财务控制的方式篇1
abstract:onthebasisofanalyzingthemainproblemsexistedinfinancialcontrolofrailway-diversifiedgroup,thepaperelaboratesindetailthebasicideaoffinancialcontrolofenterprisegroupandputsforwardthesolutionsforimprovingenterprisegroupfinancialcontrol.
关键词:铁路多经;集团财务控制;对策
Keywords:railway-diversified;groupfinancialcontrol;countermeasures
中图分类号:F53文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)27-0009-01
1传统的企业集团财务控制的现状
1.1预算制度不健全,资金管理不科学相当多的铁路多经企业集团尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算制度,但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据,随意更改,预算成为摆设;还有一部分企业集团预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,有的企业集团年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。
1.2缺乏监督、控制、考核力度事前控制乏力,事后审计监督走过场,缺乏可行的考核办法。一些多经企业集团领导对自身家底财务状况说不清,财务人员对经营情况不甚了解,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,内部审计制度不健全,财务监督乏力、滞后,资金“跑冒滴漏”严重。
1.3资金分散,使用效率低下大部分多经企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减。
1.4管理方法陈旧,手段滞后许多多经企业集团内部各子公司,还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式,来反映企业经营情况和财务状况,会计核算随意性大,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。
2构建铁路多经集团内部财务控制的原则
结合多经企业自身特点,构建铁路多经集团内部财务控制应着眼于管理创新,建立与企业集团本身相适应的企业财务控制系统,不同类型的企业集团通常具有不同的财务控制目标,企业集团应该构建与自身目标相一致的财务控制系统。对于投资控股型企业集团,财务控制系统应着眼于如何降低投资风险的同时,使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化;对于生产作业型企业集团,财务控制系统应着眼于提高全部资产的综合报酬率,通过集团内部不同资源的优化配置,实现整体资产报酬最大化。努力探寻母公司与子公司共处的平衡点,使内部各层级的经营者都有努力实现组织目标的动力,解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。为了能够充分发挥财务控制系统作用,应注重其他各种内部控制手段的协调和配合。将现代技术运用进来充分利用现代技术手段,获取更多的财务信息,辅助实现企业集团财务控制系统的高效率运行。
3多经集团企业财务控制的内容
3.1实行财务预算控制从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成,其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况,其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表,全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流入流出情况。专门预算反映企业某一方面的经济活动,通过编制预算,集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程,争取工作的主动权。
财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。
3.2企业集团内部审计审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。铁路多经集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审;二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。多经集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。
财务控制的方式篇2
【关键词】企业集团；母子公司；财务控制；策略
企业集团是适应现代市场经济发展要求而产生的一种企业组织形式，其发展很大程度上依赖于对财务的控制。尽管，目前我国母子公司型企业集团发展势头处于比较积极的局面和势头，但在实际运行过程中，存在诸多财务控制方面的问题，比如，财务控制权分配不合理、财务控制方法有待健全、财务信息失真等。这这些问题的存在势必会导致企业集团缺乏持续经营和发展能力。因此，企业集团只有强化财务控制工作，才能使母子公司真正成为一个经济利益上的有机整体，这也是不断增强我国母子公司型企业集团在国际市场中竞争力的保障。
一、母子公司财务控制内涵
母子公司财务控制就是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体，在一定的环境下，采用一定手段使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。集团财务控制的主体主要是集团母公司通过子公司董事会等控制子公司，子公司控制孙公司等层层控制，而母公司财务控制的主体则是公司董事会。董事会由股东大会选举产生，在对外代表公司进行主要活动，只有董事会才能全方位负责财务控制。而财务控制的具体执行者则是集团母公司的财务机构。在公司财务控制目标方面。首先，集团母公司财务控制目标是使其利益最大化。母公司财务控制目标一方面从属于其股东财务控制目标，另一方面是各单位成员财务控制目标的综合，而子公司从属于母公司目标。其次，企业集团财务控制的次要目标是有效控制人，降低成本，促进企业战略目标的实现，同时对企业资源进行整合优化，以实现企业价值最大。
母子公司财务控制的分类主要有以下几个方面：(1)按控制主体的层次划分，可分为高层控制、中层控制和基层控制；(2)按控制主体的性质划分，可分为母公司出资者控制和子公司经营者控制；(3)按财务集中程度划分，可分为集中财务控制和分散财务控制；(4)按控制的时间划分，可分为事前控制、事中控制和事后控制。
在母子公司财务控制模式上，主要分为行政控制型、参与控制型和混合控制型三种类型。其中，行政控制型财务控制模式在中国母子公司管理中比较常见。在这种模式下，母公司对子公司的财务决策权限主要有重大财务事项的决策权和所有财务机构设置与财务经理任免权两方面。而参与控制型模式是集团母公司以出资者的身份取得对子公司的财务控制权，是通过子公司的股东会、董事会对子公司进行财务控制的一种模式。而混合控制型财务控制模式，又称集分权相结合。是行政控制型、参与控制型两种模式的混合物，是一种集权分权结合的模式。该种控制模式吸收了前两种模式的优点，大程度上避免了它们存在的缺点。目前，影响母子公司财务控制模式选择的因素上，主要包括集团类型、集团发展阶段、母公司的管理能力、子公司对母公司的重要程度和文化等。
二、母子公司财务控制方法
财务控制方法是实现母子公司财务控制的目标的重要手段，财务控制方法主要由以下几种：(1)预算控制。预算控制是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的数量化的形式。它是利用预算实施行为和业绩的控制活动。预算管理预算规划和预算控制。预算规划是实行预算控制的前提，预算控制是以预算规划为核心。母子公司的预算控制方法按照预算控制的重点不同，主要有以收入为中心的预算控制、以成本为中心的预算控制和以现金流量为中心的预算控制等三种方法。(2)货币资金控制。现金控制的目的是为了防止集团出现支付危机，通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。母子公司现金控制的方法有多种，在不同的经营环境中，可选择的不同的方法。一般而言，集团母公司对子公司货币资金有设立财务中心方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式以及设立财务公司式等。(3)财务人员控制。母公司对子公司财务人员的控制通常采用财务人员全员委派制、财务主管委派制、财务监事委派制三种方式。(4)财务制度控制。母子公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任划分，以实现企业内部管理制度化。(5)审计控制。审计可以限制经营者投机取巧的行为，以降低公司的成本。健全的母子公司审计模式可以分为直接监控型内部审计控制、外部审计控制、间接监控型内部审计控制三种模式。(6)财务信息控制。信息控制的主要内容就是要保证运营信息能够及时准确地传递到集团母公，是正确评价企业的经营业绩和发展前景的依据。财务信息控制主要包括财务信息报告制度和财务管理网络化两种方式。目前，对许多企业集团而言，财务信息控制还是十分薄弱的，因而需要集团通过设计一套传递迅速及时的信息网络，这可以节约集团母公司和子公司的管理成本。
三、加强我国母子公司财务控制的策略
首先，健全完善的母子公司治理结构。我国母子公司财务控制不力主要原因是母子公司治理结构不完善。因此，要健全母公司自身的公司治理结，建立以社会化制度，充分发挥其监督作用。同时，母公司通过向子公司委派产权代表实施有效控制，子公司也要具有完善的公司治理结构，使母公司的产权代表发挥有效作用。
其次，采用以集权为主，分权为辅的控制模式。我国母子公司在财务控制模式上总体上应采用混合控制型财务控制模式，这种模式首先是适应我国企业集团所处的环境。其次，适应我国企业集团组织结构的特点。我国的企业集团多以母子公司以基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多。组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。再次，我国的企业集团仍处于发展的初级阶段、集团规模小、紧密层企业数量太少。这个阶段更适合通过相对集权的控制模式，增强集团的效应。
财务控制的方式篇3
值得进一步探讨。
母子公司在不同成长阶段上财务控制方式会有所不同。随着权威财务控制机制与非权威财务控制机制的具体控制方式的创新与组合。越来越多的开发出来，这些具体的财务控
制方式在一定程度上融合为一体，难以划分出一条明确的界限，本文从多角度分析了权威财务控制机制和非权威财务控制机制的基本特征与功能，从多角度分析了母子公司不同时
期财务控制方式的适度安排。
关键词：母子公司；财务控制；适度性；结构化安排
引言
母子公司多种具体财务控制方式的结构化安排与各个成长阶段的适配关系适当与否，关系到公司的未来长期发展。母公司通过一定方法的调查与参与，出现问题时要及时调整
与改进，不断加强对公司内部的控制意识，要充分展现公司内部对于财务的控制作用。对于我国大多母子公司财务控制来说，现实中既面临着一些环节的失控制情况，也存在另一
些环节的控制过度问题，这些问题都决定了在财务控制上，母子公司在非适度性向适度性的转化时，一定要根据母子公司的一些具体情况来分别处理，不可以按照其它一些母子公
司方式来进行一些结构化的安排。根据美国著名学者伊查克?爱迪斯母子公司财务控制结构在各个成长阶段的主导财务控制方式与辅助财务控制方式的均衡组合，适度的组合可以
解决成长中的财务控制问题并推动母子公司的进一步成长。
1.权威财务控制机制的具体控制方式
权威的财务控制机制有以下三个方式包括：权益性财务控制、制度性财务控制、协议性财务控制，其中是包括间接财务控制的一些手段，比如母公司可以派一些财务监督员来
对子公司的财务活动情况进行查核，进行标准化的财务流程、财务组织结构设计、程序会计和账册，然后统一财务制度；直接对子公司的财务控制手段，比如母公司对子公司执行
例行性或者一般性的财务监督，选培训或者选派子公司的一些财务人员，任免子公司高层财务人员。
2.非权威财务控制机制包括：子公司自我财务控制、子公司利益相关方财务控制及信任性财务控制，而对于掌控有代表性的部分替代其实并不是说忽视对于掌控的基本
概念，在功能上这两类不同的观念体制是存在一个互补关系的。对于掌控来说，不具有一定威望的体制强调信任、分权等因素，具有软约束特征，但是体现在运行方面不同在于它
具有十分强的效力，与法律相似，在一定条件下可以强制实施。
3.母子公司财务控制方式的适度安排
对于母子公司财务控制适度性，指的就是在各个成长阶段上母子公司的财务控制力度要保持适当的程度。对于母子公司财务控制由非适度性到适度性的完整含义，是由母子公
司在各个成长阶段的适配关系和一些具体财务控制方式的结构化合理安排来决定的，适度的组合不仅仅可以解决在各个成长阶段的财务控制问题还可以进一步推动母子公司成长。
2.1母子公司初创期财务控制方式的适度安排
在公司的起步阶段中，业务上还不是很成熟，程序还有待完善，往往在这个阶段，企业都有相似的特点：
（1）母子公司的沟通比较欠缺，子公司不能很好的了解母公司的运行方式；
（2）虽然子公司对母公司有一定的帮助作用，但是在资金的运行等方面还没有完全一致；
（3）无论从纵向还是横向来分析母子公司的关系，都有很大的进步空间
所以在起始时期，子公司一般在创新方面近乎为零，会基于母公司的权威感而随从。
2.2母子公司成长期财务控制控制方式的适度安排
在此成长期阶段，子公司市场定位以及子公司与母公司中的战略地位是逐渐地明确，子公司的资产、数量、利润和销售额也不断增加，甚至超越母公司的情况也屡见不鲜，各
子公司的管理者与此同时将更多的精力放在对母公司战略发展结构的理解与认同上、因此子公司管理者素质和能也在一步步的提升。随着子公司数量与财务活动分工的明细度的加
深，关于子公司的规划与发展前景也日趋明朗，而如出色的协调好这些类型各异的子公司和其细化度日益加深的财务活动分工，将是母子公司将要面临的新挑战。当然,一旦母子公
司规模超过其自身的承受极限时，之前的那些在成长阶段之初建立起来的各种规则、财务控制制度虽然有对于各个子公司之间、母公司与子公司之间的相互配合有利，但却最终结
果还是会影响到整体的工作效率与财务的创新。
2.3母子公司成熟期财务控制控制方式的适度安排
当母子公司形有比较优秀的子公司高层管理团队和一套比较好的管理规章制度、以及很好的发展战略时母子公司的分权时机就成熟了。这个时候，除了要采取合理而公平的分
配机制以及激励的手法来维系母子公司的关系以外，更重要的是企业内部文化(如以母公司为中心形成的的凝聚力)的凝聚和牵引，及时引入自我约束和社会控制的新理念，精简正
式财务规章制度和财务体系。因此，其成长曲线类似于抛物线，当到达定点的时候，若继续发展，并不断增添财务制度，企业效率就会走下坡路。所以在这时，公司就要适时的做
出改变，这样不仅仅可以改变“抛物线”的下降趋势，而且对于母子公司财务上的安排也会有帮助。而对于母子公司的后续时期，由于已经形成了一定的规模了方式，对于
新事物的形成会有一定的困难，大多数都更倾向于墨守成规。所以公司在发展中，要避免此阶段的出现，以免公司业绩以及效率的下滑。随着母子公司的网络组织特性的不断增强
，以及与以往相比更加柔性化的层级结构进步，权威财务控制机制的作用将会低于同期上一轮成长过程的作用，更多的依靠新形式的权威财务控制机制和非权威财务控制机制，具
体母子公司财务控制方式的结构化安排便会进入新的一循环，只是与上一轮相比，刚性程度有所下降，柔性程度有所提高。
结束语
母子公司在成长的各个时期中，财务问题始终的核心问题，由于缺乏控制力或灵活性所引起的财务控制问题时不时会出现(表现为不同阶段的财务控制以及控制方法的变化)。
母子公司之间的关系从本质上来说，是控制与被控制的关系，控制的范围、控制的强度在一定程度上都会影响公司的运营状况以及财务的周转与结算，为了保证公司可以在健康的
环境下稳定的成长，母公司必须秉承着适度的原则。
关于母子公司的财务控制问题不仅体现在理论上，在实践操作上注意的问题也不在少数，涉及的问题比较宽泛，综上所述的问题更有待于进一步研究探讨。（作者单位：吉林
大学管理学院）
参考文献
［1］葛晨，母子公司管理与控制，浙江大学出版社，2007.3
［2］韩东平著，财务控制契约理论及应用(第一版).北京中国财政经济出版社，2004.1
财务控制的方式篇4
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建
[中图分类号]F275.5[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04
近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1企业集团财务控制的内涵
科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。
因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。
在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。
管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。
CoSo委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。
结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。
2企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。
2.1分权式控制模式
鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。
2.2集权式控制模式
集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。
2.3混合式控制模式
混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。
3企业集团财务控制传导路径
在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。
在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。
4企业集团财务控制体系构建
我国企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。
4.1集团财务控制制度子体系构建
在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。
此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。
4.2集团全面预算控制子体系构建
全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。
从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。
从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。
4.3集团资金管控子体系构建
集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。
现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。
4.4集团融投资管理控制子体系构建
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。
银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。
4.5集团监督考核控制子体系构建
监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。
5结论
当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。
参考文献：
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财务控制的方式篇5
关键词：集团公司；财务控制制度；集权模式；分权模式
财务控制制度是集团公司对其旗下的子公司的财务制度的管理、约束和控制。良好的财务控制制度有助于加强集团公司的控制权和领导权，有利于实现统一的、协调的市场营销模式和服务标准，为实现公司统一的战略目标起到推动作用。目前，集团公司对分公司的财务控制模式主要有：集权、分权以及混合式三种模式。财务控制模式的选择对于企业的长期发展起着非常重要的作用，所以加强和完善集团公司的财务控制制度是一项非常重要的工作和任务，任何集团公司都应加以重视和关注。
一、集团公司财务控制模式
财务控制制度的核心内容就是如何在集团公司和分公司之间划分与财务相关的权利。这里的财务权利主要包括以下三方面的内容：重大财务事项决策权，如投资、资本结构调整；现金调度与支配权，指分公司对现金收支的额度范围；日常财务处理事宜。集团公司对子公司的财务控制模式主要有：集权模式、分权模式以及混合模式。
（一）集权模式
集权模式的财务控制模式是指企业的各项财务决策权力都集中在集团公司，各分公司依照总公司的决策和财务政策执行。
集权模式的财务制度的优点主要是：第一，便于统一指挥。各分公司统一执行总公司的决策和命令，使得集团的经营处于统一方针战略上；第二，迅速调动企业资源。现在的市场环境变化比较大，各企业面临的风险也比较大，一旦某分公司出现资金不足或者其他的财务危机，如果没有外援的话很可能就面临着破产的后果。如果由集团公司决定财务支出，集团公司就能够站在全局的角度，综合考虑各项影响因素和后果做出调整资金的分配，这样就能够保证企业的完整性；第三，税务运筹的需要。集权式的财务控制制度下，集团公司负责缴纳营业所得税等各种税种。这种集中核算的税收是抵消了各分公司盈亏不一之后的税额，总纳税额比各分公司分别缴纳税额要少一些。
但是集权的财务控制模式也是存在一定缺点的，比如，集团公司对各分公司的具体情况并不是十分的了解，所做的决策也不一定适合所有的分公司，这样就会造成一部分分公司在经营方针政策上的失误。另外，这种高度集中的集权式财务控制制度损害了分公司管理人员的积极性。
（二）分权模式
分权式财务控制模式是指财务决策的权利下放到各分公司，集团公司只保留少数、重大的关乎企业整体利益和长远发展的决策。
分权模式的优点主要体现在：第一，分公司十分了解自身的运作情况，能够很好的做出符合公司长远发展的财务决策；第二，有利于充分调动各分公司的积极性、主动性以及创造性。赋予各分公司一定的权利有利于驱使他们在积极调动各种资源努力实现绩效。
分权模式的缺点主要体现在：第一，目标不一致风险。各分公司的目标可能不同于集团公司的总目标，不利于集团公司的整体发展；第二，提高了内部竞争，导致控制失效。权利下放到各分公司后，分公司把落脚点放在了本位利益上，没有考虑整体利益，在使用资源的过程中可能会出现分公司之间的竞争，一旦集团公司董事会不能有效的控制这种局面，就会使得内部资源配置失效、费用管理不合理以及利润分配不公平的现象。
二、影响集团企业财务控模式的因素
集权和分权两种模式都应该在完善的财务控制制度的体系下实施和完成，建立财务控制制度首先要了解影响财务控制制度的因素有哪些。
（一）集团公司所处行业
企业所处行业不同是决定集权模式和分权模式的基本因素。单一化或者一体化行业情况下对财务控制能力要求比较高。多元化经营较适用于分权模式，多元化经营囊括了很多行业，集团企业不可能对各个行业都十分清楚和了解，所以将财务权力适度的下放给分公司是十分明智的选择。以笔者所处的集团为例，以经营钢材业务为主，兼营石油、木材等业务，涉及服装等行业又有多元化的特点，单一中又有多元的因素，钢材连锁在全国各地布点，统一经营政策、统一广告模式、店面设计等，具有集权的特点，推广品牌经营，提高公司的知名度，多元产业相对独立，根据经营特点设立连锁管理制度、多元的管理制度，灵活管控，提高了企业的竞争力。
（二）企业的发展战略
发展战略是指导企业一切决策和活动的总方针，企业的任何决策都离不开发展战略这个大的前提，财务控制模式的选择也受到发展战略的影响。扩张性的发展战略鼓励分公司的积极性和创新性，分权式财务控制模式是比较适用的。当企业实行紧缩型发展战略时，要求企业的经营决策都需要集团总部的审批，集权式财务控制制度是比较适用的。
（三）企业集团的发展阶段
发展、成长、成熟、衰退四个阶段过程了企业的生命周期。每个阶段企业的经营战略是不同的，所以财务控制模式以及制度的建立都是有影响的。在成熟稳定阶段，企业的各项工作已经步入正轨，有了较强的经济实力，要加强对份公司的财务控制能力，保证各分公司能在统一的战略上行动。当企业处于衰退期时就要下放权力和财力，刺激和鼓励组织上灵活性和创造性。
（四）分公司对集团公司的重要程度
分公司决策对集团公司的影响程度大小也制约着集团公司对其的财务控制模式的选择。有些分公司的战略目标、核心能力以及市场与集团公司的目标一致，而且分公司的收益情况对集团公司来讲占一大部分，对于这类的分公司，就要实施集权式财务控制模式。这样有利于保证高度统一性，降低财务风险系数。
三、集团公司财务控制制度建立和实施的建议
财务控制模式也不是一成不变的，随着企业发展战略的转变、涉足的行业发生变化以及企业自身的逐步扩大，财务制度模式也会发生变化。为了保证集权以及分权模式能够良好的得到实施，集团公司有必要建立一套规范和完善的财务控制制度。
（一）加强公司治理结构控制
公司治理结构是指股东大会、董事会、监事会以及高级管理人员对权利和责任的划分。完善和建立财务控制制度就是要通过这些组织结构促使一些有关财务决策和制度的达成。其中起着核心作用的是董事会以及高级管理层人员。
建立完善的财务控制制度首先要保证董事会人员中存在专业的财务工作人员，保证其能在董事会上使得集团公司能够合理的分散财务权利，促使集团财务控制制度能够有效的得到执行。具体的工作流程是在董事会召开之前或者进行期间，专业的财务人员向董事会提交相关的财务数据，提供专业的意见以及备选方案。另外，董事会也可以聘请第三方专业咨询公司，综合考虑本集团的具体情况，提出可行的建议和意见。
为了保证高级管理人员在财务管理和控制中的作用，首先要保证集团公司的高层管理人员以及分公司的高层管理人员中要有专业的财务人员，这样才能在一些重大决策时充分考虑财务状况；其次，财务负责人的职权要非常明确。职权是赋予工作岗位特定的权利和责任，明确的职权有利于制度的执行和实施。
（二）提高内部审计
内部审计是对企业内部的财务进行监督和控制的独立性工作。内部审计能够帮助集团企业及时了解各分公司的财务数据和信息，以评价相关的财务决策是否符合集团的整体利益。第一，集团公司要设立专门的审计部门，保证审计部门以及工作人员的独立性，明确规定审计工作人员的责任和权利；第二，定期对分公司进行审计工作。审计的对象是分公司的各个部门，审计人员要掌握分公司各部门的成本、费用数据，分析是活动是否在合理的范围内，尤其是对财务部门的审计工作更要注重细节和关键工作；第三，建立完善的内部审计体系。审计工作是一项工作量巨大的工作，需要对各部门的生产和运行情况有比较深入的了解，所以需要制定规范的审计流程以及对审计人员进行专业知识的培训。
（三）财务文化控制
财务控制制度的实施需要在一个良好的财务文化中执行和实施。财务文化是财务工作人员在长期的岗位工作中逐步积累起来的工作经验和行为规范，使之形成独具特色的文化体系。建设财务文化要遵守以下原则：第一，财务文化不能与集团公司文化相冲突。成员企业的财务文化应该服从于集团公司的整体目标和组织文化；第二，具体化原则。要把财务文化落实到具体的工作过程中，不能仅仅停留于表面工作或者流于形式。尤其是管理人员更要以身作则，认真执行公司的方针政策；第三，专业化原则。财务文化要与财务制度和财务体系紧密的结合在一起，显示出财务文化的专业性。
（四）适时调整财务控制模式
没有一成不变的财务控制模式，也没有完美的财务控制模式。集团企业在发展的过程中要综合考虑影响财务控制模式的因素，认清企业目前所处的市场环境、准确定位企业发展现状以及与行业标杆企业的差距，选择适合当期环境的财务控制模式。
四、结束语
集团公司对子公司的管理和控制主要体现在财务控制制度上。集权式和分权式是两种基本的财务控制模式，这两种模式是根据有关财务决策的权利掌握在集团公司还是分公司划分的。两种模式各有优缺点，以及各自适用的条件，集团企业应该根据自身的发展战略、发展阶段、所处行业以及分公司对总公司的影响程度综合决定选用哪种模式，而且财务控制模式不是固定不变的，企业要根据环境的变化调整财务制度控制模式。财务控制制度的建立需要很多体系和规章制度作为支撑，如加强公司治理结构、完善内部审计制度以及建立企业财务文化等，这些都有助于集团企业实现对分公司的财务控制工作。
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财务控制的方式篇6
[关键词]上市公司；内部控制；财务管理模式；模式创新
[中图分类号]F230[文献标识码]B
随着全球经济一体化的发展，我国现代企业特别是上市公司的管理特点，都对财务管理提出了更高的要求，对企业现行的财务管理模式提出了新的要求。所谓企业财务管理是企业内部控制的主要方式，企业通过建立财务结构、理财方式、财务流程、财务信息系统和金融系统实现对企业的财务管理，实现内部控制的目标。企业不同，管理方式不同，内部和外部环境不同，企业资金的构成模式也不同，导致金融组织结构、财务处理方法、财务处理程序、财务信息系统等都有着很大的区别，所以财务管理也要和企业内部的实际情况相结合，与现代企业发展需求相一致，企业通过对财务管理模式的选择，从而提高财务管理水平的有效方法。
一、内部控制的涵义
上市公司的内部控制，对于现代企业来说，已经不是传统的查弊和纠错，更多地涉及到公司控制权。强化企业的内部控制是增强企业的抗风险能力，保证财务报表的准确性和合乎法律法规，为企业的发展和利润的实现保驾护航，提供合理的资金保障。做好企业内部控制，应该设置一些衡量标准，制定相应的规章制度，细化内部控制标准，并且这种制度植根于企业正常的经营和管理中，同时也是企业文化的组成部分。对于控制内部的财务风险，投资决策，财务管理都起着重要的作用。科学完善的内部控制是企业完成经营目标的有效保证，可以最大限度地保护股东利益和企业资产的安全可靠。
二、建立上市公司内部财务监控制的必要性
建立财务监控机制是现代上市公司内控结构的重要组成部分。在财务管理理论方面，财务监控机制应该分为两个方面，一个是内部监控机制，一个是外部监控机制。两种监控方式构成了企业内部监控的全部内容。从我国上市公司目前的管理情况看，内部监控机制普遍很完善，组织机构完全，能够发挥应有的作用，使公司利益及股东利益得到了有效的保障。但是在一些上市公司内部，依然存在一些管理失误和管理疏漏，导致上市公司各种财务失控事件不断发生。怎样完善内部监控机制，发挥真正的监控作用，不单纯是监控结构和组织安排的问题，也包括各方面作用的整合，以及公司内部财务监控机制得以有效运行，这是实现公司可持续发展的有力保证。
三、我国上市公司财务管理现状
（一）企业内部的财务管理模式和管理体制不协调性
我国上市公司现行的财务管理模式，大多是集权程度很高的管理方式，依然是权力集中在管理层，把公司看成一个大企业进行经营管理，财务管理实行绝对化的统一管理；一方面还是财权过于分散的管理，这主要存在于一部分企业中，没有有效的内部控制及监督，整个公司的财务管理处于无序、无度的状态，领导对财务管理形同虚设，严重影响了企业的经济效益。
（二）上市公司财务管理模式与市场经济体制相悖
市场经济体制改革的不断深化，对公司财务管理的要求也越来越高，企业的财务管理不仅要具有事后反映与监督的职能，还要在经营过程中发挥监督和控制作用，并且积极参与到企业的经营决策中来。而现行的上市公司财务管理模式，依然受传统的管理模式影响，保留着计划经济体制下的烙印，还是只作为事后反映、监督和核算的部门机构进行财务管理，事前的决策参与和事中的控制职能基本没有得到发挥。
（三）上市公司财务管理模式不能够适应现代企业集团化发展的需要
财务管理的单一性，严重阻碍着企业的健康发展，缺乏财务管理的创新机制；企业内部的利益分配不清晰，资金管理不科学，缺乏有效的预算管理；财务管理和核算都和企业发展不同步。
四、创新上市公司财务管理模式
（一）创新财务管理理念及目标
1.在新会计准则实施后，公司更应该实现财务管理理念的创新。创新公司的财务管理模式是上市公司实现可持续发展的前提，并且已经成为上市公司财务管理整体创新的先行者。保持财务管理模式的与时俱进，需要树立以人为本的理念，激发财务人员工作的创造性，强化对人员思想和观念的激励和约束，使人的作用得到最大发挥；另外是创新信息价值理念，现代社会的信息也是经营策略的一方面，关注信息的及时搜集与整理，并对商业信息能够进行科学的分析，也是财务管理模式创新的一个方面；第三是创新财务风险理念，有投资就有风险，财务管理需要在风险与利润之间取找到最佳结合点；最后是创新环境价值理念，使公司发展中主导资源得到有效配置，周围环境和生态得到优化与保护。
2.财务管理目标的创新。财务目标是企业管理的一个重要目标，是企业财务管理预期实现的结果，是衡量财务管理活动是否合理的基本标准。管理的目标受企业发展环境的制约，财务管理的目标应根据环境的变化而调整。公司制定的财务管理目标，影响着财务管理的发展方向，也是促进财务运行的动力。公司制定不同的财务管理目标，就会在经营中产生不同的财务管理模式，进而影响着企业的内部控制，科学地确定财务管理目标，更有利于财务管理的顺利运行和公司效益目标的实现。对优化上市公司的理财行为，实现公司财务管理的可持续发展，具有重要意义。在知识经济时代，新会计准则实施中，上市公司财务管理目标的确定更加重要，确定明确的目标不仅可以保障股东利益，同时对于社会利益及相关主体间的利益也兼顾起来了。所以上市公司的财务管理也应顺应知识经济的发展，把企业的财务目标做到最大化，从而保护公司中各方面利益主体的权益。
（二）创新上市公司的财务管理模式
在全球经济一条化背景下，上市公司创新财务管理模式是一种适应性的改变，科学的财务管理模式可以促进企业的可持续发展。创新财务管理模式主要是由原有封闭型管理向开放型管理转变，改变过去静态管理的模式，改变会计核算为财务管理。
1.创新财务管理的组织框架。上市公司的财务管理框架构建，应根据其特点，在企业内部设置“集权为主，有效分权控制”的组织构架，在这种框架下，公司的财务管理相对要集权一些，创建财务管理委员会，也可以根据公司的具体情况，成立财务管理公司，统一在董事会管理之下。由一名副总兼任财务公司经理，也可以由公司财务总监担任主要负责人，公司委员会成员组成，可以吸收分支机构及子公司的负责人；另外建立公司财务管理、会计核算的管理机制，设立内部财务监督机构，提高财务组织机构的工作效率。分别设立机构的目的是将财务管理和会计核算功能区分开来实施单独管理。财务管理更加侧重以资金筹集、结算、信息分析与计划、投资风险防范、营运现金流、盈余分配等以资金为核心的资金管理。
2.建立责任会计的创新管理体系。我国上市公司都是由国有企业发展而来，经过漫长的发展和壮大，上市公司具备集团化、跨地区、分支机构多特点，规模庞大使管理更加复杂。在激烈的市场竞争中保持公司竞争优势，上市公司应考虑建立相应的责任会计管理体系，在科学合理的管理体系中，深化财务管理，促进和提高公司管理向系统化、科学化方向发展。在实际工作中的责任会计，就是总公司利用价值形式，在集团所属的各子公司内，成立财务责任中心，授权以责任转账、编制责任报告和责任报表等业务权限，监督子公司在生产经营活动中发生的财务项目，对其进行具体的核算。在先分散后集中的管理体系中，使各子公司做到责、权、利相结合，有权利也有制约，有目标也有制度，进而提高上市公司财务管理的效率。
3.创新财务管理控制制度。没有规矩不成方圆，财务管理控制制度是提高财务管理效率的有效措施。应在全公司内建立规范统一的财务管理制度、财务内部银行结算制度、全面预算控制制度、财务考核和财务激励制度等，在制度约束下开展科学有效的财务管理工作。适应市场的发展要求，适应企业的发展要求，适应上市公司财务管理的要求，公司应该从完善财务管理制度入手，并且抓好落实，设置财务管理组织机构、明确岗位职责，责任落实到人，重组整合业务流程，健全监管机制，建立和完善公司内部的财务管理模式，制定科学有效的财务管理制度；加强公司资金管理，资金是企业生存的血脉，管理资金对于财务管理来说也是一项重要的内容。须重点建立财务结算中心，完善手续和方式，建立并完善公司“内部银行结算”制度，这是一项非常有效的实施内部监管的措施，充分发挥“内部银行结算”的约束和监督功能；财务管理的又一项重要内容是对企业的内部的成本控制管理，在竞争激烈的今天，利润的取得是靠降低成本获得，实施全面预算控制制度，是成本控制的保证，预算也可以促进计划的执行，保障效益实现的途径。
大型公司的财务管理，由于需要和国际接轨，其管理模式需要创新，合乎国际惯例，体现我国社会主义市场经济特色。这样的财务管理模式对我国企业来说是一项复杂的系统工程，在对公司的管理上，要建立现代企业制度和财务管理模式，并且在实践中进一步探索和不断完善。
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财务控制的方式篇7
【关键词】财务控制模式启示
由于受到不同的意识文化和管理理念的影响，各国的集团公司在财务控制模式上存在很大差别。西方国家的市场经济比较发达，集团公司的发展历史较长，在财务控制模式方面积累了较为丰富的经验，值得我们学习和借鉴。从主要市场经济国家的实践来看，主要有美国、日本、德国三种模式。通过对三国集团公司在集权与分权、法人治理结构、财务监控措施等方面的分析，从中得出优化我国集团公司财务控制模式的启示。
一、美国集团公司的财务控制模式:强调财务的集中和综合控制
近年来，美国诸多集团公司在具有共性的财务工作上(如:资金结算、原材料采购、产品销售等)普遍采用了母公司集权控制的模式。这种做法在很大程度上拓宽了财务控制的职能，强化了财务监管，限制了财务人员数量的增加提高了财务人员的工作效率，使得美国的集团公司率先在财务上实现了规模经济。财务的综合控制主要体现在“三大财务中心”(“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”)的设立上。投资中心一般设在母公司内部，母公司通过它来控制子公司的重大投资活动;利润中心的作用主要体现在利润的上缴和分配方面，母公司利用利润上缴等方式来集中和筹集资金，同时利用利润分配等方式控制子公司的资金调拨;成本中心的作用主要体现在子公司的日常财务活动中，子公司在产品的定价和销售等方面具有自主权，一般不受母公司的控制。从以上三个中心的设立来看，美国集团公司的财务控制模式注重强调综合控制。
二、日本集团公司的财务控制模式:采用自上而下的母子公司制财务控制模式
一般来讲，日本的集团公司按产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策。集团母公司掌握着集团的内部监控权，虽然决策是自下而上制定的，但最终由集团总部自上而下监督执行，监督的方式通常是定期派人巡回检查。在这一方面，新日铁公司就是很好的例子。
新日铁公司以新日铁作为集团的母公司，它拥有10个制铁所、220个子公司77个关联公司，是日本最大的独立系企业集团，也是世界上最大的钢铁生产企业。新日铁依日本法律的规定，在公司内部设立了5名监察官，他们接受股东的委托，每年对各子公司及事业部的经营情况进行巡回检查。在一年一次的股东大会上，监察官要向股东们汇报检查情况。此外，新日铁集团总部还设立了监察官事务局，独立于集团的经营管理班子，以保证其所掌握情况的客观性，使监察官真正起到了有效监督的作用。
三、德国集团公司多采用分权模式下的双重董事会制度
德国是世界上最早产生垄断组织的国家，时至今日，企业集团的合并、并购等现象仍屡见不鲜。在德国集团公司的形成过程中，政府和社会历史背景起到了巨大的推波助澜作用。这些因素的存在，决定了德国集团公司财务控制模式的特殊性。
一方面，母子公司之间以资本控制为主要手段，母公司的董事会只对集团的重大财务事项进行控制，日常的财务活动由子公司自行控制。子公司及成员企业，与母公司一样，具有独立社会人格特征，享有平等的法人权力地位。可见，德国集团公司多采用分权型财务控制模式;另一方面，德国集团公司实行“监督董事会”(监事会)和“管理董事会”(理事会)的双重董事会制度。监事会由股东大会选举产生，行使董事会的职能，负责集团的重大经营决策，属于双重董事会制的上层机构，其成员数在3-21人之间;理事会由监事会招聘组成，行使经理人员的职能，负责集团日常的经营与发展，属于双层董事会制的下层机构，其成员数一般不少于10人。
四、从西方集团公司财务控制模式得到的启示:要准确地把握好集权与分权的度
通过对美国集团公司财务控制模式的相关研究，笔者认为，作为集团的母公司，应把握好母子公司在财务控制权限上集权与分权的度。在这一方面，应着重关注以下几点。
1.集团公司要根据自身的组织结构和管理体制，科学界定母子公司的责任、权利与义务，规范集团公司的理财行为。在既定的财务控制模式下，母公司不能越权干涉子公司的日常财务活动。但从保全资本安全性的角度考虑，母公司还应对子公司的重大财务活动进行适当的集权控制。
2.不同类型的集团公司有其各自适合的财务控制模式。正如论文第三部分所述，集权型、分权型、混合型财务控制模式分别有各自的适用范围，这就意味着一个国家不能完全照搬别国的某种财务控制模式，一个国家内的不同企业也应根据自身的发展阶段、发展战略、母公司的管理能力等因素，选择适合本集团发展的财务控制模式。
3.相对集权的财务控制模式已成为一种趋势。目前，internet(互联网)的高速发展，使得集团公司的集权控制突破了时间和空间的限制，便于母公司以较低的成本，准确获得子公司的财务信息，及时与子公司进行沟通，作出决策。同时，集团可以将财务与供应链、财务与业务集成起来，提高集团的整体控制效率。自从internet技术创立以来，越来越多的集团公司选择采取相对集权的财务控制模式。目前世界500强的集团公司中，有大约80%采用了这一模式。他们通常在集团总部董事会下分设财务委员会、审计委员会、战略委员会等，这些委员会的委员由各子公司的负责人组成，主任委员由母公司的法定代表担任。这种制度既保证了母公司的权威，又保证了总部的决策在子公司内的顺利贯彻和执行，同时也保证了集团内部财务决策的及时评议与反馈，有利于提高财务控制的能力与质量，进而提高决策的整体效率。
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财务控制的方式篇8
内控审计和财务报表审计起源于美国，我国于2010年开始实行企业内部控制审计，该项审计业务已经成为我国注册会计师行业的重要业务内容，同时该项审计业务也成为我国企业内审项目的重要内容。基于此，本文主要研究了内控审计和财务报表设计的整合问题，目标是推动内控审计和财务报表审计的有效整合。
2两项审计整合的重要意义
2.1两项审计有效整合后，使企业转变了管理的理念，有效建立企业的内部控制制度内控审计和财务报表审计有效整合，一方面给企业带来了挑战，另一方面也产生了重要的意义，在内部管理的控制方面，起到了重要的作用，同时也加快了企业管理的提升。具体表现如下两个方面：第一方面，两项审计有效整合后，降低了企业内部的风险，在企业内部控制过程中涉及企业内部审批流程和业务流程，企业的高管层通过两项审计的有效整合更加了解企业内部的发展状况，讲了企业的经营风险，减少了企业内部发生舞弊的风险;第二方面，两项审计有效整合后，企业的内部控制可以使企业之间既相互联系又相互制约，促使企业的日常业务有效展开，企业内部和企业外部的业务活动更加具有规范性。
2.2两项审计有效整合后，促进会计师行业的有效发展内部控制审计提出之后，有效的拓展了会计师执业的范围，内部控制审计和财务报表审计有效整合后，虽然在财务会计制度层面没有对内控审计做出明确的规定，但是目前已经有很多的国有企业着手加强内部控制审计和财务报表审计的有效整合。从此可见，未来企业的审计逐渐从单一的财务报表审计逐步过渡到内部控制审计和财务报表审计的有效融合。越来越多的会计师事务所开始接受两种审计整合的好处，为会计行业的发展带来了前进的动力，为我国会计师行业的健康发展起到了重要的推动作用。但需要注意的是，两种审计有效整合的同时，会计师在审计、专业人员等越来越多的方面也面临重要的挑战。
2.3两项审计有效整合后，有效提高了审计的效率内部控制审计和财务报表审计的性质和内容不尽相同，但是这两种审计形式却有着一定的联系和相同的地方，这促使财务报表审计和内控审计可以为彼此提供审计所需的基础数据，有效降低了内部审计的成本支出，提高审计效率。举例来说，内控审计在审计时需要对企业的内部情况和外部情况进行有效的了解和评估，并依据评估结果确定审计的方向，而财务报表审计的前提也是首先确定企业内部环境和外部环境的基础上，对企业进行有效的评估，了解企业的财务财务状况、经营成果和现金流量，根据了解的情况确定企业的审计方向，从上面的举例可以看出内控审计和财务报表审计需要对企业的内部和外部环境进行评估，并依据评估结果确定本次审计的方向，这样既可以获得企业所需要的审计资源，也可以降低企业的审计成本，两种审计进行有效沟通后，会提高企业的审计效率。
2.4两项审计有效整合后，有效降低了企业的审计风险企业在进行财务报表审计时，需要对企业内部的内部环境和外部环境进行有效评估，并对企业的内外部环境进行有效的内部控制评价。但是财务报表审计对企业的财务信息进行分析和评价时比内部控制审计的准确性降低，因此，内部控制审计和财务报表审计可以提供准确的内部控制评价信息，有效降低了财务报表审计的风险，假设企业的财务报表审计出现了审计错误，该错误可以在内部控制的审计可以得以发现并纠正，这样企业在审计时可以有效的降低审计风险，并有效提升审计的质量。
3内控审计和财务报表审计整合的可行性分析
3.1内控审计和财务报表审计具有一致性目标
内控审计目标包括：通过内控审计有效的保证企业的财务状况、经营成果和现金流量真实可靠，保证企业资产的安全和完整，合理利用企业的资源，有效提升企业的经营效率。财务报表审计目标包括：通过财务报表审计反映企业的财务状况、经营成果和现金流量真实可靠。从上述分析可以看出，财务报表审计和内控审计的目标具有一直性，两者均是确保企业的财务信息真实可靠。虽然财务报表审计和内控审计在审计的流程存在不同之处，但是目标一致，因此可以将财务报表审计和内控审计可以有效的整合。
3.2内控审计和财务报表审计具有相同的审计模式
财务报表审计的模式主要采用以风险为导向的审计模式，该审计模式主要自上而下的形式，主要以企业的风险评估为基础，对影响企业风险的因素逐一进行有效分析，依据分析结果确定财务报表审计的范围和风险，以此来实施企业的财务报表审计。内控审计的模式主要是通过对企业的内部控制进行风险的测试，通过测试风险了解企业的财务状况、经营成果和现金流量，以此得出内控审计的审计思路，并进行相关审计工作。因此，从审计的模式角度来说，内控审计和财务报表审计均是以风险为导向的审计模式，且均是采用自上而下的审计形式，因此，内控审计和财务报表审计有效整合是可行的。
3.3内控审计和财务报表审计两种审计程序具有相关性
内部控制审计和财务报表审计具有明显的相关性，企业进行内控审计时可以为财务报表审计提供审计的方向，通过企业内部的审计程序发现企业的内部控制方面可能存在缺陷，进而发生企业可能存在的错误，有效的为内部控制审计提供审计的方向。而会计师通过对企业内部关键控制点的审查，发现财务可能存在的问题，为财务报表审计提供有效的帮助，因此，内控审计和财务报表审计有效整合是可行的。
4内控审计和财务报表审计有效整合的策略
4.1同时实现财务报表审计和内控审计的目标
同时实现财务报表审计和内控审计目标时，首先需要对内控控制的设计和运行的有效性进行测试，通过测试的结果了解内控审计对内部控制有效性提供充分的意见。同时，通过内控审计可以有效为财务报表审计提供更加合理的内部风险控制。两种审计意见类型具有明显的相似性，并且还具有一定的关联性，但是在具体审计时，内部控制审计和财务报表审计存在一定的区别，因此，为了实现财务报表审计目标和内控审计目标的一致，需要将财务报表审计进行策略调整，使其适合企业的内部控制审计，有效实现财务报表审计和内控审计的目标。
4.2内控审计结果和财务报表审计结果可以结合使用
企业进行内部控制审计时，注册会计师需要对企业内部控制有效性进行分析测试，测试结论充分考虑财务部报表审计对于控制有效性的评价，而在财务报表审计的过程中，风险评估时充分考虑内控审计对控制和运行的测试结果。如果在具体的审计流程中发现控制错误和风险，应及时对该项错误或者风险造成的财务报表审计在范围、性质和实践等方面进行分析和评价。
财务控制的方式篇9
【关键词】集团公司；财务控制；模式；研究
1、集团公司财务控制的特征
(1)联结点：委托关系。委托关系指集团母子公司之间的资本纽带关系。母公司在出资设立子公司后，往往委托拥有少数股权或没有公司股权的经理人经营子公司，集团母子公司间因此存在着信息不对称问题和利益目标的差异。一般情况下，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势，母公司的目标是整个集团的利益最大化，子公司的目标可能是自身利益的最大化或子公司经理效用最大化。
(2)控制目标多层化。财务控制的根本目的，是为了实现集团整体利益的最大化。集团母公司确定理财目标后，必然要求其下属各层次的成员公司共同努力并实现这一目标。具体操作上，母公司以从子公司分享投资收益、子公司从孙公司分享投资收益等形式来实现事先确定的目标。
(3)控制主体多元化。集团公司财务主题的多元化，决定了其财务控制主体的多元化。集团母公司财务控制的主体是作为子公司出资人的集团母公司，财务控制的执行者是集团母公司的财务机构。整个集团体现出层层控制性：母公司对子公司、子公司对孙公司、孙公司再对其子公司等等。
(4)控制客体综合化。集团母子公司财务控制客体包括集团整体范围内的人力资源和财务资源。由于集团公司跨行业、跨地区经营和多角经营的特点，其财务控制客体也随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点。
(5)控制基础制度化。财务管理、财务控制只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、有章可循。以往在单一企业组织时代的人治管理方式，随着集团公司组织规模的不断壮大，管理跨度也越来越大，从而信息不对称的弊端也将越来越明显，越来越对集团的管理工作产生更消极的影响。
基于以上的分析，创建集团公司实施财务控制的健康发展环境，应该以解决信息不对称问题为重点，以相关制度建设为关键，以实现被控制的各层次主体利益“共赢”为突破口，最终实现集团公司财务控制的制度化、系统化、效率化。
2、集团公司财务控制现状
(1)国内市场的国际化趋势使集团公司面临更加复杂的竞争环境。资本市场快速发展，促使我国集团公司的业务拓展方向呈现出国际化的趋势，这就意味着企业将要面临更加复杂和严峻的挑战，只有加快实现企业内部以财务控制为核心的内部管理体系的科学化、系统化，我国集团公司才能更好应对国际集团公司的激烈竞争，并占据主动地位。
(2)外部经济环境变动对我国集团公司发展的影响日益显著。伴随全球流动性过剩的影响，国际游资越来越倾向于通过大型跨国公司在华并购的方式，实现其资本转移增值和占领新兴市场的全球战略目标。这样以来，我国集团公司就要同那些来华投资的跨国公司共同争夺国内市场，虽然我们会在短时间里借助市场信息、国家政策取得一定的优势，但如果不能对企业的财务状况实施科学、有效的管理与控制，不仅会影响我国企业的生存与发展，甚至会面临被外资收购的危险。
综合以上的分析我们发现，对于日趋复杂的企业竞争环境，采用以往单一法人的传统财务控制形式，已经无法有效的管理企业日益复杂的业务组合，因此必须在深入探讨相关的集团公司财务控制基本理论的基础上，并与我们的实践活动进行比较、分析和总结，揭示出我国集团公司在财务控制方面存在的缺陷和问题，为今后的理论研究和实践指导提供参考。
3、集团公司财务控制模式分析
集团公司财务控制体系，是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的一种制度体系，其所要解决的核心问题是如何配置集团公司的财务控制权限。其中能否合理地为母子公司之间的财权进行分配，是集团公司财务控制体系能否发挥有效作用的关键性指标。具体来说，集团公司财务控制体系可分为：集权制、分权制和集权与分权结合制。
(1)集权管理，主要是集中资产管理权。集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权和部分的业务控制权。集中资产控制权的主要作用是：依据一些集团公司的经验，实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系、以及在集团母公司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等。
(2)分权制，这是与集权制相对应的另一种极端的财务控制体系。在这种体制下，一方面，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司；另一方面，子公司相对独立，日常只需将一些决策结果申报给母公司备案即可，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。换句话说，分权管理主要是在分散经营权及部分决策权。分权的实施方式有：1)分权设置。即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用有审批金额限制、委托权限限制等方式；2)职能分解。即将某项管理职能分解到下级部门，比如资产管理由所在企业负责等。
(3)集权与分权结合制，对于前两种体制来说，极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性。而极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
因此，恰当的集权与分权的结合即能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。也就是说，集权与分权相结合既有利于克服过分集权或分权的缺陷，又有利于综合集权与分权的优势。这是很多集团公司财务控制体制所追求的模式。集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本最大化。集权与分权结合制的作用：一是旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权；二是对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。
4、结束语
集团公司财务控制所涉及内容很多，既有理论问题，也有一个实际操作问题。由于我国的集团公司所处的环境不同，管理的方法和手段不同，不同集团公司的财务控制模式不能一概而论。我国的集团公司应结合自身情况，在不断探索中找出最适合本企业的财务控制模式。同时，外界的市场环境不断变化，集团公司的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改必然导致组织结构的不断调整和重新设计，因而集团公司在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。
参考文献
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财务控制的方式篇10
关键词:财务控制模式;集团公司;子公司
中图分类号:F275文献标志码:a文章编号:1673-291X(2009)26-0138-02
一、集团公司财务控制模式选择的影响因素
要实现企业集团高效率地运作,必须根据集团外部环境及竞争的需要,结合集团的内部实际情况,合适地分配集团母子公司各自的财务管理权限,使整个集团财务系统运作高效、信息畅通,这样的财务管理体制才是可取的。一个企业集团究竟选择什么财务控制模式,受到多方面因素的影响。
1.企业集团发展阶段
在集团组建初期,母公司规模较小,业务比较简单,同时受人力、物力的限制,往往较多地将财务控制权下放给子公司,实行战略控制型管理。母公司发展到中型规模后,业务领域不断扩展,有了较强的经济实力,具备了专业的理财人员,就要集中重要的财务决策,统一管理和协调各子公司的财务活动。当母公司发展为大型控股公司以后,子公司经营规模逐渐扩大,为适应经济活动所需要的财务选择权不断增多,母公司已经无力也无须控制每项财务决策,这就要求母公司实行集中和分散相结合的财务控制模式。
2.企业集团发展战略
公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略,企业在某一阶段不同的战略选择需要依靠不同的财务控制模式。实行稳定型战略的集团,总部必须严把投资和融资权,可以集权化程度高一些;实行扩张型战略的企业集团为适应开拓市场的需要,则倾向于采用比较灵活的分权型财务控制模式;实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制,因此较多采用集权型财务控制模式;对于混合型战略的企业集团,则应根据各子公司的经营特点分别采取不同的财务控制模式。
3.企业集团组织结构
根据美国学者威廉姆斯对企业组织结构的划分,公司内部的组织结构可分为3类:U型(单元结构)、H型(控股结构)和m型(多元结构)。U型结构是一种典型的集权化结构,比如,直线型和职能型的组织结构,这样的财务控制方式也应是集权化的。H型结构各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,比如事业部制,其财务控制模式宜采用分权制。m型结构是一种混合型的结构,其成员企业的重要财务决策是由总部控制的,子公司的财务部门类似于会计核算部门,财务控制的集权程度比较高。
4.企业集团信息技术的应用程度
企业集团随着规模的不断扩大,业务的不断发展,过多的财务决策权的下放,使信息不对称引起的经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应凸显。随着信息技术尤其是互联网技术的迅速发展,企业集团如果能够很好地掌握现代信息处理技术,如eRp等实时控制系统,有助于对集团进行集成化管理,对下属子公司进行实时动态的远程管理,采取集权型的财务控制。
5.企业集团产品特点及技术水平
按照多元化程度的差异,可以把企业集团产品定位划分为4种类型:单一产品密集型、一体化产业、相关联多元化、无关联多元化。在单一化和一体化经营的情况下,集团内部各单位在业务上联系较密切,财务控制模式要求集权化程度高一些;在企业采取多元化经营时,各子公司之间的业务联系比较少、关联度差,应适当分权。同时,技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发上,通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势,以此控制子公司,因而财务控制模式倾向于分权型。而对技术要求低的母公司,产品和工艺已成熟,公司的竞争优势在于降低成本,因而需要重视财务管理,所以倾向于集中型财务控制模式。
总的来说,影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的,表现出来的影响力也不一样。在具体财务管理实践中,应结合集团实际情况,抓住众多因素中的主要因素,并随主客观条件的变化,及时调整集团的财务控制模式。
二、企业集团财务控制模式类型
企业集团财务控制模式是明确集团各财务层级之间权责利关系的制度,核心在于如何划分母子公司之间的财务管理权限。根据财务控制集权化程度,企业集团财务控制模式可分为集权制、分权制和集权与分权相融制。
1.集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权,另外,母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。
集权型的优势在于集团公司能全方位地控制子公司的财务行为提高财务管理效率,能够比较容易调动内部财务资源,发挥整体资源的整合优势,实现资源共享和合理配置。而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化,降低成本,取得规模效益。其缺陷在于财务控制权高度集中于集团母公司,挫伤了子公司经营者的积极性,遏制了其生机和活力;最高决策层母公司对经营活动的参与较少,在信息掌握不完整的情况下,决策过程中可能导致盲目臆断,极易造成决策低效率甚至失误。
2.分权型财务控制模式
在分权型财务控制模式下,子公司拥有充分的财务管理决策权,母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权,子公司只需对重大财务决策结果报请母公司备案即可,母公司对子公司以间接管理方式为主。
分权型的优势在于充分调动了子公司参与管理及理财的积极性,使子公司能够抓住有利的市场机会,及时决策,保证市场竞争优势;有利于合理处理不同利益主体的关系,缓解母子公司的利益冲突,促进整个集团的向心力的形成;还能够减轻母公司的决策压力,减少母公司直接干预的负面效应。该模式的缺陷在于难以统一指挥和协调,容易导致子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益,即所谓的“逆向选择”,影响集团方针、政策的贯彻及整体战略目标的实施;财务决策权的过度分散,不利于资源在各成员单位之间的调动,破坏了企业集团资源的优化配置,影响经营绩效。
3.相融型财务管理模式
相融型财务控制模式将集权与分权相结合,是一种比较灵活的机制,它集合了集权与分权型的优势,又克服了两者的缺陷,从企业集团总部和集团各成员企业两个角度的利益出发,强调恰当的集权与分权,将重大财务活动决策权集中于母公司,同时赋予子公司自主经营权,突出对财务关键点的控制。这种模式既能发挥集团母公司的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,促成各成员企业经营的灵活性,又能有效发挥集团总部的财务调控功能,防止成员企业决策的次优化倾向,控制企业集团及子公司财务风险。
相融型财务控制模式是许多集团公司所追求的理想控制模式,但如何把握集权和分权的“度”,则是一个难题。对于每个企业集团来说,最明智的选择是根据集团内外部经营状况,可以在基本的模型上进行调整,构建最适合自己的财务控制模式。
三、我国国有企业集团财务控制模式的选择
根据以上分析的企业集团财务控制模式选择的影响因素,遵循独立性原则、战略性原则和效率原则,依据我国现阶段基础性行业国有大型企业集团的集团性质、发展阶段、发展战略、管理手段、信息分布等基本特征和实际情况,在当今世界大型企业集团财务管理体制发展新趋势的启发下,本文认为,我国国有企业集团应建立集权为主、分权为辅的财务控制模式。
具体来说,是以下几种模式要求的结合:
根据集团性质、发展阶段适合于高度集权。我国市场经济发展时间较短,国有企业集团没有经历渐进的市场选择过程,市场导向的国有企业集团一般组建历史不长,基本上按照传统行业产业链重组而成,很多处于集团运行整合期,且绝大部分属于产业型或混合型的企业集团,客观上要求一个强有力的管理体制加速集团经营一体化。
根据产权特征、发展战略和集团文化适合相对集权模式。一般而言,国有企业从产权特征上来看,属于中央或地方政府直管企业,组建中的资产划拨、剥离、重组均由政府相关主管部门直接负责制定政策,集团母公司对所属企业成员控股比例一般比较大;现阶段的发展战略主要分为三种:集团内部资源整合的内涵扩张、寻求集团规模扩大和新的经济增长点的外延扩张、对不同资产采取不同发展方式的混合策略,而这三种策略的实现从某种程度上说都需要相对集权的财务控制模式的保证。