市场营销研究方向篇1
关键词：电力市场；电力营销；电气工程及其自动化专业；课程体系
作者简介：游文霞（1978-），女，湖北嘉鱼人，三峡大学电气与新能源学院，副教授；刘会家（1969-），男，湖北大冶人，三峡大学电气与新能源学院，副教授。（湖北宜昌443002）
基金项目：本文系“电力市场与电力营销课程体系的研究与实践”（项目编号：J2010045）的研究成果。
中图分类号：G642文献标识码：a文章编号：1007-0079（2013）23-0036-03
三峡大学电气工程及其自动化专业起源于1988年开办的电力系统及其自动化专业，和其他高校不一样，该专业主要为电力行业培养高级专门技术人才。随着电力工业的飞速发展，“智能电网、特高压、新能源”特征逐步呈现，技术与管理也已开始走出国门，加之始自2003年高等教育“质量工程”的提出，对电气工程专业人才培养提出了新的要求和挑战。
现有的电气工程及其自动化专业的本科毕业生由于缺乏经济学与管理学的基础，无法立即适应电力系统市场化运作管理的需要，与此同时，一般经济管理专业的毕业生由于不了解电力系统的物理概念、运行与控制规律而无法从事以系统潮流计算和优化为基础的电力市场交易方面的工作，电力行业迫切需要同时掌握电气工程、经济学、管理学知识的复合型人才。因此，有必要在三峡大学原有的电力系统及其自动化国家特色本科专业培养计划的基础上加强电力市场营销与管理方向的专业课程建设，培养既熟悉电力工程专业技术知识又掌握电力行业管理和电力市场机制的新型人才，以满足电力工业和电力企业改革的需要。
电力市场与电力营销方向是对三峡大学电气工程及其自动化专业优势学科的继承和发展，课程设置应该建立在现有的电气工程及其自动化专业课程基础上，主要增设电力经济分析与管理等领域的专业基础课程与专业课程，强调电力系统专业知识与经济管理基础知识、电力经济专门知识的相互结合，注重理论联系实际，传统融合创新。
本文从人才培养目标、理论课程体系构建、实践教学内容设置、专业教材建设和师资队伍建设等方面出发探讨了三峡大学该专业方向的建设。
一、人才培养目标
电力市场专业方向培养的是现代电力工程应用型人才，学生应该既能够胜任电气工程及其自动化专业的技术工作，又具有从事电力企业、电力项目经济分析和营销管理等工作的能力，学生在具有比较系统的电气工程及其自动化专业所必需的基础学科理论、较宽厚的电气工程领域专业技术知识的基础上侧重于必备的电力企业经济运行理论基础和经济管理理念的培养。
毕业生应具备以下几方面的知识、能力和素质：掌握较扎实的数学、物理等自然科学的基础知识，具有较好的人文社会科学、经济学与管理科学基础和外语综合能力；系统地掌握本专业领域必需的较宽泛的技术基础理论知识；获得较好的工程实践训练，具有较熟练的计算机应用能力；具有电力市场与电力营销方向的专业知识与技能，了解本专业学科前沿的发展动态；具有较强的工作适应能力，具备一定的科学研究、科技开发和组织管理的实际工作能力。培养的学生可在电网企业、发电企业、电力设计院、电力建设企业、电力技术研发企业、电力技术经济咨询机构以及政府部门、金融机构和其他各类企事业单位从事电力规划、电力企业战略、电力体制改革与电力市场、电力政策研究、电力需求与营销、电价、电力项目投资与项目可行性研究、电力工程项目概预算和电力工程管理与教育等方面的工作。
二、课程体系结构
电力市场与电力营销专业的本科毕业生应该在掌握电气工程及其自动化专业所必需的基础学科理论与电气工程领域专业知识的基础上，全面、系统地掌握与经济有关的基础理论知识、经济技术指标体系及发电、供电、基建计划的编制方法和管理程序，熟悉电力现状和发展规划，掌握电力市场、电力企业、电力工程项目管理等知识。学生具有扎实的电力理论基础，能够应用系统的思想、经济管理的理论与方法和计算机应用技术解决电力技术与经济实际问题。
在设置电力营销与管理专业方向课程时，充分考虑了电气工程及其自动化专业的专业基础课程以及专业课程模块、电力市场营销与管理方向的课程模块的特点，并注意它们之间的融汇与贯通。课程构建主要分为理论部分和实践部分两大块，如图1所示。
其中，理论部分是实践教学的基础，而理论部分和实践部分都是围绕三峡大学电力系统及其自动化专业现有的人才培养计划展开，是对其的有效补充。
1.理论课程体系
在电力系统及其自动化专业原有的专业基础课程与专业课程的基础上，主要增设了以下专业方向模块主干课程：电力系统经济学基础[1]、电力市场[2]、电力市场营销[3]、电力企业管理。[4]如图2所示。
下面分别给出了这四门理论课程的教学目的与教学任务。
（1）电力系统经济学基础。主要侧重于让学生了解各种能源转换成电力并在其传输、分配和利用过程中与之相关联的各种经济关系及其与国民经济有关部门之间发生的经济联系。掌握电力经济学以及与之相关的具体技术、系统研究中广泛应用的计算方法和经济学知识。
（2）电力市场。系统地介绍电力市场相关的基本概念和基本理论，使学生了解电力工业和电力市场的整体框架及其市场结构，掌握电力市场运营所需要理解的电力市场的各个细分市场、功能运行及其方式，从而为了解电力工业的管理体制和基本的市场运行规律打下基础。
（3）电力市场营销。该课程立足全面、系统地阐述电力市场营销的理论基础与理论体系，主要介绍现代电力营销理论、策略、方法和技巧，让学生树立电力市场观念、竞争观念和效益观念，了解电力市场营销研究、开发、策划和管理及国际电力市场营销与网络营销等相关内容。
（4）电力企业管理。让学生了解电力企业的一般概况和管理的产生与发展；了解电力企业的性质、电力企业管理组织与管理制度、电力企业管理人员的作用及素质和电力企业管理的方法、艺术以及电力企业文化，为进入社会参加实际的经济活动及电力企业管理工作提供必要的知识储备，培养学生企业管理的素质和能力。
考虑到电力系统本身是一个包括使用各种能源的发电站、各电压等级的输电线和各种电压用户的复合体，同时还涉及到系统经济、安全地运行以及日益受到关注的电力开发利用对环境的影响等问题，是包括经济、技术和社会为一体的庞大系统，需要应用现代信息技术、系统工程的方法解决好有关的技术与经济问题。因此，为加强学生经济优化的思想和系统管理的理念，并且能够运用这些理论与方法分析、解决电力系统运行与管理中的经济问题，进一步推荐系统工程、决策支持系统、电力企业生产运营管理、电力工程概预算、管理信息系统等选修课程。
2.实践教学课程
现代电力工程应用型人才应具有工程意识、工程实践能力和创新能力。工程实践能力和创新能力是普遍受到关注的问题。在实践课程的设置方面注重学生工程意识的培养，并将这种工程意识的培养体现在专业实践课程的教学内容与教学模式之中。
图3给出了电力市场与电力营销专业方向模块实践课程体系结构。课程设计包括：发电厂经济运行课程设计、电力营销课程设计。课程设计的主要任务是增强学生对该方向各门专业基本知识的理解与应用实践能力，培养学生的专业实践技能。综合实验包括：电力经济综合实验、电力市场仿真实验、[5]电力市场信息化案例分析实验。通过综合实验的训练让学生了解专业的知识体系及其每个知识点的工程背景、解决了什么样的工程问题及其解决问题的思想方法等，培养学生综合运用所有专业知识的实践能力和创新能力。
三、教材与师资队伍建设
1.专业教材建设
教材是体现教学内容和教学方法的知识载体，是教师进行教学的基本工具。教材的质量直接体现着高等教育和科学研究的发展水平，也直接影响本科教学的质量。为适应新时期本科教育教学改革和培养具有国际竞争能力的素质人才的需要，该专业方向模块课程的教材采用选购国内外先进教材与自行编写特色教材的组合方式。
根据课程体系结构，通过对比相关教材，目前每门理论课程的教材指定一本国内外的先进教材作为讲课教材。[1-5]另外，根据相关理论的研究热点与研究进展，提供5～7本相关教材作为参考教材。理论课程教材与参考教材的选择要求体现现有专业课程与增设课程之间的相互关系以及课程知识点的内在联系。教材内容要求具有一定的深度与广度，力求反映本专业的前沿发展。
与此同时，该专业方向的人才培养主要面向我国电力工业。实践教学的目标是培养具有实践能力和创新能力的应用型电气工程专门人才。实践教材应该体现“设计型、综合型、培训型”的鲜明行业特色，所以，实践教材采用自编教材，编写过程中教材要求突出专业学科特点，注重训练学生的动手能力。目前，这项工作正在积极进行之中。
2.师资队伍建设
专业建设的关键是师资队伍建设。一支结构合理的高水平教师队伍是专业建设的主要目标之一，是专业建设持续健康发展的根本保证。师资队伍建设的任务主要在于教师队伍结构优化和教学科研水平的提高。
电力市场与电力营销专业方向经过这几年的发展形成了教学经验丰富、思想活跃、积极参与教学改革、对教学工作高度负责、对学生严格要求、爱岗敬业、团结拼搏、充满活力的高素质教师团队。现有教授2名，副教授2名，讲师3名。为了进一步了解行业特点，掌握行业需求，教师们积极与电力行业各企业、研究院所进行交流沟通，到电力部门进行挂职锻炼，深入供电局客户服务中心，建立了宜昌电力勘测设计研究院“产学研”基地。教学团队还承担了诸如电力系统负荷预测、区域电力系统无功补偿规划等多项相关的科学研究与教学研究项目，并将研究成果应用到区域客户直供电进行试点。同时，在课堂教学与实践教学过程中紧密结合科研课题讲授相关理论知识，使得教师的课堂教学质量与科学研究能力相长，极大地提高了教师的综合素质。
当前，还需要进一步优化教师队伍的年龄结构、学历结构和学缘结构，稳定骨干教师队伍，造就拔尖人才，培养若干名在国内外有重大影响的学术带头人，形成和聚集一批在国际、国内有一定知名度的学术创新团队，建成一支整体水平较高、充满活力的适应学校事业发展需要的师资队伍。
四、总结
电力市场与电力营销方向的设置是三峡大学电气工程及其自动化专业适应电力行业需求开设的新方向。已有该专业方向的学生毕业后分配到国家电网公司、南方电网公司各地级市的客户服务中心、市场部等相关部门，单位对其工作表现反映良好。
本文在分析了三峡大学电力系统及其自动化专业现有人才培养方案知识体系结构的基础上，提出了在该专业增设电力市场与电力营销专业方向教育的必要性和重要性，探讨了该专业人才培养目标、理论课程体系结构、实践教学内容设置以及专业教材建设和师资队伍建设等问题。
参考文献：
[1][英]丹尼尔，戈兰.电力系统经济学原理[m].朱治中，译.北京：中国电力出版社，2007.
[2]刘秋华.电力市场营销管理[m].第二版.北京：中国电力出版社，2007.
[3]杜怀松.电力市场[m].第二版.北京：中国电力出版社，2007.
市场营销研究方向篇2
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1a）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
市场营销研究方向篇3
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1a）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、现代市场营销企业。
一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
6、会计部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
7、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。
四、建设市场导向型企业文化
只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：
1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的
研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。
2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）
与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。
3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何
使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。
4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友
善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。
5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答
案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。
6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；
（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。
7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随
时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。
8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的
长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。
9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传
播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。
10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖
并很负责任。
不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。
这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。
建设企业的市场营销文化需做好如下工作：
1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承
诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。
2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目
小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。
3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目
小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。
4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改
变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。
5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市
场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。
6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，
需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。
7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，
一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。
8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场
营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。
市场营销研究方向篇4
市场营销组织
企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。
一、市场营销部门的演变
企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。
1、单纯的销售部门。
20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1a）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
2、兼有附属职能的销售部门。
20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。
3、独立的市场营销部门。
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4、现代市场营销部门。
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。
需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。
市场营销人员
销售人员
依赖于市场营销研究确定
依赖街头经验了解不同个性的买
主目标市场并进行市场细分
时间用于计划工作上
时间用于面对面的促销上
从长远考虑
从短期考虑
目的在于获得市场
占有率并赚取利润
目的在于促进销售
市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。
5、
现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。
二、市场营销部门的组织形式
为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：
1、职能型组织。
这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。
2、产品型组织。
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。
产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。
产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。
3、市场型组织。
当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。
4、地理型组织。
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。
5、矩阵型组织。
矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。
进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。
三、市场营销部门和其它部门的关系
为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。
在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。
假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。
其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1
总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。
1、研究开发部。
企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。
研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。
2、工程部门。
工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。
3、采购部门。
采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。
4、制造部门。
制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。
企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。
另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。
企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。
企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。
5、财务部门。
财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。
6、会计部门。
会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。
7、信用部门。
信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人
员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。四、建设市场导向型企业文化
只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：
1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的
研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。
2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）
与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。
3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何
使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。
4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友
善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。
5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答
案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。
6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；
（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。
7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随
时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。
8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的
长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。
9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传
播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。
10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖
并很负责任。
不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。
这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。
建设企业的市场营销文化需做好如下工作：
1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承
诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。
2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目
小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。
3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目
小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。
4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改
变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。
5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市
场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。
6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，
需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。
7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，
一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。
8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场
营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。
市场营销研究方向篇5
关键词：高职教育；市场营销；模型
中图分类号：G641文献标志码：a文章编号：1002-2589（2014）24-0232-02
我国高等教育的大众化导致高职院校的市场化、多元化发展[1]。高职院校面临巨大的招生和就业压力，这使得很多学者将目光放在了高职院校营销研究领域。
一、高职教育营销研究的发展概况
高等教育营销问题的相关研究可以追溯到20世纪70年代初，其研究主要是如何扩大生源与提高生源质量。后来，经济资源、形象建设、公众认同和其他非货币性的价值交换等问题也逐渐纳入了研究范畴[2]。1988年，《高等教育营销杂志》（JournalofmarketingforHighereducation）的创刊是市场营销与高等教育正式结合的标志[3]。1993年，菲利普・科特勒出版了教育营销理论奠基之作《教育机构的战略营销》（Strategicmarketingforeducationinstitutions），他认为教育市场营销就是“分析、规划、实施和控制学校计划，使学校与目标市场进行自愿的价值交换从而实现教育与教学目的的管理过程。营销的目的在于完成教育机构的任务，提升教育市场的满意度，增进教育营销活动的效率及吸引教育营销资源。”[4]自此，不同的学者开始从各个角度对具体的营销策略实施提出了研究。我国的高等教育营销比较晚，在检索中出现最早的是何清东的《高等教育与市场营销》[5]。比较分析近年来的高等教育营销研究文献，我们发现目前的国内研究仍未超越袁国华《基于顾客导向的高等教育营销》一书中提到的第三个阶段[6]，即采用顾客研究方法，以关系营销理论为指导，将招生和筹资作为营销任务来制定营销组合策略，要么没有考虑不同层次高等院校的特殊性，要么是对某一层次的高等院校研究得不够全面，尚不足以指导我国高等院校市场营销研究和实践。以高等职业教育为例，它与普通高等本科教育之间存在着诸多差异。
二、高职院校市场化的特殊性
（一）高等职业教育的职业性和应用性
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，指出职业教育要面向人人、面向社会，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。教育部《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中指出：“教学与生产、科技工作以及社会实践相结合是培养高等技术应用性专门人才的基本途径”。因此，实践型和应用型的课程在高职教育中占据必不可少的重要地位，从而明确了高职教育的根本任务，同时也体现出高职教育不同于普通高等教育的一般特点。
（二）高等职业教育的发展的特殊性
高职教育与其他层次高等教育相比较，尤其是本科教育相比较存在很大的特殊性。教育部网站公布的数据显示：从总体规模的纵向发展来看，高等职业教育始终低于普通本科教育；从师资水平来看，2012年本科院校共有专任教师1013957人，在校学生14270888人，师生比约为7：100；高职院校有转任教师423381人，在校学生9642267人，师生比约为4：100；高职院校师资水平严重低于普通本科教育；从专业大类来看，高职院校更偏向于具体应用，本科院校专业设置则较为全面；从招生规模来看，高职院校远远低于普通本科教育。这证明高等职业院校面临的市场状况与普通本科院校是完全不同的。
（三）社会认同水平与教育成本的悖论
进行随机访谈时我们发现，普通民众对于高职院校的认知和评价远远低于本科院校，从教育部数据中我们可以发现政府对于高等职业教育的财政投入方面明显不足，远远低于本科教育。根据发展中国家对教育成本的统计，高等职业教育成本是普通高等教育成本的1.64倍[7]。由于高职院校应用性和职业性的特点，其对于教学设备的仿真度和先进性要求较高，对实践课程需求较强，而资金投入的不足，严重制约了高职教育培养目标的实现。
综合上述分析我们可以发现，高职教育一方面具有高等教育的一般特点，另一方面有尤其特殊性。这就意味着一般高等教育营销研究不足以适应高职院校的研究和实践环境，目前高职院校的研究又显得过于琐碎和繁杂，远远没有达到指导实践的要求。结合普通高等教育营销理论建立一个针对高职教育营销的，相对完备的研究模型显得尤为重要。
三、高职院校营销模型的建立
结合相关研究以及前面的分析，我们可以得出高职院校的营销努力是为了达成如下方面的目标：获得更多、更优质的生源；塑造良好的形象；获得更多的发展资金以便优化师资结构，完善教育设施等。为达成高校市场营销的目标，我们必须明确高等职业院校的顾客市场，从目前来看，主要可以分为招生和就业两大模块。在明确市场以后，有针对性地制定市场营销战略与策略。
注：a―社会交换理论的应用，B―内部营销理论的研究和应用，C―以顾客为导向的营销理念
（一）高职院校面临的市场营销环境
高等教育营销的宏观环境是影响高等教育机构微观环境的巨大社会力量，是高等教育市场营销活动不可控制的参与者和影响力。主要由人口变化趋势、经济发展趋势，科技发展环境、政治法律环境等四个方面构成[8]。这是市场营销宏观环境分析工具peSt在高校营销中的应用。但是高职院校由于其教育目标，培养方法等，更多会受到当地自然环境，交通区位分别，产业布局等因素的影响。譬如国家首批示范性高职院校中，有多所是依据所在地区的产业布局和区位进行专业设置，并以此来突出特色。因此，在上面的研究模型中应加入新的变量n，以表示产业布局、自然资源等因素对高职院校市场营销的影响。
（二）竞争环境
在传统的五力竞争分析中，对高等教育营销分析往往注重现有高校，新开办的包括民办院校在内的新进入者分析，企业培训等替代品的研究。高校的供方及买方的议价力研究。根据高职院校的特殊性质，我们发现，在一般模型中处于内部竞争的普通高等教育成了高职院校的替代竞争者。另外，由于买方，即招生市场居民可支配收入的提高，国际化教育的普及，国际竞争者也成为争夺生源的重要力量。这样看来，单纯地进行高等院校五力竞争分析是不够的。可以按照内部和外部竞争来进行研究，外部竞争者是其他层次的高等教育机构或者是职业教育机构，内部竞争即表示国内各高职院校之间的竞争。
（三）高职院校的顾客市场
招生市场和就业市场是高等教育市场的重要组成部分。在招生市场上，学生和家长是市场主体，高职院校为其提供教育产品和服务。在就业市场上，市场主体为用人单位，其需求为优秀的职业技术人才。
这两个市场呈相关性，在高职院校招生中学生更加关注高职院校毕业生的就业情况，故高职院校上在就业市场上的表现直接影响高职院校的招生市场，而良好的生源则会影响到毕业生的质量，从而影响学校的就业表现。
（四）高职院校的形象塑造与整合传播
高校的形象塑造受到外部环境的影响，但更多取决于高校采取的市场营销策略。高职院校由于师资、教育经费等方面的短板，很难全方面与竞争者展开竞争。这就要求高职院校进行合理的市场细分，选择合适的目标市场，依托区域优势，做出清晰的定位。结合影响高职院校市场竞争的环境因素，我们可以从以下几个方面进行：地理位置，根据高职院校所在地区的地理位置，如海陆位置、气候特征、地形地貌、交通状况、资源水平等，对高职院校的地理位置进行定位。根据一定区域的特点，可以着重突出经济发达，交通便利或者具有稀缺资源等优势，如依托西北旱作农业，黄河流域温带农业等建立农学专业；依托行业力量在某一优势领域做大做强，如兰州石化职业技术学院，作为国家示范性高职院校，其依托的正是在石油化工和机械方面的优势来构建特色的高质量的职业培养方案，进行全面质量管理。并在此基础上实施良好的沟通策略。站在用人单位和学生教育需求的角度上，突出诉求，办出特色。在一些开展高等教育营销活动的高等院校，人们己经意识到：“哪怕你的课程设置再好，教学设施再完善，如果你无法让外界知道你的优势的话，一所院校成功的机会将会大打折扣”[9]。在信息爆炸时代，进行整合营销管理显得尤为重要。
（五）良好的定位和形象塑造与招生和筹资也是息息相关、相互影响的
良好的生源质量会直接影响到高职院校的形象塑造，反过来良好的形象会让更好的生源选择高职院校，而这一切又需要较好的资金进行保障。在筹资过程中，良好的形象会起到重要的作用。高职院校的经营状况和社会影响力，会直接影响到捐赠和融资的情况。
根据上述分析，我们可以发现，在使用高校营销研究相关理论的同时，必须要在具体问题具体分析的同时树立系统观念。高职院校的市场营销策略研究必须结合高职院校市场营销环境的特点来分析各种因素之间的相关性，促进各种因素之间的良性循环。
此模型通过梳理国内外的研究成果，结合高等职业教育的特点，虽然只是单纯整合和分析，并未有明显的理论创新但较好地将各种研究视角进行了整合，综合了各种研究理论形成了一个较为完备的框架，具有一定的适用性和指导意义。但由于是纯粹的文献研究和理论梳理，难免在实用方面有所缺陷，仍需要进一步的改进。
参考文献：
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ZHanGXing
（lanzhoupetrochemicalCollegeofVocationaltechnology，Lanzhou730060，China）
市场营销研究方向篇6
1、浅谈企业名牌战略
2、现代企业国际营销战略及措施再探讨
3、论企业定价工作的市场化问题
4、从汽车销售谈制与集团经营
5、新产品投放市场的策略
6、服务营销与企业竞争
7、利用需求弹性理论作利润最大化的定量财务分析
8、企业购销合同管理问题探析
9、试论商标在企业营销中的作用
10、企业文化在产品销售中的推动作用
11、论我国发展绿色营销的问题及对策
12、试论营销再造
13、论现代企业行销谈判
14现代企业定价目标--顾客满意度
15、价格估测法在企业营销中的应用
16、浅谈企业营销市场化标准及实现途径
17、解决销货款拖欠问题之我见
18、销售战略与销售计划的分析研究
19、强化销售队伍是搞好产品营销的关键
20、浅析生产企业如何控制采购要素
21、国际营销新趋势──全球营销
22、服务营销新模型
23、现代营销必须重视广告定位
24、供应链管理的本质
25、需求弹性对企业价格决策的影响分析
26、企业营销策略浅议
27、决定营销市场因素
28、浅谈企业的营销能力
29、企业营销策略的思考
30、价值工程与广告策略
31、不完全信息下企业的产出决策
32、谈企业如何制定广告费预算
33、新产品营销策划随笔
34、企业营销创新初探
35、实行快速营销的战略分析
36、技术创新与产品推销网络建设
37、试论名牌战略与营销策略
38、对价格竞争策略的认识
39、转轨变型中的企业营销及其战略调整
40、论国际名牌产品的衡量指标
41、论"名牌"的特征及产生的条件
42、论企业营销管理新技术
43、从整体产品出发创造名牌产品
44、企业营销中隐性信息的开发利用
45、也谈CS营销策略
46、论企业营销决策
47、略谈企业销售的心理战术
48、日英企业营销战略比较与启示
49、新产品的推广经验总结和在管理领域中的应用
50、关系营销有关问题的探讨
51、mpmG方法在企业中的应用及现状调查分析
52、直接推销在企业经营活动中的重要作用
53、论发展名牌
54、企业市场策略常见缺陷
55、营销道德初探
56、论企业产品定位
57、企业选择目标市场的策略
58、企业营销商标策略谈
59、运用需求弹性系数确定盈利最大化价格
60、伏击营销一种值得注意的营销手段
61、信誉为本--浅谈系统集成业的营销策略
62、现代企业营销活动中信息作用的探讨
63、以销定产的企业管理模式--圆锥型
64、论生产企业分销渠道的组织
65、成本信息与现代企业
66、变动成本法与制造成本法的比较及其结合应用
67、企业营销道德测试与评价系统研究
68、企业在经济危机中的营销策略
69、产品滞销变俏销的奥秘
70、不确定条件下存货控制的方法
71、绿色消费的心理分析及对绿色营销沟通的启示
72、企业营销增长方式的转变探讨
73、企业如何应付反倾销
74、试论名牌战略下的营销观念转变
75、论中国企业文化营销中存在的问题及对策
76、产品创新与顾客满意
77、企业产销中盈亏分析法的拓展
78、论市场调研的不可靠性
79、论营销诊断的价值与导入
80、论知识经济时代企业营销战略的调整
81、面向顾客投诉服务补救和组织学习
82、敏捷化供应链系统的分析、设计与重构
83、敏捷企业的组织结构与组织设计
84、品牌资产的扩张与衍生之道
85、企业不同发展时期的营销策略
86、论区域市场及营销问题
87、企业的非盈利推销
88、企业的共生营销战略
89、企业的市场细分战略
90、企业管理的新模式客户中心论
91、企业技术创新与营销的互动性分析
92、企业间建立良好合作关系的模型分析
93、企业间接分销通路建设浅论
94、企业兼并与产品定价策略
95、待产品的低价订货问题探讨
96、企业市场适应性分析模式──介绍一种新的市场环境分析矩阵
97、企业市场营销管理敏捷性的开发模式研究
98、企业市场营销系统的自适应协调管理控制模型研究
99、企业特色营销范例及其启示
100、企业物流系统诊断
101、企业销售酬赏制度研究103、企业营销国际化发展进程中的障碍及对策
104、企业营销渠道系统创新动因分析
105、企业营销中的顾客期望与顾客满意
106、企业营销中的量价决策初探
107、企业营销组织的风险模糊评价与预警管理
108、企业注重允许营销
109、企业资金运营风险管理研究--企业销售过程的风险模拟
110、契约型分销联盟发展变化趋势与盟主问题思考
111、浅谈"需求层次论"在市场营销中的应用113、浅谈对企业存货的管理和检查
114、浅谈市场机会的选择
115、浅谈数学在价格决策中的应用
116、浅析供应商开发
117、浅析现代客户关系的价值增加功能
118、浅析中小企业市场战略决择
119、浅议网络对企业营销管理过程的影响
120、柔性化未来营销组织发展的方向
121、如何建立目标成本订价法123、如何为统计产品定价
124、失控的营销──对一家大型企业经营失败的原因分析
125、市场机会的评价方法及其应用
126、试论eCR战略的基本原则
127、试论产品营销中的品牌文化
128、试论企业的营销创新
129、试论企业活动中的服务文化
130、试论企业营销价格策略
131、试论企业知识流程与市场营销反应能力133、试论现代市场分析方法
134、试述顾客导向营销策略在企业中的实施
135、试述销售促进
136、售后服务交通费用管理的竞争策略
137、锁定客户--差异化营销策略及应用
138、谈名牌的内涵与属性
139、谈企业进入市场的速度选择
140、谈企业营销网络的发展与规范
141、谈市场经济条件下企业的采购管理工作143、推销员绩效考核的内容与指标体系
144、网络营销企业内部控制的探讨
145、危机公关及其管理
146、为企业赢得顾客的Hm原理
147、文化营销与企业核心能力构建
148、我国企业实施绿色营销的策略探析
149、西门子的供应商管理战略
150、销售报酬制度
151、销售时信息披露的公平原则与互利原则153、信息时代企业营销管理的变革与创新
154、虚拟供应链体系结构和运作模式研究
155、虚拟企业物流研究
156、一种Jit系统供需综合物料采购模型
157、以"市场链"为纽带的业务流程再造
158、以核心业务为中心的敏捷供应链研究
159、以人性化设计营销策略
160、营销风险等级评价及预警控制
161、营销观念怎样改变促销方式163、营销渠道决策系统分析
164、用RS打造全新营销理论
165、有限资源能力下的供需问题研究
166、运用市场供求法则指导企业经营
167、支持供应链管理的多主体系统
168、知识经济下的企业库存管理
169、知识性企业营销特点浅析
170、e时代企业供应链的管理战略
171、"功能性文盲"广泛制约市场开拓及企业营销对策173、价格和价值如何实现无缝对接
174、"安尔乐"是如何占领市场的
175、Hm理论与企业营销
176、QFD在顾客满意评价中的应用
177、采购风险期和零件订货批量之研究
178、BpR与企业营销
179、CiS──不战而屈人之兵的现代营销全胜战略
180、CRm企业客户管理的重塑
181、CS：年代的营销哲学183、omt在企业物流分析中的应用
184、变革条件下的计划工作
185、"泛品牌权益"概念及其在品牌评估中的应用研究
186、差异化营销策略及应用
187、产品寿命周期营销策略
188、企业价格形象管理探讨
189、企业营销中的文化倾向刍议
190、论销售差异分析技术的改进
191、营销人员心理品质的研究及其测评193、供销人员经济犯罪主要手段之所见
194、关于总额法下销售折扣处理方法的探讨
195、企业营销信息系统初探
196、试析生产企业的直接销售
197、企业营销层次现状与提升
198、中国企业的销售费用率及其规律性
199、存货计价方法探析
200、营销人员须把握的关键环节
201、企业市场策略常见缺陷分析
202、企业市场营销竞争机制的系统分析
203、谈如何搞好企业的营销工作
204、企业微观管理中的一个重要问题──谈谈现代企业的销售组织管理
205、"绿色营销"理论溯源、实践分析及策略探讨
206、论顾客满意
207、关于Ⅵ理论与实践的几点思考
208、永远的导向：消费者认知──反论竞争性产品营销策略
209、多层次系统的库存管理战略
210、营销研究是确定企业经营战略的基础
211、略论商品的审美价值及其在市场营销中的功效
212、燃情：企业扩销的手段之一
213、价值工程与营销策略
214、企业运用营销策略开拓市场刍议
215、先"思"而后"行"──谈经营艺术中的思维技巧
216、企业处于困境中的营销方法
217、市场占有率与综合竞争能力指数研究
218、企业后勤与分销渠道
219、科学技术是影响企业营销的重要因素
220、论企业抢占市场的对策
221、"聚焦"共同点─-企业如何协调与消费者的利益关系
222、略论玻璃艺术品的市场特点及营销策略
223、上市公司的营销优势及其实现
224、企业成与败的关键──推销人员的挑选
225、由错误构成的营销之道
226、试论企业营销中的竞争意识
227、最优公共交货期决策与排序
228、企业产品销售的计算机模拟综合评判
229、浅谈技术在产品销售过程中的作用
230、论工业设计在市场营销中的功能
231、专利技术营销策略浅谈
232、单品核算是现代大中型零售企业商品核算的必然选择
233、对营销理论发展趋势的探索
234、企业营销市场定位的依据及方法
235、关系营销有关问题的探讨
236、市场细分：现代企业的入"场"券
237、营销活动的系统管理试说
238、略论企业的广告促销与Sp促销
239、浅析广告与企业营销环境的关系
240、刍议企业市场竞争与军事策略
241、快速营销战略分析
242、试论延伸产品的市场营销
243、企业营销信息系统探析
244、绿色营销及我国企业的对策
245、企业直销问题研究
246、企业的市场行为与营销观念
247、企业的产品市场组合及其方法
248、市场机会的识别和寻找
249、销售过程中的误区及对策
250、公共关系策划与市场的拓宽
251、绿色营销的价值分析
252、试论政府营销
253、名牌的创造途径与保护对策
254、确定营销研究费用和估价营销研究的效果
255、应用贝尔曼原理于企业营销的定(购)价策略
256、营销的研究和计划
257、营销渠道的改造
258、营销与开发和运用创新项目过程的一体化机制
259、中小公司营销成绩的组成部分
260、面向顾客的管理
261、浅议产品整体概念及其应用
262、浅谈企业的营销企划
263、论网络营销
264、以品牌管理为中心的市场营销制度
265、试论实施名牌战略的途径及措施
266、运用不等式原理巧解经济订货量
267、知识型企业营销部门的知识管理
268、知识密集产品的营销
269、整体营销管理
270、整合营销传播理论与我国企业营销传播工作
271、战略分段营销专家制订计划的一种方法
272、在买方市场下如何取得营销主动权
273、知识营销--知识经济时代的新营销方式
274、运输服务市场上公司的营销活动
275、优化营销结构加大营销力度
276、企业营销不协调的诊治
277、企业营销理念的重整
278、企业营销战略的选择和论证
279、企业营销中的不良行为及其矫正
280、企业营销组织预警管理指标体系初探
281、企业在市场营销中应建立比较优势观念
282、企业资源配置及其规模经济的研究
283、浅论数据库营销
284、浅析企业后营销管理
285、浅议强化企业营销能力
286、浅议乡镇企业产品营销的科学程序
287、浅议整合营销在我国企业中的开展
288、全球营销及其背景下的竞争新战略--兼论中国企业的对策
289、确定市场营销策略的可拓方法
290、如何设计销售渠道
291、商品营销过程中的竞争认知
292、商业制代你构筑营销网络
293、生产商和供应商战略伙伴关系分析
294、生产销售活动中的营销是商业上获得成功的基础
295、实施购销价格指数考核
296、世界顶尖企业的营销创新
297、市场化运行工程
298、市场营销的诊断
299、市场预测初探
300、试论国际营销中的权力障碍问题
301、试论敏捷供需链的构建
302、试论退货政策在实践中的应用
303、╳╳企业（公司）CiS设计304、╳╳企业广告案例分析305、╳╳企业（公司）促销方式评价306、╳╳企业（公司）╳╳产品企划案307、╳╳企业（公司）品牌营销策略研究308、╳╳企业（公司）新产品营销策略研究309、浅论推销技巧310、从"××事件"看危机公关与公关危326、龙岩市企业如何让广告公司参与经营活动327、龙岩市中小企业提升市场营销能力的战略选择328、市场营销学的未来发展方向329、论龙岩市企业名牌发展战略330、网络时代的消费特征及营销对策331、发展龙岩市企业农村连锁超市的问题与对策332、龙岩市企业的物流革命与营销创新333、龙岩市企业可持续发展与绿色营销334、龙岩市大中型零售商业的竞争态势分析与战略选择335、龙岩市企业现代市场营销发展新趋势336、龙岩市农村居民消费需求状况的研究
337、从营销角度看企业的可持续发展
338、促进战略改变和采购活动在这一过程中的作用
339、戴尔营销
340、当前龙岩市消费特征及企业营销对策
341、电子商务的一般框架体系
342、电子商务在企业采购中的应用
343、调动销售人员积极性的"互动工资制"
344、凡事预则立──谈调查和预测在营销决策中的作用
市场营销研究方向篇7
市场营销(marketing)是个人和组织创造产品和价值并与它人交换，以满足市场需求和实现其自身目标的过程。市场营销的起点是市场需求，目的是通过满足市场需求来实现个人和组织的目标(对于一般企业来说，通常是赢利；对于包括政府在内的非营利性机构来说，是获得必要的财政收入和公众的支持)。
营销(marketingresearch)是运用的和合适的手段，判断决策的信息需求和成本，系统地收集、整理、和报告有关信息，以帮助企业、政府和其他机构正确制订、实施、评估和调整市场营销策略和计划。当前对信息的不断增长的需求，推动了营销研究的发展，使之成为一门高速增长的产业。
一、营销研究与科学决策
营销研究是市场营销活动所不可缺少的、极为重要的一部分，起着通过信息将产品、服务和计策(idea)的提供者与市场相连接的桥梁作用，其最主要目的就是通过为营销决策提供及时、准备和有用的信息来改进决策质量，减少决策失误。
营销研究的包括营销决策的各个方面：营销研究有助于企业了解市场与购买者；制订合理的价格；开发合适的产品；设计和管理营销渠道；开展有效的促销活动。在营销研究最发达的美国对567家公司的调查表明，营销研究在美国企业已相当普及，几乎渗透了营销决策所涉及的所有环节，其中以市场特点与趋势的研究最为普及，其次为市场份额和需求分析(见表1)。
表1美国587家公司的营销研究活动
研究类别
开展该类研究企业的%
自己承担研究的%
a.企业与市场研究
1.行业／市场特点与趋势
2.兼并与多元化研究
3.市场份额分析
4.员工发析
B.定价研究
1.成本分析
2.价格分析
3.价格弹性
4.需求分析
5.竞争者价格分析
C.产品研究
1.概念开发与测试
2.品牌命名与测试
3.试销市场
4.现有产品测评
5.包装设计研究
6.竞争产品研究
D.分销研究
1.选址
2.渠道绩效研究
3.渠道覆盖面研究
e.促销研究
1.激励研究
2.媒体研究
3.文案研究
4.广告效果
5.竞争性广告研究
6.公共形象研究
7.销售人员薪酬研究
8.销售人员的销售领域研究
9.促销手段研究
F.购买行为研究
1.品牌偏好
2.品牌态度
3.产品满意度
4.购买行为
5.购买意向
6.品牌认知度
7.市场细分
（图表略）
资料来源：ChurchillJr.(1996).electronicoverheadtransparenciestoaccompanyBasicmarketingResearch，3rd
edition.Drydenpress.
二、营销研究的现状
在西方发达国家，绝大部分的企业甚至一部分非赢利性机构都设有营销研究部或专职的营销研究人员，同时还有许多专门从事营销研究的公司。营销研究是一门快速增长的产业，并已具备了相当的规模和一定的集中度。1997年，全球排名前25位的营销研究公司专职雇员达59130人，营销研究业务收入共计66亿美元，占全球市场份额的60%。在这25家公司的营业总收入中，美国公司占67%，英国公司占18%，德国公司占7%，日本占4%，法国2%。全球排名前3位的营销研究公司分别是aCnielsen、Congizant、taylornielsenSofres，其1997年的研究收入分别约为14亿、13亿和5亿美元，合计达32亿美元，占前25名公司研究收入的一半(Honomichl，1998b)。从美国主要营销研究机构承接的研究项目可以看出，美国企业对市场需求、有效沟通和顾客满意度的高度重视，市场测量、媒体受众研究和顾客满意度测量的业务收入分别约占美国前50家营销研究公司总研究收入(55亿美元)的35%、17%和9%(见表2)。
表2美国前50名营销研究机构1997年度按研究类别划分的研究收入
研究类别占总收入的%
市场测量34.6
媒体受众研究17.4
顾客满意度测量8.5
新产品／服务开发6.4
市场模型4.9
广告／品牌跟踪4.9
态度与使用研究4.5
定性／专题组3.5
广告预试2.9
企业调查2.5
多目标／成本共担调查1.5
合计100.0
资料来源：Honomochil(1998a).
随着主义市场经济在我国的建立，营销研究在我国也变得越来越重要。1984年，市场调查被引入我国；1998年，我国第一家专业市场研究公司诞生，随后北京、上海、广州、成都等城市相继成立了许多营销研究公司；许多港台和国外营销研究公司(如aCnielsen、Gallop等)也纷至沓来；与此同时，设有营销研究部的内外资公司的数目和其营销研究经费也不断增加，极大地推动了我国营销研究的发展，同时也使营销研究公司之间的竞争日趋激烈。
由于缺乏准确的行业调查数据，国内主要市场研究公司的业务收入、市场份额排名尚无准确的统计，估计国内排名前五名的公司是：aCnielsen(美)，华通集团(国有)，央视调查咨询公司(国有)，Sofres-FSa(法)，华南市场研究公司(私营)。
三、营销实例
如前所述，营销研究有助于了解市场与购买者；制订合理的价格；开发合适的产品；设计和管理营销渠道；开展有效的促销活动。下面我们通过具体的案例说明企业是如何利用营销研究来帮助决策、改进市场营销工作的。
例1.市场与预测：顶新集团进军方便面市场对市场的分析、了解与预测是许多成功企业开展一项新的业务或进入一个新的市场时的切入点。1989年前，顶新只是的一家生产蓖麻的小工厂。90年代初，顶新集团的营销研究人员发现日本、韩国和台湾随着收入水平的提高，方便面的人均消费量都经历了一个高速增长的阶段，当时中国大陆方便面的人均消费水平还处于极低的水平，因此对方便面的需求将随着收入的不断增加而有巨大的增长潜力。根据对未来市场需求的预测，顶新集团于1991年在天津成立顶益公司，于1992年向中国大陆市场推出“康师傅”方便面，取得了成功。随后又迅速将方便面生产线由天津扩展至广州、武汉、杭州、重庆、沈阳、西安、哈尔滨等诸多中心城市，至1998年定益公司已拥有88条生产线，年销方便面70亿包。
例2.定价的心研究：许多现行定价策略的基础
正确的定价策略在建立在对成本、市场需求、价格弹性、竞争者的价格和消费者心理的良好把握的基础上的。有过这样的实验，将顾客分为两组，一组从中、低价位的两种型号的微波中挑选产品，而另一组从高、中、低价位的三种型号中挑选。结果表明，增加一高价位的产品虽然只有13%的顾客购买该产品，却使选择中价位的顾客增加了17个百分点。因此，许多聪明的商家在产品线中增加高价产品，并非想通过销售该产品直接获利，而是希望用这种产品提高消费者对其它产品的价格，从而增加中低价产品的销量。分标价策略的流行(即分别列出基准价和一定比例的服务费或邮费，而不直接列出总价格)也是建立在大量的实证研究基础上的。这些研究表明，对于需要迅速做出购买决策的产品(例如在餐馆点菜)，分标价使消费者感知的价格倾向于偏低而刺激需求。当然，这些研究也向我们提出一个严肃的职业道德：商家是否可以利用消费者心理上的错觉对其进行有意的误导?
例3.产品研究与测试：日立洗衣机的不断改进
针对消费者的不断变化的需要创新，开发适销对路的产品是企业保持市场竞争力的关键。日立公司根据消费者的需求及其变化不断地改进其产品就是一个很好的例子。在70年代末，日立公司进行营销研究表明：日本人的衣服拥有量和档次较以前有了很大的提高；洗衣的频率也由过去的“脏了才洗”变为“穿过就洗”；同时人们仍然重视洗衣机的去污能力。据此，日立公司认为需要一种新的更加柔和但又不牺牲去污能力的洗衣。通过对其脉冲式洗衣机的改进，研制出一种能够减少衣物缠绕和损伤但又保持其清洁能力的洗衣机，结果大获成功。在80年代，日立公司连续的营销研究及时发现了人们洗衣时间的变化。由于越来越多的城市妇女走出家门工作，人们开始在晚间或清晨洗衣，因此洗衣机的噪音成了一个问题。日立公司及时推出一种低噪音的洗衣机和相应的广告，该洗衣机成了又一个非常成功的产品。
后来又根据营销研究的结果，推出了节省空间、洗衣、烘干二合一的家庭洗衣系统，结果又大获成功。
例4.数据标准化与共享：营销渠道管理的有效工具
加强渠道成员之间的合作，避免渠道冲突，提供渠道效率是企业整个营销过程的重要一环。
例如，当前许多跨国公司都建立了高效消费者回应系统。该系统通过生产厂家与经销商之间的数据的标准化、共享和及时处理，将产品开发、渠道管理和营销研究有机地结合起来，通过品类优化、快速补货、库存管理和有效促销，提高整个销售渠道的效率，降低了成本，最终达到使消费者满意，制造商和分销商赢利的目的。
例5.有效的产品促销：宝洁公司“舒肤佳”香皂的市场推广有效的广告与促销，需要对消费者的需求、偏好和认知过程，对各种媒体的特点和覆盖面，对竞争者的产品和广告有非常好的了解。这样才能正确地确定产品的卖点，选择合适的广告创意、媒体和预算。宝洁公司“舒肤佳”香皂在中国市场推广就是一个很好的例子。宝洁公司在中国主要城市的营销研究表明，健康是中国城市消费者最关心的问题。因此，宝洁公司选择了“不但美容护肤更可杀菌”的“舒肤佳”香皂来竞争中国市场，并争取到中华医学会的认可，但广告推出后销售的增长低于原来的预期。进一步的市场调查表明，中国消费者对广告的理解非常直接，认为舒肤佳主要适合清洗孩子皮肤割伤、擦伤或多汗男人去体味用，不适合日常使用。于是，宝洁公司对广告进行了调整，新一轮广告目的在于说服消费者“舒肤佳”香皂适合全家人天天用。现在“舒肤佳”已成为中国香皂的第一品牌。
四、营销研究的常见误区
如前所述，营销研究的目的是为决策提供及时、准确和有用的信息。但是在实际工作中，常常由于研究设计和操作不当，不但达不到改进决策的目的，反而导致决策失误。这样的例子举不胜举，现将营销研究时常犯的错误归纳如下，希望引起大家的注意。
1.命题错误
“良好的开端是成功的一半”。对研究题目的清楚界定是营销研究的非常关键的一步。为此，研究人员和企业的决策者的良好沟通至关重要。可口可乐配方的营销研究就是一个典型的例子。80年代初，可口可乐经过两年的时间，花费了400万美元进行了20万人次的口味测试，确定了新的可乐配方，其中最终配方经过了3万人次的双盲测试，口味测试结果表明，60%的人喜欢新可乐胜过老可乐，52%的人喜欢新可乐胜过百事可乐。但是该公司于1985年向市场推出新可乐的实际结果却与原来的预期相差甚远，迫使可口可乐公司于3个月后恢复了古典可口可乐，3年后新旧可乐的销量为10：1。可口可乐公司在其营销史上的惊人错误，主要是由于其研究的主题过窄，只考虑了口味忽略了其它消费者选择的重要因素——品牌、、文化传统及形象等。现在人们已普遍认识到，对于像可口可乐这种历史文件含量很高的饮料，口味并不是影响消费者选择的唯一因素，甚至不是最主要的因素。
2.抽样偏差
而又切实可行的样本设计是确保调查结果的代表性和可靠性的必要条件。样本设计的质量对于研究结果的影响极大，盲目地增大样本量往往无法弥补样本设计的缺陷。LiteraryDigest杂志于1936年进行总统选举结果预测就是一个经典的例子。为了预测1936年美国总统选举结果，LiteraryDigest共寄出1000万份问卷，收回240万份问卷。该调查结果预测共和党候选人伦敦将在57%对43%击败民主党候选人罗斯福，但实际结果是38%对62%。这项耗资巨大的调查使该杂志因资金困难和名誉扫地而破产。这主要是由于抽样框架的选择不当和拒答误差所致。由于这项调查的样本是根据电话号码簿、汽车注册名单和各种俱乐部会员名单抽取的，因此支持共和党候选人的有钱人在样本中的比重偏高；此外由于拒答率过高，尤其是罗斯福支持者因感到胜券在握而对此项调查缺乏热情而普遍拒答，导致得出有利于伦敦当选的虚假结果。
3.弄虚作假
研究结果的公正性和客观性对于科学决策是极为重要的。但是，在现实中由于人员水平局限和利益的驱使，有些营销研究机构和人员有时采用弄虚作假的办法欺骗客户和消费者。一些“消费者品牌认知调查”、“中国最佳企业形象调查”常以各种协会、学会等权威机构的名义主办，实际由市场调查公司或广告公司操作，上榜企业付费。一些调查员不按调查设计的要求如实填写问卷的事情也时有发生。企业对此应当保持高度警惕，避免带来不必要的损失。万和证书事件就是一个令人深思的例子。
4.违约与泄密
市场营销研究方向篇8
自20世纪90年代以来，一方面由于经济全球化，组织的规模不断扩大；另一方面由于信息技术的飞速发展，改变了组织的工作方式。外部环境的不断变化，迫使组织变革的频率加快。组织只有不断地提高学习与创新的能力，才能适应外部环境，且保持组织的活力与竞争力[1]。国内纺织服装企业更是如此，就陕北地区毛纺织服装行业而言，企业尚处于职能式组织架构，对战略重视不够，仅仅进行了职能与策略式组织架构设计，并参与市场竞争，组织管理的理念较淡薄，不能按照有效性整体实施架构，因此无法按照战略目标和未来发展形成稳定的核心业务和有效的经营方式；再次，大多企业普遍缺乏内在的自我创新能力。环境一旦发生变化，企业市场竞争力下降，组织系统识别环境的能力很弱，无法适应现今日益加剧的环境变化，只能顺其自然，最终导致企业组织失效从而灭亡。
基于此现状，陕北地区毛纺织服装产业迫切需要的是提高其市场竞争力。由此，本文通过结构方程模型（Sem），分析了毛纺织服装企业在营销组织创新时存在的问题以及营销组织创新与营销能力和绩效间的关系，为陕西省服装企业提升市场竞争力提供具有针对性的对策建议。
1理论模型与假设
在外界环境发生剧烈变化时，企业应结合自身的条件和特点，及时、灵活地调整相应的企业战略和策略，动态地进行组织结构形式设计与创新，在产品、生产、服务，以及营销观念上创造出一个能够适应外部环境变化、快速响应市场需求、有效掌控内外交流的组织模式，创造出这样的一个营销组织模式要靠的智慧，要求组织具有可持续的、稳定的创新能力与营销能力，因此，提升企业创新能力与营销能力的关键就是要构建一个符合企业战略发展需要的营销组织。因此，通过本文理论研究阶段的发现，总结近年来有关组织创新、营销组织创新以及营销能力的理论研究，并且结合相关专家的座谈咨询，本次研究提出的营销组织创新模型，如图1所示[2]。该框架模型说明营销组织主要从激励机制、组织架构、柔性管理及市场建设四个方面进行创新，从而提高企业营销能力，提升组织绩效。为了保证测量工具的信度与效度，本研究在国内外现有文献使用量表的基础之上，结合我国企业实际情况以及本文的研究背景进行实地调研地获取信息，对研究量表进行修改和完善，模型提出的依据如下：
（1）组织创新：组织创新是本研究进行的核心部分，影响的因素主要参照DananpoURF[3]以及eVanw等国外学者以及林义屏（2001）[4]等国内学者的的研究。
（2）营销组织：美国菲利普•科特勒对营销组织的研究内容主要为营销部门在公司中如何演化、组织以及和公司其他部门进行互动。管理学者钱德勒（Chandler）认为“：结构应追随策略”。在外界营销环境发生变化时，企业应结合自身的条件和特点，及时、灵活地调整相应的战略和策略，动态地设计相应的营销组织结构形式，合理配置营销资源，提高企业的市场竞争力。另外，国内学者卢海涛（2006）和王雪飞（2007）将营销创新归纳为全球营销、知识营销、绿色营销、文化营销和体验营销等具体的市场建设方法与渠道方面的内容。结合组织创新及营销组织方面的考量因素，本研究将营销组织创新的具体考量因素定为：激励机制创新、组织架构创新、战略柔性管理创新及市场建设创新四个方面[5]。
（3）营销能力：美国的乔治•S•达伊将企业营销能力总结为三种能力：一是感知市场的能力，即能够读懂并理解市场，包括感知机会和预测主要竞争对手的行动；二是联系市场的能力，即能够创造和保持和顾客的关系；三是战略思考能力，即根据事实作出决策的能力，使企业的战略与市场同步，帮助预测市场的变化趋势。Vorhies，HarkerandRao（1999）将营销能力的维度定位在：定价能力、促销能力、管理能力、渠道建设能力这几方面。国内学者王卫红（1998）从企业认识市场、开拓市场、综合运用营销组合策略、组织管理生产经营活动等方面探讨了企业营销能力。朱冬林（2001）从创新角度考察营销能力，认为营销能力是企业产品研究与开发能力、生产组织与管理能力、市场营销与推广能力等多方面竞争实力的综合反映。结合国内外学者的研究动态，本研究将营销能力的考量具体在产品竞争力、销售组织实力、销售的渠道与绩效几个方面进行研究。
（4）组织绩效：综合众多学者对于绩效的测量与分类，本研究参考DeLaneY等、HUSeLiD等和mooRman等的研究成果，以市场绩效、人力资源绩效和产品绩效3个方面来衡量组织绩效。
本文先假设潜在变量———激励机制创新、组织架构创新、战略柔性管理创新以及市场建设创新四个方面的营销组织创新，通过提高企业营销能力，提升组织绩效。在实证分析时再添加或修改假设和影响关系，由简至繁得到最终模型。
首先是营销能力对组织绩效关系的假设，企业基于市场信息和知识进行的市场细分、选择目标市场、市场定位等营销战略，决定了企业进一步采取的相应的策略、营销策略、销售策略。企业为实现所需要的竞争地位而采用特殊的营销运作、策略以及活动，通过不断提高产品竞争力、团队运作力、渠道的建设以及销售的绩效，这些直接因素关系到企业的绩效。
因此，本研究提出并将验证下列假设：由此假设1：企业的营销能力对企业绩效有显著的正效应，记为H1。接着，细分营销组织创新为激励机制创新、组织架构创新、战略柔性管理创新及市场建设创新四部分的内容，考虑其通过提高企业营销能力提升企业绩效[6]。
一是激励机制创新。员工是企业的根本，对员工的激励是企业管理的根本问题。提升员工的积极性，在实践中不断创新企业激励机制，直接提升企业的营销能力，从而对企业的绩效有直接的影响作用。由此假设2：企业的激励机制创新对提高企业的营销能力有直接影响作用，记为H2。
二是组织架构创新。构建符合企业战略发展的营销组织、具有营销导向的营销组织，能够经受外部环境变化，适应市场需求并快速处理市场需求的营销组织，是企业实现战略目标的基础。由此假设3：企业的营销组织架构创新能够提高企业的营销能力，记为H3。
三是战略柔性管理创新。在当前的超强竞争环境里，战略柔性成为企业竞争制胜和实现持续成长的关键所在，许多企业正努力强化战略柔性及其展开体系，持续地获取、积蓄、运用和更新当前和未来竞争所需的各种资源与能力，以构建企业的动态竞争体系。由此假设4：企业的战略柔性管理创新能够促进企业提高自身营销能力，形成竞争优势，记为H4。
四是市场建设创新[7]。企业不断地进行市场建设创新，高效迅速地布点，建立自己的销售网络，完善自我管理，不断扩大市场占有率，这对企业的营销具有直接的影响，由此可得假设5：企业的市场建设创新对企业的营销能力提高有直接影响作用，记为H5。
2研究设计
2.1调查问卷设计
本文问卷的设计由定性设计和定量设计结合而成。本研究在文献综述的基础上丰富纺织服装企业组织创新评价纬度，并提出组织创新与企业营销能力与组织绩效之间的相关假设，最后采用有效的定量研究工具对收集的数据进行研究。其中定性研究包括：（1）文献研究：主要通过大量图书以及网络电子图书资源，获得国内外相关企业进行营销组织创新的研究成果，通过分析进行模型构建、问卷设计直至最后提出对策及建议提供了理论基础。（2）实地调研：一方面于2010年7月与2011年6-7月三次赴陕北地区进行毛纺织服装现状调研，另一方面，对当地纺织服装企业进行了深入调研。其中包括：陕西省羊老大服饰股份有限公司、榆林市七只羊服饰有限责任公司、羊中王集团公司以及兰花花、万民等企业。在调研过程中充分结合了纺织服装企业的实际状况与研讨成果。
通过以上两个方面的工作，保证了问卷的合理性及表述的清晰性，由此形成了问卷终稿，并且进行了问卷的发放。本文采用1-5级Likert量表的形式设计问卷的主干部分，“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意。
问卷包括三个部分，第一部分是有关企业人员统计特征资料的题项。包括性别、年龄、学历与职业四个题项；第二部分是有关进行纺织服装企业营销组织创新研究方面的测量题项。这一部分从四个维度分别展开调查，具体包括：激励机制创新，12个题项；组织架构创新，11个题项；战略柔性管理创新，9个题项；市场建设创新，4个题项；共36个题项；第三部分是有关营销能力与绩效因素方面的测量题项。
这一部分从两方面因素分别展开调查，包括：营销能力，6个题项；组织绩效，5个题项；共11个题项。
2.2调查问卷设计
本研究的调查对象是陕北地区羊毛防寒服企业的各级管理人员与陕西省与榆林市相关部门政府领导人员。数据收集主要通过现场问卷调查的方式进行。在2010年7月中旬及2011年6月至7月，三次赴陕北地区进行实地调研，在榆林市工信局、科技局、中小企业局、畜牧局、技术监督局等政府部门以及羊老大、七只羊、羊中王等主要知名防寒服企业，采取问卷发放，当场填写，当场解释和监督，当场回收的方式，共发放和回收问卷200份，其中有效问卷168份，有效率达84%。对问卷只要有1个或1个以上问题没有回答的问卷即视为无效问卷。
3数据分析与模型检验
3.1测量的信度和效度分析
对于问卷收集到的数据，采用SpSSl7.0forwin－dows对其进行信度分析，然后用amos7.0进行验证性因素分析，常用的模型评价指标是：卡方(x2)、x2/df、拟合度（GFi）、校正拟合度（aGFi）、比较拟合度（CFi）、常规拟合度（nFi）、非常规拟合度（nnFi）、均方根差误（RmR）、近似差误均方根（RmSea）。当RmSea小于0.05时表示完全拟合；当RmSea小于0.08时表示拟合较好。其他指标都要求大于或者等于0.90，则表示模型拟合符合要求[8]。
表1显示，各研究变量的α值均满足α≥0.70的要求，样本的信度通过内部一致性检验，初步判断适合进行结构方程模型分析。且各个测量项目的偏α系数均低于其所属维度的α系数，可以证明这些测量项目全部应该保留在量表中。由表2显示，RmSea小于0.08，且其他指标也表明拟合较好，信度、效度都符合要求。
4研究结果
本研究采取对模型进行修正以获得比较满意的结果。根据amoS提供的修正指数（ml），要求，结合模型理论假设，对验证模型逐一进行修正，经过多次修正得到结果如下，具体如图2、表3和表4所示：由表3的假设关系验证可知，全模型当中三个路径系数分别为0.53、0.34、0.28、0.36和0.31，并且对应的t检验值均大于1.96，说明三条路径系数都在0.05的显著水平上显著大于0，样本支持原假设H1、H2、H3、H4和H5。从表4所示可知，x2/df为1.531＜3，达到模型适配标准；RmSea值=0.0567＜0.08，RmR值=0.045＜0.1，GFi值=0.911＞0.9，aGFi=0.893＜0.9，nFi值=0.919＞0.9，iFi值=0.970＞0.9，CFi值=0.970＞0.9，除aGFi指标略小于0.9之外，其它的拟合指数均达到模型适配标准，模型拟合还是比较好的。
5结论与建议
陕北地区毛纺织服装企业在产品结构、品牌、研发、管理等多个方面有着较大差距，企业将面临着巨大的竞争压力，尤其对于民营企业，面临如何在企业组织方面进行创新，提高企业营销能力，提升市场占有率的关键问题。由以上分析中对于陕北地区毛纺织服装企业营销组织创新方面的研究中发现，毛纺织服装企业在组织创新上存在亟待解决的问题，这些问题能够反映出企业在进行现代化建设、组织建设以及企业管理方面的不足。至此，本文给出以下建议：
（1）营销管理机制及制度创新：在现有的营销人员考核体系中，大部分考核指标主要是市场销售额、市场费用、市场占有率等，如果要建立创新导向的营销管理机制和制度，那么，在以后的考核指标中就应把创新作为一个指标来考核，当然，具体的考核指标和考核周期可根据企业实际确定。营销人员的薪酬主要是和业绩挂钩，甚至是短期业绩，如一年或几个月的业绩，这对于营销人员的创新显然是不利的。在追求创新的企业中，就应把员工的物质激励、精神激励、升职等与创新及创新对企业营销模式创新的贡献紧密挂钩，使创新的营销人员能得到企业多方面的奖励，这才能激发营销人员创新的积极性和主动性。
（2）营销组织结构创新：现有组织结构要具体在以下几点进行创新：1）要在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。2）要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，建立以消费者为起点和终点、营销部门参与协调整个企业营销管理过程的循环式市场驱动型的企业组织。3）要尽可能地减少营销组织层级，使之扁平化。同时，为了更好地为消费者提供有针对性的服务，建立柔性化的营销组织，通过建立临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队来分析和研究消费者的个性化需求，从而以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。
市场营销研究方向篇9
关键词：市场调研；卷烟；市场营销
1.卷烟市场调研
1.1什么是卷烟市场调研
卷烟市场进行的市场调研工作，实际上是卷烟企业的管理者们采用相关的调查、研究方法，收集资料、梳理信息，并在此基础上做相关研究、分析烟草消费人群以及市场工作者的工作反馈内容，在研究中发现市场中存在的问题，抓住企业发展机遇，规划出更加合理、科学的销售方案来指导烟草的销售工作。
1.2卷烟市场调研的内容
卷烟市场调研的内容因为营销市场的不断变化而变化，比较广泛。而主要的内容有以下五个方面：（1）对卷烟价格的调研。卷烟经营企业通过调查了解卷烟的价格，可以更好的制定价格营销策略。（2）对于卷烟市场竞争方的调研。这一类的调查研究，可以使管理者知己知彼，做出最全面的、最深入的销售政策和方法。（3）对卷烟产品的调研。经营者通过对卷烟产品的调研，可以更好地了解消费者的需求，生产消费者需要的卷烟产品。（4）对于当前烟草市场的供需状况的调查。了解烟草市场的基本需要才能更好地做好经营销售工作，掌握消费者的购买愿望，才能在销售方案中突出重点，抓住主要工作。（5）对卷烟销售渠道的调研。卷烟经营者对卷烟的销售、运输等方面的调研，可以提高销售效率、降低销售成本。
以上五点，都是针对卷烟营销市场的一般情况来说的，卷烟经营者应该根据自己的实际情况，来确定市场调研的主要内容，做好市场调研工作，提高自身的竞争力。
2.市场调研在卷烟市场营销中的作用
在烟草市场上，卷烟企业的管理者做好深入、全面的市场调查和研究工作具有重要意义。它可以帮助经营者明确掌握市场的销售状况，制定出科学合理的销售方案，在新的市场需求指引下研发新的烟草品种，深层拓展销售市场，提高销售能力，增强企业自身实力。具体而言，可以从下面几方面来阐释。
2.1能够深入把握卷烟市场的具体情况
卷烟经营者通过市场调研，可以比较全面的了解和把握卷烟市场需求，制定和实施更加高效的营销策略，提升卷烟营销服务的质量，开展卷烟营销活动，更好地完成各项卷烟营销任务。
卷烟经营企业开展深入的市场调研，是了解整个卷烟市场营销的主要途径。进行积极有效的市场调研，可以更加深入的开展卷烟营销活动。卷烟企业进行一些有目的性的市场调研活动，采用科学、合理的现代市场调研方式全面深入展开工作，及时把握住当前卷烟市场的发展动态和突出问题，对于大客户和零售商都应该有比较详细全面的把握。卷烟企业的管理者，对于烟草零售市场的深入了解，可以明确得知当前的市场需求、销售状况，能够为管理者制定科学、合理的销售方案提供有力的理论参考。
2.2能够准确掌握卷烟营销工作中的新动态
开展卷烟市场调研活动能够让卷烟企业的经营者更加全面地掌握整个卷烟市场的新情况，把握住当前市场中存在的突出问题和新的发展动向。在卷烟企业开始进行市场营销的时候，工作的重心几乎全部投放到提高销量、改善消费结构等方面，而卷烟营销工作中的营销服务部分则长期受到忽略。营销工作分配的不够合理，导致卷烟企业开展的各类营销活动中服务质量不断下降，有其是在对零售业主的服务方面存在严重不足。在政策的咨询、货物的供给、产品的宣传以及对售后的调查和走访的工作都做得不够到位。只有进行比较全面、比较深入的市场调研活动，卷烟企业的管理者们才可以更加深入、准确地掌握卷烟市场的营销情况以及未来的发展新动向，并对自己企业的营销工作做出适当的调整以适应新形势。
2.3能够合理预测出卷烟营销工作的新动向与趋势
准确、合理的预测出卷烟营销工作的新动向与趋势对于卷烟企业的发展来说极为重要，这里企业管理者对于零售的卷烟市场的认识程度、把握情况就起到了决定性的作用。开展深入、合理的市场调研活动，运用先进、科学的现代市场调研活动，对当前的卷烟市场的零售状况、发展动态、市场缺陷及问题进行全面的把握是比较有效的途径。在把握住整体卷烟市场情况后，要对相关的问题做一个系统的梳理，对关键的症结做一个科学的评估并努力探寻出合理、科学、有效的解决方案，并在此基础上对市场趋势做一个科学的预测。这不仅有利于增强卷烟企业的实力，提高企业竞争力，更有利于卷烟企业的长远发展，使其在未来的卷烟业更好立足。
3.结语
市场调研是获取相关市场信息的重要途径，有利于企业管理者精准掌握市场动向，制定最合理的销售方案，在企业发展中有举足轻重的地位。就目前的情况而言，中国的烟草市场竞争压力和生存压力都是比较大的，这种情况下卷烟企业在进行新产品的推介与销售的时候，及时做适当、合理的市场调研工作，可以促进销售策略的科学性和实时性，这将十分有利于整个企业产品的推广，提高烟草产品的销售量，进而增强企业的实力和竞争力，促进烟草企业的长远、健康发展。
参考文献：
[1]陈红梅.市场营销观念的演变历程探析[J].技术与市场，2008（12）
市场营销研究方向篇10
关键词:中国市场营销研究专业文献主题构成发展方向
改革开放以来,人们的消费能力和消费行为有了很大改变,企业的营销观念和运作策略也有了明显提升,而我国的营销专业研究水平已与30年前不可同日而语。为了准确把握我国市场营销研究的重心和脉络,笔者以中国学术文献网络出版总库(中国知网)为检索数据库,专门针对改革开放以来发表在专业期刊上的以“营销”为题名关键词(以下简称“营销”题名)的文献进行了统计分析,试图从专业文献的数量和主题构成的变化中总结出我国市场营销研究的发展特点和规律,并在相关影响因素分析的基础上,对我国未来市场营销研究的发展方向和趋势做出合理预测。
我国市场营销理论研究的发展脉络(一)1979-1989年理论学习期案例研究数量较少。在当时公开发表的营销题名论文中,以营销案例为主题的文章只有5%左右,且其中大多只是对事件的简单介绍,分析也较为粗浅,远远不能达到理论指导实践的目的。
国际营销较受关注。值得一提的是,在十年间发表的二百余篇营销文献中,以国际营销为主题的文章就有五十多篇,占据22%的比重,在文章数量上仅次于营销理论和营销策略。但是从内容上看,这些文章大多是照搬国际市场营销中较为成熟的理论,而且仍然停留在对纯理论的介绍和学习阶段。
总体来说,在这一时期,市场营销理论作为一个舶来品,学者们的研究和关注更多地出于学习的目的,文章大多是对国外营销理论的简单复制,深入研究的程度有限。
(二)1989-1999年理论研究期基础性研究仍占主流,但主动性和分析性有所加强。从文献的主题构成比例来看,以营销理论和营销策略为主题的论文仍占据高达59%的份额,而且针对营销思想发展和经典营销组合策略的分析文章明显占据主流,表明这一阶段国内营销学者的研究重点仍然停留在对营销基础理论的分析和研究上,但研究的目的性和主动性均有所提高。
研究内容仍较粗浅、不够深入。通过进一步的内容分析,笔者发现,虽然研究热点已经形成,但该阶段的研究思路和方法仍然不够清晰具体,结果常常停留于对某些成熟理论的简单重复。题目也往往大而空,如有些文章仍然会以“营销的理论与实践”、“营销,我们与全世界在一起”等为题名,其中真正有价值的东西并没有得到体现。对行业营销的研究逐渐受到重视。与此同时,结合我国具体行业进行营销策略研究(本文简称为行业营销)的文章数量则有明显增加,文献比例也从10%增加至16%,越来越多的研究学者开始关注营销学理论与实践相结合的问题,其研究重点则往往集中在对农业、工业制造业及银行等少数几个传统重点行业上。
大体而言,国内学者这一阶段的研究仍主要集中在营销理论本身的研究与分析上;随着文献数量的提升和研究内容的细化,国内学者对营销基本理论的学习与掌握已日渐成熟和完善;少数学者开始尝试将营销理论和实践相结合的研究思路,研究方法也更加务实。
(三)2000-2008年理论应用期
由于2000年以后,我国的营销理论和实践均呈现出高速发展态势,笔者认为单纯选取某一年的文献数据已无法客观反映近十年来市场营销理论研究的特点,同时考虑到2000年作为新千年的开始,文献的数量和主题构成都会有较大的变化,而这种变化持续到近几年又趋于平稳,再加上希望与前期样本相对应,因此特选取2000年和2005年两个整数年的专业文献作为研究样本,并希望通过这两年某些数据的变化对比来更加清晰地描述出市场营销研究的发展动态。1.行业营销的研究明显占据主流地位。在21世纪发表的营销论文中,对市场营销的研究呈现出明显的交叉性和融合性特征,对营销策略等方面的研究更多地集中在具体行业中的实践应用。例如,在2000年的营销文献中,有关国际营销的文章比例继续从1995年的9%下降至2000年的3%,而区区20余篇文章也全部是关于某行业的国际化营销、网络营销或绿色营销的国际化等内容,具有很强的专业融合性。也正是出于这种原因,有关行业营销的文章数量比重从1995年的16%大幅上升至2000年的29%,到了2005年更是飙升至39%,已占具绝对优势地位。值得一提的是,在2000年的文献统计中,有关网络营销的文章数量激增,在抽样的600余篇论文中,网络营销主题论文有106篇,占比达到17%左右,而到了2005年相关文章数量又明显减少,600篇样本文章中只有28篇文章有关网络营销研究,其占比下降至约5%,而且这些文章也大多与行业研究相交叉,如农产品的网络化营销,中小企业的网络化营销等。这说明如今营销领域的研究与经济环境、经济热点问题的联系越来越紧密。4.案例分析比重逐步加大。将2005年的数据和以往进行对比,可发现有关营销案例的文章数量有所增加,而且分析水平更与10年前不可同日而语。在2005年,以营销案例为主题的文章比重占到了13%(前些年这一比重始终徘徊在8%以下),且大多数文章都是从某一具体产品案例入手,分析深入透彻,最后将分析结论进行总结归纳,形成对某一行业或某一类产品的普适性策略,具有较强的实践指导作用。
总之,对相关文献的统计分析说明,进入21世纪后,营销学的研究加快向应用型、工具型转化;采用营销学相关理论和策略解决企业经营实践问题渐成研究主流;市场营销研究与现实经济发展的联系性不断增强,营销创新层出不穷。
我国市场营销理论研究的主要影响因素
(一)企业经营实践发展带动
笔者认为,任何一门学科的理论发展,都起源于社会实践对理论指导的需求,而实践活动的丰富和发展,又将不断产生新的问题需要解决,在寻求解决途径的过程中,学科理论也不断得以完善和深化,我国营销理论的研究也是如此。
在改革开放初期,我国市场正处于发育起步阶段,市场机制还没有建立起来。人们对刚刚从西方引入的市场营销理论知之甚少,企业对营销的理解也仅仅局限在推销和广告方面。在这种情况下,营销学者一方面致力于营销知识的介绍和传播,另一方面也在不断加深对营销理论的理解和认识。
到了20世纪90年代,随着市场改革的逐步深化,企业开始自主从事生产经营活动,直接面对激烈的市场竞争。为了更好地生存和发展,全社会掀起一股市场营销的学习热潮,市场营销理论得以迅速推广传播。此时表现在专业文献上的特征是论文数量激增,营销理论内容日渐完善,并逐步开始尝试运用相关理论对实践进行指导。