指明了出路。供应链融资是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链程度的管理程度和对核心企业信用实力的掌握，对其核心企业和业务上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。整个融资体系是一个由多个部分共同构成的整体，参与者包括银行、供应链节点企业、第三方物流企业。供应链融资的实质是把供应链上的企业作为一个风险整体，银行以核心企业为依托，通过对中小企业未来收益的控制，达到降低信贷风险的目的。
一、三种供应链融资模式
1．应收账款模式。中小企业经营过程中大量应收账款占用了企业有限的资金资源，导致中小企业供应链紧张，经营困难，生产销售难以继续。应收账款融资模式是指以中小企业对供应链上核心企业的应收账款单据凭证为质押担保物，向商业银行申请期限不超过应收账款账龄的短期贷款，由银行为供应链上游的中小企业提供融资的方式。该模式下，参与方包括银行等金融机构、核心企业和中小企业。其中，核心企业在整个融资过程中起着反担保作用。一旦中小企业出现还款问题，核心企业将承担弥补金融机构损失的责任。应收账款融资模式一般运用于企业售出货物至货款收回的阶段，操作流程简单，能加快中小企业资金回笼，提升资金周转速度。具体流程如下图：
图1应收账款融资模式流程图
注：①上游企业与核心企业发生业务往来；②赊销发生，产生应收款项；③上游中小企业以②中应收款项为质押与银行签订融资协议；④银行考核供应链相关信息为中小企业融资；⑤核心企业承担因中小企业还款出现问题给银行造成的损失。
2．存货模式（融通仓融资模式）。存货模式，又叫融通仓融资模式，是指受信人以存货为质押，并以该存货及其产生的收入作为第一还款来源的融资业务。该模式适合处于任何时期的中小企业进行融资。中小企业在申请融通仓融资业务时，需将合法拥有的货物（如原料、存货、商品等可流动货物），交付银行认定的专业物流仓储公司保管，只转移货权不转移所有权，由银行、中小企业和专业仓储物流公司三方共同签订协议，银行为企业提供短期贷款。在企业发货后，银行根据物品的具体情况按一定比例为其融资。当提货人向银行支付货款后，银行向第三方物流企业发出放货指示，将货权交给提货人。一是核心企业承诺回购模式：
图2融通仓融资模式――回购模式
注：①银行与核心企业签订《回购协议》；②中小企业、银行和第三方物流公司三方签订《仓储监管协议》，中小企业向银行指定的物流公司交付抵质押物。③银行为中小企业提供授信；④中小企业追缴保证金；⑤银行向指定物流公司发出放货指令；⑥第三方物流公司向中小企业放货；⑦中小企业还款出现问题，核心企业履行回购。
二是核心企业提供担保模式。该模式大致流程与（1）类似，只是核心企业不再承担回购义务，而是改用提供担保的方式为中小企业提供融资保证。具体流程如下：
图3融通仓融资模式――担保模式
注：①核心企业与银行签订《担保协议》；②中小企业与核心企业签订《反担保协议》，并将部分存货作为反担保物；③中小企业、核心企业和第三方物流公司三方签订《仓储监管协议》，融资企业向第三方物流公司交付反担保物；④银行为中小企业提供授信；⑤中小企业追缴保证金；⑥银行向核心企业发出担保义务部分解除通知；⑦核心企业向第三方物流公司发出发货指令；⑧第三方物流公司向中小企业放货。
融通仓融资模式适合供应链上的上、下游企业，同时对企业所处的时期也无苛刻要求，是供应链融资模式中运用最为广泛的一种。同时，质押的存货具有动态质押特点，中小企业在允许范围内可以随意替换为等价的其他存货作为质押物。这样以来，存货融资模式就变得灵活了许多，更有利于中小企业的发展。
3．预付账款模式。预付账款模式融资方式又称为保兑仓融资，是指在作为产业链核心大企业的供应商承诺回购的前提下，由中小企业向银行申请以卖方在银行其提货权为条件的融资业务。该模式相对于融通仓融资业务最大的不同在于先票后货，适用于供应链下游的中小企业。首先，中小企业、核心企业、物流公司和银行四方签署合作协议，中小企业向银行交纳一定比例保证金，然后银行开出以核心企业为收票人的承兑汇票，核心企业收到汇票后向银行指定的仓库发货，货到仓库后转为融通仓融资模式，具体流程不再赘述。保兑仓融资模式具体操作流程见图3。这一业务模式，实现了融资企业的杠杆采购和供应商的批量生产，为供应链下游的中小企业提供了融资便利，有效解决了其全额购货的资金困境。
图4预付款模式
注：①缴纳保证金；②开出承兑汇票；③发货。
4．三种供应链融资方式对比。结合上文介绍，对供应链融资三种模式进行对比，详见表1。不难看出，三种融资模式在质押品、适用期及适用企业的等方面存在很大差异，因此中小企业在进行供应链融资时应结合自身实际情况选择恰当的融资模式。
表1三种融资模式对比
二、中小企业在进行供应链融资时存在的问题
（一）企业供应链管理意识淡薄
目前国内大多数企业对供应链的认识仍停留在表面，供应链管理意识薄弱直接导致了企业间供应链松散，供应链边界模糊。作为供应链的成员企业――中小企业对核心企业归属感不强，“信誉链”难以建立，银行可选择开发的供应链有限，需要审慎评估供应链内部约束机制的有效性。中小企业进行供应链融资的脚步进一步放慢。
（二）供应链融资整体潜在风险较大
中小企业资产负债率高、信息透明程度低、缺乏抵押与担保等既限制了其从银行融资的可能性，又增加了其通过商业信用获得融资的需求。与此同时，核心企业在经营过程中基于单独成本和现金流优化等财务策略，往往会牺牲上下游企业财务利益而维护自身利益，导致整个供应链决策非理性。中小企业在经营过程中风险大、承受风险能力弱，一旦管理不善难免会出现履约危机，为其提供担保的核心企业不得不为此而承担相应的责任。因此，核心企业考虑到供应链整体较大的潜在风险，在为中小企业供应链融资提供资信担保时势必会谨小慎微。
（三）滞后的企业信息技术严重制约供应链融资的发展
国内企业信息技术和电子商务发展相对滞后，使得供应链融资信息技术含量低，执行起来困难重重。在核心企业与上下游中小企业之间缺乏信息的对接与共享，难以形成系统的“信息流”。同时银行与企业之间的信息技术缺乏沟通，银行很难准确评估企业的信用度，难以监督整个供应链的运行状况。而第三方物流公司由于信息技术含量低，对质押物难以实现高效的管理。总之，整个供应链融资过程中参与各方的信息技术水平低下，难以形成信息流共享，物流、资金流与商流的对接，表现为不同性质企业各自发展的技术孤岛。
三、我国开展供应链融资的对策
首先，构建制度化的供应链管理体系。将供应链融资作为业务主线，建立专业化经营管理体制，是供应链融资业务发展战略的组织保障。目前虽然不少银行开展了供应链融资相关业务，但由于国内企业普遍存在供应链管理能力弱、运行效率低、管理非制度化等问题，严重制约了供应链融资业务的发展。制度化的供应链管理体系是供应链融资业务开展的必要前提与运行基础。构建制度化的供应链管理体系一方面需要银行设计完善的供应链融资方案与技术，提供有利的供应链管理服务；另一方面企业也需要付出努力实施供应链管理。其次，引入供应链融资激励机制，消除核心企业隐患。供应链融资在国内刚刚起步，它的推广有赖于对供应链融资的激励，尤其是对核心企业的激励。供应链融资模式中获利最大的是供应链上下游企业，核心企业只有意识到为上下游企业提供资信担保能给自身带来长远利益时才会为中小企业提供支持。因此，核心企业参与的积极性是供应链融资成功与否的关键。强化对供应链融资中参与企业的激励，在供应链不同节点企业间进行合理利益分配，对供应链融资的推广具有重要意义。同时，供应链融资过程中，核心企业要承担一定的风险，因此，中小企业、银行与核心企业必须达成共识，消除核心企业后顾之忧。最后，构建信息平台，实现信息共享。核心企业、融资企业以及物流公司应该加强建立epR系统平台，利用eDi等信息处理技术，实现物流、资金流与信息流的协调，实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝整合。同时，银行应与供应链建立信息平台，从而及时准确地把握供应链整体经营状况，科学评估企业信用等级，封闭管理放贷资金，降低收款风险。
参考文献
[1]张任研．供应链融资的特点及模式简析[J]．经济视角．2011（4）
[2]张璐．供应链融资在中小民营制造企业中的应用[J]．经济视角．2011（3）
[3]赵亚娟．供应链融资三模式[J]．中国外汇．2011（3）
[4]牛宏军．企业集团融资管理研究[J]．企业导报．2009（8）：102
对供应链管理的建议篇6
【关键词】供应商管理库存;模式;供应链
一、Vmi概述
新经济时代,企业之间的竞争,已不仅是市场竞争,供应链之间的竞争也日益加剧,供应链的各个不同组织都有各自不同的库存策略,也不可避免地产生需求扭曲现象,影响供应商快速地响应客户的需求。在供应链管理环境下,供应链的各个环节的活动是同步进行,传统的库存控制就无法满足需求,于是供应商管理库存(Vmi)由此产生。所谓是供应商管理库存(Vmi)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的库存管理模式。Vmi的主要思想是供应商在客户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权。精心设计的供应商管理库存系统,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本,而且客户还可以获得高水平的服务,改善资金流状况,与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。Vmi管理库存下供应商代替客户履行管理库存职责。在订单管理模式下,运营流程为:客户根据需求向供应商发出订单,供应商根据订单组织采购、生产和交货;在Vmi中,供应商不再根据订单发货,而是基于销售分析和客户库存情况组织发货(二者的区别见图一)。
供应商做出组织生产的决策不依赖于订单,而是以客户的需求为主。Vmi管理库存一方面节约了客户的库存管理成本,另一方面使供应商能更好的掌握市场需求动向并根据实际的或预测的消费需求进行及时补货,体现了供需双方的一种合作性策略。
二、实施Vmi的基本原则和基本内容
Vmi有多种情况,有的是供应商与制造商之间的Vmi,有的是制造商与零售商之间的Vmi,不管是哪种情况,都是力求最大限度的优化供应链,根据实际情况来寻求解决问题的最佳方案。成功实施Vmi必须遵守以下几个原则:一是合作性原则。实施该策略时,相互的信任和透明是很重要的,供应商与客户之间必须能坚持良好合作的原则,才有可能实现该管理;二是互惠原则。企业为什么要实施Vmi管理库存,最直接的目的就是降低成本,提高效率,互利互惠才是重点;三是连续改进原则。任何策略都不会是最完美的,不断根据实际情况来调整以达到最佳才是最正确,才能使供需双方共享利益和消除浪费。
在满足了Vmi管理基本原则的情况下,Vmi管理库存内容有:
1.建立供应商和客户合作框架协议。为了保证Vmi实施的正常进行,双方应共同协商制定合作协议,确定订单处理的业务流程和库存管理的有关参数,如最低库存、安全库存、货物所有权、信息传递方式等。
2.组织机构调整。在有了合作协议的基础上,供需双方都要进行一定的机构调整以适应Vmi的实施。
3.构建信息系统。供应链是一个庞大的网络结构,Vmi在某种程度上反映出供应链中供应商与需求客户之间的快速响应关系,如果信息传递失真必将导致过量库存、库存短缺、成本增加等一系列问题。供应商需要详细掌握企业的产品销售信息和库存消耗信息,掌握库存消耗的规律,为达到这一点,Vmi需要高效率的信息系统提供保障。
4.最终客户建档。通过建立客户的信息库,跟踪客户购货行为,可掌握不同客户的需求变化情况。
5.建立监督机制。Vmi是一个动态发展的过程,不同的合作方在不同时期会遇到不同的问题,为保证Vmi的顺利实施,监督机制必不可少。
三、实施Vmi的步骤
1.评估和选择供应商。在选择Vmi的运行模式之前,必须选择恰当的供应商,Vmi的成功实施很大程度上要依靠供应商的经验和对Vmi方案的专业化程度。当供应商了解到所服务的企业的目标后,他将考虑怎样设计出最好的Vmi系统去满足双方的需要。所选择的供应商不仅仅要有运行Vmi系统的实践经验,还要有处理所服务的企业在生产中需要的各种类型的原材料的能力。如果匆忙实施Vmi,由于一些意想不到的情况的发生,可能使合作双方都受到巨大的经济损失。
2.选择正确的运行模式。最能有效的实施Vmi的方式是将不同的模式结合在一起,进而适应不同的环境,达到理想的的运行效果。这些模式有费用项目库存模式、委托库存模式、就近仓储模式、第三方物流模式等。对生产型企业而言,复合型Vmi系统尤为重要,其上游可能存在多个供应商,如果针对每个供应商单独建立Vmi系统,尽管Vmi系统可能由其供应商进行主体投资建设并且进行管理,但是生产商不得不面对企业中仍然要保留大量的Vmi系统操作与维护人员,并且不利于对供应商运行状况的统计。
3.与供应商建立合作框架协议。在选择了正确的模式之后,必须形成正式的文件报告,这个文件将成为与供应商签订合同的必不可少的部分。在确定可以同其客户开展Vmi之后,和供应商一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平)和库存信息的传递方式(如eDi或互联网)等。
4.业务流程重组及组织机构的变革。这一点很重要,供应商管理库存法将改变供应商的组织模式,如果Vmi系统已经建立起来,并没有触及业务流程的根本变化,仅仅是原有物流某些处理环节的计算机化,Vmi将很难得以真正的实现。只有充分利用it技术,从面向流程、组织的角度,对物流活动中的不合理环节大胆地实行变革才能使Vmi得以真正的实现。
Vmi显然能够帮助诸多企业获得了成本的降低、效率的提高、使供应链的得到优化,提高企业的核心竞争力。企业为了成功实施Vmi,必须从供应链的角度:一方面配合供应商开展Vmi,另一方面从自身的各个方面进行调整,只有这样才能使Vmi达到优化供应链,为企业获取更多利润的目的。
参考文献
[1]吴隽.物流与供应链管理[m].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社,2007
对供应链管理的建议篇7
采购管理是企业管理的重要组成部分，科学合理地进行采购工作可有效降低成本，提高利润，对供应链管理下采购模式转变的研究更成为众多学者热议的课题。本文阐述了供应链管理下采购模式发展的特点，分析了现阶段采购活动中企业组织结构和人员、计划与预算、供应商管理等方面存在的问题，并针对性地提出了一系列促进采购模式科学、稳定发展的建议，希望可以为相关企业提供决策依据。
关键词：
供应链管理；采购模式；双赢；建议
一、绪论
随着市场竞争的日益加剧、经济全球化的不断发展，供应链管理(SupplyChainmanagement，简称SCm)已成为一种必然的趋势，其核心思想是使供应链中的上、下游企业保持密切的配合和协作，并形成一种长期的合作伙伴关系，扩大竞争优势，最终达成共赢。其中，采购环节处于整条供应链的上游阶段，是供应链管理的重要环节，采购作业完成的好坏直接关系到产品的质量和成本，以及接下来的生产、销售活动。因此，加强企业的采购管理，降低采购费用，提高企业竞争力，具有重大的战略意义。
二、供应链管理下采购模式发展的特点
（一）从普通的交易关系转变为长期的合作伙伴
传统的采购模式中，采购商与供应商之间只是普通的交易关系，双方在谈判中尽可能运用各种手段压低对方价格，最后只保证了其中一方的利润，这样的交易关系只会是短暂的，甚至是一次性的。而在供应链管理模式下，采购方除了价格因素外还要考虑到多种标准，例如质量、交货期、对方信用情况等，双方建立的是长期的合作伙伴关系，通过供应链上信息的共享来提高流通速度，降低采购成本，从而保证产品质量，最后达成采购活动的双赢。
（二）由下游客户的需求订单来驱动本企业的采购活动
传统采购模式下，库存管理显得比较盲目，仓库中一般都要求库存量要始终保持在安全库存值以上，从而缓冲市场需求的实时波动所带来的冲击，在库存不足时马上进行物资采购，来防止缺货而引起的一系列损失。而在供应链管理下，采购活动是由下游客户（生产商或销售商）的订单来驱动的，接收到客户的订单后才会启动本企业的采购活动，采购完成后直接配送到生产或销售部门，从而大大降低了库存积压，甚至达到0库存，进而降低库存成本，提高资金利用率。
（三）从企业内部向跨企业间的资源管理转移
传统采购最大的缺陷是没有跟供应商进行良好的沟通，也缺少对客户需求及时做出积极的响应[1]，采购各流程仅仅局限于企业内部，通过各职能部门的审批、协助来进行采购工作，不仅效率低下，还加大经营成本，缺乏与供应商（上游）、需求客户（下游）的良好沟通。供应链管理模式下，不仅要考虑企业内部各部门的协调，更要注重对外部市场的及时反应，采购活动逐渐从本企业内部向外部跨企业间的资源管理进行转移，根据外部环境反馈的信息及时作出调整，构建双赢的发展模式。
三、现阶段转变采购模式过程中遇到的问题
近几年来，许多企业转变了管理理念，在发展中慢慢接受供应链管理这样的新模式，然而对部分企业来说，供应链管理目前还仅仅是一种理想的管理状态，企业的采购组织结构和采购人员、计划和预算，以及供应商选择与管理等方面都存在着一些问题。
（一）采购组织结构和采购人员
在采购组织结构方面，传统的企业组织层级相对鲜明，机构较臃肿，尤其是大型生产、销售企业，一般都采取职能部门化的模式，该模式运作迟缓，并且采购部门与其他职能部门的配合和协作较差，采购作业效率低下，容易造成采购活动与生产、销售等环节的脱节，无法有效地配合其他经营活动，沟通成本高。在采购人员方面，采购活动对于采购人员的要求比较严格，其能力、素质等方面都有较高的要求，采购人员不仅要控制好采购成本，提高采购质量和采购效率，还要维护好与企业所在供应链的上下游客户的关系。另外，在传统的管理中，由于采购工作的特殊性，采购活动一般都由企业高层管理人员的亲信或朋友来承担，这些采购人员大部分不具备采购活动的专业知识和专业素质，仅凭借个人经验做决策的现象比较普遍，这样严重制约了供应链管理下采购模式的构建[2]。
（二）对采购活动没有科学地设置计划与预算
有些企业的采购模式比较守旧，对将要采购的物资没有明确的分类，采购执行前也没有科学合理地安排计划，例如一些企业没有对采购物资进行市场预估，没有对现行市场价格进行科学对比，没有注意规避市场风险，种种情况使得无法有效控制采购的成本。另外还有些企业的高层直接指定了合作的供应商，或者签订了长期的供应合同，使采购价格与当前市场严重脱离。
（三）对供应商的选择与管理方式不当
在供应链环境下，供应商处于采购企业的上游，其所提供物资的价格、质量、交货期等因素直接影响到采购方的利益，因此，对供应商选择与管理的好坏直接决定了采购作业成功与否。但目前有些采购企业不重视对供应商的科学管理与准确定位，使得采购与供应双方关系混乱。例如企业没有稳定的供应商群，而经常在物资短缺时急于搜寻、选择供应商；又如有的企业对供应商的管理机制不够完善，供应商的选择大部分依靠采购人员的人为经验，缺乏科学规范的供应商认证程序和指标体系；再如有的采购方毫无合作共赢理念，把供应商当作自身的竞争对手，谈判和交易中只注重自身利益，利用大量的竞价手段得到最低价，这样既影响了企业对供应商的可选择性，最终也影响了企业的长期发展。另外，企业对供应商的控制与监督机制不够完善，无法实时了解供应商的生产与经营能力，不能对供应商提供的物资进行动态的质量监督[3]。
四、供应链管理下采购模式发展的建议
在我国，许多企业都是在改革开放后的几十年里才成立的，其发展速度相对缓慢，采购管理水平比较低下，本文就目前供应链管理模式下的采购管理提出如下几点建议，希望对其发展有所帮助：
（一）转变理念，构建双赢采购
目前我国有些企业的采购管理水平相对低下，采购活动还局限于从本企业的角度出发，与供应链上下游企业只是松散不稳定的交易关系，缺乏合作共赢的理念，无法实现供应链信息的高效流通以及企业利润的最大值。企业管理者应加强对供应链管理、运作思想的学习，从供应链管理的角度认识本企业的采购工作，建立供应链上供需双赢的最佳模式。这样对采购方而言，不仅可以降低库存数量和采购成本，提高产品质量，还能够取得更好的产品设计，对产品的市场需求作出实时的反应。而对供应方而言，与采购方的长期合作就保证了稳定的物资输出，另外还能更好地依据采购方的具体需求来改善自身产品的生产流程，提高质量，降低生产成本，获得更高利润。
（二）优化采购组织结构
目前大部分企业的组织结构是按照职能来划分的，这种模式导致各部门都过分考虑自身利益，却不能从企业的整体利益出发，也不利于跨部门的协作交流，造成企业资源浪费。供应链大背景下的采购管理要求企业内部各部门间要实现无缝衔接，在外部要与供应商以及其他上下游企业建立战略合作伙伴关系，最终做到跨企业的业务流程整合和关键信息实时共享。这要求企业必须打破现有传统的划职能组织模式，实现各分部门间的协力合作，从而达成各部门间采购信息快速传递。采购团队中的人员设置，可以大部分是采购部门的人员，但也必须同时吸纳研发、生产、销售等部门的相关人员，共同组成跨职能的综合战略采购小组，主要处理货源找寻，价格商议，与供应商的协作等相关问题[4]。采购活动要渗透到企业的各职能部门，要求各职能部门的高度集中、协调，另外，企业内部要塑造高层管理者大力推动、全体员工参与的文化氛围，鼓励每位员工积极参与采购目标的制订和实施，实现“上下互动”的决策过程。只有全员积极参与企业统一的采购目标，协调有序地参与活动、共享信息，才能确保采购工作的顺利开展[5]。
（三）加强供应商的选择和管理
在供应链管理模式下，采购企业与供应商之间是长期的合作伙伴关系，以往传统的供应商管理模式已不再适用，新形势下要加强对供应商科学选择和管理。对供应商进行选择时不能只凭借采购人员的人为经验来判断，而要制订科学规范的供应商认证程序，并设置系统的供应商选择评价指标体系，采购重要物资时尽可能派专门的采购小组前往供应商内部进行生产环境、产品质量、企业信誉等方面的实地考察，建立物料管理档案，并定期组织考核评估。新形势下选择供应商时，除考虑物资的价格因素外，还必须考虑到产品质量、交货及时性、供应商的能力与本企业的互补性等各方面，这都是选择和评价供应商的重要指标。采购部门要结合企业制订的定位发展战略，挖掘优质的潜在供应商，为长期战略发展打下基础。在供应链环境下，企业除了挖掘新的供应商外，还要进一步培养和维护与已有供应商的合作伙伴关系。企业与供应商实施战略合作，建立长期稳固的伙伴关系，不仅是采购管理的必然趋势，也是降低成本的重要途径。企业要定期对现有的供应商进行定性、定量的考核评估，运用科学化、多层次的评价标准进行供应商绩效考核，激励优秀的供应商，淘汰不合格的供应商，采用标准化、规范化的程序进行管理。
（四）加快企业采购的信息化建设
在企业经营活动中往往涉及到四流：物流、资金流、商流和信息流，随着科技的发展，各行业领域的信息交流越来越频繁，但信息流在目前的生产、生活中却依旧相当薄弱。企业要加快信息化建设，使信息在企业内部跨部门甚至跨企业的传递、共享能力不断提升。企业的采购部门可以通过互联网方便快捷地搜寻合适的供应商及相关采购信息，还可以运用数据库和各种软件工具有效地进行数据分析和处理。目前，许多大型企业使用eRp(企业资源计划)系统进行采购管理，而中小型企业可以科学借鉴eRp的管理，建立以互联网为基础的电商平台，并将采购、质量、及供应链管理纳入信息化管理系统中[4]。这样企业内部各部门间可以实时进行信息传递，也可以与供应链上下游的其他企业实现信息共享，从而达成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采购效率，降低供应链整体成本，提高供应链的综合竞争力。
（五）运用新型的采购管理方式
在以供应链管理为大背景的经济发展下，摈弃原有的传统采购模式，向新型采购管理方式转变将是大势所趋。
1.现代Jit采购。在供应链模式下，供应商可以有效参与采购企业的内部作业，在采购提前期或紧急采购时，及时订立条款，控制产品质量，提高了企业运作的灵活性。在现代Jit采购模式下，通过客户需求的订单驱动采购活动，有效地进行库存控制，大大提高了库存周转率，使得企业在供应链上不断优化整合资源，从而降低采购成本。
2.采购业务外包。目前一些企业对采购业务重视不够，或者企业规模较小，管理人员精力有限，采购流程运作效率低下，导致了一系列不必要的支出。随着经济全球化的发展，企业要在更加广阔的地域范围内寻找合适的合作伙伴，才能有效促进全世界范围内的资源进行优化配置。企业把采购业务外包给专业公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企业竞争力，而专业的采购公司采用的是专业化的操作，无论硬件设施、操作流程还是整体服务上都更具优势，也能更好地掌握物资的采购信息，有助于企业降低采购成本和风险，改善采购质量，提高利润率。
3.精益化库存管理。在传统的采购中，考虑到市场需求的不确定性，防止因缺货而造成的损失，库存是必须存在的，而采购活动就是为了补充库存，但是库存的积压也大大降低了资金利用率，影响到企业利益。实施精益化采购，把物料的采购需求与产品的信息联系起来（物料清单，Bom），利用计算机系统制订相关采购计划，使库存在不影响下阶段作业的前提下尽可能达到最小值，有效控制成本。采购方与供应商双方建立“无缝”的合作关系，供应商可以根据采购方的实时需求主动安排物资，提高双方的流通效率，也能依据具体情况及时调整自身的生产和运送计划，实现供需双赢。
五、结论
在供应链管理下，企业现阶段已有的采购管理模式已不再适用，转变管理势在必行。本文分析了供应链管理下采购模式发展的特点，以及转变过程中遇到的种种问题，最后针对目前我国企业在供应链环境下的采购管理现状提出几点建议，提高企业的采购效率，保证了供应链的顺利构建和良性发展。
参考文献：
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[4]金燕波,王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J].工业技术经济,2013,2:43-48.
对供应链管理的建议篇8
[关键词]供应链管理供应商管理库存库存管理
一、引言
供应链管理环境下的供应商管理库存（Vendormanagementinventory，Vim），已经成为现代供应链管理（SupplyChainmanagement，SCm）的重要内容之一。在现代信息技术的支撑下，Vmi代表了一种新的供应链库存管理方法。
美国生产与库存控制协会（americanproductionandinventoryControlSociety，apiCS）对的Vmi定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。
Vmi是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，不但能降低供应链各个环节的企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。
二、SCm环境下的Vim问题分析
Vim问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，SCm环境下的Vim控制存在的主要问题有三大类：信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容：(1)没有供应链的整体观念;(2)对用户服务的理解与定义不恰当;(3)不准确的交货状态数据;(4)低效率的信息传递系统;(5)忽视不确定性对库存的影响;(6)库存控制策略简单化;(7)缺乏合作与协调性;(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。
三、SCm环境下的Vim的管理策略
SCm环境下的库存管理和传统的库存管理模式的差别和面临的新问题，要求供应链下的库存管理方法必须作相应的改变。一般来说，在以下的情况下适合实施Vmi策略：零售商或批发商没有it系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。
1.Vim的技术支持
Vmi的支持技术主要包括：iD代码和条码技术、eDi/internet、连续补给程序等。
(1)iD代码和条码技术。供应商要对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（iD）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（ean）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的iD代码标准。条码是对iD代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的poS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。
(2)eDi/internet。供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用eDi进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。供应商每天都能了解用户的库存补给状态。采用基于eDiFaCt标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过eDi报文的方式通知供应商。
(3)连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现Vmi管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。
2.Vim的实施步骤
企业实施Vim管理策略，可以极大地提高企业地资产利用率，缩短商品地交付时间，SCm环境下，企业成功实施Vmi需要着重如下几个步骤。
(1)建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，才能够获得顾客的有关信息，把需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。
(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，还必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。
(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平）、库存信息的传递方式等。
(4)业务流程重组。Vmi策略改变了供应商的组织模式，引入Vmi策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。
四、Vim应用效益分析
供应链管理的环境下，实施Vmi产生的效益可以从供应商的效益和零售商的效益归纳以下两点。
1.供应商的收益
(1)通过信息共享，能够更准确了解消费市场，获取竞争者产品的信息;(2)增加了供应商对市场需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上减弱销售商对渠道的垄断权;(4)同时在多个零售商中实施Vmi时，可提高需求预测的准确性。
2.零售商的收益
(1)无需设立专门的库存管理部门，减少流动资金的占用，减低库存商品的风险;(2)专注企业自身发展战略，开拓市场，提高客户服务水平和库存周转率。
五、结论
Vmi是一种SCm环境下库存管理的新方式，消除了供应链间的组织障碍，有效降低了供应链各个环节的企业的成本，提高了供应链的整体竞争力。Vmi必将受到国内更多企业的关注，应用前景也必将十分广阔。
参考文献:
对供应链管理的建议篇9
关键词 信息系统价值链整合Client/ServereRp
1价值链整合中的信息系统
在网络经济时代，企业间的竞争已演变为企业所在的价值链之间的竞争。计算机和通信技术的发展对价值链成员之间的信息共享提供了技术基础，很多企业纷纷借助信息系统整合价值链，以获得持续竞争优势，即价值链整合借助信息技术、条码技术、射频技术和GpS/GiS系统、eDi等让企业之间的数据交换与处理、物流的动态和实时监控成为可能，从而构成了跨组织或企业的信息系统，实现了供应链企业内部或企业间信息的共享和交流。
目前，在使用eRp系统优化企业内部价值链的同时，有实力的制造商还借助SCm系统和CRm系统对整个价值链进行整合，从而克服价值链中的“信息孤岛”。
2价值链整合中的信息系统建设
价值链整合中的信息系统建设包括：（1）主导企业（比如制造企业）内部价值链整合中的信息系统建设；（2）主导企业与价值链伙伴企业（包括最终顾客）之间的信息系统建设。
如图1所示，主导企业内部价值链整合过程中的信息系统建设是指企业借助计算机和通信技术以及eRp应用系统实现企业内部流程改造和资源的优化配置；主导企业与价值链伙伴企业之间的信息系统建设主要是指主导企业借助SCm系统和CRm系统实现价值链中物流、信息流和资金流的整合。
2.1企业的信息系统平台建设
第一层是信息系统平台建设，采用Client/Server结构。Client端把请求发给Server端，而Server端在处理完请求之后，只把结果返回给Client端，即在网络上传输的只有SQL语句和结果数据。同时，Client端负责友好界面与用户交互，而Server端专门负责数据库的操作、维护，提高整个系统的吞吐量和响应时间。
实际操作中，建议选择pCServer作为服务器，因为它投资少，维护方便，扩充性强。此外，还可以考虑采用pCServer组成的服务器组(Servergroup)，并将数据库分布在各个服务器上，充分利用其群体运作能力。目前市场上的服务器产品有很多，包括iBm、Hp、Sun、DeC、Dell等，考虑到质量、性能、服务等因素，可以采用iBm公司的服务器系列产品。在软件环境的选择方面，有Foxpro、oracle、Sybase、informix、SQLServer等数据库系统。这里，建议采用microsoftSQLServer数据库系统。
目前的高速网络技术包括快速以太网、atm、FDDi、100m以太网等，企业可以根据自己的实力和偏好选择网络技术。在网络建设方面，可以在网络层上采用tCp/ip协议，在底层采用10mBaSe-tethernet连接。
2.2系统服务层建设
第二层是系统服务层建设，主要包括通信系统、全局信息系统和GiS-oDBC接口的建设。
通信系统（CS）提供在分布环境下的通用信息服务功能。它基于iSo/oSi(开放系统互连)标准，提供名字服务、消息服务、文件服务和存取控制等分布服务，实现多网络协议转换和应用协议之间的透明访问。
全局信息系统为建立和维护企业全局共享信息模型提供机制和工具，而全局共享信息模型采用关系模型，为应用层提供统一、透明的GiS-oDBC接口。
GiS-oDBC接口提供microsoftoDBC的所有操作和函数，但是屏蔽了microsoftoDBC对具体数据库的显式连接，大大增强了平台的应用集成能力。使用者无须关心数据的具体存储位置和存储方式，就可以方便地集成所有采用oDBC进行数据库操作的应用软件系统。
2.3SCm系统、CRm系统和eRp系统
第三层是居于主导地位的制造企业的eRp系统，第四层是生产商为了提高与价值链上/下游企业的协同效应而开发的SCm系统和CRm系统。这些应用软件系统由一组控件（oLeControl）以及可以使用这些控件的集成开发环境（如Delphi、VisualBasic、powerBuilder、VisualC++）组成。
2.3.1eRp系统
eRp（企业资源计划）经历了“mRpmRpⅡeRpeRpⅡ”四个发展阶段。eRp采用的平台有noVeLL、UniX、nt和LiniX，采用的数据库技术有网状数据库（如Symix）、关系型数据库（如SQLServer、iBm的DB2、Sybase及oracle等）、面向对象的数据库。企业可以应用BusinessLogic（以下简称BL）平台构建eRp系统，它包括系统运行平台、企业建模平台和系统管理平台三个部分。
系统运行平台能够理解企业模型，并动态地从模型库中读取企业模型的部分内容，进而形成软件功能供用户使用，它包括应用服务器平台和用户界面平台。
（1）应用服务器平台用于运行Com+组件，处理除了用户界面以外的所有业务逻辑。
（2）用户界面平台包括与用户操作界面相关的抽象功能。
企业建模平台具有图形化设计、构造企业模型的软件功能，能够以图形化的方式结合抽象eRp系统的功能，描述eRp系统的企业模型部分。BL的企业建模平台除了可以定义一般的eRp系统功能外，还支持工作流的定义和管理，能够实现办公自动化的要求，实现跨跃internet网络的系统运行模式。
系统管理平台的用户是负责维护系统正常运行、安全管理、数据管理和网络管理的计算机维护人员。
2.3.2SCm系统
SCm(供应链管理)经历了“物流现代物流供应链管理”的发展阶段，其载体是管理信息系统，支持技术包括iD代码、条码、eDi、条码应用标识符、网络通信技术等。SCm软件应用平台建设包括软件安装、配置、应用、网络环境建设、平台维护、升级管理、相应的支持服务和增值服务等。
2.3.3CRm系统
CRm（客户关系管理）是在互联网、电子商务、数据仓库和数据挖掘技术、计算机电话集成技术（Cti）和呼叫中心等信息技术中诞生和发展起来的，旨在改善企业和客户的关系，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。
2.3.4CRm系统、SCm和eRp系统的整合模型
如图2所示，eRp系统的外置接口可以实现eRp系统和CRm系统的连接。制造商借助CRm系统进行销售预测，根据销售预测制定分销需求计划，然后企业使用eRp系统制定销售与运营计划，进一步制定总进度计划，并据此计算出物料需求计划；根据物料需求计划使用SCm系统中的库存管理模块和订购模块实现物料订购计划。借助eRp系统、SCm系统和CRm系统，企业可以实现价值链的整合，并且随着信息系统的不断完善，价值链的整合也不断地得到优化。
2.4企业接口
第五层是企业接口，它反映了统一、安全的用户界面，使得不同地点、不同身份的用户能够以相互兼容或一致的界面访问企业信息系统提供的各种服务，可以使用C++或Java编程语言来实现该接口的设计。
3结束语
价值链整合中的信息系统建设是一个复杂的过程，企业信息系统可以通过不同的层面来进行价值链的规划、组织、控制和管理工作。本文仅对该整合工程进行了初步研究，希望能对企业的具体实践和相关理论的发展起到一定的促进作用。
参考文献
1陈晓红.信息系统教程.北京：清华大学出版社，2003
2张铎.电子商务与现代物流.北京：北京大学出版社，2005
对供应链管理的建议篇10
供应链管理是指产品原材料提供商、产品制造企业、物流配送企业和产品销售企业，通过统筹产品的制造信息和整个资金的流通系统来降低产品生产成本和提高企业服务水平。供应链管理就是将产品制造过程中的整个生产链条上的各个相关企业的商流、物流和资金流信息，通过有效的计划和控制以达到有效的合理配置，从而降低整个产业链的总成本，从而提高产品竞争力的管理思想和技术支撑体系。供应链下的企业库存管理模式根据库存管理的主体不同，大致可以划分为三种。
（一）供应商管理库存模式（Vmi）
供应商管理库存模式是将主要的库存实际管理工作交给供应商来进行，下游的生产和销售企业根据各自的生产和销售情况事先和供应商进行沟通和谈判，在找到各方成本相对最低、库存效率最高的情况下，各方达成库存协议。这个库存协议不是一个固定不变的协议，参与协议的企业可以根据实际的市场情况进行修订，以适应市场的发展。这种供应链库存模式适合于大宗材料供应商和标准通用件的供应商，可以有效的降低后续节点企业的重复库存，提高供应链企业的综合效益。但需要注意的是，虽然原材料是放在供应商仓库处管理，则该库存的保管风险和价格波动风险就由供应商来承担，这对于供应商的压力较大。如果库存商品价格波动过大，会对整体库存协议的稳定不利。
（二）联合库存管理模式（Jmi）
联合库存管理模式是将供应链的各个参与节点的生产过程和企业的各自库存集中到供应链的核心制造企业处。联合库存管理制度能使原来分散到各个制造过程企业中的各级库存得到有效的归集，避免各道生产手续的重复库存，降低整个供应链的总体库存，从而使供应链上各级生产的总成本下降。库存管理集中到核心生产企业处，能使整个供应链的生产得到有效保证。联合库存管理能够有效提高核心制造企业对整个生产供应链的控制和管理，保证供应链的稳定。这种供应链的库存管理模式是在供应商管理库存模式的基础上演变而来的，适用于联合生产性的供应链库存管理［2］。
（三）协同规划预测和补给模式（CpFR）
协同规划预测和补给模式是买卖双方对产品设计、生产、销售和物流管理的综合管理计划。这一供应链库存管理模式起源于零售业，特别是超市行业。在零售行业的产品生产和销售中，零售的终端企业更加了解消费者的消费偏好。消费企业从产品的设计、生产、销售和物流库存方面与生产企业和第三方物流企业进行协同规划，在产品设计和生产阶段进行预测，生产企业根据零售企业的销售情况及时地补充生产。这种模式的供应链库存要求整个供应链上的企业要互相沟通消息，最好是使用同样的数据平台，这样才能提高整个库存管理的销量，降低库存量，从而降低产品成本。
二、供应链模式下企业库存管理存在的问题
当下我国的市场经济发展取得了长足发展，但是整个经济发展的质量不高，还是处于粗放型状态。企业要想继续保持高速发展，必须加强精细化管理。近年来，供应链中的企业协同发展是我国经济发展的亮点，但是也存在着一些问题，企业的库存管理存在问题，整个供应链的运作不规范，供应链发展的目标和规划不清，各企业间的信息沟通也存在问题。
（一）供应链中企业的利益冲突
供应链是一个对互相协作企业进行动态管理的系统，这个系统的效能的大小主要取决于参与企业相互协作的程度。供应链下的库存管理系统，主要涉及供应商库存、制造企业库存、分销商库存和零售终端库存，它所涉及的供应链的系统协作会比较复杂。供应链下的库存管理就是通过协调各企业之间的管理措施，使整个供应链的库存成本降到最低。但是，参与供应链管理的各个节点都是有自己利益诉求的经营主体，他们在进行经营决策时，往往会从各自的利益出发，这会降低供应链的整体效率，使库存成本提高。参与供应链的企业出于各自经营的安全考虑，彼此之间不能实现完全的信息共享，同时为了保证自己的生产安全，他们会提高自己的安全库存水平。这些问题的出现主要是因为供应链的企业之间缺乏信任［3］，同时，参与供应链的企业之间缺乏有效的监督，使得供应链整体管理下的库存成本优势丧失。
（二）供应链企业库存管理的信息数据共享存在问题
供应链企业间的生产是连续的，上游企业的生产计划由下游企业的需求计划决定。企业之间的生产数据、库存数据和货物送配数据往往都是根据各自企业的生产需求决定的。一些企业为了提高自身的生产效率，进行了内部数据统一开发，建立了各自有效的生产信息管理系统。这个系统为企业内部的生产提供了有效帮助，但却为供应链企业之间的信息数据共享带来了困境。
（三）缺乏对供应链库存管理的总体考核指标
供应链企业在考虑自己企业库存的时候，往往不是从供应链的整体去考虑，而是从自身的效益最优化去考虑，从而使得参与供应链管理的其他企业没有获得协作的效益。很多企业参与供应链，是想利用供应链企业之间的资源和信息优势，但是，当他们需要为参与供应链的其他企业做出自己的贡献的时候，他们就不愿意多付出。从长远来看，整个供应链管理没有体现其应有的效益。同时，由于缺乏一个有效的考核指标，我们无法评价参与供应链企业的贡献度，这使得参与供应链管理的企业不愿意为其他企业付出代价，因为这种代价是没有办法进行数据化考核的，更无法得到适当的补偿。
三、供应链模式下企业库存管理的对策
（一）从制度上加大供应链企业的库存协调管理
供应链下的企业库存管理，如果企业的组织结构没有相应的改变，只是采用信息系统，很难解决供应链库存管理难的问题。参加供应链的企业应将仓库管理部门的职能统一划归供应链总的仓库管理部门，只有通过超越个体企业的库存管理架构，才能充分享受供应链对库存管理的高效协调效应。在库存管理上，由原来的职能管理转变为过程管理,让整个供应链的库存管理的管理层次降低，这样就能提高库存管理的效率，增加整个系统的灵敏性。针对仓管部门上交管理权后可能导致部分企业的利益受损的问题，我们可以采取供应链企业互相持股的方式来解决利益协调问题，保证企业在统一库存管理后的利益。
（二）注重供应链库存管理的信息系统建立
相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于其对信息处理的高效性上。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的对策，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。可见，要充分发挥企业供应链信息共享的深度和速度，就必须要建立高效的信息沟通系统。参与供应链管理的企业首先要加大基础设施的投资，通过科学的筹划和布局，对供应链上各个节点企业的数据输入和输出进行事先规划，然后根据各企业的需要进行有效的设计。其次，在数据的采集上要注重整个数据格式的一致性［4］。如果能够将各原有平台进行整合，就可以降低企业的整合成本。如果不行，就重新设计。最后，信息系统建立时，数据输入和采集要采用电脑自动化处理模式，降低人为失误和干扰带来的问题。此外，在进行供应链库存管理系统平台设计时，除了关注现有的管理需要，还要充分考虑整个供应链的发展需要。供应链管理在我国的发展时间不长，未来可扩展的空间会很大，如果我们的信息系统设计和实施留有升级和发展的空间，就能保持信息系统的稳定。