科室精细化管理篇1
817文章编号：1004-7484（2014）-06-3649-01
精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，并在每一个细节上精益求精、力争最佳。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段使组织管理更精确、高效、协同和持续运行。精细化管理与血站质量管理体系有机的结合，是一种适合血站管理的新思维方式，可以有效地保障采供血事业可持续发展。因此，中心血站在科室管理中引入精细化管理，对于增强血站核心竞争力，具有一定的现实意义。下面简述精细化管理在中心血站科室管理中的应用意义：
1科室管理的根基性意义
科室是中心血站的组成细胞，是中心血站管理工作的基层和基础。中心血站的各项决策和采供血任务最终要靠各科室去落实和实施。科室的执行力、创新力、战斗力，在一定程度上决定着中心血站发展的速度、质量和效益。所以没有科室的精细化管理，就没有中心血站的精细化，没有科室管理的高素质，就没有中心血站的高素质，血站的发展也就无从谈起。
1.1科室精细化管理的目标通过系统化管理最终形成统一、科学管理模式。实现科室“安全管理精细化、基础管理精细化、人员管理精细化、教育培训精细化、工作安排精细化、监督考核精细化”等目的，管理思想和管理理念达到“人员面貌――精神焕发、业务技能――精益求精、血液制品-符合国标精品、采供血服务达到温馨细致入微。
1.2科室精细化管理的意义科室是管理工作最基础的管理组织，是完成各项计划、树立中心血站良好形象、创造高质高效的保证。科室精细化管理，是建设高素质职工队伍的重要手段，是一项强基固本的基础工程。所以全面加强科室精细化管理，实现科室管理的科学化、制度化、规范化，是提高中心血站竞争力，达到管理现代化的一项重要工作。
2科室管理中需要多方位精细化
2.1安全管理精细化科室安全管理的精细化，重点体现在现场管理。具体要求是：
2.1.1要保证员工有安全可靠的工作环境，保障各岗位员工在采供血工作中和各种条件情况下不发生安全事故。
2.1.2要仪器设备管理到位，应急预案和安全设施齐全，及时消除事故隐患。
2.1.3要科室人员严格执行安全纪律、劳动纪律，加强自主安全意识，杜绝违章作业。
2.1.4对安全物品摆放整齐，安全标志齐全、醒目。
2.1.5要岗位职责、规章制度、操作规程齐全。
2.1.6要做好安全操作的各种信息收集、传递、分析处理，及时了解和解决安全操作的情况和问题。
2.2基础管理精细化制度建设是科室精细化管理的前提和基础。各科室结合工作性质和业务特点，从制度建设入手，进一步加强科室基础管理工作。
2.2.1要明确科室管理职责进一步完善安全生产、教育培训、精神文明建设等各方面的规章制度，强化安全、技术、质量、成本管理措施，促进科室管理向精细化、规范化、科学化方向发展。提高科室的执行力、服从力和战斗力，保证中心血站领导班子的方针、政策不折不扣地落到实处。
2.2.2要强化科室自主管理要结合实际，促进科室管理由被动接受型向自主管理型转变。
2.2.3要进一步完善科室精细化管理检查评比和奖惩激励机制。把指标细化到每一个岗位，把任务分解到每一个人员，把标准贯穿于每一道工序，把考核落实到每一个行为。
2.3人员管理精细化科室在管理中对职工实行精细化管理应注意如下几点：
2.3.1要民主管理，以理服人。集思广益，尊重职工，
不以权势压人。
2.3.2要注意沟通，以情感人。诚恳、耐心地沟通交流，注重团结，热心帮助。
2.3.3要多注意发现对方优点，表扬先进、鞭策落后。
2.3.4要培养职工树立科室的集体观念，树立团队意识，精诚团结干好工作。
2.4教育培训精细化管理精细化就是要提高职工应知应会和现场操作能力。没有过硬的业务技能，工作任务就无法完成。为此必须把教育培训作为科室的一项重要基础工作抓紧抓好。一要明确科室教育培训的职责和要求。科室是一线职工教育培训的主阵地，制定科室中、长期培训计划，确定阶段性培训目标和培训措施。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，抓好岗位培训。二要增强教育培训的针对性和实效性。把定期培训与经常性的各项培训相结合，创新教育培训方式方法。可通过每周一课、每月一考等形式，加大培训力度，强化员工教育，提高职工的安全素质和业务技能。
2.5工作安排精细化合理、准确地将每一个工作日的具体工作量分配给每一位职工，是实现工作安排精细化的前提。一要有计划性。科室主任安排工作时，事先要对每一项工作任务“了然于胸”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。二要有超前性。在日工作安排的基础上，还要有周计划、月计划的打算。三要有周密性。辅料、设备准备是否齐全、措施落实是否到位、每一个工作过程的劳动力是否布局合理、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。
2.6监督考核精细化建立一套精细准确的监督考核标准，组织小组进行监督和考核，同时发挥科室质量监督员的作用，对职工工作完成情况的终结评定，是科室管理精细化不可或缺的重要一环。根据各科室的规程、技术标准的不同，编写制定不同的工作监督标准，精确检查各项工作的达标情况，并对检查的结果做出详细的检查记录，帮助和督促各项工作开展。
科室精细化管理篇2
关键词：精细化管理发展医院
中图分类号：F328文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）10-268-02
一、背景
精细化管理是日本20世纪50年代提出的一种企业管理理念，是植根于常规管理，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。2011年卫生部在全国卫生工作会议上，首次将“精细化管理”提到医院管理中的重要位置上来，表明精细化管理正成为我国医院管理发展的新要求和新趋势。本文的研究对象为某医科大学附属医院，该院精湛的医疗技术吸引了大量的病人同时也为该院的运行管理带来了新的挑战，2012年该院将精细管理的理念和方法作为医院管理的的核心方法与工程，截止到2014年精细管理已在该院实施3年。本文试图通过比较分析实施精细化管理前后的医疗相关数据，探讨精细管理模式给医院发展带来了怎样的变化。
二、材料与方法
1.实施精细化管理措施。自2012年精细管理作为整个医院运行的核心工程，医院依据精细管理内涵开展了以下工作：（1）构建信息化集成管理平台，具体包括门诊管理系统、实验室信息系统、医生工作站系统、医技科室信息系统、护理信息系统、药房医嘱管理系统、药事管理系统、病案管理系统、财务管理系统、人事管理系统等系统构建覆盖医疗，质量控制，成本控制的支持网络，初步实现了人、财、物、信息的统一管理。（2）依靠数据科学决策，决策的重要依据是来源于基础指标数据，通过对数据分析和挖掘发现规律，找到问题，有针对性地解决问题从而实现医院的持续改进和可持续发展。（3）重视持续改进工作，形成有效反馈机制使改进得以持续推进。（4）细化管理制度。完善制度的编制、实施、控制、检查、激励等环节和流程，做到层次清晰，制度到位。（5）建立考评体系，明确责任目标，使其分工协作精密有序，流程清晰。（6）加强职工爱岗敬业的精神，将“院兴我兴，院荣我荣”的家园文化渗透到医院管理科室，支部管理和科室管理中，充分体现了医院职工的主人翁意识，体现了医院文化精华。（7）重视人才建设，医院通过加大对科研、继续教育的投入和重视人员的素质培训等措施鼓励职工进修交流，拓展技能，调动科研积极性，提高职工创新意识。（8）优化调整医疗资源使其体现医院的特色医疗充分展示医院的技术精华，打造医疗精品为形成核心竞争力和创建医院品牌奠定基础。
2.数据来源。数据来源于医院统计科提供的2010年至2014年医疗运行报表逐月信息。
3.数据范围及说明。2010年-2014年医疗信息数据，涵盖3个类别科室：手术科，非手术科室，医技科室;主要研究指标：科室月均收入，科室月平均出院病人数，实际占床日，病床使用率，平均住院日。
4.数据管理及统计。数据库采用excel进行数据导入建库，SpSS20.0进行统计分析，计量资料采用均数±标准差进行统计描述，指标的前后比较采用配对t检验;分析两变量间的相互关系采用相关分析，置信度α=0.05，p<0.05有统计学意义。
三、结果
1.精细化管理实施前后收入比较。实施精细化管理后三类医疗科室的月均收入（手术，非手术，依据）较之前呈现明显增加（p<0.05），见表1。
2.医疗指标比较。实施精细管理后无论手术科室还是非手术科室各项指标均好于精细化管理实施前（p<0.05）。其中手术科室病床每月使用率较实施前提高19.26%，每月出院平均人次增加10.35人次/科，每月平均住院日缩短1.33天;非手术科室也呈现相同的趋势，实施精细化管理后病床使用率每月提高了40.85%，出院病人增加平均住院日缩短1.20天，出院病人数每月增加了13.68人次/科，详见表2。
3.科室月平均收入的相关性分析。将科室收入与出院病人数/科/月，病床使用率，平均住院日，时间占床日，精细化管理实施（2010-2011年为未实施精细化管理，赋值=1;2012-2014年为实施精细化，赋值=2）做相关分析。由表3可看出影响科室收入的指标依照相关性高低分别为：实施精细化管理>出院病人数>平均住院日>病床使用率。
四、讨论
精细管理初见成效，医院科室收入2009-2012年呈现稳步增长，但2012年医院狠抓质量管理将精细管理作为医院管理的核心工作进行推进，2013年后医院新综合楼正式投入使用，科室收入呈现强势增长经济效益初见成效，科室收入环比增长29.86%。住院环境的改善和精湛的医疗技术吸引了大量的病人，2014年科室每月的平均出院病人增加到120人，环比增加13.73%。自实施精细化管理后利用住院信息系统对开放床位实施动态监测和管理后极大改善了该院特色专科一床难求的就医局面，既方便了患者，也优化了医疗质量管理。科学的床位资源配置降低了一直持续走高的病床使用率，也降低了平均住院日，提高了科室收入;相关分析显示精细化管理实施提高了科室收入。精细化管理已成为医院发展的助推器，精细化管理在医院的实施不仅改善了就医环境，还优化了就医流程，从而吸引了更多的病人。文献研究认为精细化管理是医院管理的较好模式。在对医院的成本分析研究，学科建设及医疗建设，人力资源，绩效分配，项目管理，固定资产管理等医院管理等研究中再次说明精细化管理助推了医院的发展。精细化不仅是一种意识，一种观念，一种认真的态度，更是一种精益求精的企业文化。
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科室精细化管理篇3
[关键词]精细化管理；介入手术室；医院感染；预防
[中图分类号]R612[文献标识码]a[文章编号]1674-4721（2016）10（c）-0170-03
[abstract]objectivetoexploretheapplicationeffectoffinemanagementinthepreventionofnosocomialinfectionintheinterventionaloperationroom.methodsFromJunetoDecember2015，finemanagementwasconductedintheinterventionaloperationroomofourhospital.Hospitalinfectionpreventionandcontrolgroupwasestablishedaccordingtopracticalworkofoperationroomandworkcharacteristicsinourhospital.Finemanagementwasconductedinviewofpersonnel，goods，environmentandsoonofinterventionaloperationroom，finemanagementwasappliedtoindoorairdisinfection，handdisinfectionandotherworkstandards.indoordisinfection，airquality，pollutanttreatmentandincisioninfectionrateandotherindicatorsbeforeandafterfinemanagementintheinterventionaloperationroomofpourhospitalwasgivenstatisticalcomparison.Resultsaftertheimplementoffinemanagement，qualifiedrateofdisinfectionbehavior（95.0%），qualificationrateofdisposalofpollutants（92.9%）wasobviouslyimprovedcomparedwithbeforefinemanagement（76.8%，61.5%）ininterventionaloperationroomofourhospital（p
[Keywords]Finemanagement；interventionaloperationroom；nosocomialinfection；prevention
介入手术室简称介入室，是医院内容中将介入设备应用于患者治疗的一个手术科室。当前介入治疗技术已被广泛地应用于临床各类疾病患者的治疗，因此介入手术室经常会接收不同类型、不同科室的患者，预防患者出现院内感染也成为介入手术室管理内容中的重点[1]。有研究显示[2]，精细化管理已经成为当前医院管理中较为常用的一种管理方法，对提升医院管理水平、效率、质量等均有良好效果。本次研究将以此为据，探讨精细化管理在医院介入手术室预防医院感染中的应用效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
我院于2015年6～12月在医院介入手术室实施精细化管理，半年时间内共实施手术4016台，接收男性患者2510例，女性患者1506例，年龄1～90岁，平均（52.1±9.5）岁。实施精细化管理前我院收治患者3768例、污染物检查26次、空气质量检查24次、消毒行为检查56次；实施精细化管理后我院收治患者4016例、污染物检查28次、空气质量检查25次、消毒行为检查60次。患者实施手术类型主要为心脏介入诊疗，涵盖内、外、妇、儿科等多个科室，主要手术类型包括冠脉、电生理、先心等心血管介入诊疗及其他手术类型等。
1.2管理方法
精细化管理具体措施包括以下几个方面。
1.2.1建立介入手术室医院感染预防控制小组建立结合介入手术室实际情况、工作内容、管理规则的介入手术室医院感染预防控制小组，同时将其融入到医院、科室、质控组长及质控员的日常感染控制小组内容中，使所属科室、人员均能认识到介入手术室医院感染预防控制的重要性。具体来讲，介入手术室医院感染预防控制小组应该主要以自身科室控制为主，通过科室感染预防控制小组建立精细化管理规则，同时将感染预防的理念、措施、规则、标准等多项内容全面告知于参与手术的科室及人员，尤其注重介入手术室自身人员的宣传与控制，建立优化的、优质的、全面的介入手术室感染预防规则。同时介入手术室感染预防控制小组还应该不断落实、监督预防规则的实施，将责任落实到各个岗位、人员、事项上，建立定期考核机制并与工作人员的自身利益挂钩，确保介入手术室感染预防控制小组以及预防规则的作用均得到良好发挥。
1.2.2制定介入手术室预防医院感染流程规定介入手术室医院感染流程规定主要应该针对室内人员、物品、环境等三项内容实施精细化管理。首先在人员管理上，针对接受介入手术治疗的患者护理人员应该对其进行术前卫生知识、感染预防等健康教育，协助患者做好术前皮肤清洁、血液检查、免疫检查等手术准备并做好各项检查指标记录工作。针对有检查结果为阳性的患者应该在介入手术后再次进行血液及免疫检查，而急诊手术患者则应该在患者术前就进行血液免疫检查[3]。针对有特殊类型的患者，例如乙肝表面抗原（HBsag）（+）、丙型肝炎病毒（HCV）（+）、人类免疫缺陷病毒（HiV）（+）等类型的患者，其术中所使用的仪器、物品必须送往供应室进行集中清洗消毒[4-5]。而针对介入手术室内的工作人员，其在进入介入手术室前同样需要接受卫生知识、感染预防等健康教育，同时由专门人员负责进行监督。工作人员在进入介入手术室前必须遵循半限制区、限制区的卫生规定，依照相关流程换戴手术衣、参观衣、鞋子、口罩、帽子等，实施手术者术前必须做好手部消毒措施。相关人员应该定期抽查进入介入手术室实施手术的人员手指表面细菌水平，针对有不符合标准的人进行惩罚直至其符合标准为止[6-7]。在实施连台手术治疗的过程中，介入手术室工作人员应该主要保证自身个人物品的更换、消毒、清洁工作并做好介入手术室的清洁工作，保证手术室清洁消毒时间≥30min后才能继续手术；而针对物品管理，医院介入手术室的物品管理主要是对医疗废弃物的健康管理，其应该遵循卫生部颁发的《医疗废弃物管理条例》并结合医院介入手术室的实际情况进行优化管理，将医用垃圾分类后分别放置于不同颜色的垃圾袋，有较为锐利的医疗器械则应该放置于专用的锐器盒中，最后交由专业人员进行统一处理[8]。介入手术室在医疗物品管理过程中应该做到每日一清，同时配合相关部门做好回收工作以降低污染源的产生率；最后，在介入手术室环境的管理内容中，管理人员应该针对介入手术室的工作流程、室内环境进行统一的流程设定，并做好标识提醒工作，例如介入手术室所属的无菌物品间、消毒间、更衣间、手术室、半限制区、非限制区、限制区等，同时针对各个室内的物品摆放制定统一的规则，例如衣服、帽子、口罩、鞋子、脏衣物回收处、垃圾放置处等，确保整个介入手术室环境井然有序，人人能够清楚明白[9]。
1.3观察指标
实施精细化管理前后我院介入手术室内消毒行为、空气质量、污染物处置以及切口感染率等指标[10]。
1.4统计学分析
使用SpSS18.0软件完成数据的统计与处理工作，计数资料用百分率（%）表示，采用χ2检验，以p
2结果
实施精细化管理后，我院介入手术室消毒行为合格率（95.0%）、污染物处置合格率（92.9%）与实施精细化管理前的76.8%、61.5%相比明显升高，同时切口感染率（0.7%）与实施精细化管理前（6.8%）相比则明显下降（p0.05）（表1）。
3讨论
精细化管理在医院管理中的应用就是将管理目标进行分解、细化并最终落实的一项过程，而医院感染预防工作中，建立各项规章制度并将其落实到实处是非常重要的工作基础。介入手术室管理一向具备隐患多、人员多、学科多、设备多等特点。诸多临床统计显示[11-13]，其发生医院感染的概率相较于其他科室明显增高。
本次研究中将精细化管理应用在介入手术室管理过程中，主要通过人员、物品、环境三个方面的管理来完成规章制度建立与落实的流程。管理人员应该将精细化管理结合介入手术室的实际情况，分析当前介入手术室预防管理中存在的问题现象，分析其工作流程中存在的薄弱环节，将精细化理念首先应用在规章制度的建立、优化方面，针对人员、物品、环境等多项内容进行统一健康的管理，避免由于上述原因引发的医院感染事件。事实上，当前精细化管理已被应用于医院临床管理的诸多方面，在医院管理风险控制、患者治疗护理流程、医院药物领取应用等诸多方面均有良好的应用效果，对提升医院整体管理水平、提升医院工作人员的工作质量均有良好效果[14-15]。本次研究中主要是将精细化管理应用在介入室的日常管理进程中，对室内人员、物品、环境等进行精细化、全面化、科学化的管理，尤其注重对接入室内风险内容的管理，以优化、精细、全面的流程提升介入室管理质量。本研究实施精细化管理后我院介入手术室消毒行为合格率、污染物处置合格率明显提高，切口感染率明显下降（p
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科室精细化管理篇4
关键词：精细化实验室建设与管理
实验室[1]是高等院校进行教学和科研的重要场所，对提高教学质量，培养和提高学生动手和解决问题能力，以及保证科研工作顺利开展具有重要意义，对于任职教育院校来讲实验室更是提高学员第一任职能力的重要场所。随着科学技术的发展和任职教育院校数量及规模不断扩大，运用科学手段加强实验室管理，提高实验室建设与管理水平，对任职教育院校提高教学能力有着重要支撑作用。本文在分析精细化管理基本特征、实施要点的基础上，针对任职教育院校实验室建设与管理中存在的问题，提出实验室建设与管理过程中实施精细化管理的基本原则。
一、精细化管理概述
1.精细化管理的含义。
（1）精细化管理的概念。精细化管理[2]源于科学管理，强调通过细节的管理，实现生产出精品、管理讲精益、员工求卓越的生气勃勃的局面。精细化管理[3]是现代工业化时代的一种先进管理理念，是由日本丰田公司提出，并广泛应用的一种管理理念，有时又称为精细管理、精益管理、零缺陷管理，指管理活动的精确化、标准化、程序化和细致化。精者[4]，去粗也，不断提炼，精心筛选；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性；也可以说，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。
（2）精细化管理的基本特征[2][4]。作为一种高效、集约的管理方式，精细化管理有以下特征：
一是强调数据化、精确性。数据化是精细化管理最重要的特征之一，精确性则是数据化的应有之义，在每一个细节上均应做到数据化、精确化，这些数据化、精确性的资料则是决策的重要依据。
二是改进和完善管理流程。精细化管理非常关注流程的简洁、集约、流畅，优化流程、减少浪费始终是精细化管理的重要工作。
三是强调持续不断改进。精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程，它没有固定的模式，不能照搬别人的模式，要从管理实践中不断总结、不断提升。
四是强调领导力建设。强大的执行力、合适的战略性管理等目标实现的基本前提是有强大的领导力，精细化管理强调对领导力的建设，为领导力的建设从制度上、措施上、方法手段上创造了平台。
五是创新。精细化管理以持续的自我改进为特征，而创新则是自我改进的永恒主题，包含把小事做细的精细化管理则强调“非数据不精、非创新不细”。
2.精细化管理的实施。
（1）精细化管理的三大原则。一是专业化。所谓专业化则指“唯精惟一”，不仅强调组织的专业化，而且强调个人岗位的专业化。二是持续改进。持续改进是逐渐、连续的改进，涉及每一个人、每一个环节的不断改进。三是造物即造人。就是把人的进步和组织当中相关人员的幸福看成这个企业、这个组织的使命之一。
（2）精细化管理的四种手段。一是规范化。规范化指给组织及其成员提供准确的流程、程序、岗位和制度。具体说流程和程序是做事的规范，岗位和制度是有关于人的规范。二是标准化。在规范化的基础上，再往下才是标准化。就是把反复、长期的事情，从可操作、易执行、能复制的角度来考虑，变成非常容易的一些标准。三是数据化。在标准化的基础上尽可能数据化，具体实现有三个方面：一个是标准数字化，再一个是考核的量化，再一个是管理数据库的建设。数据化是在标准化的基础上进一步推进，尽可能做到标准的数字化、考核的量化和管理数据库建设的完备。四是信息化。信息化最主要的作用主要是两个方面，一是信息的收集、加工、传输速度极快；二是信息化有一个很大的好处，从规则角度来说，会使流程和程序固化[2][4]。
二、任职教育院校实验室建设与管理现状
1.新教学评价体系对实验室建设与管理的要求。
以“以评促建、以评促改、着眼创新、重在发展”为主要原则的新一轮军队院校教学评价目前已全面展开，其主体多元、分类指导、注重过程、简便易行的主要特点包含很多精细化理念。在新的评价体系中，对实验室建设与管理提出明确要求。
评价体系对实验室建设提出要求为：系统配套，功能完善，技术先进，达到总部建设标准，满足教学训练需要，管理规范，保障到位，开放运行，利用效益高。在考核指标上明确：教学装设备维修不及时，设备完好率
从评价要求来看，对实验室建设与管理提出规范化、标准化、数据化和信息化的要求，因此在实验室建设与管理过程中实施精细化管理已迫在眉睫。
2.任职教育院校实验室建设与管理存在的问题。
（1）任务转型期实验室建设存在重数量轻质量的现象。全军十六次院校会议对全军院校任务进行了进一步整合，原有实验室体系已无法满足新承训任务需求；为第一时间形成承训能力，院校在实验室建设上通常采用的是加大资金投入力度，创造一切条件进行实验室建设；在这种外延式建设背景下，建设效益、建设质量都一定程度上打了折扣，整个建设模式都属于粗放式建设。
（2）建设与管理的规范性不够。从建设层面来讲，谁来建、为谁建、怎么建的问题没有厘清，业务机关和建设单位在实验室建设理念上存有差异，业务机关的建设理念、思想无法有效贯彻，建设单位任务面广，无法集中全力进行实验室建设论证，为建而建、机关帮建的思想一定程度存在。从管理层面来讲，没有统一的使用规范和现场管理标准，在管理使用层面上随意性比较大；使用单位存在把实验室当做“自留地”的观点，实验室开放、共享严重不足。
（3）信息化手段应用依然短缺。在实验室建设和管理过程中，信息化程度不高，无法对建设和使用过程实施动态管理，同时无法全面准确掌握实验室建设、管理状态数据。
（4）绩效评估体系尚未成形。对实验室建设和管理实施绩效评估，是提高实验室建设和管理效益的有效手段，目前对实验室建设和管理的评估通常结合体系评估进行，没有专门的实验室建设和管理评估指标体系，即便个别院校制定了相应的评估指标体系，但实际按指标体系实施评估的几乎没有。
三、实验室建设与管理的精细化
1.以规范化、标准化为基础，进一步完善建设与管理流程。
（1）制度先行是规范化的前提。在精细化视角下实施实验室建设与管理，最基本的是建立符合单位实际的一系列实验室建设、管理的相应规章制度，按照从上到下的模式，明确实验室建设管理过程中个人与组织的职责、建设使用流程等规范，为建设和管理提供模板，规范建设和管理过程。
（2）固化执行是标准化的基础。各类规章制度的制定只是精细化的第一步，最主要的是把制度落到实处，在制度制定之初在强领导力的保证下强势推进制度执行，以“僵化”的思想强势推进制度执行，使按规定办事（管理）的理念深入人心，把制度固化执行下去。在固化执行的基础上，对可操作性、易执行性、能复制性比较差的制度进行优化，从而制定标准化建设与管理流程。
（3）流程再造是精细化的必然目标。实验室建设与管理的规范化、标准化是实施精细化管理的初级阶段，由于教学任务、实验技术、管理技术等都是动态更新的过程，有效实施精细化管理还必须在规范化、标准化的基础上，持续对各类流程进行更新改造，把过程管理、流程再造的理念固化入建设与管理全过程。
2.以数据化、信息化为依托，实现建设与管理过程精确化。
（1）指标数据化是精细化的基础。实验室建设与管理过程各要素指标的数据化是有效实施精细化管理的基础，要在标准化内容上实施建设与管理目标的数据化，为信息化条件下实现建设与管理过程精细管理奠定基础，要对所有建设指标进行数据化处理，使指标能够量化评估。
（2）过程信息化是精细化的高效平台。过程信息化的前提是各类建设与管理指标的数据化，主要包含两方面含义，其一，过程信息化可以动态掌握各类指标动态数据，可以第一时间发现异常并及时处理，为流程再造提供决策依据；其二，可依托互联网、物联网等先进技术，监控建设与管理过程中各类物资的状态，实现“互联网+”模式的实验室资源设备的动态管理。
3.以绩效评价为核心，实现建设与管理成效持续改进。
（1）实施绩效评价是精细化的必由之路。实验室建设与管理规范化、标准化、数据化和信息化水平如何，必须通过一定方法手段进行评价，评价是实验室建设与管理的延伸，是对建设和管理过程的有效测定，对建设和管理活动朝着正确方向发展具有重要的保证作用。目前管理领域比较有效的评价方法是实施绩效评价，在实验室建设与管理领域实施绩效评价主要指对照建设目标和管理流程标准，采用科学的评价方法，对建设完成情况、仪器设备使用情况、产出效益等方面进行综合评价。通常对实验室建设和管理采用不同评价体系，建设过程侧重建设目标、经费预算、建设效益等方面的评价；管理过程的评价侧重使用率、仪器设备完好率、利用率等方面的评价。
（2）科学的评价指标体系是实施评价的核心。对实验室建设和管理过程建立科学的评价体系是有效评价实验室建设与管理水平的基础，也是实施评价的核心。对于实验室建设过程的评价重点从项目管理、项目绩效等两个一级指标，项目立项、项目实施、项目经费、项目产出、项目效益等五个二级指标，立项论证、项目目标、物资采购、实施进度、经费预算、经费执行、产出数量、产出质量、经济效益、教学效果、可持续性等十一个三级指标进行评价；对于实验室管理过程的评价重点从实验室综合效能、实验教学效果、实验室综合管理等三个一级指标，实验室利用率、仪器设备在用率、仪器设备完好率、实验项目开出率、实验教学改革、实验室共享、实验室规划、实验教学管理、队伍建设、仪器设备管理、制度及安全卫生等十一个二级指标进行评价。制定评价体系时，要对每一个评价指标明确细分评价分值和评价标准，并对评价实施明确怎么评价、结果如何量化进行明确，确保评价结果的科学性。
（3）持续改进是实施绩效评价终极目标。绩效评价的实施是依据评价指标体系和评价方法实施评价的过程，实施评价的过程既包含对建设和管理内容的评价，又包含对指标体系和评价方法的评价。对内容的评价是发现不足，明确改进方向的基础；而对评价的评价是对评价有效性、科学性的验证和改进。无论是对内容还是对评价的评价，整个过程都包含持续改进的思想；持续改进既包括建设与管理内容、方法的改进，又包括评价指标体系和方法的改进。
四、结语
精细化管理是一种科学的管理理念，在实施过程中并没有固定的模式，在实验室建设与管理方面实施精细化管理同样没有固定的模板，持续跟踪管理领域先进理念，以“互联网+”的理念为基础持续改进实验室建设与管理方法手段，才能有效提高实验室建设与管理水平，同样是精细化管理的应有之义。
参考文献：
[1]汤军，陈勤，王贵勤，曾晓荣.试论精细化管理模式在高等院校实验室管理中的应用[J].成都中医药大学学报（教育科学版），2011（9）：9-10.
[2]许世宏.精细化管理理论[m].北京：蓝天出版社，2011.
科室精细化管理篇5
关键词：办公室；行政管理；精细化思路；对策
精细化管理是一种特殊的管理模式，是现今企业管理的一个新趋势。它主要是以实现科学管理为目标，要求做到社会分工精细化与服务质量精细化。[1][2]但从当前情况看，我国企业在办公室行政管理中还存在很多不足，未能做到精细化管理，导致整体管理效率不高。为此，在实际管理过程中及时分析存在问题，采取积极有效的应对措施，进一步提高管理效率及质量显得尤为关键和重要。[3]
一、办公室实现行政精细化管理的重要性
办公室作为企业的重要组成部门，在整个企业运作中发挥着重大的管理作用。它除了要负责传达以及落实上级领导的各种命令与要求外，还要进行大量基层的调研工作，包括调查统计、分析核对、会议筹备、日常监督等工作。[4][5]为了充分发挥出办公室的最大职能，必须对办公室行政管理工作实行精细化管理，消除管理隐患，避免日常生活中不合理现象的发生，降低管理管理成本，进一步提高办公室工作效能，全面提升企业的整体管理水平。
二、办公室行政管理过程中存在问题
（一）管理目标不明确
在企业中，要想提高整体管理水平，应该树立明确的管理目标。但从当前形势看，很多企业缺乏明确的管理目标，依然采用过去的传统管理模式，凭借经验办事，未能从实际出发，管理缺乏计划性、组织性。同时，很多企业还缺乏完善的绩效考核制度，未能把企业员工的职责与绩效挂钩，分工不明确，导致员工工作积极性不高，部分员工对企业缺乏归属感，遇到问题相互推脱。[6]
（二）管理缺乏科学量化方式
企业整体管理效率不高的一个最主要原因就是在实际管理过程中缺乏科学量化方式。这主要表现在以下几个方面。
1.对于员工的能力、品德以及绩效等没有进行量化区分。大多数企业都存在“重绩效，轻品德”的现象。
2.未能根据岗位内容特点、性质制定量化标准，未能做到具体情况具体分析，缺乏针对性，对所有岗位实行相同统一的量化标准。
3.在对量化指标进行设计的时候较为盲目，未能结合实际需要，未能充分考虑实践可操作性，以至于部分员工投机取巧，采取敷衍的态度应对考核工作。
（三）管理人员管理意识不高
实现精细化管理的重要前提是管理人员需具备良好的精细化管理意识。如果能够具备这种意识，在制定办公室各种规章制度的时候，会更加客观、更加细致，及时对存在的不足做出局部或者整体性更改，促使制定出的指标更具科学化。[7]但从实际调查结果来看，很多管理人员依然缺乏这种意识，导致企业管理工作漏洞百出，管理水平停滞不前。
（四）员工职业素养不高
企业中部分员工职业素养不高，自身理论、技术操作能力停滞不前，未能与时俱进。[8]在工作中，部分员工以自我为中心，缺乏精细化工作意识，缺乏团结合作集体精神，缺乏创新精神，工作态度懒散，敷衍了事，未能把工作作为更高的职业追求，贪图享乐，得过且过。
三、实现办公室行政管理精细化的有效对策
（一）明确管理目标，对工作流程进行细化以及量化
在实践中，应树立明确的管理目标，严格要求每一位员工按照流程做事，全面实现办公室精细化管理，这可以从以下几个方面着手。
1.保证权责制衡，定岗、定制。根据办公室的主要职能以及具体的工作流程科学设置工作岗位。同时，对各个岗位职责加以明确，分工合作，确保各岗位间既独立又合作。
2.确保正常运作，优化工作流程。[9]简约科学的工作流程对实现办公室精细化管理具有重大的促进作用。应努力完善优化办公室工作流程，使其操作更加简便快捷。应根据工作任务自身的逻辑性，把其分成若干个部分，这样便于企业高层管理者更加直观的对这些工作任务进行审视和考虑，了解每一个工作环节中存在的不足，并及时作出反馈和调整。同时，借助互联网优势，实现办公自动化，及时全面收集信息，从上至下、从外到内对工作管理机制进行协调，防止出现管理空白，确保各个工作环节之间实现无缝衔接。
3.制定严格的考核标准与要求。对程序性以及易量化的办公室工作，在对量化指标设计时应确保其科学性；对主观性较强以及非程序性工作，应对其指标评价进行定性设计。对表现优秀的员工给予积极奖励，带给其满足感和自豪感；对工作松散、违纪员工给予批评教育、警告处分。
（二）以制度化推进精细化
对于企业来说，实行办公室精细化管理是提升整体管理水平的关键。为此，要想在实行精细化管理过程中把精细化管理理念渗透到每一位员工思想中，首先必须要制定出一套科学的管理制度，对采购、销售、财务、薪酬、调研、宣传等各个工作环节作出详细规定。对于重大事项以及集体决策，要经过集体讨论，采取民主决策机制，秉持公平、公正、公开原则，进一步提高辅助决策的质量。对于符合当前实际需要的机制给予保留，过时的及时摒弃，最终形成一套高效、科学、合理的管理体系，以此来激励和约束员工，为精细化管理办事提供依据。最后，要求员工根据制度办事，实现有据可依，有责可循，各个部门既相互独立，又相互配合，互相监督，建立监督以及批评渠道，形成互动的管理监督机制。
（三）重视管理人员意识的养成以及实际应用
企业管理人员应加强对基层办公室的管理调研力度，按照各个工作岗位特点，结合企业的实际情况，制定出符合办公室的管理方式。同时，在制定过程当中，把“精华、细化”作为依据标准，把各种管理工作精确分解，并充分考虑不同工作间的共性和异性，同时具备先觉管理意识，积极主动采取精细化管理手段，对各种工作任务进行科学分配。在日常中，应与时俱进，以自身带动企业员工共同成长进步，充分发挥出自身的领导作用，除了对相关纪律问题作出硬性规定之外，还应该对所有的工作责任、流程以及方向作出具体的规定，营造出积极向上、和谐融洽的工作氛围，加强对员工的宣传及教育工作，进一步落实完善员工福利制度，保障员工利益，进一步提高员工的积极性，增强他们的集体荣誉感。
（四）全面提高企业员工的职业素养
要想保障企业精细化管理工作顺利开展，就必须对企业员工提出更高的要求。高层管理人员首先要帮助员工构建学习平台，为企业员工提供更多的培训机会，加强员工在理论知识、技术操作能力以及素养等方面的培训力度，确保每一位员工都能成为高技能、高素质的人才，并把这种技能和素养逐步运用到日常工作中，全面提高工作效率和工作质量。其次，在实际工作中，还应努力提高每一位企业员工的经济化意识，培养他们的团结协作精神，促使他们意识到团队合作的重要性，学会彼此尊重，彼此理解，互相帮助，互相鼓励，营造出和谐融洽、健康积极的工作氛围，让每一位员工把企业当成第二个家，树立与企业共存亡的理想信念。最后，在整个办公室行政精细化管理过程中，注重细节，因为细节具备宝贵的价值，在管理过程中发挥着不可替代的作用。在实际工作中，要求员工始终坚持规范性的操作原则，严格律己，注重细节，在细节中发现问题，并及时解决问题，把管理中的创新技巧与规范相结合，摒弃传统的工作方式，逐步培养出精细化的工作习惯，并把这种习惯沿用到实际工作中，全面提高办公室整体工作效能。四、结束语办公室是企业不可或缺的管理部门，它所需要处理的事物繁多，责任重大，整个企业中发挥着无法替代的作用，如果处理不妥，轻则会增加企业任务量，重则将会给企业正常运作造成不同程度的影响。为此，必须要实行办公室行政精细化管理，提升办公效能，这样才能确保企业各个工作流程正常运作，才能全面提升企业整体管理水平，促使企业各项发展战略得以顺利实现，引领企业逐步迈向成功之路。
作者:韦新单位:广西水利电力职业技术学院
参考文献:
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［2］王欣.实现办公室行政管理精细化的思路与对策分析［J］.科技与企业，2013（5）：44-47.
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［4］董大斌.做好新时期办公室行政管理工作的思考［J］.科技创新与应用，2014（16）：335-337.
［5］火玉甫.浅谈行政管理的艺术原则［J］.秘书之友，2014（8）：267-270.
［6］胡建奇.行政管理新思维的再审理［J］.南京社会科学，2014（5）：442-444.
［7］吴瑞坚.知识经济时代：行政管理的变革趋势［J］.长春市委党校学报，2014（3）：152-155.
［8］雷秦.运用行政管理方法做好办公室工作的体会［J］.新西部（理论版），2014（12）：331-333.
科室精细化管理篇6
【关键词】:医院供应室;战略管理;风险;精细化
【中图分类号】R197.32【文献标识码】a【文章编号】1007-8517(2010)08-171-1
医院供应室是以满足临床需求为宗旨的预防院内感染的“心脏”科室,其管理是医院感染管理的一个重要组成部分,它承担着全院的医疗器具的回收、分类、清洗、检查、包装、灭菌、贮存、发放和一次性无菌物品的保管和供应,为医院开展各项医疗及护理工作提供物质保证。其工作质量的优劣,直接影响医疗护理质量,也影响着医院的形象和发展。因此,必须加强对消毒供应室的科学、规范管理。我院供应室管理的基本做法主要体现在“三注重”。
1注重建设战略化
20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理是确定使命,根据单位的外部环境和内部经营要素确定目标,保证目标的正确落实并使使命最终得以实现的一个动态过程。通过近几年的实践,我院供应室形成的建设战略架构为:以增强工作人员意识为控制院内感染的前提,以合理的环境布局为控制院内感染的基础,以健全的领导管理体制为控制院内感染的保障,以加强制度化管理为控制院内感染的根本保证,以加强消毒灭菌质量的监测为控制院内感染的关键,以加强无菌物品的管理为控制院内感染的核心。
不可忽视的是,发达国家和地区的实践和比较性研究已经证明,集中管理可以提高消毒供应工作管理水平工作效率和工作质量,并可节省医院的投入,优化卫生资源配置。因此,管理模式集中化、清洗方式机械化、处理程序规范化、质量管理标准化是我院供应室管理的战略选择。
2注重风险防范与预警
“医疗风险无处不在”已成为医疗界的共识。供应室是医院污染物品的集散地,很易成为医源性感染的媒介,因此加强风险管理意识,降低和避免不安全的风险因素,是供应室的重要工作。
我们知道,医疗护理风险管理即指对患者、医务人员、医疗护理技术、药物、环境、设备、医疗护理制度与程序等风险进行管理的活动。风险管理水平直接关系到患者、医务人员的安全以及医院功能和效益的发挥,通过对现有和潜在的医疗风险进行识别、评估和控制,以减少风险事件的发生及风险事件对患者和医院的危害及损失。我院供应室近年来运用风险管理理论,分析供应室风险成因,正确识别和评估可能存在的、潜在的风险因素,通过培训提高工作人员风险防范意识和能力,制定和完善各项规章制度、质量标准、风险管理措施等,重新评估和确定工作中的不安全风险因素,对各个环节加强质量控制并及时进行风险提示和预警,差错率显著降低,风险达到最小化,为临床提供了高质量、安全的消毒灭菌物品,为预防医院感染及保证医疗安全起到重要作用。
3注重精细化管理
研究表明[1],医院感染是目前影响医疗质量的一个重要的因素,难度加大。手术切口感染在住院病人医院感染总数中占有重要比例(在美国排第三位,在英国为第二位,均占14%～16%),其预防中,除加强手术部及医务人员无菌技术操作管理外,加强器械与用品清洗、消毒工作的管理是重要环节。精细化管理不失为一种好的解决之道[2]。为达到兼顾高质量与低成本的工作目标,我院尝试将精细化管理理念引入供应室日常工作中来。
精细化管理是对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力,它是一种先进的管理文化和管理方式。将精细化管理理念引入供应室管理,关键是以“安全、低耗、高效”为目标,以高标准严格把关每个环节的工作,提高工作的质量和效率,杜绝浪费,并坚持改进工作方法,做到“五精四细”,即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体细密。在工作中,所有员工重细节、重过程、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精,从而实现兼顾高质量与低成本的工作目标,从整体上提升供应室效益。
引进精细化管理理念后,我院供应室的管理由单纯经验型、粗放式管理转向科学化,能做到“横向到边,纵向到底”的纵横结合,广泛性与综合性结合,独立性与协同性结合,程序性与连续性相结合,管理承上启下,保证了每个程序的工作质量。
4讨论
我们认为,进一步把风险管理与精细化管理紧密联系在一起,运用现代科学管理方法,确保供应室战略目标的达成是我们不懈的追求。
参考文献
科室精细化管理篇7
【关键词】护理管理；精细化管理；神经内科；护理质量
随着医疗护理专业的发展，医院管理体制不断改革，新型医疗设备不断应用于现疗护理工作中，重症医学监护应运而生。通过对医院危重病人的集中看护，可以最大程度地满足危重病人护理对医院人力、物力、技术的要求，大幅提高了危重病人的救治效果[1]。iCU科室在医院科室中具有特殊意义，收治的大多是危重病人，因此对设备、环境与医疗技术要求较高，这也决定必须重视iCU实习生带教工作。
1资料与方法
1.1一般资料2015年1月～2015年6月在我院神经内科开展精细化护理管理，时间为6个月。
1.2方法工作流程、人力管理、护理安全和考核机制是整体护理模式的主要内容，全面提升护理质量。
1.2.1实行精细化管理整体护理模式要求落实管理责任，制定科学化的人力管理制度，实现人尽其用。根据本院重症监护室护理具体情况，决定实行分层负责制，管理体系是护士长―护理组长―责任护士，从上至下，落实每个岗位的管理职责。其中，护士长实行监督职能，全方位对护理质量进行监督指导。责任护士负责实施具体护理内容，包括对重症监护室患者心理健康、并发症护理、病情观察等。人力管理精细化是精细化护理管理工作的重要部分，需要全体护理人员积极参与，做好本职工作。人力管理精细化注重的是各个不同护理岗位以及各个工作人员之间的相互协调与配合，以求高效率地完成护理工作。
1.2.2制定精细化的工作流程工作流程精细化可以提高工作效率，减少失误。对于护理工作而言，必须制定精细化的工作流程，精细化的工作流程可以使护理工作平稳有序展开。工作流程精细化有助于护理工作安排的有序化，环环紧扣，提高护理质量。具体而言，首先，生命体征监测流程精细化。血压监测是重症监护室护理中常见的检测工作，以往的监测工作随意性很大，经常出现不同护理工作交叉重叠现象，患者休息受到严重干扰，调整后的时间是：上午6：30-7：30；下午14：30-15：30。其次，入院至出院全程工作精细化。对病人入院指导、接诊时诊断、检查、用药、治疗、心理护理、饮食指导、活动、教育、按照护理计划制定工作表，严格执行，并由护理组长监督。
1.2.3护理安全精细化完善护理风险因素评估制度，对护理人员进行风险意识教育。重症监护室患者大多病情危急，因此，更要注重患者安全。在日常护理工作中应注意一些细节，如盛热水的杯子勿放在桌子边缘等。为患者营造舒适的休息环境，包括对其进行心理辅导，提供饮食建议，密切观察患者并发症，并及时采取护理措施。
1.2.4注重护理工作考核重症监护室改变了以往的年终考核机制，实行每月动态跟踪督查，考核实行护士长责任制，由护士长定期对各个护理科室的护理工作进行全面考核，通过考核督促护理工作人员贯彻落实护理计划，提高护理质量。实行护理人员自我评价机制，强化护理考核机制的针对性和实效性。对于工作突出的员工，可以进行物质奖励，激励护理人员。
1.3评价指标采用自制调查表，统计重症监护室患者对护理工作的满意度并进行比较。
1.4统计学方法使用SpSS17.0数据处理，p
2.结果
2.1整体护理模式实施前后患者满意度比较由表1可知，项目实施后显著高于实施前。两组经过比较，p
3讨论
整体护理模式是有效提重症监护室护理质量的方法。整体护理模式要求护理工作专业化、系统化、标准化。把护理工作的焦点转移到患者的需求上，提升护理工作效能。整体护理模式要求护理工作的每个步骤都必须具体、明确，坚决避免随意性[2]。精细操作和管理是整体护理的基本特征，可以实现对护理工作流程的引导，对护理人员进行有效监督。工作流程精细化可以有序地安排护理工作，环环紧扣，提高护理质量，高效地节约时间，有利于护理工作实现科学化、集约化的管理。整体护理模式要求落实管理责任，制定科学化的人力管理制度，实现人尽其用，护理任务清晰明白、工作进程平稳有序，整体护理模式是一种先进的管理理念[3]。本文中，精细化管理实施前的护理质量相关指标显著低于实施后，实施精细化管理后的患者对护理的满意度显著高于实施前，由比较可知，p
【参考文献】
[1]付阿丹，鲁桂鸣.内分泌重症监护室实施优质护理服务的效果评价[J].护理研究，2011，26：2428-2429.
科室精细化管理篇8
1资料与方法
1.1一般资料我院新生儿病房编制床位40张，护士24人，年龄20～37岁，其中大专及以下19人，本科5人；主管护师4人，护师8人，护士12人，工作年限>10年3人，5～10年9人，
1.2方法
1.2.1科室根据医院感染相关的法律、法规、部门规章如《中华人民共和国传染病防治法》、《医疗废物管理条例》、《医院感染管理办法》、《消毒技术规范》、《新生儿病室建设与管理指南》、《多重耐药菌医院感染预防与控制技术指南》、《预防与控制医院感染行动计划》等，结合新生儿专科特点及实际情况，制定并不断更新、细化相应的规章制度和工作规范，制定并落实各项标准操作规程（Sop），把制度、具体措施、、标准操作规程编辑成册，组织学习并逐项落实，切实加强清洁、消毒灭菌、手卫生以及感染监测等工作，强化责任意识，全面落实医院感染防控措施。科室成立以科主任为组长，护士长为副组长、1名兼职医生和1名兼职护士为质量控制员的感染管理小组，每名质控成员职责明确，按照医院感染管理制度督促、检查、落实各项消毒措施，并与绩效考核挂钩，做到人人参与，人人有责。
1.2.2人员的精细化管理重视对规培医护人员、进修生、实习生、保洁工人的的管理此类人员流动性大，院感意识差，普遍存在医院感染知识缺乏、对医院感染的危害性认识不足。因此对该人群进行严格规范的岗前教育非常重要。我科所有规培、进修、实习的医护人员入科第一天，由护士长统一进行入科培训，包括着装、手卫生、消毒液的使用、无菌技术操作等，培训后签字。在规培、进修、实习过程中，督促其严格遵守各项医院感染规定。
1.2.3医护人员手及手机卫生的精细化管理
1.2.3.1医务人员的手是医院感染的主要传播途径[2]洗手是保持手卫生的重要方法。为了提高医务人员在日常工作中洗手的依从性，每间病室门口配备了非手触式洗手设施和洗手液、一次性干手巾、一次性干手器；所有的治疗车、护理车、配奶车、辐射台、暖箱及婴儿床均配备速干手消毒剂，要求医护人员在检查、治疗、护理前后均应洗手或手消毒。并在所有洗手的地方张贴6步洗手法示意图，提醒医务人员及时、认真洗手。当医护人员接触血液、体液、排泄物、分泌物及皮肤黏膜破损时戴手套；从污染部位移至清洁部位时要洗手；脱手套后要洗手。
1.2.3.2手机卫生的精细化管理手机是当今社会重要的通讯工具，在医院中使用手机的现象十分普遍。手机与手直接接触，其卫生情况与手卫生息息相关。根据GB15982-1995《医院消毒卫生标准》的规定，医务人员的手机表面细菌数>10cfu/cm2为超标。一项对医务人员手机表面污染状况调查显示，手机表面污染率多在90%以上，手机表面平均细菌数为811.67cfu/cm2，其中内科医生与检验人员的手机表面细菌数高达3225cfu/cm2。为有效避免医院感染的发生，我科目前采取的是用75%乙醇擦拭消毒手机表面[3]。
1.2.4病区环境的精细化管理
1.2.4.1布局合理新生儿病室的建筑布局符合医院感染预防与控制的有关规定，设置工作人员通道、患者通道、污物通道、物流通道，分医疗区与辅助区，医疗区包括早产儿室、足月儿室、感染室、隔离室、治疗室等，辅助区包括消毒间、接待室、配奶室、沐浴间等。做到洁污区域分工，功能流程合理。
1.2.4.2病室空气管理最简单的空气消毒方法是开窗通风。新生儿病房开窗换气2～3次/d，20～30min/次，动态空气消毒机消毒病室空气3次/d，并有记录，按说明书保正确使用、维护、定期清洁、更换灯管，保证空气消毒的的有效性。墙面、地面、门窗每日清洁，遇有污染时使用含氯消毒液擦拭消毒。
1.2.4.3物体表面及台面的消毒仪器设备如心电监护仪、输液泵、注射泵、呼吸机等尤其是其频繁接触的按钮、操作面板，每天由专人用75%酒精擦拭消毒，接触前后使用速干手消毒剂消毒双手。护士站台面、门把手、电脑键盘、电话、鼠标、病历夹、输液袋等每天热水清洁，当这些物品有血迹或体液污染时，立即使用2000mg/L含氯消毒液擦拭消毒。
1.2.5新生儿沐浴及用物的管理护理人员为每一个婴儿洗澡前后使用抗菌洗手液洗手或速干手消毒液消毒双手。新生儿沐浴操作流程上墙，严格按流程进行操作，防止洁污交叉。感染、非感染、隔离患儿分室沐浴，防止交叉感染。新生儿沐浴用物一人一用一消毒，沐浴露采用不可回流式，新生儿用眼药水、纸巾等治疗护理用物一婴一用，禁止交叉使用。
1.2.6多重耐药菌的精细化管理国家卫生部2011年出台了《多重耐药菌医院感染预防与控制技术指南》，为有效控制医院感染的发生，我科2012年起对所有入院新生儿进行多重耐药菌的主动筛查，对多重耐药菌感染或定植患者，尽量选择单间隔离，条件有限时将同类多重耐药菌患者安置在同一病室，隔离标识醒目，医护人员在标准预防基础上，实施接触隔离措施，防止多重耐药菌的传播。在治疗护理过程中产生的医疗废物，严格按《医疗废物管理条例》执行。
1.2.7医院感染监测的精细化管理每个月对新生儿病室、治疗室、配奶室空气及台面、仪器设备按钮、物体表面、暖箱水槽、医护人员的手、消毒液、奶瓶、奶嘴等进行菌落数监测，及时发现医院感染管理的薄弱环节，采取有效控制措施。科内对每一例医院感染的原因进行分析。
2体会
精细化管理强调将工作做好做细，其内涵可概括为"精、准、细、严"[4]。"精"是指精益求精，追求更好，将管理和服务工作做到极致；"准"是指准确的信息和决策，准确的数据和计量，准确的时间衔接和正确的工作方法；"细"是指操作、管理和执行细化；"严"是指严格控制偏差，严格执行标准和制度。这正与《预防与控制医院感染行动计划》中的逐步实现医院感染防控措施的科学化、专业化、规范化、精细化不谋而合。我科结合新生儿病房工作特点，将精细化管理理念应用于医院感染管理，有效提高了新生儿病房环境卫生学监测合格率，有效降低了新生儿病房医院感染发生率。建议将精细化管理理念在更多的医院感染重点部门推广，最大限度降低医院感染发生率，减轻患者痛苦，提高医疗质量，保障医疗安全。
参考文献：
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科室精细化管理篇9
落实“三个明确”，增强精细化管理的导向性
实行精细化管理，关键在执行。首先要形成共识。要从明确意义、目标、要求入手，武装思想，指导行动。
明确意义，高度统一思想。党委办公室处在承上启下、联系左右、协调内外、沟通各方的核心地位。推进办公室工作精细化管理，就是要按照“精、准、细、严”的标准，创新管理理念、管理方法和管理手段，实现由被动工作向主动创新、由忙碌繁杂向规范有序、由“过得去”向“零差错”、由满足一般化向抓精品转变，全面提高办公室整体服务效能。
明确目标，凝聚工作合力。推行精细化管理要以“三个一流”为目标，以管理科学化、精细化为方向，着力在公文处理、会议（活动）服务、事项办理、办公环境建设、资源节约型机关建设、干部言行文明建设等6个方面建立起全过程、全方位的精细化管理体系。
明确要求，全面规范行为。我们紧密结合实际，建立了公文处理等6个方面的管理规定，细化成168条具体规定，形成15个方面的工作规范、8个方面的工作流程。通过精细化管理，进一步增强了“三种意识”、提高了“四项能力”、树立了“五方面作风”：即增强了把握规律的意识、创新意识、精益求精的意识；提高了辅助决策的能力、统筹协调的能力、狠抓落实的能力、促进和谐的能力；树立了理论联系实际、爱岗敬业、严谨细致、雷厉风行、清正廉洁的良好作风，夯实争创一流业绩的基础。
建立“三项机制”，增强精细化管理的规范性
建立综合目标管理机制。将办公室整体工作任务特别是6个方面、168条具体工作目标逐项分解落实到各科室和每位工作人员，做到千斤重担众人挑，人人有目标，在压力中增加队伍的进取力。
建立日常基础管理机制。坚持和完善考勤考绩制度，全面真实地搞好考勤记载、干部每天工作的情况记载，做到一月一通报，一季度一小结，并纳入个人年度考核的重要内容，作为评先评优的依据。
建立考评奖惩管理机制。实行“四考四评”、“四奖四惩”。即考学评知识水平，考勤评工作表现，考绩评业务能力，考纪评思想品行，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、奖功罚过，不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心。通过严格的考勤考核，以实绩评优劣、以实绩推荐干部。
突出“三个重点”，增强精细化管理的先进性
精益求精抓好“三办”，确保工作零误差。树立精益求精的质量意识，力求办文、办会、办事“零误差”。公文办理按照准确、及时、保密、安全的要求，做到收发及时、拟办准确、传递迅速、催办及时、如实反馈、全程精细。公文起草，严把政策关、内容关、文字关、格式关、程序关、时效关、精简关等七道关，确保政策可行、内容完整、文字准确、格式规范、印制精美、程序严谨、及时高效。办会工作，坚持做到会前缜密筹划、会中精心运作、会后深化服务，全程提高会务工作质量和水平，促进会议服务工作进一步程序化、制度化、精细化。办事工作，要提升标准，强化“首问”责任，加强分析研判，做好环节衔接，坚持限时办结，严格责任追究，做到依法办事、科学办事、规范办事、高效办事、精细办事、圆满办事。
持之以恒抓好“三畅通”，确保运转零障碍。一要抓通信畅通，确保上下联系方便快捷。二要抓信息畅通，确保为各级领导实施科学决策及时提供高效、详实、客观、准确的信息。三要抓政令畅通。做到问题不解决不放过、责任不追究不放过、群众不满意不放过，真正把督查权用出权威、用出效益，确保政令畅通。
优质高效抓好“四服务”，确保服务零距离。要准确把握县委、县政府每个时期的工作重点、每个阶段的大事要事、每项工作中关系全局的热点难点问题，多出与中心工作合拍共振的新思想、新办法、新对策，充分发挥办公室参谋助手作用为领导决策服好务。要把实现好、维护好、发展好广大群众根本利益作为根本要求，善谋富民之策，多办利民之事，千方百计在服务为民上下工夫。要发挥桥梁纽带作用，根据基层单位的意见、呼声和要求，力所能及地给予业务、信息、政策等方面的帮助。要按照“三化“建设的总体要求，创优发展环境，为各种市场主体提供良好服务。
坚持“三个结合”，增强精细化管理的实效性
与服务党委中心工作相结合，增强服务大局能力。县委办公室在贯彻落实党委决策上要先行一步、快人一拍，力求在各项工作上带头。
科室精细化管理篇10
关键词:精细化核算成本管理必要性对策
以前的公立医院的运行靠财政部门的拨款，成本管理意识薄弱，而新医改的深入使得公立医院不得不参与到市场竞争中，在保证医疗水平和质量的同时重视成本管理，尽量降低成本，走精细化管理道路。现代医院只有重视成本管理，做好成本管理工作，将“糊涂账”变成“明白账”，提高成本管理的深度和广度，才能显著提高医院的管理效益，促进医院可持续发展。我国新颁布的《医院会计制度》自2012年1月1日在全国的公立医院中施行，其中明确提出了医院全成本核算的指导原则，规定了医院会计核算各项目的适用范围，完善了成本核算体系等。在全成本核算的指导下，医院必须紧随市场发展形势施行精细化成本核算，提高医院经营管理效益。
一、医院成本管理精细化核算的必要性
在市场经济条件下，公立医院面临着激烈的市场竞争，走精细化核算道路是适应市场竞争的需要，是医疗机构开源节流、收缩成本的主要方式。许多公立医院的人力资源、财务资源、物料资源等的管理较为混乱，各种管理相互交叉，没有形成严密的体系，基础工作薄弱，医院运行成本高。实行精细化核算则可以让各个科室明白自己的收入、利润，找出成本控制点，利用现有资源提高成本控制效果，促进各个科室管理活动的集成，促进运行机制的改革，改善基础工作，既推动精细化核算的顺利开展，又为医院实现科学的集约化管理奠定坚实基础。新《医院会计制度》中明确提出医疗机构要加强预算和收支管理，不断提高成本预算管理的精细化程度，构建与世界接轨的成本预算管理体系，降低运行成本，提高经营效益。
二、医院实行成本管理精细化核算的对策
(一)提高成本核算意识，树立成本控制理念
医院成本管理要想实行精细化核算，首先必须提高成本核算意识，树立全员成本控制理念，实行全员、全过程、全方位的成本管理，做到人人重视成本管理、人人关心成本管理，在医院内部营造良好的成本管理意识，并随着科学技术的发展不断更新成本管理理念，运用新理念和新方法提高成本管理水平，走“成本降低”和“资源节约”型道路。对此，医疗机构首先必须根据新《医院会计制度》的有关成本核算的内容建立成本控制管理模式，其次再对各项业务成本进行经济性和社会性分析，在保证医疗服务水平的基础上降低成本，在降低成本的同时提高医疗服务水平，提高患者满意度，创造良好的发展道路，促进医院的可持续发展。
(二)调整机构模式
为促进精细化核算工作的顺利进行，医院必须对原有的机构模式进行相应的调整，努力实现集中的财经管理，可以在财经管理中心设置综合计划办公室、卫生经济办公室、财务办公室和收费办公室，这四个办公室统一负责成本管理、核算、控制工作。综合计划办公室的主要职责是预算、审核和经济管理，指导其他部门编制年度经费预算，汇总医院的年度预算，根据预算执行情况提出相应的指导建议，加强收支、原始票据、财务报表的审核等。卫生经济办公室负责成本核算、医疗核算和物价管理工作。财务办公室的岗位分成会计、出纳和经费。收费办公室按照日结日清原则做好门诊、急诊等的收费和计价工作，做好收费票据的稽查工作等，做好押金条丢失补办、明确住院押金退款流程等，确保资金安全，提高患者满意度等。这四个部门相互配合和协调，在统一的信息管理平台上实现成本的集约化管理，通过顺畅的信息流实现数据资源的共享，提高工作效率，严格控制成本，提高医院经营效益。
(三)制定科学的精细化核算细则
根据实际情况制定科学的精细化核算细则，明确药品、设备、耗材、水电、劳务费等的核算方法。如：在药品核算上，药剂科利用药品入库信息、消耗信息等进行核算。卫生经济办公室提取各个科室领用以及消耗的药品成本，然后再对各个成本项目进行区分，进行分门别类的成本核算，计入科室成本中。医疗设备采用年限平均法按月折旧提取，一次性录入到成本核算系统中，从而得出每月的维修费用，而卫生经济办公室提取数据后进行区分，并计入到科室成本中。卫生经济办公室提取所有员工的工资、福利等成本费用数据，然后再纳入到相关的科室成本中。
(四)构建成本精细化核算信息平台，实行信息化管理
医院成本管理的精细化核算必须体现出精细分工的特征，必须构建精细化核算信息平台，利用信息系统实现信息化管理，高效处理复杂、庞大的数据流，利用信息技术提高成本管理效果。对此，医院可以在现有的系统基础上进行升级改造，依托信息平台实现计价、收费、记账等全过程的患者收费管理，确保采购、入库、出库等环节的自然衔接，从而实现对药品、设备、办公室用品等资源的全封闭式管理。总的来说，信息平台的构建可以分成三个部分：首先，根据医院成本管理的特点构建会计核算账务系统、药品账务系统、物流账务系统、收支账务系统、预算控制账务系统等。其次，依托医院信息管理系统加强患者信息的管理和维护。最后，构建全成本核算系统提取信息，按照事先定义好的公式、方法等进行院级、科级的成本核算。
(五)加强成本预测和效益分析，提高成本管理水平
实行精细化核算的同时要重视成本预测和效益分析，制定成本核算指标体系、成本分析体系、成本信息管理体系、成本控制体系等，一步步做好各项业务的成本预测和效益分析工作。根据成本预测结果加强劳务费、水电费、医疗材料费、设备购置费等成本费用的事前控制。通过病人就医费用的考核分析医院服务项目的成本控制水平，实行成本核算的事中控制。根据医疗服务项目、特殊病种的服务项目等进行成本核算，为医院作出科学的价格决策提供依据，尽量降低病人的就医费用，体现医院的公益性。为促进精细化成本核算工作的顺利开展，并逐步提高工作效率，医院必须建立与之相适应的激励约束机制，提高员工的工作积极性和主动性，使其主动学习新技术和新知识，加强成本预测、控制、核算等，实现人力、物料、资金等资源的优化调配，提高医院的服务水平，提高市场竞争力，在激烈的市场竞争中发展壮大。
总的来说，医院实行精细化成本核算的关键在于减少坏账损失、提高管理效益和深化机构改革，实现信息化管理，增强医院机构的社会化服务功能，减少管理成本。
三、结束语
成本管理的精细化核算需要各个部门、科室的协调配合，需要建构集成化的信息管理系统，提取成本核算信息，运用信息技术进行精细化成本核算，减少工作量，提高工作效率。医院只有正确认识精细化成本核算的内涵，才能在实际工作中正确处理医院、患者和国家间的利益关系，在提高医疗服务水平的基础上不断降低医院成本费用，提高社会效益和经济效益，从而提高医院的市场竞争力，促进医院在激烈的市场竞争中可持续发展。
参考文献：
[1]牛雨雁.如何提高医院全成本核算的精细化管理水平[J].行政事业资产与财务,2013
[2]蔡瑜.医疗服务项目成本精细化核算研究[J].科技广场,2013