财务的战略定位篇1
初创期
处于初创期的企业，经营重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培育自身的竞争优势。而较高的产品成本和产品价格与较小的市场需求，又使得企业面临很大的投资风险。在财务实力相对脆弱的情况下，如何优化企业的资源配置，使企业获得生存和发展，这就要求企业采用稳健型财务战略。这可从经营风险与财务风险的互逆关系上得到验证，即较高的经营风险应当以较低的财务风险与之相匹配，从而在财务战略上保持稳健。在筹资方面，企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止在初创期就背上沉重的债务负担，陷入财务危机而走向衰亡。在募集新的资金时，可以招募新的股东或者尽最大努力争取银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持。这时企业也可以选择引进风险投资。由于初创期企业面临的最严峻的问题就是资金不足。因此，如何筹资、何时筹资和筹资多少则是财务战略管理者考虑的首要问题。由美国财务学者格林（green）著作并于1897年出版的《公司财务》一书，是现代筹资财务理论的雏形。20世纪初，股份公司的迅速发展，使筹资财务理论逐渐成为现代财务理论研究的重心之一。筹资财务理论的核心问题是研究如何为企业发展筹措必要的资金。这里涉及两个相关的问题：一是如何降低筹资成本；二是如何实现资本结构优化。资本结构理论将这两个相关的问题融为一体。企业应从融资成本最小化和股东财富最大化角度，选择合理的融资方式、形成合理的资本结构，充分发挥财务杠杆的效应。具体地讲，当投资项目确定后，通常要对项目前几年的现金流量情况做出较详细的核算。现金流出量大于流入量的数额即筹资额。筹资规模的确定必须根据企业的具体情况，量力而行。这里主要考虑企业资金需求量、投资规模、投资效益、筹资难度大小以及融资成本等。筹资的时间应与所需资金的时间相配比。筹资方式的选择要结合初创期的特点，以股权资本投入为主，辅以项目融资和其他负债融资方式，但负债融资不应成为主流方式，以降低财务风险。筹资方式可以是内部积累，也可以是借入资金或接受投资。前者一般不主张实施较高比率的现金股利政策，惟有积累才能使企业未来增长保持后劲与实力；后者不仅要考虑资本成本问题，还要注意筹集的资金是否有用途限制，是否会影响项目的正常运转，尤其要避免部分投资者为了尽快收到投资报酬，不关心项目本身，在取得企业的股份后，迫使企业采取“杀鸡取卵”的自杀性发展方式。因此，初创期企业在筹措资金选择对象时，应接受关注企业长远发展的公司或股东的投资。此外，由于企业处于初创阶段，管理者缺乏战略的观念，是一种普遍的现象。企业没有完整的发展规划，在市场混沌、到处充满发财机会和诸多“陷阱”这一特定的时期，绝大多数企业没有进入系统的战略设计阶段，仍沿袭过去别人尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法。期待着东咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之间，生意不再那么好做了”(迈克尔·哈默，2002)，20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。今后的结果可能会是东咬一口没吃到肉，西咬一口磕着牙齿。巨人集团的兴衰史就足以证明这一点。在投资方面，企业应将在有限的资金范围内，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。要在不断降低财务风险的前提下，支持和配合企业技术领先和市场渗透的竞争战略的实施。在分配方面，企业实现的税后利润，应尽可能多地留存，充实资本，作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。20世纪80年代初，青岛双星集团的崛起，便是一个有力的佐证。可见，初创期财务战略的重点就是筹资，难点则是如何确立战略观念，从资金上支持并保证企业生产导向和市场导向等战略重点的落实。
发展期
处于发展期的企业，已拥有一定的财务实力且逐渐主导市场，其资本结构相对稳定。为了把企业“做大、做强、做优”，宜采用扩张型财务战略。扩张型财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了实现这种扩张，企业往往采取“多留利，少分配”，将大量留存盈余用于再投资，同时还大量筹措外部资金。在这个时期，企业举债已具备资信条件，银行和其他金融机构都愿意提供资金，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，从而带来企业的快速发展。在投资方面仍然要防止盲目扩张，多方位出击新的领域，避免企业由资源丰富型变成资源不足型。其战略实施应主要通过一体化经营来实现。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩张；或是进行纵向的扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现企业价值链的延长。企业可以适度增大营销投入力度，以保持现有的市场地位。在企业快速发展期，企业需要大量人才，因此应该将企业人力资本投资纳入企业投资战略之中。加强对中高层人员的培训，同时制定相应的稳定人才和吸引人才战略。在分配反面，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，以送红股和转赠股为主，从而在保证企业未来成长所需资金的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。扩张型财务战略能使企业价值和股东利益得到极大的增长。20世纪80年代中后期至90年代，海尔公司为了实现“要么不干，要干就争第一”的战略目标，利用海尔文化进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产，海尔品牌价值评估高达330亿元。当然，企业的扩张并不总是一帆风顺的，企业迅速扩张会引起资源的紧张，扩张速度太快就像太慢一样，都会使企业陷入不利的境地。1995年，国内名声大噪的“红高粱”烩面，在“复制、复制、尽快复制”的口号声中相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额高达3600万元。国外麦当劳的快速扩张，同样面临着有史以来最大的财政危机。
成熟期
处于成熟期的企业，市场需求增长速度减缓，买方市场形成，新产品开发难度加大，盈利能力下降，而财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行负债融资，宜采用多元化财务战略。多元化财务战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略，包括相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关的业务，充分发挥企业的资源与经验优势，为企业创造基本利益和价值，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。当企业正在经营的行业，由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业可采取多元化经营来实现分散风险。相关多元化的企业，虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的。他们可能以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法等等，在此基础上进行相关多元化经营。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅使企业挖掘现有资源潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域。通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。考虑到企业具有一定的财务实力，抵御风险的能力有所增强，特别是通过资本经营，如实施兼并、收购、上市等战略促成企业规模扩大、资本结构优化，开发新的市场，进行组织、制度和管理的创新，最终形成自己的核心竞争力。因此，多元化经营既可以获得协同效应，也可以分散投资风险，更为关键的是可以寻求新的经济增长点。企业实施多元化财务战略的目的，就是期望抓住产品和市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求企业可持续盈利能力最大化。当然，企业在决定实施多元化财务战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。因为多元化战略的实施也存在着一定的风险，尤其是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。正如彼得·德鲁克所说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”有鉴于此，企业实施多元化财务战略，通常不应脱离其核心能力而“另辟蹊径”，因为缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的竞争优势，更谈不上企业可持续发展。考虑到市场增长潜力不大，产品的均衡价格已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。因此，企业财务战略实施的重点应是如何制定成本费用预算并加以有效地控制，使成本耗费降到最低。通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。步入成熟期后，企业的未来走向具有很大的不确定性，这种不确定性风险，增加了管理者对未来战略决策的难度，同时也增加了其职业风险。企业应从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束相兼容的制度，以此强化管理者对企业的管理。事实说明，建立起战略管理和战略实施的良好机制，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业未来的可持续发展。
衰退期
处于衰退期的企业，不可避免地会面临对紧缩或退出经营战略的选择。因为由于新产品和大量替代品的出现，导致市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降。对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新已显得尤为迫切。此时宜采用防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。防御不是消极防守，全面退缩，而是减少现金流出并增加现金的流入，积累内部力量来寻找新的机会。在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。在投资战略方面，衰退期的企业往往通过业务收缩、资产重组或蜕变或被接管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。这时，企业应合理进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险，特别要注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业可以采取剥离或清算等退出战略，以增强新投资领域或项目的市场竞争力；可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有存量资产，节约支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务退出市场的时间。要在技术上实行拿来主义，以购买专利为主，不搞风险型财务投资；在生产方面不盲目追求规模扩张，而着眼于提高资金流动效率，不断降低成本的集约方式。衰退期企业初期，具有一定的财务实力，以现有产业作后盾，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进的资本结构。衰退期企业的获利能力开始下降，但现金流量依然较多，可以采用较高的现金股利分配政策。当然，高现金股利分配应以不损害企业未来发展所需资金为限。收缩型财务战略的特点，往往表现为战略转移，如处于“夕阳”产业的企业，应以尽可能快的速度寻找新的财务资源增长点，实现战略转移，或企业应从衰退行业中尽可能多地收回投资，同时停止一切新的投资，削减成本，精简机构，盘活现有的存量资产，集中一切资源，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生，再次显示出企业发展期甚至成熟期的特征。意大利菲亚特公司就是一个典型的例子。
生命周期的衰退阶段不能被认为是持续经营和以前所实施财务战略的结束。当企业发展从成熟期经过稳定状态阶段过渡到衰退期后，公司财务战略的重新审视和相应调整是非常重要的。此阶段企业的经营风险较低。经营风险的减少会导致提高负债融资的比重。从理论上讲，负债权益比对企业的市值并无影响，但负债融资会产生避税的正面影响，同时也会产生财务危机的可能性和相关成本的负面影响。低的经营风险可以同相对高的财务风险互补，即通过高的股利支付率和利用负债融资来提高财务风险。衰退期企业一般都要收缩规模，逐步退出所在行业，具体表现为减少直至取消科研投入，减少广告支出，压缩促销费用，减少产品种类，提高产品价格等。此时企业财务战略的重点就是对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现企业的良性“蜕变”。这就是说，处于衰退阶段的企业不会坐视其走向消亡而无动于衷，而是努力改革组织模式，使其适应规模发展和创新的要求；增强和重建新的管理制度；通过新产品开发、对现存业务的流程再造以期建立新的新陈代谢机制走向新生的再循环。
结语
财务战略实施的权变与动态性质
财务的战略定位篇2
关键词：医院；总会计师；角色定位；医院财务；战略实施
近年来，我国财政部、卫生部联合颁布了《医院财务制度》中明确规定：“符合条件的医院必须建立总会计师制度，医院的财务活动在院长或总会计师领导下，由医院会计部门统一管理。”但在医院总会计师的角色定位上尚存在一些问题亟待解决，笔者就此阐述了个人见解。
一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
总会计师的职权和定位一直受外界关注，为了确定这一职权范围，使总会计师在经济管理方面发挥应有的职能，提高医院经济效益的作用，我国颁布了相关法律文献，总会计师执行医院所有与财务相关的工作，主要有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施，《总会计师条例》已经颁发了数十年，在实施过程中，总会计师在企业中充分发挥了应有的职能作用，取得了有目共睹的成绩。
从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。
总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。
二、现代医院总会计师的角色定位
（一）医院经营管理的决策参与者
总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。
（二）规章制度的监督者
总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者，还要根据已有的相关制度，使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行，确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施。
（三）战略规划的参与者
医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。
（四）信息系统的监控者
在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。
（五）经济活动的协调者
在经营管理工作中，总会计师不仅要熟悉医院的整体环境，还要掌握医院的资源和优势，做好与医院各个部门之间的沟通，协助医院各项经济工作的开展，与相关经济来往者保持密切联系，例如，政府、工商、财政、税务、金融等单位，为医院提供一个良好的外部经济环境。
（六）绩效评价的协调者
医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。
三、医院财务战略实施
医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。
（一）培育财务管理意识
财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。
（二）实施财务战略预算控制
战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。
（三）制定财务政策
医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。
（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力
医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。
（五）建立财务战略管理信息库
医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。
（六）实施财务人力资源开发战略
人力资源管理是战略管理工作的重要内容，医院实施战略管理工作时，要大力推动用人制度的改革，探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度，从考核结果中选出高技能人才，提高他们的专业素养和管理质量，加快人才培养建设，促进医院骨干人才的长远发展。
四、结语
综上所述，现代医院总会计师为医院的长远发展做出了财务战略性管理，主要体现在：第一，总会计师不但要富有改革创新精神，还要对医院的经营模式、市场竞争资本有所了解，要有成本和效率的观念，善于管理医院的财务工作，处理工作够果断，及时掌握最新会计资讯，做到与时俱进，跟上时代的脚步，时刻更新财务观念，保持与现代化、国际化医院同步发展，引进国际化财务管理制度，将医院的财务管理工作提升到一个新台阶。第二，总会计师不仅要懂基础会计工作的算账、做账、出报表，还应能够预测财务风险，评估财务结果，医院总会计师的职能不应局限于在会计专业，还应涉猎其他多个领域，例如，经济、市场贸易、行政管理、金融等各个领域。第三，明确自身角色定位，作为现代化公立医院经营管理工作者，参与医院的各项管理工作的决策、监督制定医院的相关制度、规划医院的发展战略以及信息技术的监控者、经济活动中的协调者和绩效考核方法体系的主导者，要有意识培养自身国际化视野，完善自身不足，提升自身专业知识。总而言之，总会计师不仅对医院起一个引导作用，还应创新管理模式，与时俱进，才能保持医院可持续和公益性发展。
参考文献：
[1]陈秀毅.医院总会计师的角色定位与医院财务战略实施[J].当代经济，2013（01）.
[2]杨莉.公立医院建立总会计师制度的思考[J].医院院长论坛，2012（06）.
财务的战略定位篇3
1.事业单位财务管理战略的影响要素
事业单位是社会的组成部分，在经济社会中，他并不是孤立的，事业单位也已经在向企业型转变。所以，企业财务管理战略应以市场为核心，综合考量各方面元素，才能在市场竞争中获取优势地位。参照市场情况，影响事业单位财务管理战略实施的元素包括以下几个方面：
（1）法制环境，事业单位应依照社会契约的法制建设保障外部环境的秩序井然。事业单位的财务管理必须以法律法规为基准，遵守对应的税务法、组织法等等，做到有法可依、有法必依，为事业单位的财务管理工作奠定法制基础。
（2）经济大环境，国家宏观调控策略、全球经济环境、经济机制和经济构造都将限制企业的发展。
（3）金融环境，国家与国家之间存在着制度和文化的差异，不同区域国家的经济环境也不尽相同，金融环境更是千变万化。我国的市场经济体制的确立才几十年的时间，体系尚不健全，所以金融市场也远没有达到健全的地步，而金融环境也存在着一些问题。我国的事业单位应将金融环境纳入到订立和实行事业单位的财务管理策略上来，依据金融的类别和业务运营状况，调整事业单位自身的财务管理战略，关注利润率、汇率、通货膨胀率，以期在市场竞争中取得优势地位。
2.事业单位财务战略选择的方法
（1）适应时代的方法，事业单位在订立财务战略时，应依照新时代的要求，遵守法律，并根据事业单位自身的优势，挑选适合自身和时展要求的战略决策。这是事业单位财务战略实施取得成效的前提。
（2）减少成本，形成规模效应，当相同的商品出现低价时，市场竞争力就会生成。可以说，价格决定着企业竞争力的高低。所以，企业在进行财务战略的制定时，应在保证质量的前提下，提升产品的性价比，使企业形成规模效益，“以成本定江山”。
（3）及时把握市场经济变化的态势，调整事业单位的财务战略，市场经济体制的确立，对事业单位的财务系统运转有着决定性的影响。所以，事业单位应转变财务战略以适应风云变幻的市场；并针对不同的经济态势，采用不同方法，保障企业的稳定运转和可持续发展。
（4）完善事业单位的财务预算管理方略完善的财务预算管理方略、高质量高水准的财务预算，能为事业单位领导层提供决策依据，为事业单位的市场策略的实施提供依据。
二、基于企业财务管理环境的事业单位战略管理工作的实现
1.事业单位财务管理战略实施中的问题
（1）战略方案的计划和实际情况存在一定的差别尽管事业单位所订立的财务管理战略具有可操作性，但是在运行的过程中，实际情况会发生很多变化，和方案计划要生成的效果有着一定出入。这些计划外的元素，约束甚至阻碍了战略方案的实现。
（2）战略方案在实行过程中因为核心环节出现问题而被叫停战略方案在实际操作中被“叫停”的案例并不鲜见，比如：所需材料没有按原定计划到位，致使战略部署被打乱。
（3）打造适合事业单位现状的财务管理模式，改良事业单位以往的计划经济模式，使事业单位更加适应市场竞争，从而为事业单位的财务管理战略提供参考依据。
（4）培养企业化的财务管理团队在进行财务管理规划时，应深入了解财务管理战略订立的流程和办法，培养企业化的财务管理团队，对后果进行阐述和预判，规避财务风险，让财务管理战略“有的放失”。
2.针对事业单位财务管理战略问题的对策
（1）事业单位自从进入转型期以来，其财务管理战略的订立都是针对市场而部署的，是在原来的数据和经验积累到一定程度之后做出的管理计划。当市场的实际状况发生变更时，原有的财务管理战略就必须全部或部分做出变更。所以，事业单位的财务管理就是一个在各类影响元素不断变更的状况下，适应市场需要的动态过程。
（2）培养事业单位财务人员的财务管理意识，将企业的财务管理工作当做所有管理工作的核心，订立出高效长远的发展战略。
（3）深入研究事业单位所开发市场的宏观环境和自身的微观经济环境，而对于国家的宏观调控，事业单位应把握其带来的有利元素。
（4）完善事业单位的财务管理系统，为财务管理战略的制定提供优良的企业环境，并引导事业单位完成战略目标的制定。
三、企业财管管理环境下的战略管理评价准则
1.是否有助于事业单位获得经营效益
高质量的经济效益能提升事业单位的整体效益，而事业单位的效益是维持事业单位运转的前提和保障。所以，能否帮助事业单位获得经营效益是判定事业单位财务管理战略优劣的重要标准。
2.是否有助于事业单位的可持续发展
判定事业单位财务管理战略的优劣，不仅要获得该战略带来的经营效益，还要看该战略是否符合企业的长远发展目标、是否能让事业单位实现可持续发展。通常事业单位都会通过会计绩效数据的调节来实现其经营效益的提升，而为了规避单调的会计权衡方法的不足，在绩效衡量时应综合考虑成本收益、市场价值等指标。
3.事业单位是否有“过人之处”
事业单位服务质量的优劣可以判定一个事业单位的存在价值。而这种价值在市场竞争中非常珍贵，它是竞争对手偷不走的。而优质的服务水准，不单是指电脑、机械等硬件设施的充足储备，还包括了事业单位人才的储备以及文化气氛等软实力要素。
四、结束语
财务的战略定位篇4
【关键词】企业战略；战略财务管理；伙伴关系；适配基础；职能转变
引言
当今世界，企业战略管理理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、供应链管理、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的战略规划会形成强大的核心竞争力。
有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。
一、企业战略财务管理理念的确立
财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFo在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础
财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。
（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务
这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。
财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。
中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFo，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。
（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击
作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变――不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。
这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等――它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。
（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系
借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。
（四）树立现财观念，用新的观念进行理财
现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。
结论
新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。
【参考文献】
[1]郑洪涛，沙源.什么在困扰企业财务[J].新理财，2005（7）.
[2]王敬迈.财务管理提升企业价值[J].中国总会计师，2007（3）.
[3]金建隆.国际化环境下对CFo能力的认识[J].中国外汇，2006（3）.
[4]王越.论战略型财务管理[J].金融经济，2006（14）.
[5]刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J].商业经济，2007（8）.
财务的战略定位篇5
【关键词】企业集团；财务战略；西山煤电
西山煤电（集团）公司“十二五”规划中明确提出了坚持“做强基础、拓展两翼、改革创新、和谐发展”战略，按照“扩张规模、优化结构、改善质量、提升效益、循环利用、和谐发展”的总体思路，制定了“116611”的总体发展目标，到2015年把集团公司建设成为主业突出、核心竞争力强、具有持续发展能力的现代化新型能源企业集团。在企业发展战略中，关于财务战略基本是缺位的，作为集团公司的总会计师，研究并组织制定财务战略，为企业发展战略提供有力的财务支撑，成为当前的工作重点。
一、西山煤电集团制定财务战略的必要性分析
西山煤电集团在转型跨越发展过程中，科学地进行财务战略定位，选择适应内外部环境变化的财务战略，是适应市场竞争需要，实现集团公司整体价值的最大化，推进企业持续快速发展的根本途径。其必要性主要体现以下三方面：
（一）企业内外部环境的要求
“十二五”初期，从大的环境看，国际金融危机影响、煤炭市场竞争格局多变、流动性不断收缩等国家调控政策密集，这些因素对煤炭企业的转型跨越发展提出了新的考验；从行业内部看，煤炭资源整合重组步伐加快，西山煤电集团参与整合了31座煤矿，多种经济成分使企业经营面临更复杂的局面，在管理上聚合、监管、提升方面的挑战更多；从企业内部看，实现转型跨越目标，要求加强投资和融资的流程、方式、种类等的研究，要求探索集团财务管控的新模式，要求健全风险管理，为集团理性、健康的发展提供保障。基于以上考虑，必须用财务战略指导财务工作，以适应政策环境，积极应对形势，保证企业发展。
（二）支撑企业发展战略的要求
与集团公司“116611”战略目标相匹配，需要研究制定财务战略，进一步从财务资源的合理配置角度，检验发展目标实现的可能性和存在的风险，使总体战略的发展目标以及各个子目标、阶段目标具有扎实可靠的财务保障；从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控，挖掘内部资金潜力，开放性地融入资金，提高资金的使用效益，使发展战略在财务资源上得以落实。
（三）集团财务管理创新、转型、升级的要求
西山煤电集团是一个以煤为主、多业并举、综合发展，跨地区跨行业，产权多元、产业多元、产品多元的大型国有能源集团，各板块、各层级的财务管理水平参差不齐，健全、高效运作的财务管理系统尚未完全建立，现有的财务管理难以完全有效地配置资源和实现管理控制，内部管理问题已经凸显，需要系统的财务战略统领集团财务工作，以战略思想来考虑和设计企业的财务行为。财务管理的创新，就是要使现代管理理论与企业传统管理文化相结合，研究适合企业自身特点的管理框架、流程、制度和机制；财务管理的转型，就是要由核算型、管理收益型向风险控制型转变，适应企业多元发展要求；财务管理的升级就是要使财务管理活动以企业价值分析为基础，使经营工作以企业价值最大化为目标。
二、西山煤电集团财务战略的基本定位和重点目标
企业集团财务战略定位立足于企业战略发展结构。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向和运行轨迹。目前西山煤电的发展架构已确立，就是以煤炭产业为核心的循环经济产业链延伸，多元发展是对煤炭产业结构的进一步优化和提升，在财务战略上体现为同一元核心下投资与经营的多样性。所以，西山煤电集团财务战略的基本定位应该是：在传统主业核心能力的有效支持下，实现投资延伸的高度秩序性，整合财务资源优势，优化资金配置结构，建立支持发展战略的集团化财务管理模式。围绕这个定位，考虑到企业集团组织结构的特殊性及对各层级的管控要求，财务战略的制定和实施要重点实现以下目标：
一是搭建开放融资平台，积极获取和管理现金资源。这是财务战略支撑集团发展战略必须首先解决的问题，也是财务战略的共性目标。其内涵不仅包括开放地多渠道获取现金资源，还包括积极管理资金，最大限度地发挥资金的使用效率。
二是探索多元管控模式，加强集团对子分公司的财务治理。这是西山煤电集团需要重点关注的特性目标。应当健全和优化集团财务管控体系，其方向是参照国内国际知名企业集团多元化战略，建立多元的集团化管控模式。
三是强化财务控制力度，充分发挥财务管理功能。这是提升财务管理水平的必要目标，要解决资源配置和使用过程中的财务管理和控制问题，解决企业集团在财务控制上存在的一些主要矛盾。
四是构建战略保障体系，支撑财务战略实施。这一目标的实现，能够使企业财务工作建立起良性的持续发展平台。财务战略保障体系包括文化理念保障、组织体系保障、人才队伍保障、信息系统保障等。
三、西山煤电集团财务战略设计应遵循的原则
在财务战略定位和目标确定的基础上，战略设计原则就是对战略实施方向的把握。西山煤电集团的财务战略设计应遵循以下原则：
（一）财务战略设计要使现代企业财务管理体系得到健全
从集团公司现状看，首先要完善经营者层面的财务管理体系，如投资管理体制、开放融资、成本管理、内部控制与财务风险管理方面；其次要完善出资人层面的财务管理体系，如会计委派制度、内部审计约束、出资人预算等方面；再次就是财务组织建设、财务人才培养、财务制度安排和财务文化提升等其他方面的财务管理体系建设。
（二）财务战略设计要积极促使财务管理工作转型
就一个企业或企业集团而言，财务管理一般有核算型、管理收益型、风险控制型三种类型，其层次是逐级递升的。风险控制型特点是从战略角度引导生产经营活动，实施价值链管理，是最高层次。分析西山煤电集团的财务管理现状，在战略设计中应明确由管理收益向风险控制转型，并且集团公司以及子分公司都应依据这个总目标，转变观念，扩展职能，积极推动转型的实现。
（三）财务战略设计要使现代企业财务管理功能充分发挥
依托企业集团的战略发展结构，力求使财务战略匹配和支持集团总体战略。财务管理作为现代企业管理的核心，它是以企业管理的总体目标“企业价值最大化”为自己的目标，并把提升企业价值作为自己的本质功能。所以，必须围绕创造价值、支持价值、保持价值做好财务战略设计。
四、西山煤电集团财务战略体系的建立
建立什么样的财务战略体系，是以财务管理理论为依据的。在理论研究领域，一般将财务战略划分为传统财务战略和现代财务战略两种类型。
传统的财务战略，又称狭义的财务管理战略。是指在企业发展战略统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的战略性思维方式和决策活动。按财务管理对象划分，传统的财务战略主要包括融资战略、投资战略和股利分配战略。
现代财务战略，又称广义的财务管理战略。是指基于现代企业财务管理理论，在企业发展战略统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，用哲学的心态和战略的思维系统地规划企业财务管理活动全过程。现代财务战略包括资金管理战略、会计管理战略、财务治理战略和资源控制管理战略四个子系统。
对于西山煤电集团来说，通过对企业的发展阶段、发展任务、多元化多层次的体制、收益及风险特征、现代价值观念的转变需要等诸多因素分析，笔者认为，应按照现代财务战略理论建立体系，这种体系依据现代企业财务管理的内涵和外延进行战略设计，突出现代企业集团财务控制和财务治理等方面内容，适用于西山煤电这样大型企业集团的发展要求。这种体系依据财务运营管理的不同视角建立，内容更全面、更完善，主要涵盖以下四个方面：
1.资金管理战略
资金管理战略是资金视角下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取资金资源，如何使用和分配资金资源。
2.会计管理战略
会计管理战略是信息视角下的财务战略，包括会计组织和人才建设、会计核算、会计政策和制度管理、会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露。
3.财务治理战略
财务治理战略是契约视角下的财务战略，包括宏观层面和微观层面上财权的配置和财务关系的协调。宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指集团总部与子分公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。
4.资源控制管理战略
资源控制管理战略是控制视角下的财务管理战略，包括预算管理、成本管理、价格管理、财务参与业务循环管理、内部控制、风险管理等战略行为。其本质是对资金资源配置及资金配置背后的信息、契约关系配置的过程控制和风险控制。
上述依据不同视角建立的财务战略，形成四大战略板块，在结构上独立，在内容上关联，形成结构、内容、目标均很清晰的战略体系。
五、企业集团实施财务战略的重点
按照上述财务战略体系，企业集团的财务战略包括在四大战略板块之内。以下从通用的角度对各大战略板块的重点内容进行分析，西山煤电集团在制定具体财务战略时，需要围绕这些重点，结合企业的实际和特性去展开。
（一）资金管理战略板块
1.融资战略。该战略是根据企业的内外环境的现状与企业发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。企业必须在对企业战略期发展资金分析的基础上，通过拓宽融资渠道，综合考虑筹资风险和资金成本的前提下，采用不同的筹资方式进行最佳组合，从而确立多种融资手段，开放获取现金资源，支持集团快速扩张。战略实施步骤是：分析战略期重大建设项目资金需求量――分析企业现有条件下的资金供应能力――分析重大项目建设资金供求匹配，确定资金缺口――按业务板块、融资年度制定融资规划――利用集团竞争优势选择融资方式。
2.投资战略。该战略主要是解决战略期间内投资目标、原则、规模、方式等重大问题，要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。其重点是投资决策权的划分，这是集团投资战略能否正常落实的重要基础。围绕这一重点，为提高资源使用和管理的效率，防范投资风险，要求实施五项战略举措，分别是：加强投资的战略管理，规范投资的项目管理，完善投资的预算管理，建立投资退出战略，加强投资管理集中度。
3.收益分配战略。该战略的重点是确定企业集团收益分配政策的方法，主要解决的问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。战略实施要求为：针对母公司和子分公司的不同收益分配主体，由母公司牵头统一研究分配基数、分配方式、分配比例，使各自的分配政策符合集团战略要求，又相互衔接。要从战略角度出发，既要保护股东利益，塑造企业良好财务形象，给投资者一定的回报；又要夯实企业实力，不断充实企业的资本金，促进企业长远发展。
4.税收筹划战略。该战略的重点是从企业集团整体战略角度出发，统一地进行多角度系统筹划，降低集团整体税负和风险。战略实施要求从组织结构、投资并购、利用优惠政策、经营管理等多方面进行统筹考虑。
（二）会计管理战略板块
该板块是财务战略的保障战略，是对财会基础工作进行的战略设计，包括会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略、财务文化战略四个具体战略。
会计组织战略的重点是建立总会计师体系，实行集团总部财务管理与会计核算职能的分开，确立大财务转型思路，成立集团财务中心，进一步提高财务管理集中度和提升管理效率。财务人才战略的重点是构建会计、财务管理、税收、金融、资本运作等各类人才队伍的基本框架，打造现代财务管理团队。财务信息化战略的重点是推进财会系统与供、产、销等业务系统信息一体化工作，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享。财务文化战略的重点是按照战略目标提炼经营思想和理念，提升财务价值观、财务变革观和财务使命观，形成长久的文化优势。
（三）财务治理战略板块
财务治理战略独立构成一个战略板块。该战略以构建集团多元财务治理模式，建立集团财务管控体系，实现效率提升与风险控制的有机统一为目的。战略实施要求对不同性质的子公司采取不同的管控模式（集权型、分权型、平衡型），并重点在人员管理、财务制度、担保管理、预算管理、审计管控、信息管控等方面选择治理手段。
（四）资源控制管理战略板块
1.预算管理战略。该战略的重点是以现金流为核心，整合提升全面预算管理。战略实施要求以资金预算为核心，发挥资金预算对经营预算和资本预算两大类基本预算的综合反映、综合平衡、实时监控作用，使三大类预算从编制、执行、监控以及考核环节进一步形成一个整体，提高全面预算对资源的分配和整合作用。
2.成本管理战略。该战略的重点是从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性，进行全面成本管理。战略实施要求对产品的设计、工艺、采购、生产、销售、服务等整个过程和产品的全部生命周期进行成本管理；对工程成本、资本成本、税收成本、人力资源成本、组织运行成本等进行全方位成本管理，而不仅仅是对产品生产环节的制造成本进行管理；要调动全体员工积极性，全员参与成本管理和控制。
3.财务风险管理战略。该战略的重点是把握好全面风险管理与内部控制的关系。战略实施要求以内部控制为基础，在内部控制事前制定目标时就充分考虑风险的存在，引入全面风险管理理念，完善财务风险管理机制，同时使深化内控体系的工作方向更明确、重点更突出、效果更显著。
六、西山煤电集团制定和实施财务战略的基本流程
制定和实施财务战略是一项大的系统工程，特别对于大型的企业集团，必须统筹安排，工作流程设计要具备全员性、动态性、前瞻性，全面构想，分步实施，上下合力，有序推进。运行的基本流程：
1.全面评估内外部环境和集团财务管理现状，了解需求、总结成绩、认清不足，要以合规合法和现代企业财务管理要求为标准开展评估，使各层级的管理者对财务管理和财务风险做到心中有数，为制定财务战略创造条件。
2.按照财务战略的定位、目标和设计原则，针对管理状况和企业特性，科学设计财务战略。围绕各大战略板块的重点内容和要求，做出系统性的安排，从支持企业战略决策、开放性地获取资源出发，实现财务管理与运营管理的有效融合，使财务战略体系具备提升企业价值、防范企业风险的作用。
3.有计划地实施财务战略。确立财务战略实施进度的影响因素，分清主次，分步实施。需要制定财务战略实施的总体安排和具体安排，明确责任分工，建立工作机制、考核机制，以制度和纪律约束去推进。
财务的战略定位篇6
有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。
一、企业战略财务管理理念的确立
财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFo在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础
财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。
（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务
这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。
财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。
中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFo，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。
（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变——不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。
这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等——它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。
（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系
借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。
（四）树立现财观念，用新的观念进行理财
现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。
结论
新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。
[[2]王敬迈.财务管理提升企业价值[J].中国总会计师，2007（3）.
[3]金建隆.国际化环境下对CFo能力的认识[J].中国外汇，2006（3）.
[4]王越.论战略型财务管理[J].金融经济，2006（14）.
财务的战略定位篇7
一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵
明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。
（一）企业战略的意涵
企业战略（enterpriseStrategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企i其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。
（二）财务战略的意涵
财务战略（FinancialStrategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。
（三）企业战略与财务战略匹配的意涵
在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。
二、企业战略与财务战略匹配的必要性
企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。
（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系
由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。
（二）企业战略主导和指导财务战略
企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。
（三）财务战略制约和支撑企业战略
虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。
三、企业战略与财务战略匹配的机制
在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。
（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配
企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。
企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是Swot分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（weaknesses），以及其所面临的外部机会（opportunities）与威胁（threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。
（1）优势――机会（So）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DStGlobal、新加坡财富基金GiC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。
（2）劣势――机会（wo）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。
（3）劣势――威胁（wt）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。
（4）优势――威胁（St）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。
（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配
类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：
（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。
（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。
（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。
财务的战略定位篇8
【关键词】医院总会计师角色定位财务战略
一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性
为了确定总会计师的职权和地位，发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用，国务院于1990年12月31日，由总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度，在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理;提高资金利用率，实现国有资产的保值增值;提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制，优化领导结构;强化经济管理，提高综合效益;健全和完善企业内部管理控制制度;促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行，设置总会计师一职，由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策，保护国家财产制度。条例实施十多年，企业充分发挥了总会计师职能作用，取得了良好效果。而从2012年起，新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。
1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要
医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制，对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入wto后，医疗服务市场逐步开放，医疗服务市场的竞争将日趋激烈，医院面临着许多新的考验与挑战，医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。
2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现
财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定：“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导，集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。
3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平
随着医疗体制的不断改革和深化，医院经济运行环境发生了巨大变化，医院每一项改革与发展的重大决策，无不牵涉到财务管理工作，财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此，在医院设置总会计师，运用其专业知识，直接参与医院重大事项决策过程，在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用，能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节，提高医院经营管理水平，加强国有资产管理，确保国有资产保值增值。
二、现代医院总会计师的角色定位
1、医院经营管理的决策参与者
总会计师是单位行政领导成员，协助院长工作，直接对院长负责;负责组织领导医院财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督、重大经济项目的可行性研究论证（如投融资）、经济分析，参与经济决策的全过程;并具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度。根据国家《医院财务制度》、《医院会计制度》、《事业单位财务规划》等制定本单位的相关制度、业务流程、财会及收费工作岗位制度、岗位说明书等。
2、规章制度的监督者
总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动，按照既定的经营战略、经营方针来执行，使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营，更好地提高医院综合效益，同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度，维护国家财经纪律，杜绝各种违法乱纪事项的发生。
3、战略规划的参与者
战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展，预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划，确保战略规划的全面性和科学性。
4、信息系统的监控者
新经济环境下，总会计师要利用信息化手段构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力，实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升医院竞争力。
5、经济活动的协调者
在经营管理中，总会计师不仅要参与战略制定，熟悉医院环境，了解医院资源和竞争优势的便利，做好与医院内部各个部门、员工的沟通，使既定的医院战略得以正确、通畅地执行，还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调，为医院营造良好的外部环境。
6、绩效评价的主导者
成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障，总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系，推进医院绩效管理工作不断进步。
三、医院财务战略实施
医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，它是医院战略的重要组成部分。
现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划：首先，以医院战略为依托、以资金为纽带，通过资金的合理筹集，统筹安排及有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，提高资源配置效率和效果，优化财务和整体业绩，推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，要将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有效支持，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施。
1、培育财务战略管理意识
财务战略管理意识不是一种具体的管理方法，而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面，它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系，以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。
2、实施财务战略预算控制
战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托，制定医院整体的经营管理目标，同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置，确保财务战略预算的有效控制。
3、制定财务政策
财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性，控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。
综上所述，现代医院总会计师服务于医院发展的财务战略为：一是不但要有改革、开拓、创新的精神，而且要有经营意识、竞争意识、成本观念和效率观念，懂业务、善于管理、有魄力，要与时俱进、更新财务理念，要能适应医院现代化、国际化的需要，不断学习国内外的财务管理知识，将财务管理工作推到更高平台;二是要有全局视野，不仅会算账、做账，更要具备财务分析、财务管理知识，不只局限于本专业领域，更涉及到经济、贸易、管理、金融等各行各业;三是明确角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，要注重国际视野的培养、自身素质的完善、知识能力的提升、职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。总之，要引领财务战略，支持总战略，与时俱进，努力创新，依法依规，推动医院事业稳步前进。
【参考文献】
[1]财政部、卫生部关于印发《医院财务制度》的通知[Z].财社[2010]306号.
财务的战略定位篇9
论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。
一、财务战略的概念
财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
二、财务战略的类型
企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：
1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。
2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。
3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。
三、企业财务战略的内容
1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略制定及实施
1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。
财务的战略定位篇10
1.可持续发展的含义。中小企业在发展、运作以及制定战略时，必须考虑消耗资源与保护环境问题，使企业的投资策略与国家可持续发展的方向相符。可持续发展理论突出了中小企业在经济增长过程中与人类社会和生态环境实现协调发展，并且提升了经济增长质量。
2.企业财务战略内涵。财务战略是指企业为了达到企业战略，加强竞争能力，在对中小企业内外环境因素进行分析的前提下，全面、长期以及创新筹划企业的财务活动，并且保证其具体执行操作。
3.可持续发展与企业财务战略关系。
3.1财务战略提供的资金支撑是企业可持续发展的重要前提。在企业发展过程中资金发挥了重要功能，企业要想可持续发展必须具备充足的资金。企业正确利用财务战略，确定符合科学分配财务资源进而最大程度规避财务与经营风险，得到良好的风险收益组合，充分确保企业培育竞争力。
3.2财务战略的协调功能充分保证了企业可持续发展。财务战略具体包括了筹资、投资和分配等内容，在企业生产经营过程中始终贯穿了这些活动，因此，科学的财务战略能够对企业发展的各个方面进行考虑。同时，财务战略的战略特点也对协调战略各方面发挥了决定作用，促使企业站在长远角度，全局性和创造性的谋划企业各项能力，最终与不断变化的市场环境相适应，提升企业竞争能力。
二、中小企业财务战略实施的问题
1.财务战略缺少科学规范。我国目前很多中小企业出现了不重视配置资产结构、仅注意短期利益而忽略长期利益的问题，没有编制自身的财务战略，更加不用说实施战略。虽然有部分企业设计了财务战略，但是缺乏科学性与规范性，进一步对实施财务战略效果造成了影响。如财务战略与企业综合战略目标相违背，设计财务战略目标超出了企业整体目标以及将财务战略等同于财务计划，忽略了财务战略的全局性与综合性。
2.可持续发展问题紧密结合财务战略。我国当前中小企业的投资决策基本上重视账面利润，制定企业财务战略忽视投资质量，重视投资规模，导致投资是被，使用资金效率不高，周转资金紧张。同时企业管理者由于考虑本身短期利益一味追求迅速增长的收益，耗费大量时间与精力对怎样提高企业销售收入以及持续拓展企业领域，导致企业缺少可持续发展的短期增长。
3.评价财务分析方法不能适应可持续发展理念。我国中小企业目前的评价财务方法，很多都是将单一指标作为中心的财务指标研究系统，例如将净资产报酬率作为中心的杜邦分析系统。这些分析方法重视对短期利益进行考核，强调体现过去结果，并且其数据来源具体是财务传统考核系统，进一步忽视了为得到利润而占用资本的机会成本等因素。
三、加强中小企业可持续发展财务战略管理的对策
1.不断提高财务管理水平。在财务管理工作制度中，必须夯实财务管理基础工作，而做好这项工作的关键是培养人才与制定制度，即是：其一对专业财务管理人员进行配置与培养，使真正掌握财务管理知识的人才进入企业；其二是对财务会计制度不断完善，进一步形成规范化的财务会计工作；其三是有效强化财务工作，不断完善财务管理制度与监督机制，例如规范采购、收发以及销售物资的过程；认真落实内部岗位牵制制度，不能由一个人做财务管理、记账以及审核工作；定期整理与检查财务资料，及时处理查出的问题。
2.提高运用资金的效率。通过分析中小企业资金营运管理特点，必须从以下方面规划战略：第一，在运用资金上，要对现金管理积极加强，留置一定数量的现金满足预防性需求，确保灵活周转资金，避免经济波动以及贷款困难造成的影响。第二，在管理存货上，其一是进行就近采购，产成品可以就近销售，以便节省流通和交易资金；其二是构建合理的库存储备。目前从理论上分析存货管理具体包括经济批量法、定额管理法以及aBC控制法等，中小企业必须综合本身特点选择合理方法管理日常存货，以便缩短库存时间，可以迅速变现库存呆滞积压物资。第三，在管理应收账款上，对应收账款管理系统不断完善，采取合理的方式识别与控制风险，具体应收账款管理包含：明确信用政策、监督回收应收账款情况、事前做好应对坏账损失的准备以及制定合理的收账措施等。在管理应收账款具体政策上，首先了解购买企业的具体情况，分析信用情况，对还债与信用能力科学判断；其次是利用折扣现金与缩短收账时间督促对象尽快还款；再次是由于中小企业十分有限，内部分工避免过细，因此，要在销售部门及其人员身上落实收款责任，以便节省资金成本。最后，完全资金营运归口管理责任制，一方面需要管理营运资金必须具备对应的责任单位，确定各个单位的责任与权利；另一方面是构建科学，却具备可操作性的责任评价机制。企业通过对现金、应收账款、存款等资金占有项目定期考核与评价，并且奖惩考核结果，进一步降低占用营运资金的效率。
3.创新成本管理理念。第一，构建战略管理成本意识，也就是从战略角度对成本管理和控制积极完善。横向和纵向扩展企业内部成本管理，产生降低企业成本的格局，此外从战略布局上科学定位成本管理，确定具备长期发展观的战略成本意识。第二，建立人本特点的成本管理理念，形成成本管理文化。第三，建立成本系统管理理念，把成本管理作为一项系统工程，重视整体和全局，全面分析企业成本管理的内容和方法。第四，形成宏观的成本效益理念。企业始终追求的主要目标是经济效益，企业成本管理从传统的节省观念成功转变为效益理念。第五，建立科技驱动型成本管理理念，通过与市场经济要求相适应的现代成本管理方法。中小企业通过开发新产品、创新工艺技术、改进设备、提高员工素质等手段，获得科学的管理方法，进一步紧密结合了降低成本和技术进步，产生一个较为完整和系统的成本管理体系。
4.建立完善的信息系统。随着不断发展的科学技术，财务管理工作应积极提升工作效率，必须利用先进的财务管理软件，提升财务人员操作计算机的水平。而建立完善的信息系统则能够充分确保企业内部顺畅流通信息，帮助财务人员对各个方面信息及时获取，与各个部门不断配合做好财务管理工作。构建完善的信息系统还能够尽量降低财务管理工作强度，保证工作质量。
四、结语