绩效考核个人小结篇1
【关键词】人力资源管理绩效体制绩效考核绩效评估中小企业
引言：人力资源部门的设置在众多企业中逐渐兴起，但是对于员工的绩效考核机制，在企业尤其是中小企业的应用中不尽人意，绩效考核的理论价值运用也不能实现淋漓尽致。对于企业而言，建立和完善具有吸引力的绩效考核体系，留住有价值的员工，为企业的长久发展获得源源不竭的人才动力，是企业实现规模壮大，完善各项人力资源考核机制的重要目标，建立新型的符合中小企业发展状况的员工绩效考核体系，对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。
1.概念解析
1.1绩效考核体制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核在人力资源管理环节中，影响员工的激励机制和晋升机制，是企业管理的重要组成部分。绩效考核根据其评级的主体不同，可以分成两类：一类是对企业中的人的工作状况进行评价，第二类是对人对企业的贡献程度，也就是对人的工作结果进行的评价。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，这种评价可以为企业薪酬管理和人事决策提供依据。
1.2中小企业。中小企业是一个相对的概念，它是指相对于大企业而言，其人员规模、资本规模与经营规模都比较小的经济单位。但是每个行业的不同也有明确的企业规模，企业营业额的划分，总的来说中小企业就是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，具有较大的灵活性和经营特点，成为我国民营经济重要的经济贡献部分。
2.中小企业绩效考核现状
中小企业由于其自身的规模小、经营灵活的特点，在岗位的设置上对岗位的设置不够科学，岗位职责界限模糊，岗位之间的工作任务得不到应有的量化，出现一些工作效率低下，岗位职责混乱的现象。很多小规模的中小企业人力资源管理部门设立得不够得当，在对企业内部各个岗位的绩效考核中，量化指标少，考核标准简单，考核标准没有清晰量化，绩效考核标准和过程主观性强，一般是由上级领导或者总经理觉醒，忽视员工的自身努力。绩效考核的过程甚至出现“暗箱操作”，打击员工的工作积极性。
总的来说，我国人力资源管理是舶来品，中小企业人力资源管理中的绩效考核、绩效考核体制不够健全，需要完善的如考核指标、考核办法、考核结果应用等方面。中小企业还存在相互借鉴管理经验现象，但是由于自身发展、行业管理的差异，常常会出现缺失了企业自身绩效考核特色，不注重绩效考核过程中企业管理文化的形成。
3.中小企业绩效考核体制存在问题
3.1绩效考核指标体系不健全。绩效考核指标体系是对员工绩效进行考核的依据，因此，对绩效考核的影响重大。中小企业在绩效考核方面存在的一个严重问题是体系不健全，考核指标不全面，难以反映员工工作绩效全貌和企业绩效全貌。指标体系包括财务方面、内部经营管理方面、发展和创新能力方面，以及社会责任方面。这样才可以全面地反映员工和组织绩效。在当前的指标体系中，较多的中小企业更看中财务指标，而对其他方面指标重视程度不够。从短期来看，这样的指标体系问题不明显。从长远来看，对其他指标的忽视，必然影响中小企业的长远发展和战略目标的实现。
3.2绩效考核方法不适用。中小企业根据自身的行业和产品经营特色，对员工的绩效考核方法很多。目前中小企业采用较多的绩效考核方法为：目标管理法、对偶比较法、关键事件法、行为观察量表法、行为锚定考评法、登记考评法以及平衡计分卡法、关键业绩指标法等。每种方法都有自己的使用范围，没有最好的考核方法，只有最适合的考核方法。中小企业在绩效考核中存在着刻意模仿国外企业做法的问题，是因为国外企业人力资源管理水平高，绩效考核实施时间长，经验丰富，中小企业学习这些无可厚非。但是，不同的企业都有不同的特点，不同的管理方式和经营哲学，就需要与之相伴配的绩效考核方法，盲目地照抄照搬只能导致绩效考核的失败。
3.3绩效考核结果应用不充分。绩效考核是绩效管理的中心环节，绩效考核的过程也分为多个阶段：计划、实施、考核、评定、沟通、应用等，各个环节之前相互紧扣，共同组成绩效考核的过程。中小企业在绩效考核中存在的一个问题是绩效考核结果被束之高阁，应用非常有限。绩效考核结果是对员工工作表现的一种客观评定，理应与员工招聘、员工培训、员工薪酬、员工晋升、员工职业生涯规划等联系起来，从整体上提高企业人力资源管理的水平。但是，中小企业对绩效考核结果应用不充分，花时间和成本得来的考核结果被束之高阁，导致了严重的浪费。
绩效考核个人小结篇2
绩效管理是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。[1]绩效管理的结果可以直接影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多方面的切身利益，通过绩效管理，企业能够激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发。[2]
一、苏北中小企业绩效管理的现状
近年来，苏北很多中小企业已经建立了绩效管理制度，同时也享用到了绩效管理的成果，一些苏北中小企业的绩效管理正朝着规范化、标准化方向发展，使绩效管理发挥应有的积极作用，形成了比较完善的绩效管理体系。
1.苏北部分中小企业有明确的绩效管理评价标准和考核评价方法
苏北部分中小企业在进行考核过程中设定科学的评价标准，这样下来，考核者可以避免首因效应、晕轮效应、近因效应等带来的考核不公平，被考核者还可以全面了解考核的目的和自己的工作业绩，公开透明，有助于提高业绩水平。
2.苏北一些中小企业绩效管理的结果能够及时反馈并合理利用
一些苏北中小企业考核后会对考核结果做出及时的反馈，考核结果透明化，同时考核者让考核结果落到实处，通过增加奖金，职务升降等形式加以鼓励和激励，从而提高员工的工作积极性和主动性。这些苏北中小企业通过建立科学的绩效管理制度，带动了产业、行业等方面的发展，实现了在同类苏北中小企业中的共赢。
二、苏北中小企业绩效管理中存在的问题
1.忽视工作分析
工作分析是人力资源管理工作的基础，也是绩效管理的重要依据，而在很多苏北中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，在没有明确的工作分析情况下，绩效管理标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。岗位描述、职责及任职资格模糊。
一方面岗位定位和岗位目标都不明确，被考核者没有标准做衡量依据，这样的结果只能让绩效管理成为走过场。由于没有明确的工作说明书，各岗位规范不明确，容易造成人岗不匹配及人浮于事的现象。
另一方面相同级别的不同岗位的工作难易程度不同与任务量不均，存在差别较大的问题。结果导致同工不同酬，那些工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有得到应得的公平对待，进而导致这些员工越来越消极，越干越没劲。
2.绩效管理标准确定不科学
确定准确的绩效标准，是企业绩效管理开展的关键环节。[3]苏北中小企业绝大多数考核标准不明确，对于某一个岗位的考核标准，标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、量化的指标很少，定性的标注缺乏区分度及效度，过于单一。被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公平。
3.绩效管理评价主体选择失误
苏北中小企业绝大多数对企业绩效考核的评价主体选择失误。具体分为两种情况：一种情况是认为只有员工的上级可以作为评价主体。由于评价主体单方面考核，不能全面系统的了解被考核者的工作态度、数量及质量情况，往往由于信息不对称导致考核出现偏差，使考核结果失真。另一种情况是有多个评价主体。评价主体之间的分工也不明确，缺乏系统性，评价分值占比例分配不合理，信息获取的角度不同，容易对被考核者的评价产生不同意见，而最后还是以企业最高领导来定夺，使得考核结果无效。
4.绩效管理结果反馈渠道不畅通
不管考核期限有多长，经理对员工的反馈应该是每天都在进行，时时都在进行；不管考评期有多长，这种反馈必须是一年到头不间断的。[4]现代绩效管理的理念是为了员工不断提高工作绩效，而不是单单奖惩员工，是为了更好地激发员工的积极性、主动性及创造性，促进员工不断开发自身潜能，不断提升能力，提升人力资本水平，因此绩效管理的结果应该及时准确地予以反馈。但是大部分苏北中小企业的考核绩效的结果流于形式，浮在表面，考核结果没有与被考核者很好地沟通反馈，帮助被考核者明确自己在上一阶段地工作中哪方面工作表现比较突出，哪方面工作需要进一步完善与改进，从让每个被考核者有所收获，不断提高自身的绩效，从而提高企业的业绩。
由此可见，大部分苏北中小企业在绩效管理管理过程中存在的问题还是比较突出的，如果这些问题不能得到及时有效的解决，不但浪费了苏北中小企业在绩效管理方面的人财物等资源的投入，而且会造成苏北中小企业人员误解绩效管理，大大降低员工工作的热情，衰减了工作的动力，因此亟需对症下药，不断完善苏北中小企业的绩效管理。
三、提高苏北中小企业绩效管理效力的途径
1.对工作进行科学的分析
工作分析是绩效管理的基础。绩效管理的指标主要包括态度指标、能力指标、业绩指标等。苏北中小企业在进行绩效管理时可以根据自己企业的发展目标来进行工作分析，确定一套适合自己企业发展的一系列工作绩效管理指标。由于不同的岗位工作性质和内容不同，苏北中小企业在绩效管理过程中应该对工作进行科学的分析，之后工作岗位分类，至少可归为管理类，后勤服务类，业务类等岗位类别，设定不同的绩效考核指标。这样的得到的考核结果不但反映本职位的考核结果，而且反映同一类型岗位的工作情况。
2.合理设定绩效管理评价标准
绩效考核标准对绩效管理工作来说是非常重要，是衡量绩效的重要依据，指引被考核者的行为达到既定的工作目标。国际知名专家、美国管理协会会长杰姆士·L·海耶士曾说过：如果您切实与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事，因为大多人都会想做好工作使上司能接受。[5]绩效考核标准不但规定了被考核者应该做什么，而且规定了应该达到什么程度并合理适度。即工作数量及质量在员工的所能承受负荷之内，有明确的奋斗目标，而且可以引导在企业内部形成公平的竞争机会。被考核者根据自己的绩效表现与绩效管理标准进行比对，有助于形成良性的竞争机制。同时对被考核者心中造成压力，形成动力，激励他们向既定的绩效管理的目标努力。
3.挑选合适的评价主体
对评价主体的甄选要注意以下几点：一是评价主体的素养、专业知识、专业技能。评价主体要有良好的品德素质，扎实的专业知识，丰富的工作阅历和过硬的专业技能。二是评价主体要选择多方有代表性的人员组成。主要包括有上级、同级、下级和客户代表，这些代表都应该对被考核者进行考核，从而可以更客观更准确的对被考核者进行考核。三是评价主体各方所占的权重要适当。上级考评为主，同级及上级要适中。同级与下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。
4.考评主体参与系统的绩效考核培训
苏北中小企业绩效管理的考评主体，除了应具备良好的专业素养和渊博的知识外，同时还要具备绩效管理所需必备的专业技能，掌握绩效考核方法和评价指标，能作出科学的评价。专业素养、及专业知识和技能在绩效管理中的作用越来越明显。如果缺乏必备的绩效管理的专业素养、知识和技能，绩效考评工作就会受到影响，因此组织需要对考评主体进行绩效考核培训。绩效考核的培训包括考评的目的及意义、考评程序、考评标准、考评方法、考评技巧及绩效面谈技巧等。[6]同时在考评中每个评价主体应公平、公开、公正去考评，避免在绩效管理过程中产生各种偏差，进而影响最终的考评结果。大量绩效管理的实践证明，对评价主体进行系统的专业相关培训有助于绩效管理有效开展，能够提高绩效考核的准确性、有效性及公平性，使得员工有更高的认同感。
5.评价主体及时反馈考核结果
绩效沟通的目的主要是控制员工的行为，激励员工改善绩效。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。[7]苏北中小企业的评价主体在制定绩效管理计划和指标时，要事先充分地与员工进行有效沟通和交流，让被考评者了解绩效管理的目的和重要性，标准体系及相关的考评方法等，从而让被考核者更加重视绩效管理，从而能积极高效地改善自己现在的工作业绩，最终实现绩效考核目的要求，进而提升整个企业的工作业绩。同时，评价主体一定要对考核的结果要及时有针对性地反馈，指出被考评者的工作业绩不佳的表现及改进意见，并列出相关的证据，以理服人，让被考评者信服。同时被考核者在绩效管理过程中也要及时与考核者进行沟通，及时提出问题及改进意见。评价主体对被考核者在考核期间应该进行持续性的有效沟通，如果绩效管理中没有对考核指标、考评方法和考核依据等向员工作充分说明，而且不给员工参与绩效管理标准制定及执行的机会，很可能导致员工对评估结果产生不满情况，甚至抵制。所以必须建立双向有效的沟通反馈机制，并让主管和员工共同制定绩效指标，对绩效管理完成情况运用合适的方法进行高效评估，真正把绩效管理的作用落到实处。
6.发挥绩效管理的激励作用
苏北中小企业的绩效考核结果只有落到实处才算完成绩效管理过程，才能产生对被考核者的激励作用，改进被考评者的工作绩效，提高企业的业绩。这里的落到实处主要是指绩效考评后，要实现绩效与薪酬、培训及晋升等挂钩，兑现绩效考核结果。当然绩效考核的结果不能全凭金钱来衡量，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：第一，所获得的奖励受到被奖励者的重视；第二，所获得的奖励与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致，体现公平性。同时，根据马斯洛的需要层次论，每个人的需求是各不相同的，同样的奖励方式对于不同的人来说获得感受是不一样的，同时根据亚当斯的公平理论，相比较时员工也要感到公平，所以苏北中小企业对绩效管理表现好的被考核者进行奖励时也要根据各自的需求，建立有效的奖励及激励体系。[8]
参考文献：
[1]徐斌.绩效管理.[m].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.2页
[2]付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理.[m].电子工业出版社，2009.03.119页
[3]刘蕊.如何进行绩效管理.[m].北京：北京大学出版社，2004.84页
[4]张晓彤.绩效管理实务.[m].北京：北京大学出版社，2004.5.134页
[5]（美）RogerFritz著.朱珊朱仁宏王哲译.谢康审校.个人绩效合约.[m].中山大学出版社，2001.101页
[6]吉尔里a.拉姆勒.朱美琴译.绩效改进.[m].北京：机械工业出版社，2005.74页
[7]余世维.有效沟通.[m].北京：机械工业出版社，2006.7.3页
[8]周志红.王二平.作业绩效和关系绩效.[J].心理学动态，2000年第8卷第1期6页
绩效考核个人小结篇3
关键词：中小企业；绩效考核；人力资源管理
一、引言
在经济全球化加快的现代社会中，信息时代已经到来。整个世界的联系在不断加强，资源共享促进了整个世界文明化进程的发展。绩效管理在现代企业人力资源管理中所占据的地位越来越重要。目前我国社会主义市场经济发展还不够完善，为了繁荣经济，国家在一定程度上放宽了对公司设立的限制，同时鼓励创业，因此，在改革开放之后有众多企业如雨后春笋般地出现。但是数量增加的同时也带来了管理中的一些问题，尤其是人力资源管理方面，比如绩效考核就暴露着诸多问题，有些企业绩效考核方式单一，有些企业绩效考核过程过于追逐形式化，还有些企业就没有绩效考核等等，这些问题的存在会严重影响到企业以后的发展。因此，采取相应的措施解决这些问题，最终促使企业不断成长，就成为急需解决的难题。
二、绩效考核的概念及理论
1.绩效考核的概念
（1）绩效
所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的工作态度、工作业绩和工作能力方面与组织目标相关的绩效表现。
（2）绩效管理
绩效管理，是指对企业员工制定相应的绩效目标，收集与绩效相关的信息，对员工绩效目标完成的情况定期地做出评价和反馈，从而确保员工的工作产出与组织目标保持一致，进而最终保证组织目标得以完美实现的管理过程和管理方式。
（3）绩效考核
绩效考核，是指考评主体依据一定的绩效标准或者工作目标，利用各种科学的考评方法，对员工在某一时间阶段的工作任务完成情况、员工在企业的发展情况和员工在各自岗位职责的履行程度进行评定，而且将评定的最终结果及时反馈给员工的管理过程。
2.绩效考核的相关理论
人类不断的走向文明，在经济发展中，涌现出了多个与绩效考核相关的理论。其中，目标管理理论就是其中之一。
彼得・德鲁克是现代管理经验主义学派代表人之一，被称为管理大师。他提出的目标管理是指在一个组织中，员工与管理者通过沟通，依据组织的战略规划确定一个阶段组织的总目标，因此确定每个员工与领导的岗位职责，同时把这些目标作为组织绩效考核每个部门和员工的标准。他大力倡导在企业内实施目标管理，认为员工愿意全心全意地在自己的岗位上尽职尽责，同时也愿意充分调动自己主观能动性。建立基于目标管理的绩效考核对诸多企业的绩效管理还是很有效的，目标管理绩效考核法的推进步骤，从刚开始绩效目标设定、确定目标达成的时间安排、实际完成绩效与组织绩效目标的对比，直到最终新的绩效目标的设立是一个不断修正的过程，不断地循环促进了组织绩效的提升。
三、中小企业绩效考核存在的问题
1.考核方式过于简单
在我国众多中小企业中，绩效考核往往是领导对下属的考核。领导对员工的考核意见仅是自己的主观意见，难免会由于个人的兴趣爱好、偏见、品德、个人综合素质等因素而影响到对员工绩效的客观评价。在一个企业中会有不同的部门，企业的管理者不可能天天观察每个员工的行为。企业中会有不同的工种，每个岗位都有不同的特点，单一的考核方式会带给企业一些危机，员工会感到不公平，因此组织承诺度会大大下降，企业的不可控因素会大大增加，这对企业的长期发展显然是不利的。
2.考核没有确定的标准体系
诸多中小型企业组织结构是直线制，这种组织结构是一种简单的集权式形式。其特点是结构简单，指挥统一、清晰，岗位职责明确，但经营管理事务仅仅依靠少数人，这要求企业管理者应是个经营管理全才，而这在实际中很难办到。因此，在企业中，绩效考核的标准就是领导内心的自我标准。领导者作为主要的考核者决定着考核的成败，而他们难免会因为一些主观和客观因素使得考核结果缺乏科学性，比如有些员工工作认真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在领导面前留下不好的印象，员的绩效考核结果很可能会因其情商表现欠佳而导致其评价结果较低；相反，有些员工天生情商系数较高，他们总会看懂多种情景，用他们高超的艺术化方式解决问题，结果是，无论在同事面前还是在领导面前，他们都是最优秀的，即使他们的工作业绩不佳。由此看来，缺乏相关的考核标准体系会给企业在绩效考核中带来诸多问题。
3.考核目的不明确
许多中小企业不明白考核对企业的影响，只是看到一些大型企业在进行绩效考核，觉得应该学企业的管理模式，但是不知道大型企业的管理会根据本企业的生命周期进行多方面的科学规划。没有明确的考核目的，那么整个绩效考核的过程设置就会随意化，一切都缺乏科学性，考核的结果必定是无效的。考核目的不明确，使得有些中小企业管理者对绩效考核不理不睬，认为绩效考核无足轻重，因此，在中小企业中，许多管理者会对整个绩效管理存在质疑，甚至怀疑人力资源部存在的必要性。因为对他们来说，没有看到绩效考核给企业带来显著回报，导致他们认为绩效考核是一种浪费人力物力的无效工作行为。
四、改变绩效考核问题的对策
针对上面我国中小型企业在绩效考核方面存在的问题以及原因的分析，本文拟从以下几个方面解决。
1.借鉴国内外成熟的人力资源管理绩效考核方法
国际人力资源管理越来越全球化，管理绩效考核的目的加入了许多新的因素。企业会关注到把员工、团队业务同组织的目标结合起来，在绩效考核与各方目的、个人能力与工作要求之间找到最佳的契合点。在人力资源管理方面，国际上许多国家走在我国的前面，要改变我国目前中小企业绩效考核方式单一的现状，国际上可以借鉴的绩效考核方法有，比如行为定位评价法、关键业绩指标法和目标管理法等。我国中小企业可以根据自身的实际情况，选取适合促进自身发展的绩效考核方法，用多种科学有效的考核方法促进企业的发展壮大。
2.设计科学的考核标准及指标体系
企业都有各自的生命周期，每一个阶段都有不同的特点，管理者需要根据企业的具体情况，建立与企业状态相符合的绩效考核标准和指标体系。绩效指标从不同的角度看可以有多种分类方式，一般包括软指标、硬指标、特质、行为、结果指标等。其中，结果指标一般会与企业目标、各部门的目标等相对应起来，主要适用于基层人员。行为指标一般与员工的工作能力、沟通能力等指标相对应，主要适用于中高层管理者。
3.建立基于目标管理的绩效考核
建立基于目标管理的绩效考核有利于企业明确考核目的，对员工形成一定的激励，充分调动员工的能动性，确保企业的最终目标完成。我国企业在20世纪80年代引入目标管理，经过几十年的发展，理论体系逐步完善。目标管理通过确立一定的目标、采取相应的措施、分解各个目标、落实措施、安排进程、最终实施、考核等企业的自我控制来达到管理的目的。目标管理强调在管理^程中要不断的周而复始，在不断的循环中，给企业带来了自我管理思想，员工频繁参与管理为现代的绩效管理思想在企业中的成功运作提供了有力的支持，企业绩效管理也能自我发展和提高。
4.完善绩效管理，将其设立为一个不断循环的体系
多米诺骨牌效应告诉人们：在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一系列连锁反应。那么在绩效管理这个体系中，关注到各个流程之间的关联性是很重要的。绩效计划作为绩效管理的第一个环节，就相当于多米诺骨牌游戏中的第一张牌，如果管理者认真谨慎，那么绩效管理整个流程的成功就有了一定的保障，后期的其它绩效考核步骤就不会受到第一个步骤的消极影响。制定了绩效计划，建立了指标体系之后，被考核者就会开始按照计划开展工作。接下来考核者会定期对员工进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根据考核结果，与被考核者进行面谈，把绩效考核的结果反馈给被考核者，使员工了解到自己的优点与不足，寻找方法改进绩效。当然，绩效考核结果的应用是绩效管理这个系统中的最后一个流程，考核的结果不可使之束之高阁，与其他环节的完美对接会促使整个绩效管理走上新的高度。在我国中小企业中，经常会忽视绩效反馈，这一环节的脱节，会导致整个绩效管理的失败。因此，人力资源部要关注到这一问题，认识到绩效管理各个环节之间的关联性，不断完善绩效管理的整个体系，不断发现问题，改进绩效管理的各个环节，总结出新的经验，使之成为一个不断循环的系统。
参考文献：
[1]林新奇.国际人力资源管理[m]（第9版）.上海：复旦大学出版社，2012.
绩效考核个人小结篇4
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
绩效考核个人小结篇5
本文的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能大大简化烟草公司绩效考核工作，能有效建立烟草公司考评机制，能够进行公平公正、多角度、多层次的绩效考核，这样，更能充分调动烟草公司职员工作的积极性，提高烟草公司的效益。所谓的三层架构，是指在用户界面和系统后台数据库之间加入一层，该层叫做业务逻辑层。整个系统被划分为表示层、业务逻辑层、数据访问层三个层次。其中业务逻辑层是三层架构的核心。烟草公司绩效考核主要采取平实考核、年终考核、定期考核相结合的方式。本文设计的烟草公司绩效考核系统采用的三层架构如图1所示。
1系统功能概述
本文设计的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能够完成烟草公司职员的绩效考核，同时能够对绩效考核结果进行统计与汇总。本绩效考核系统采取平时考核、年终考核和不定期考核相结合的方式，在平时考核中，完成每日工作纪实和月度考核，这些考核结果会进入不定期考核；不定期考核就是对烟草公司职员的每日工作纪实以及月度总结等进行抽查；年终考核需要主管评鉴、同事测评和服务对象测评来构成。根据烟草公司绩效考核管理的实际情况，本系统包括系统管理员、考核领导小组、单位分管领导、部门主管领导及普通职员五个角色，系统功能划分为人员基本信息维护、绩效考核、平时纪实、绩效汇总统计四个模块。
绩效考核具有如下六方面的功能：
1）能够完成绩效数据的录入，才烟草公司中，职员的数据、所在部门的信息以及个人相关信息的录入，通过该功能录入数据后，可以保存到后台数据库中。
2）系统进行数据审核，数据录入后，系统要对数据的有效性、合规性进行审核，只要符合要求的数据才能进入数据库，无效的数据系统会给出提示，要求重新录入。
3）绩效考核结果的计算，系统依据事先设置好的计算公式完成对绩效考核结果进行计算，并保存计算的结果。
4）绩效考核结果调整，可以根据烟草公司职员的具体工作岗位和工作性质完成对考核最终的结果进行适当调整。
5）绩效考核结果，对最终的考核结果进行分析、统计，形成相应的报表，并将最终确定的结果在系统里。
6）考核数据保存，能够完成对最终考核结果的保存，便于后期的检索和查询。
绩效考核用例图如图2所示。
图2绩效考核用例图
基于三层架构的烟草公司绩效考核系统体系框架如图3所示。
2系统关键模块
2.1系统首页
基于三层架构的烟草公司绩效考核系统采取平时纪实、季度考核、不定期考核和年终考核相结合的方式。因此，在本系统设计和实现上，着重考虑系统首页的设计，在首页设计上，要体现操作方便，功能适用。本系统的首页风格是用户成功登录系统后，映入眼帘的是系统说明，系统说明可以帮助操作人员更好地了解该绩效考核系统的相应功能和使用方法。本系统的首页如图4所示，通过此界面可以清晰地看出页面的组成结构：由页面头信息、左边的信息提示栏和主体部分组成。
2.2季度考核
季度考核完成每个季度进行一次绩效考核工作，季度考核表首先由烟草公司职员完成初始化并填写个人本季度的表现，然后由主管领导及分管领导根据个人平时表现和服务对象反映的情况给出具体评价意见，最后由考核小组根据各个方面进行打分。
2.3年终考核
年终考核由基本测评和同事测评两部分组成，其中基本测评又包括公司职员和干部测评，所以应包括他们要填写的年终总结和考核评分表两部分，评分表分为职员考核和干部考核两种，考核指标不同。干部的评分表部分，由考核小组添加并打分，职员只可以查看，不可以修改。在这张表中，考核人员只需要选择“考核小组”和“考核年份”，然后依次打分，其他的数据均是从数据库中直接读出，这样保证了数据的一致性。年度考核评分表如图5所示。
2.4年度绩效考核汇总
年度绩效考核分数汇总页面对应于年度分数汇总模块，可以根据用户输入的年份查询该年烟草公司所有人员的分数。此表中的0为未打分的项，只有参与了全部考核才能得出考核总分和等级，否则系统自动生成0分，可以点击/打印分数表0从页面中导出excel表格，年度分数汇总导出的excel表如图6所示。
绩效考核个人小结篇6
关键词：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈
中图分类号：F279文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03
1绩效管理的目的和意义
绩效管理包括绩效计划绩效实施绩效考
评绩效反馈绩效改进绩效结果应用等环节。绩效管理是单位按照发展战略要求，在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标，建立奖惩分明的考核评估机制，使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力，从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估，肯定成绩，指出不足，对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励，对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚，通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质，从而提高个人和部门绩效水平。
2绩效管理的运用
2.1宣传贯彻到位
在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义。首先，管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能，促进单位长短期目标的实现。其次，要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内，对员工的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现不足，搭建员工与单位双向沟通的平台。在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，从而促进个人能力素质和业务水平的提高，使职工积极主动参与其中，激发其自我绩效管理的热情。
2.2制定切实可行的绩效计划
绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面。在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应，绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的
关键。
2.2.1绩效计划科学合理，确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面，单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定绩效计划的过程中，找出单位战略发展中的优势和短板，在成功领域制订相应的关键绩效指标，巩固优势资源；针对单位短板，通过培训、政策倾斜等方式改善劣势资源，提升短板，实现绩效管理目标最大化。
2.2.2建立健全关键绩效指标体系。一是构建单位整体的关键业绩指标。管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务，然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人，通过部门、个人的努力，在规定的时间范围内，实现单位的近、远期目标。二是构建单位相关部门的关键业绩指标。根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门，通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现。三是构建各岗位的关键业绩指标。各部门根据部门内部岗位职责分工，把部门绩效指标分解到岗位，到具体个人，指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性，提高工作效能。沟通贯穿于绩效计划制订全过程，在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通，科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节。
2.2.3绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效指标科学、合理、量化，一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核，考核分为a、B、C、D、e几个等次。对于工作完成出色的个人或部门，绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门，上一级主管应通过绩效沟通，帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施。
2.3绩效考评体制健全，考评过程客观公正
2.3.1成立绩效管理组织领导机构，由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成，为绩效管理工作的开展提供组织保障。其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题。
2.3.2建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制。完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合，力求全面准确地评价工作实绩。在绩效考核评价环节，采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式，采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式，按照“考核汇总反馈申诉再反馈”的流程实施考核，对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评，对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式奖勤罚懒，让高绩效部门和个人得到激励，从而继续努力提升绩效，对低绩效部门和个人进行相应的处罚，督促其找出自身存在的问题，不断改善绩效。
2.4绩效反馈及绩效改进
绩效反馈是绩效管理的重要环节，绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念，让职工对自己的行为和结果负责，通过沟通辅导，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在绩效反馈过程中，考核者与被考核者通过有效地沟通交流，帮助被考核者认识到工作中的优势和不足，鼓励其扬长避短，促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人，考核者应采取有效措施，帮助其制定详细、周全的绩效改进计划，并督促其实施；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者在达成共识的前提下，制订下一阶段绩效工作目标，梯次推进各项任务目标的完成，激励部门或个人进一步提升绩效，经过闭环式的绩效管理环节，推动组织和个人绩效全面提升。
2.5绩效结果应用
绩效考核的结果按考核总分，划分为≥90为优秀、
2.6绩效考核结果管理
一是考核指标和结果的修正。因客观环境变化，职工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定。二是考核结果通报。建立绩效考核通报制度，对考评结果在职工大会上进行通报，并予以公示，如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉。三是考核结果申诉。被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉，单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复，做出复议判定。
参考文献
绩效考核个人小结篇7
编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：
1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/Bw·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/Bw·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/Bw·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/Bw·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/Bw·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/Bw·G0205-04质量管理工作考核办法Q/Bw·G0305-04安全生产奖惩条例Q/Bw·G0306-04环境保护奖惩条例Q/Bw·G0702-04成本管理工作实施细则Q/Bw·G0801-04员工聘用管理规程Q/Bw·G0803-04员工薪酬方案Q/Bw·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-a受控（编号/章）：Q/Bw·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/Bw·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/Bw·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。
绩效考核个人小结篇8
论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。
一、前言
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。
绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析
1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。
2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。
3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念
对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
五、结束语
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
参考文献：
1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年
2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[j];商业研究;2006年11期
绩效考核个人小结篇9
关键词：中小企业，绩效管理，考核
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程中，很难设计出一套可行的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于达到预期的效果。
1.中小企业在实施绩效管理中存在的问题
1.1把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是对员工个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。通过管理者和员工的努力来确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致而进行的系统的管理过程。包括绩效定义、绩效考核和绩效反馈，强调对绩效的界定、测量、反馈和改进的全过程。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。
1.2绩效考核指标设立不合理。论文参考网。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多中小企业都在一味的追求指标的数量，而不是考察指标与公司的未来发展方向是否一致，对提高公司的绩效是否有贡献，员工对这些评价指标是否有兴趣，而这些恰恰决定了绩效考核的有效性。
1.3绩效考核存在主观性。论文参考网。在绩效考核过程中，尽管制定出了科学的评价体系，但是由于主管对于基层员工缺乏了解，容易以印象的好坏作为标准进行评价，从而忽视了员工的工作态度和工作能力。造成绩效考核结果出现偏差，不能起到激励员工的作用，反而带来员工的不满。
1.4企业各部门之间缺乏合作。一些中小企业的管理者认为绩效考核管理只是人力资源部的工作，实际上绩效管理是企业全体员工的事情，上至领导，下至员工，在绩效管理推进的过程中都承担着相应的绩效管理责任。人力资源部门的职责是协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况。制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。
1.5员工对绩效管理存在心理上的排斥。绩效评估使员工痛苦、灰心、失望，甚至沮丧。在考评后，员工几周内不能适应正常的工作，因为他们无法理解自己为什么做得比别人差。这是不公平的，而这种差距往往是由于工作系统本身造成的。为了改变这种评价结果,于是便出现了员工在绩效考核的自我评分中普遍接近满分，在互评中也抱着老好人的态度；在对于管理者的评议中，对那些职位高，与个人无利害冲突的领导给予高分。而对于那些职位略低，坚持原则、敢抓敢管的领导给予较低分数。
2.中小企业绩效管理的对策
2.1更新观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，必须改变管理者的观念。绩效管理既是发现绩效问题的过程，也是发现员工潜能的过程，通过绩效管理可以识别员工过去的工作哪些是有效的，哪些是无效的，为什么有效或无效，如何改善无效行为，如何通过有效的行为发现员工的潜能。从而保证组织目标的实现。
2.2正确认识绩效管理是一个过程性管理、是一个pDCa的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是环环相扣的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工的绩效考核是很难提高企业整体绩效水平的。这就要求我们在结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行指导；在考核结果出来之后，管理者要与员工共同进行绩效面谈来分析问题、查找不足，进行绩效改进，推动员工素质的提高，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
2.3绩效考核体系要做到健全合理。建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。我们必须明确考核的内容、考核的时间、考核的形式，还要对考评结果的运用以及申诉、培训、选拔与任用等配套制度完备后才算是基本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意企业在不同战略背景下、不同的发展阶段，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同，不能一概而论。
2.4营造以绩效为导向的企业文化。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。要根据企业的文化氛围制定与之相融合的绩效管理体系，使二者形成一种良性互动的关系。
2.5加强沟通与反馈，确保考核的公平性。让员工与管理层都应该明确，绩效管理是一种双赢的过程，不是无休止地记录员工的各种毛病及违反规定的行为。为了确保绩效考评的公平性，就要注重加强沟通与反馈。对于中小企业而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽视了绩效管理中的沟通与反馈，而这一环节恰恰是绩效考核公平性的重要保证。通过沟通与反馈，使员工个体提高绩效，部门提高业绩，最终实现企业绩效的提升。论文参考网。
总之，中小企业在实施绩效管理过程中，出现这样或那样的问题是不可避免的，但我们不能因此而否定绩效管理方法。要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。
参考文献
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绩效考核个人小结篇10
【关键词】农村教师绩效管理对策
1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义
党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。
2.农村教师绩效考核现状及存在的问题
2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。
2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：
2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。
2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。
2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。
2.3绩效考核存在的问题带来的后果。
2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；
2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；
2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。
3.改进农村教师绩效考核的体系及对策
针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：
3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。
3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；
3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；
3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；
3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。
3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。
在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。
还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。
3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。
3.4建立完善的教师考核程序。
3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。
3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。
3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。
3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。
3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。
3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。