医院综合考核办法篇1
一、组织领导
全县卫生系统综合目标管理考核工作在县卫生局综合目标管理考核领导小组（以下简称局综考领导小组）的领导下开展。局综考领导小组由局长任组长，局其他班子成员任副组长，机关各股室长为成员，综考领导小组下设办公室，办公地点设人事股。
二、考核范围及分类
1、中心卫生院（8个）：镇卫生院、中心卫生院、中心卫生院、中心卫生院、镇卫生院、中心卫生院、中心卫生院、中心卫生院。
2、一般卫生院（7个）：乡卫生院、乡卫生院、镇卫生院、镇卫生院、镇卫生院、乡卫生院、镇卫生院。
3、县直医院（5个）：县人民医院、县中医院、花江中心医院、县肿瘤医院、县精神病医院。
4、公卫及其他单位（4个）：县疾控中心、县卫监所、县妇保院、县合管办。
三、考核内容
1．基础工作：党风廉政建设、社会管理综合治理、人口计划生育、安全生产。
2．本职工作：乡镇（中心）卫生院、县直医院的本职工作包括医政管理与科教、公卫服务（疾控、妇幼、法监、精神卫生、农村卫生）、新农合、卫生经济与财务工作；公卫及其他单位的本职工作是指本单位业务工作。
3．重点工作：2013年县考核县卫生局7项重点工作任务、2013年全县医改与卫生“四个十”重点工作任务、2013年各医疗卫生单位重点工作任务。
4．其他工作：优化经济发展环境、农村清洁工程、办公室、组织人事、机构编制、依法治理、社会保障、“吃空饷”人员清理、工会、无偿献血、项目建设、对口帮扶以及县卫生局交办的其他工作任务。
5．满意度测评：包括单位干职工测评、局机关干职工测评、局领导班子成员测评。
四、考核评分
（一）考核方式
1．考核工作由局综考领导小组牵头，局综考办组织进行。局机关各股室和县合管办、县疾控中心、县卫监所、县妇保院、县精神病医院为考核立项部门。
2．重点工作由办公室负责考核，基础工作和乡镇（中心）卫生院、县直医院的本职工作及其他工作由相关立项部门负责考核，公卫及其他单位的业务工作由局综考办组织考核。
3．考核采取平时考核与年终考核相结合的办法，以平时考核为主。平时考核由各立项部门负责；年终考核由局综考办组织进行，局综考领导小组根据工作实际确定年终上门考核的项目和单位。
（二）评分标准
考核总分100分，由工作目标考核得分（85分）和满意度测评分（15分）两部分组成。另实行奖励加分和罚分，分值计入考核总分。
1．满意度测评分。由单位干职工测评分（5分）、局机关干职工测评分（5分）、局领导班子成员测评分（5分）三部分组成。
2．工作目标得分。由基础工作得分（20分）、本职工作得分（65分）、重点工作得分、其他工作得分四部分组成，其中重点工作、其他工作不派分，实行倒扣分（具体各项工作所占分值见附件）。
3．奖励加分：奖励加分上限为5分（详见附件）。
4．罚分：罚分不设上限（详见附件）。
（三）考核程序
1．各单位对照工作目标逐项自查。
2．局综考办与各立项部门根据单位自查、现场实地考核、平时掌握的情况对各项工作综合计分并予以公示。
3．局综考办与各立项部门在规定时间内接受被考核单位申诉，根据申诉进行复核，初定考核成绩。
4．局综考办组织局机关干职工与局班子成员进行考核测评，确定测评成绩。
5．局综考办收集奖励加分、罚分情况。
6．局综考办汇总考核成绩。
7．局综考领导小组审定确定考核结果。
五、考核等次的确定
1．乡镇卫生院。根据年终考核成绩先后顺序，中心卫生院、一般乡镇卫生院分别确定“优秀单位”各1个，“先进单位”各2个。
2．县直单位。根据年终考核成绩先后顺序，县直医院、公卫及其他单位分别确定“优秀单位”、“先进单位”各1个。
3．局综考领导小组根据考核结果，可以适当增加或减少“优秀单位”与“先进单位”的名额。
4．有下列情形的不纳入评先范围：单位被行政问责给予黄牌警告以上处理的；新农合中造假套取基金或被黄牌警告的；单位班子成员本年度因违纪违法行为受到党内严重警告、行政记大过及以上处分或或被司法机关立案侦查的（以立案时间为准）；单位出现经营性亏损的。
5．有下列情形的进入“不合格单位”票决范围：因党风廉政建设、人口和计划生育、社会治安综合治理、孕产妇死亡、安全生产、创卫工作、农村清洁工程工作被一票否决的；对发生重大传染病疫情和重大突发公共卫生事件，报告不及时、处置不及时，造成疫情扩散或严重社会影响的；发生严重恶劣事件被市及市以上媒体曝光或受到省、市卫生行政部门通报批评；在综合目标管理考核中得分在70分以下或弄虚作假的。
6．在“不合格单位”中由局班子成员确定1个“后进单位”。
六、考核结果的运用
医院综合考核办法篇2
关键词：新医改医院绩效工资
一、医院工资改革历程
自新中国成立至今，医院的职能经历了三次变化，由50年代作为政府工作的组成部分、60年代作为政府的附属机构，至70年代从政府部门中独立出来成为事业单位。工资改革由最初的等级工资制，变为2009年实施的绩效工资改革制度。
二、现行医院绩效分配模式的比较
我国公立医院现行绩效分配模式主要有两种：一种是单纯的财务评价模式，另一种是综合评价模式。第一种方式通过院科二级核算、收支结余提成来实现，在实施中有进行二级核算到科室，也有根据医院一级核算确定基数平均发放两种情况。这种模式的形成过程见证了医院改革的30年历程，起源于20世纪70年代末80年代初，国家允许医疗机构通过兴办三产和内部集资补充医疗卫生事业发展投入不足，医院借鉴企业商业的核算管理，在科室内部开展收支余提奖。随着规范医疗机构核算分配的卫规财发[2004]410号颁布，收支余提奖模式的地位发生了根本性的改变，逐步呈现萎缩状态。主要原因一是指标单一不能反映医院综合管理，二是易产生过度收费，这是导致看病贵的一个主要因素。取而代之的是采用财务和非财务指标的新评价模式，医院绩效的综合性的评价模式产生了。目前这种模式主要有四种形式，一种是仍以财务指标为基础，结合服务效率、服务质量和经济效率等指标进行综合考核的奖金分配办法，旨在体现“以临床业务为中心，以工作效率为核心，以综合效益为基础”的综合管理目标分配形式，这种形式的优点是对传统单一财务核算模式进行了完善，综合考核了科室绩效，操作简便，保持了核算的连续性，这种模式为大多数公立医院采用。第二种是采用平衡计分卡，以四川省人民医院、江苏昆山市第一人民医院等为代表。这种形式的优点是综合考虑了财务和非财务指标。第三种是以工作量为基础结合资源消耗借鉴RBRVS方法设计绩效费率，计算绩效费的方法。代表医院为山东千佛山t院。这种方法的优点是以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、引入资源消耗理念，避免了单纯收入导向的弊端。第四种年薪制考核办法。通过基础工资、工作量工资、奖惩工资分别考核发放。这种分配方式优点有：年薪制具有协商性，是事先的合同；权利义务明晰，可以起到有效的激励与约束作用。民营医院使用较多，公立医院中在全国引起关注的福建三明市级医院模式是代表。
具体那种绩效考评办法方式更好？笔者认为综合模式显然优于单纯财务模式。综合模式中四种代表方式优劣要结合医院自身的相关情况选择比较。简单来说，适合自己的，就是最好的。
三、医院制订绩效分配方案面临的问题
（一）绩效总额如何把握
除年薪制分配办法外，确定绩效总额难点在于如何确定固定工资和变动绩效的比重。工资标准政策明确统一，总额确定。而绩效总额按各自核算办法确定。一般医院采取两种方案：一种是年度绩效总额年初确定，分月分配；另一种是不提前确定总额，根据实际核算结果分配。不论那种方案，都没有形成行业公认最优的工资和绩效比例值。人社部财政部2009年出台的事业单位实施绩效工资补充意见，明确了事业单位绩效工资按照工作人员的职务（职称、技术等级）对应的绩效工资标准核定总量，并且确定了绩效工资组成的基础性补贴和奖励性津贴的7：3比例。西安市在实施中将这一比例调整为6：4。政策规定教授（主任医师级别）绩效工资标准2350元，其中1410元占60%为基础性补贴，40%奖励性补贴940元；副主任医师2080元（1248+832）；主治级1880（1128+752），助理（师级）1710（1026+684），员级1550（930+620）。政策的出台规范了工资的构成，但如果完全执行，与现实差距较大，因而奖励性补贴政策按照文件“关于经费来源部分由财政支持或经费自理的事业单位工作人员绩效工资标准，由单位根据自身情况自行确定”的相关精神最终落到纸面上。2016年11月中办、国办转发国务院深化医改经验的若干意见提出公立医院“逐步提高人员经费支出占业务支出的比例”。这一指标为绩效总额确定提供了一个思路，怎样使比例合理？
（二）医院内部分配比例如何划分
医院内部医疗护理、医技、行政后勤各部分人群如何分配才能既体现效益，又兼顾公平？
（三）如何客观考评
人性的弱点往往导致考核结果流于形式。据此，有条件的医院要充分发挥信息技术的功能作用，设计控制指标，融入日常工作，更多地发挥机器的铁面无私。温州医科大学第一附属医院就是先进典型。
四、新形势下的分配原则
我国分配政策经历了五个过程，十三大到十四大，按劳分配为主体，其他分配方式为补充，多种分配方式并存；到了十五大，提出效率优先，兼顾公平；到了十六大提出初次分配注重效率，再次分配注重公平；十七大提出初次分配和再次分配都要处理好效率和公平的问题；十提出，提高劳动报酬在初次分配中的比重。目的是有效缩小和缓解收入分配差距。具体到医疗卫生行业，医院分配应遵循以下原则：①公益性；②效率优先、兼顾公平；③总量控制、持续发展；④分级分类、倾斜临床。
五、医院分配方案的设计
（1）充分结合经营方针。医院绩效分配方案是医院经营管理的指挥棒，将经营方针要达到的关键指标纳入其中，有利于经营方针的实现。
（2）强化目标任务落实。绩效考核要细化，部门任务要分解到人，权责明确，把员工目标和医院目标相关联。
（3）鼓励探索费用最低路径。医保支付改革目标是在付费总额控制的基础上，将单一项目付费，调整为按病种付费、按人头付费、按床日付费、总额预付等多种付费方式相结合的复合型付费方式，鼓励实行按疾病诊断相关分组付费（DRGs）方式，逐步将医保支付方式改革覆盖所有医疗机构和医疗服务。医院只有不断加强内部管理，完善流程，探索最经济最合理的解决问题的路径，才能在新医改形势下保持技术成本优势。
（4）鼓励学科发展技术创新。医疗技术是医院的核心竞争力。而培养具有这种竞争力的人往往需要很长的时间，研究和开发出适宜性的技术也需要很长周期，建设更高级别的重点学科和专科是医院综合竞争力的集中体现，在绩效方案中针对性制定引进高级技术人才的鼓励政策，制定开发、学习引进适宜性技术的鼓励政策，促进学科发展，促进核心竞争力形成。
六、医院分配办法的实践探索
结合西安市医院绩效工资发放的实际状况，笔者认为应以医院人员经费占医疗成本的比重控制在50%内做为标准，以2.5：1即绩效工资：工资相结合来确定绩效总额较为合理。
在内部级差上可考虑医疗、医技、行政后勤三部分均值比为1：0.80：0.75比例。医疗中医生：护士比例1：0.5。
医院综合考核办法篇3
1、做好资金科学运行工作：做好资金科学运行工作是财务科最重要的一项工作之一。具体为：一是根据“轻、重、缓、急”的原则，科学合理安排资金，保障医疗活动日常正常运行，保障每月人员经费的按时发放；二是有约付款，对药品、卫生材料等应付款推迟2-3个月付款，一方面缓解医院支付压力，另一方在这空间期内根据银行理财产品特性，利用理财产品多为医院获取较好银行利息，为医院获得更好的收益；三是对于当月要支付的单位，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，从而使医院又获得较好的收益。
2、预算管理工作更趋于科学化：根据市财政局编制度文件精神和医院总体工作目标，分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化、合理化，在整个医院经济运行中特别是在控制支出费用中发挥了良好的作用。总收支预算符合率达到预期的工作目标。
123453、完成起草完善综合目标责任工作：医院综合目标责任方案实施细则自实施以来已有3个年头，很有必要作进一步的完善。因此，院务委员会决定对医院综合目标责任制实施细则进行修改完善。财务科根据院务委员会具体的要求，对开始执行的《医院综合目标实施方案细则》进行了进一步完善工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会研究后付诸实施。
4、按三甲医院标准撰写财务报告：根据浙江省医院评审标准要求，撰写每季全面的财务与预算执行情况分析报告，针对增减原因深入的查找原因并加以分析，并提出相应的措施与建议供领导参考。依据变动因素较大支出科目还进行了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。提出整改意见供领导决策作为依据。所撰写的全面财务与预算分析报告符合省医院评审标准要求。
5、依据财政法规做好会计核算工作：根据《会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度，进行会计核算与会计监督工作，按上级主管部门规定的要求完成全年会计核算工作任务。根据财务科考核小组每季度考核结果看，使用会计科目正确率符合规定要求。
6、依据资金结算法规做好资金出纳工作：依据《现金管理暂行条例》、《银行结算制度》和医院财务管理制度，较好地完成全年所有货币资金收付出纳工作，根据财务科考核小组季度考核结果看，所办理资金收付手续的正确符合规定的要求。
7、完成全年绩效工资核算和成本效益分析工作：依据医院分配方案完成全年全员绩效工资核算任务。根据内控要求，计算资料翔实，计算无误，符合管理目标要求。每季度撰写《成本效益分析》报告，从中找出管理中的不足之处，提出减少成本支出的建议；编制核算科室同比收支结余对比分析报告供领导院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室进一步做好增收节支工作提供了翔实的信息。
123458、做好医院与婺城区妇保院技术协作经济核算工作：自去年6月份起医院与妇保院开展技术协作工作。为了搞好医院与妇保院的核算工作，财务科专门设置收支台帐，核算双方协作资金运作情况。此项工作虽规模不大，但核算资料牵涉到方方面面，财务科认真细仔地好各项有关联的收支资料工作，认真做好每月的核算工作。医院与妇保协作取得较好的直接与间接的社会效益和经济效益。预测本结算年度内医院将会获得100余万的纯利润，它将成为医院获得更多收支结余的一个增长点。
9、加强财务人员培训工作提高综合素质：本年度在院领导的重视下，财务科参加省卫生厅举办的《医院管理培训班》两次；全体财务人员参加了市财政局举办的《财务人员继续教育培训班》一次；财务科本级举办了《加强内部控制管理》、《财务人员职业道德教育》两期学习班，通过各类培训的学习，进一步提高财务人员业务素质，提高了财务人员的职业道德水平，医院的内控各项制度得到有效的落实。
10、积极撰写论文：本年度财务科通过医院财务管理内控制度的进一步贯彻执行，善于总结管理经验，撰写了《医疗机构全成本核算中存在的问题与对策》、《医院实行全面预算的方法与体会》、《绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。通过总结撰写论文，一方面提高写作理论水平；一方面提高了会计核算、会计内控专业水平，并逐一形成一种善于总结提高综合素质的氛围。
11、进一步加强内部考核工作：依据医院财务管理制度和考核职责，财务科考核小组每季度不定期对属下各岗位职责进行考核。从考核结果看，各岗位人员责任性更强、岗位职责落实更到位，医院财务管理制度进一步得到有效的落实，财务内控管理工作又上了一个新台阶。
1234512、积极完成领导临时交办工作任务：（1）积极参与申报成立婺
城区人民医院和婺城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起，在施院长亲自带领下，早上班迟下班，每天工作加班加点，与基建科同志一起协助院长到市政府、婺城区政府相关职能部门积极申报婺城区人民医院的；积极参与婺城区综合病房大楼项目资金，共争取中央资金700万元。（2）受院长委托向中级人民法院申诉工作。原住icu病人廖寿芬医疗费纠纷案，婺城区人民法院（）婺民一初字第1298号民事判决，我院败诉。并判决本院支付医疗费用和其他费用计5万余元。财务科认真从判决书中找疑点，向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院起诉。起诉以：一审判决依据的《监定报告》是违法监定，不具法律效力，不能作为定案依据；一审判决适用法律不当；大法高于小法等为由进行申诉。金中民一终字第1650号民事判决，判我院胜诉。医院减少了资金的损失，又为医院挽回必要的名誉影响。
二、存在不足方面
1、财务科本级内部考核工作有待完善：内部考核工作虽然一年比一年加强，但是所考核的内容重点不够突出、涉及面小。拟在新的一年里完善财务科本及考核内容方法，使考核工作又上一个台阶。
2、食堂财务相关内控工作有待解决：食堂财务属财务科管理，从管理上规范了管理模式，符合省厅规范管理的要求。但对食堂库存物资盘点考核工作做得力度还不够；职工每月职工工作餐补贴输入工作现在还没有归属食堂财务人员担任，不符合内控管理的要求。在新的一年里加大力度完善这两方面的工作。
123453、财务科人才梯队建设薄弱：就目前财务主要骨干现状而言，已将面临青黄不接的局面，如不加紧招进财会本科毕业生加以培养，过若干年后将严重影响会计核算、会计监督等一系列财务管理工作。为了使会计核算、会计监督等一系列财务管理工作，有序、稳步的培养财务人员已是迫在眉睫了。拟在新的一年里招进浙江财院或浙商大财会本科毕业生2名，抓紧财务人员梯队培养。
医院综合考核办法篇4
[关键词]技术难度；风险程度；护理级别强度；手术分级；质量调节法
[Doi]1013939/jcnkizgsc201623115
公立医院绩效考核质量调节法顺应医疗系统的改革而产生，是公立医院改革浪潮中的鲜明旗帜，是公立医院绩效考核多年存在问题的突破方向。
1质量调节法的产生背景及意义
公立医院绩效考核质量调节法，是以工作量为基础，辅之相应质量指标加以调节，通过组织及个体之间沟通，提高医院效率、效能、质量的管理办法。采用《全国医疗服务价格项目规范（2012年）》中的技术难度、风险程度衡量各医疗专业间的水平；采用护理级别衡量护理工作劳动强度；引进国际通用的手术级别管理概念判定医务人员的手术服务报酬；引进单项质量考核以代替全面质量的模糊考核；引进综合目标管理考核中层干部业绩，通过城市公立医院试运行，本办法实现了公立医院在医改新政的要求下，切实提高医务人员“一切为了患者”的积极性，真正缓解老百姓的“看病难、看病贵”的问题，做到“大病不出市”，提高了管理的价值，通过综合目标管理考核，间接提高了“两个效益”，保障国有资产的保值、增值。
绩效管理的核心是绩效考核，传统的绩效考核办法有：360度绩效考评法、关键绩效指标法、平衡记分卡、全成本核算法等。但传统的考核办法在医改新政要求下，已无法适应医改新政的要求，而质量调节法是通过简单通俗、易于操作的工具来完成组织目标。
2质量调节法采用的工具及办法
公立医院绩效考核质量调节法是通过员工工作较医院期望值相比较完工百分比法、以相对质量指标修正的手段来干预考核的办法。
通过研究大量绩效考核相关的文献资料，并咨询了国内知名的医院管理专家，结合在绩效管理中积累的经验，采用了简单易于操作的办法，在excel表格中利用函数公式进行测算。
百分比完成法：对技术修正指标实际完成情况与标准之间百分比给予折算系数，以用来控制指标大幅度变动时，缩小绩效浮动范围。
技术风险加权频次法：将一段时期内，医疗服务者为患者提供的医疗服务按照收费标准所对应的技术难度、风险程度所发生的频次用加权平均法计算得出。
在整个项目中，采用通俗易懂、易于操作的分段累进法、百分比完成法、技术风险加权频次法。分段累进主要用于对工作量的分段，部门或员工的实际贡献度与医院期望值的对比。
采用《全国医疗服务价格项目规范（2012年）》中的技术难度、风险程度来衡量各医疗专业间的水平，具体通过院内HiS运行系统产生技术难度、风险程度，分别对出院患者、门诊患者的服务需求量、服务需求质量进行衡量、调节，例：某科室本月各类工作量绩效之和×技术难度汇总系数。
质量考核调节法下，选取了有代表性的工作量指标，临床科室考核通过门诊量、出院病人数、实际占用总床日数、手术例数四项指标，在总和的基础上，采用技术难度、风险程度对科室间患者所提供的服务量加以质量调节，以科学、合理的核算出不同科室不同的绩效，以更加精确的对科室或员工对医院的贡献度进行衡量。
2015年国家卫生计生委启动了“进一步改善医疗服务行动计划”，通过改善流程，要求三级医院逐步增加用于预约的门诊号源，以方便人民群众便捷就医、安全就医、有效就医，以门诊预约率来修正科室工作量。例：某科室本月门诊人次×该科室本月门诊预约率。
出院病人数的考核，考虑两个至关重要的指标，即平均住院日和疑难急危重症患者。平均住院日是指在一定时期内，每一位出院患者住院时间的长短，是评价医院效率与效益，技术水平与医疗质量的硬性指标，主要解决发展迅速与粗狂管理、投入不足与效率不高、经费用限与成本控制无效等，需要使病人在最短期限内，得到最优质的服务，早日康复。疑难急危重症患者占出院人数的比例，是评价医疗卫生机构技术水平高低的直接指标，反映医院诊治病种的直接有效指标，通过恒定的标准，以区分医院内部各专业的专业水平，出院病人的考核，要通过这两个指标进行反映。例：某科室本月份出院病人次×（某科室本月平均住院日的完成情况×50%+某科室本月疑难急危重症患者占出院人数比例的折算系数×50%）。
实际占用总床日数的考核，是体现科室工作量的指标，但过于单一，用护理级别强度来修正此指标。护理级别是根据病人病情的轻、重、缓、急及病人自理能力的评估，给予不同级别的护理，所以用护理级别来修正此标，可以更加科学的衡量界定科室工作量。例：某科室本月份实际占用总床日数×某科室本月护理级别强度折算系数。
手术例数的考核，直接体现医院手术技术水平的指标，为了更加准确地体现手术的难易、风险，通常采用国际通用的手术分级制度，来衡量专业间的差别。例：某科室本月份手术例数×某科室本月三四级手术级别占比折算系数。
综合目标管理，是以人为中心，以成果为目标，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理办法。公立医院的综合目标管理，旨在通过目标管理，将医院的战略目标划分为各小目标，承载体是部门或员工个人，通过目标管理，监督、激励基础目标完成，最终保障战略目标得以实现。国内外专家及医院管理者近年来都在目标管理法研究中获取了大量的有益资料，通过实践证明，目标管理法为基础有效的综合全面的绩效管理办法。
公立医院绩效考核质量调节法，主要用于解决目前医疗制度改革分级诊疗制度中，医疗卫生机构医疗人员的基层能力如何提升，医护人员的工作积极性如何提高，医疗卫生机构技术水平通过什么样手段促使进步，这些关键性问题在项目中通过细分得以解决。通过对技术难度、风险程度、护理级别强度、三四级手术占比，以质量调节法、百分比完成法对医院管理进行了综合的评估。
总之，公立医院绩效考核质量调节法是以工作量评价为基础，以医院战略目标为导向，统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配的体系，体现以“多劳多得、优绩优酬”的原则，评估以医疗行为为主的劳动强度、技术难度、风险程度的系统工程。
3推广应用的条件和前景分析
公立医院绩效考核质量调节法是顺应当前医改形势而应运产生的结果。2015年12月21日，国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局四部门联合下发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》。2016年4月6日，总理主持召开的国务院常务会议中，确定“2016年深化医药卫生体制改革重点，让医改红利更多惠及人民群众”，会议中提出，在全国70%的地市中推行分级诊疗制度，开展公立医院在职或退休主治以上医师到基层医疗机构执业或开设工作室。年底前使家庭医生签约服务率扩大到15%，力争三级医院开展临床路径管理工作，又提出完善基层医疗机构的绩效管理制度，鼓励试点城市制定公立医院绩效工资总量核定办法，建立与岗位职责和业绩相关联的分配激励机制，凸显医务人员的劳动技术价值。
4产生的社会效益和经济效益
通过公立医院绩效考核质量调节法，解决了近年来公立医院以“收支结余”为主考核办法的困惑；解决了医院自主投入与产出的合理性；解决了因国家对服务价格不平衡上带来的对医疗服务群体不公的问题；改善了医院多年来战略与员工分离不能相融合的局面；解决了设备使用率低下，而老百姓在外排队的现象，所以说公立医院绩效考核质量调节法，是通过质量调节对医疗服务行为过程监督而取了很大成绩，通过合理的资源配置，控制成本，降低费用，最终取得了社会效益和经济效益双赢。
故而，此时应用公立医院绩效考核质量调节法，可以弥补过去传统考核办法的不足，可以在以DRGs介入绩效考核前期，医疗卫生机构信赖的管理办法，可以将医院制定的战略付诸实践，督促、监督医院走可持续发展道路。
参考文献：
医院综合考核办法篇5
【关键词】经管科;全成本核算;职能作用
一、如何才能使经管科发挥好职能作用,这是搞好医院成本核算的关键所在
健全组织,积极发挥经济管理职能,加强卫生经济管理必须有一支卫生经济专业队伍和相应的组织机构。卫生经济管理工作的主要职能科室是经济管理科,医院应把卫生经济管理工作作为医院管理的重要工作来抓。
1.设立医院卫生经济管理委员会。由院长亲自领导,各主要领导和相关科室参加,负责全院医疗收费、医疗物价管理、科级医疗成本核算、劳务补贴发放、军队费用管理、与财务科共同编制医院年度预算等。
2.加强经济管理科的建设。为经济管理科配备既懂医疗又懂经济管理的高层次复合型人才,采取有效措施,加强人才培养,努力提高卫生经济管理队伍的综合素质。配强卫生经济管理人员,充分发挥经管科在卫生经济管理中的职能作用,建设一支政策水平高,业务能力强的卫生经济管理队伍,使医院经济管理工作有了较好的架构和职能。
二、统一标准,规范成本核算办法
医院的卫生经济管理科结合自己的实际情况,统一医院医疗成本核算的内容、方法和有关标准,重新调整医疗成本核算项目,对医疗成本数据采集途径,统一时限及范围,计算方法都做明确的规定,有效地提高了医疗成本核算报表的准确性及时性。统一科室收支报表的填报标准,建立健全了各种收支账目、数据库,使医院的对外收益管理做到统一核算、统一分配,统一质量考核、统一奖励发放,有力地推动了医院卫生经济管理工作逐步走上法制化、正规化的管理道路。
三、完善制度,全面实行成本核算
1.完善的制度措施是做好卫生经济管理工作的重要前提。医疗卫生机构在认真贯彻总部第145号等文件规定的基础上,结合本单位实际,制定医院医疗成本核算管理办法,明确成本核算的实施单位,经济管理科负责全院医疗成本的统计核算,财务科负责全院医疗成本的会计核算。
2.明确院科两极成本核算范围和内容。院级负责全成本核算,就是以《军队医院医疗成本核算管理办法》和《院级会计核算软件》为依据,按照全军统一规定的医院会计科目,在资产核查、账目转接的基础上,为适应国家医保制度改革的需要,进行“军、地分开,医、药分开”核算,全面真实地反映医院经济成果。科级统计全成本核算,就是在院级会计全成本核算得基础上,按照《军队医院医疗成本核算管理办法》的要求,将与科室有关的费用全部计入科室成本进行核算。
3.制定严格的卫生事业费开支规定。明确不同品种、不同金额的审批权限和审批程序,有效地抑制了事业经费的过度浪费,提高了事业经费的使用效益。坚持经费“收支两条线”,不断完善医院信息管理系统,及时规范医院卫生经济管理工作制度。
四、落实责任,努力提高综合效益
在卫生经济管理中,全面实行综合目标管理责任制,以科室医疗成本核算为基点,以责任制管理考评标准为依托,从医疗收费、费用比例、欠费情况、成本消耗比例、固定资产收益率、门诊、急诊人均费用、住院人均费用等方面,对医疗收益作出分析评价。通过治疗、经济控制手段调动科室为部队服务的积极性,激励科室提高服务质量。定期向院领导和科主任报告分析结果,并提出合理化建议和意见,对医院综合效益的提高起到了良好的作用。
五、注重经济效益,合理配置资源
通过经济管理科的管理,提高了军事经济效益,促进了各项医疗体制改革,医院机构逐步得到理顺,卫生资源得到合理的调整,使有限的卫生资源优化配置,合理利用。医院卫生资源管理转向了优化配置的集约化管理模式。合理使用卫生事业费和对外医疗收益,减少盲目开支和重复建设,提高卫生投入决策和资源利用效益,可以最大限度发挥卫生资源的综合效益。
六、存在的主要问题
(1)医院管理层对成本管理的作用认识不够,成本意识不强。
(2)单纯讲求经济效益,将成本核算引入歧途。
医院综合考核办法篇6
关键词：医院管理预算成本核算绩效考核发展
中图分类号:F230文献标识码:a
文章编号:1004-4914（2011）11-153-02
随着医疗体制改革的深入，推动公立医院改革是现阶段的主要任务，其中公立医院改革试点中明确指出:推动人事制度改革，明确院长提拔任用和岗位规范，完善医务人员职称评定制度，履行岗位绩效工资制度。可见绩效工资制度的建立、绩效考核方法及指标的建立将是现阶段亟待解决的问题。
所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行动和效果。其成果可以影响到员工薪酬调剂、奖金发放及职务升降、职业生活设计等诸多的切身利益。绩效考核是现代医院管理的重要职能之一，也是客观反映医院经营状况和业绩的重要手段，对促进医院向更高水平发展有积极的导向作用。同时，医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析。但就目前医院管理的实际情况来看绩效考核指标体系的建设还不够完善合理。有的指标体系过于单一并不能全面考核医院的运行投入产出情况，而有的指标体系又过于复杂繁琐不利于实际操作。
全成本核算体系和预算控制体系是医院财务管理的核心内容，为建立全方位、多层次的医院绩效考核分配体系，要通过准确的成本核算，达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，从而使绩效考核更准确、更实用、更公平。
一、医院如何实施全面预算管理
全面预算管理是内部控制的一种主要方法，医院设立预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高权力机构，该机构具有权威性和独立性，由院长担任主任，副院长担任副主任，让决策层领导充分重视和参与，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源，合理制定预算目标；预算委员会下设办公室和业绩考评委员会：预算管理委员会办公室由财务科、院办、人事科、医务科、设备科、总务科、药剂科等职能部门组成，负责草拟医院全面预算方针、指导初审全面预算方案，报预算管理委员会审批；业绩考评委员会负责监督医院预算执行情况，提出奖惩建议并报预算管理委员会审批。医院建立全面预算管理的运行机制，决策层领导直接介入全面预算管理的授权、审批等环节，执行层各部门密切配合，采取上下结合、横向协调的程序，体现分权与集权的统一，从上到下，是战略目标的分解，从下而上，是医院每一个职工的工作所需资源的汇总，最后由医院预算管理委员会审批下达执行的一个重复博弈的过程，所以从某种角度来说，全面预算也是全员预算。
全面预算的编制，根据医院经营目标和管理职能不同，全面预算一般包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资项目预算和财务预算，而财务预算又包括资产负债表预算、资本预算、投资预算、现金流量预算等，因此全面预算并不是单纯的财务预算，它不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具。院长作为第一责任人对医院的总体预算负责，各科科主任对本科室的预算负责，根据各个科室的不同医疗服务特征、诊疗程序和业务收支状况等综合因素予以考虑，确定工作目标。
全面预算的具体编制。预算的编制应具有先进性、现实性和科学性。医院全面预算目标的制定要符合实际，这有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与医院的外部环境相适应，要有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合医院经营的客观实际，与医院的医疗技术水平、医护人员的素质相适应，不能过高或过低。在对医院的外部环境和内部环境进行摸底的市场经济条件下，分析疾病走势、上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料，制定医疗预算，并根据医疗预算制定各病区和各科室预算，使医疗服务与医疗市场相衔接，体现长远利益和眼前利益相结合，提高医疗服务意识，拓展医疗市场，增强市场竞争力。全面了解医院的人员编制、财产分布及使用情况，了解各医疗部门的技术力量、盈利能力、工作量情况等，并对历年数据进行加工、分析，以便做好经费预算的论证工作。收入预算是整个医院预算的关键，由医院领导层根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入，然后对与收入配比的支出和费用、纯消耗性支出进行规划和测算。例如对于收入的预算可以采用因素分析法；对于与收入配比的支出和费用的预算可以采用回归分析法，如药品、卫生材料试剂支出等；对于纯消耗性支出的预算可以采用定额法，如办公费、电话费、交通费和燃料费等。
建立全面预算的监督与考评激励制度。医院预算管理委员会下设业绩考评委员会，制订和实施奖惩制度。考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，调动医护人员的积极性，完善全面预算管理体系。对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。医院可以通过考核一系列的指标完成情况，如成本中心主要考核成本费用的节约额、成本降低额和降低率；利润中心主要考核利润和利润率；投资中心主要考核投资报酬率，实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位。只有通过科学合理的考核、赏惩分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到实处。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行全面的考核，作为医院绩效考核体系的重要组成部分，从而提高全面预算在医院经营管理中的严肃性。
准确的成本核算，可以达到强化预算控制，实现内部管理机制优化，提高绩效考核效益，最终医院的整体效率。
二、医院如何准确开展成本核算
医院成本控制是按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时提示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内以实现成本计划目标。成本控制可在事前、事中、事后分阶段进行，达到全过程控制。
随着医院的管理更加注重科学化，我国医院成本管理仅局限于对成本的分摊核算，已不能适应当前市场经济的发展。绩效考核是医院提高管理水平适应市场竞争的必要手段，是对医院各科室的医疗状况、运营效益、病人满意指标、等业绩进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。建立重业绩、重贡献，向优秀人才、重要岗位倾斜和自主灵活的分配激励机制。凭工作能力和绩效，逐步形成以业务收支为基础，质量控制为中心，量化考核为标准和工作总量随效益浮动的工资分配体系，进而有效激励医院员工发挥最大潜力，提高医院的公信力和竞争力。
科室成本核算应该是医院实行有效经济管理的切入点，它极大地提高了医院的节约意识和成本效益。建立符合医院实际情况的成本核算体系，全面准确的核算医院各科室的成本。科室成本核算的内容应包括直接成本和间接分摊成本，成本分摊的参照标准选择，核算单元类别的划分等。
在合理的成本结构上找到准确的成本控制点，对临床科室进行盈亏分析，探讨医疗小组、医疗项目成本核算、效益分析的方法。比如说找到大到科室保本业务量测算，小到某个新项目、新设备投资的评估和效益分析。
对全院的成本费用状况做深入了解，对成本核算项目分类进一步细化，完善既适合医院自身又科学可行的成本核算体系，为预算管理和财务分析提供基础数据。
全面摸清家底，包括彻底的资产清查以便了解设备及其他资源的分布情况，这为以后的成本核算和成本分摊提供基础数据。
确定成本核算项目，明确数据来源的范围和路径。成本核算的数据主要来自财务核算系统和医院前台，来自HiS系统的数据的准确性主要以HiS系统各项数据的定义是否明确、正确；来自财务核算的数据是否准确主要与财务核算的原则，比如说财务核算是否以权责发生制为原则，能否实现收入支出科学配比等，这些因素都将影响数据的准确性，因此通过成本核算项目将财务核算流程与优化成本核算流程联系起来，通过优化财务核算流程，才能使成本核算的数据更有说服力。
成本核算是以降低医院运营成本为目标，对科室的支出实施限额、消耗分摊、阶梯扣罚等管理办法，并进行科室费用的归集和汇总，明晰科室成本项目及金额。绩效考核目标是医院内部微观经济管理的重要内容，医院的绩效考核要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。综合评价内容包括科室收入结余率、每床日收入、床位使用率、危重患者抢救率和病床周转率等指标，选择上述指标主要体现了经济指标和医疗工作指标并重的原则，分别反映出了临床工作的经济效益、劳动强度、风险系数和工作效率等情况，在设定不同权重的前提下，进行对临床科室的综合评价。同时要注重对医疗收入增长点的培育和挖掘工作，医疗技术创新是收入增长的内在动力，医疗工作效率是提升收入增长速度的关键。目标管理就是选用经济收入增长率、患者服务满意率、医护质量、医德医风等指标，设定最低完成率与综合评价指标一起来考核科室的绩效情况，以达到奖勤罚懒的目的。对超过设定目标的科室还应根据不同档次给予额外的奖励。
三、将成本核算、预算管理纳入绩效考核指标体系的作用
有利于提高经济效益，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性。有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本。有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。
医院综合考核办法篇7
2010年，国家五部门联合印发的《关于公立医院改革试点的指导意见》指出，加强公立医院的内部管理是公立医院改革的主要任务之一。医院进行绩效考核是医院管理的重要手段，运行一套科学、实用的绩效考核体系，对于学习和实践科学发展观，促进医院形成良性发展的管理模式与监督制度具有重要意义［1］。在具体的实施中必须坚持客观、公平、公正的原则，同时，还需要不断创新绩效管理办法、优化绩效考核指标、加强考核结果的应用和引导。具体包括:第一，坚持创新绩效管理的办法。依托医院强大信息化网络平台，将绩效管理由传统的经验性管理向可量化的信息化管理推进，在绩效考核中形成自我反馈机制，提高考核的效率。在考核中应用各种可以激励员工的资源，建立基于绩效的收入分配体系、晋级体系等奖惩机制，形成具有导向性的绩效考核办法。第二，不断优化绩效考核办法与指标。在绩效考核管理中坚持pDCa循环管理模式，改进考核办法，完善考核指标，使医院绩效管理成为一个动态的过程。根据现阶段医院发展状况，强化重点工作、创新工作、基础业务工作的考核权重，进入科室评价，全方位立体式进行综合绩效考核。优化考核指标，根据考核反馈更正不合理的评价项目，添加适应新形势的评价项目，根据医院发展战略调整指标权重，真正做到绩效考核与医院发展相适应。第三，加强绩效考核结果的应用和引导。绩效考核的最终目的是应用考核结果，绩效考核反映价值导向，体现员工工作差异。在此基础上对医院的资源进行再分配，以此体现员工价值，激励员工的工作热情，引导医院员工向积极向上的工作态度和有效率的工作方法转变。领导干部是保持国家发展和党的组织建设中最大的和最关键的资源，而干部考核测评就是干部管理中最具实际意义的管理技术之一。然而，目前在医药卫生行业并没有统一的干部考核测评办法和标准。盛京医院在绩效管理工作原则的指导下，于2004年起实行了干部360度综合测评考核，依托医院的信息化建设网络平台，由上级、同级和下级等不同级别的人员，从多个角度、多个方面共同参与考核测评，最终量化成绩由定性测评的结果量化成分数转化而来。近十年来，盛京医院始终坚持360度综合测评，在医院管理干部的考核方面取得了良好效果。
2材料和方法
2.1问卷的设计
为了使测评结果更加真实有效、公正客观，医院根据实际需要对调查问卷进行开发，实现了360度综合测评的“本土化”。参照中共中央组织部制定的关于《党政领导干部考核工作暂行规定》的考核内容，结合医院制定的《医院中层干部管理规定》，遵循客观、公平、公正的原则，坚持注重实际业绩和管理能力的综合考察，又能达到对干部科学全面评价的目的，开发了《医院职能部门管理干部360度综合测评问卷》。测评问卷根据测评对象分为四个层次，即上级问卷、同级问卷、下级问卷和自我评价问卷。四个层次分别从思想品德、团队精神、管理能力、敬业精神和开拓进取五个维度进行测评;每个维度提出5～10个客观问题，每个问题有四个备选答案，每个答案赋予一定分值，测评人根据被测评人的实际情况选中其中一个备选答案，提交后由计算机根据每个答案赋予的分值进行统计计算，得到最终的评价结果。
2.2测评人的选择
要选择与被测评人在工作中有接触的人来对被测评人进行问卷考核。如在对医务部的副主任进行测评时，上级问卷选择医务部主任或医疗主管院长进行测评，同级问卷选择医务部的其他副主任或与医务部工作联系紧密的其他职能部门的副主任进行测评，下级问卷选择医务部的普通职员进行测评。
2.3利用信息化网络平台，建立360度测评系统
盛京医院从1997年就开始进行信息化建设，目前已经形成了覆盖全院的网络信息化平台。依托信息化平台，开发了360度测评系统，被选中的评测人可以使用由系统随机分配的账号和密码进入360度测评系统，进行网上无记名答卷。根据实际需求，盛京医院的360度测评系统设计了7大模块，分别为:管理者登录页面;设计360度测评问卷;在线360度测评问卷;参加测评人员的选定;查看测评人员确定情况;在线评估;收集反馈问卷并统计其结果。
3考核结果与反馈
3.1考核结果
医院对60余名管理干部进行360度考核测评，测评结果比较真实地反映了干部的实际情况。从上级、同级、下级、自评四个层面来看，如，上级和同级分数打分较低，下级和自评打分较高，说明需要加强上级和同级之间的沟通和交流，医院需要提供其加强交流的渠道。再如，在所测评的五个维度中，敬业精神和思想品德方面打分较高，说明医院管理干部在此两个维度受到一致认可。
3.2考核结果的反馈
考核结果的反馈是360度考核体系中的一个重要环节，反馈要及时，反馈内容要明确。可以采取电子邮件的形式对每个被测评人进行反馈，反馈内容主要包括考核结果、提出的改进意见和下一步的工作目标。高层领导要高度重视考核结果的反馈。考核结果进行实事求是的分析，特别是对考核不及格干部本着负责任的态度，责成组织部和人力资源管理部门进行调查访谈，了解问题的关键，根据结果进行下一步调整。
3.3考核结果的运用
依据医院制定的《中层干部管理条例》，考核结果将直接影响管理干部的任免和个人绩效津贴。根据考核结果，医院曾先后解聘了两位中层管理干部，破格提拔了一位成绩突出的副职管理干部担任正职，并对考核成绩优秀的干部进行了奖励。这种依据考核进行的奖惩措施，使得全院职工对考核更加认真负责，慎重对待自己的权利，也对其他干部起到警示作用。同时，受到奖励的管理干部内心获得的满足，激励其他干部向优秀的目标前进，达到医院发展和个人职业发展的双赢。
4360度综合测评考核的优势
4.1提高了测评结果的准确性
依托现代医院信息化网络平台进行的360度测评，其问卷的统计结果全部由计算机进行统计，最后得出被测评者在四个层次五个维度的分数。由于全部由计算机进行计算，避免了书面进行评分的统计难度与误差，提高了数据的准确性，测评结果经过统计量化，结果直观，具有可比较性，在各维度也更具针对性。
4.2增加了测评的可操作性
建立360度全方位测评网络系统，在固定的时间向测评者进行开放，便于绩效管理部门的统一管理和最后的统计。测评过程完全采用人机对话的形式，摆脱手工操作的繁琐，由于测评人都拥有独立账号、密码，且测评采用的不记名的形式，消除了测评者的顾虑，使测评结果更加真实地反映实际问题。同时问卷以选择题的形式进行，便于客观回答，得到的考评数据比较科学、真实、直观。
4.3减轻了测评人员的工作量
在实际测评中往往会出现一个人需要回答几份调查问卷的情况，使得测评者的工作量加大。依托网络的360度全方位测评网络系统，克服其工作量大、成本高的特点，使得评分、提交、统计、反馈都实现了网上操作，极大地减轻了评分人员的工作量［2］。
4.4增强考核结果的针对性
360度综合测评对象涵盖上级、同级、下级、自评四个层面，能够广泛地听取来自不同考核主体的意见，使测评的结果更具针对性。管理干部在根据测评结果进行自我完善时可以有的放矢，上级领导在参考测评结果时也可以充分了解管理干部的特质。
5考核中应注意的问题
5.1领导加强重视，工作人员充分理解
实践表明，考核能否取得成效，与领导的重视程度密不可分，医院高层领导越重视考核工作，考核越能取得良好成效。医院领导坚持将360度测评考核的结果作为医院管理干部考核的重要依据，使得360度测评考核形成全院人员重视、共同参与、不断完善的局面。此外，员工的理解也对考核的结果至关重要。通过加强沟通交流，使员工融入医院文化，确保大家了解360度综合测评意义和方法［3］，使员工参与测评并认真对待，考评结果更加真实。
5.2完善考评问卷内容，达到公正性与科学性
考核问卷的制定是考核工作的一项重要内容，在制定问卷过程中要本着科学、客观、公正的原则，还要符合医院的实际情况。考评的内容既要能够真实反映干部的基本素质，还要能够反应干部的业绩能力。问卷的题目要适度，避免测评者因反复答卷造成倦怠情绪。在内容设置方面，备选答案需要界定清楚，便于测评者理解与选择。最后，根据医院的发展和在考核过程中遇到的实际情况，对问卷的内容进行调整，使之不断完善，达到考核目的。
5.3选择有效的测评对象
测评对象的选择能够影响测评结果的公正性，选择有效的测评对象才能得到准确的测评结果。在选择测评对象时，首先要选择与被测评对象在工作中密切相关的人员，对被测评人具有一定的了解。此外，测评人也要思想端正，能够公正公平地进行评价。在某一测评对象进行测评后得出的结果与其他测评结果出现较大分歧，与实际情况不符时，也要能够有效识别。
5.4加强考核的制度性和规范性
医院综合考核办法篇8
关键词：绩效工资成本核算综合考评
中图分类号：F244文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2011）01-175-02
国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中规定：“合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效工资制度，实行岗位绩效工资水平制度，体现医务人员工作特点，充分调动医务人员的积极性。”{1}笔者所在的孝感市中心医院是一所地市级三级甲等医院，按照指导意见的要求，又通过学习有关文件和资料，结合实践工作中的经验与教训，从2007年1月实施绩效分配制度改革已有4年多时间，经过不断的总结与探索，建立起了一套重技术、重实绩、重贡献的奖励分配机制。我院绩效工资的分配机制，已通过省级鉴定，达到国内领先水平，对公立医院实行绩效工资制度改革具有一定的可行性与推广性。
一、医院绩效工资分配制度改革的背景
随着我国社会主义市场经济的不断深入与发展，全民参保率的不断提高，医疗服务需求增长，不同层次病人的新需求与医院的现状存在差距。加上我院近临武汉便利的地理优势，成为医院医疗市场的劣势，以及地方财政对医院的差额补助有心无力，医院如何求生存与发展，是我院职工关注的焦点，更是院领导苦心探索的主题。为了解决这一与医院生存攸关的问题，根据国家卫生部关于规范医疗机构经济核算与分配工作指示精神，2005年10月，财务科领导在院领导的大力支持下，组织专班人员，对医院近几年的工作时、经济、质量指示的实现情况，从全院到科室乃至到个人，进行了周密的纵横调研，在此基础上，拟出了一套崭新的绩效工资分配制度，即“医院绩效工资综合考评分配”制度。2007年1月正式实施。
二、医院绩效工资分配制度的可行性研究
在坚持质量为主、效益优先、按劳分配、兼顾公平的指导思想下，搞好医院成本核算；核定全院工作岗位，并以岗定编；制定各项考核指标，进行量化考核；在年度绩效工资预算范围内，进行总额控制、分类切块，从而实现院科两级分配：院方为一级分配，进行宏观调控和综合平衡；各科室为二级分配，享有自。
1.成本核算就是制定绩效分配方案的基础{2}。任何一种分配方案离开了科室结余是不科学的，而成本核算是反映科室结余的有效手段。因此，根据我院核算管理的需要，将医院成本核算划分四个部门：医疗业务部门、药品营销部门、保障服务部门及行政管理部门。
（1）收入的核算根据“权责发生制”的原则，核算各成本责任中心的收入。病房科室及门诊科室以本科室医疗业务活动中取得收入为科室收入，包括挂号收入、床位收入、诊察收入、30%检查收入、20%放射收入、25%检验收入、治疗收入、输血收入、护理收入、50%手术收入、麻醉收入、医用材料收入，以及取暧、降温、陪护等其他收入。医技科室以临床科室分成后的收入作为科室收入，药品收入不计入科室收入。
药品营销部门的收入，是西药、中成药、中草药、自制制剂收入，其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。
保障服务部门包括洗衣房、锅炉房、供应室、电工组、水工组、汽车队，以医院制定的内部转移价格乘以各科室消耗量计算收入。
（2）成本费用的核算。成本费用管理的成功与否，是绩效工资分配改革的关键。经过不断的实践与总结，把优质服务与高效率低成本融为一体，着重抓好了以下几个方面的内容：
人力成本的管理。包括工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等，由科室全额负担，使得科室减员增效的意识加强，体现了劳动人事制度与分配制度改革相配套。
库存物资的管理。包括卫生材料费、其他材料费、低值易耗品，医院采取定额管理的办法，定时将限额领料单发放到各责任中心，厉行节约为本，严格控制科室形成“小库房”。当然，定额管理是动态的，随科室工作量增减而相应调整。
固定资产的管理。包括房屋及建筑物、专业医疗设备和一般设备，借鉴“新企业会计制度”，采用计提折旧的方法计入科室成本，提足折旧的设备继续使用时，不再计提折旧。{2}
水、电、气、洗涤费、宽带通讯费、中心供氧费等，按各科室实际用量计入科室成本。
2.综合考评是医院绩效分配的度量尺度{3}{4}{5}。绩效工资等于利润的一定比例进行分配，必然使各科室片面追求经济收入或者过度节约成本，其结果或是病人费用上升，可是服务质量下降。因此医院必须借助综合考评这一度量尺度，根据实际需要核定岗位后，以岗定编，设立指标，量化考核。具体措施：
（1）临床医技科室考评指标（100分）。一是医疗质量考核指标（30分）。由医务科、护理部、科教科、院感办等相应管理科室制定目标考核指标，进行医疗质量质量、护理质量、科教质量、院感质量考核。二是服务质量考核（10分）。由党办、保卫科、总务科等制定考核指标，进行医德医风考评、综合治理考评、环境卫生考评。三是工作量考核指标（10分）。临床科室计算病床使用率、门诊人次、出院人次和手术台次，门诊医技科室考核其门诊人次与检查人次。四是社会效益考核指标（15分）。分别计算药品比例控制考核指标、每门诊人次负担水平、每床日负担水平、医保病人费用定额结算、医疗纠纷赔付考核指标。五是成本效益考核指标（35分）。分别考核科室收支结余、科室人均收支结余、可控成本效果及人均业务收入水平。
（2）行政后勤综合考评指标（100分）。一是岗位人数与职能（20分）。在定岗定编前提高，核定各科岗位的人数和职能，根据缺岗与超岗人数加减分值（2分/人）。二是成本控制（20分）。根据各科工作需要，核定科室办公费、业务费、招待费、差旅费等可控成费用，每项费用增减1%，减增1分，每项最多增减5分。三是工作任务完率（20分）。四是院领导测评（20分）。五是临床医技科室主任、护士长测评（20分）。
（3）首席科主任考评指标（100分）。科室综合考评分考核（60分），院领导测评（20分），职能科室测评（20分）。
（4）风险基金考核分配。一级风险科室增发科室奖金总额5％，二级风险科室增发科室奖金总额4％，三级风险科室增发科室奖金总额3％。
3.绩效工资分配。在成本核算与综合考评之后，将全院绩效工资进行总额控制，分类切块分配，实行院科二级分配。
（1）总额控制。根据上年度业务收入与实际发放的奖金额核定医院本年度绩效工资的提取比例为a，以确保在完成上年度业务收入的同时，职工收入水平的稳定增长。然后根据这一比例核定每月应发放的绩效工资总额，即应发月绩效工资额(B)=月业务收入×a。为了保证院长更好地行使职权，发挥奖金的单项激励作用，控制奖金的总水平，每月提起10%的院长基金，即实发月绩效工资额=B×90%，院长基金=B×10%，每月提取5%的风险基金，即风险基金=实发月绩效工资额×5％。
（2）分类切块。将医院绩效工资的发放分为三类结构，各类按人数和系数计算后的比例分配实发月绩效工资额，其具体计算公式如下：
临床一线（x）＝人数×1.8
医技科室（y）＝人数×1.6
行政后勤（z）＝人数×1.2
临床一线实发月绩效工资额=x／（x+y+z）×实发月绩效工资额
医技科室实发月绩效工资额=y／（x+y+z）×实发月绩效工资额
行政后勤实发月绩效工资额=z／（x+y+z）×实发月绩效工资额
各类人员绩效工资分配办法为：
临床各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×临床一线实发月绩效工资额
医技各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×医技科室实发月绩效工资额
行政各科绩效工资额=各科室人数×综合考评分的积占该类别人员的比例×行政后勤实发月绩效工资额
三、结论与分析
利益兼顾，全员受益，和谐共进是实行绩效工资的宗旨。医院绩效工资综合考评分配制度必须在科学发展观的指导下，坚持以人为本的理念，统筹兼顾，全面协调，从调动全员积极性上和构建和谐医院上着眼，使医院出现共同受益、团结一心、和谐共进的可喜局面。我院从实践到理论，然后又回到实践，经过几年的探索，医院绩效工资分配制度改革现已取得卓越成效，具有推广与应用的可行性。2010年3月下旬，医院又组织全院经济工作会议，着重强调要不断完善医院绩效综合考评分配制度，认真落实科室二级分配，增收节支，使院科两级分配更科学、更合理、更公平，从而更有效地促进医院质量管理，提高医疗服务水平，提高医院经济管理水平，使医院的可续性发展得到了有力保障。
注释：
{1}中华人民共和国卫生部.关于印发公立医院改革试点指导意见的通知[Z].2010
{2}企业会计准则讲解，人民出版社，2006
{3}陈洁.医院内部分配制度改革的探讨.临床和实验医学杂志,2006，13(3):55~60
{4}王日军，范垂清等.建立医院人员量化考核与绩效评价体系的探讨.医院管理论坛，2006，23（5）：30~32
医院综合考核办法篇9
据介绍，卫生部“三定”规定主要有以下调整：首先，明确卫生部管理国家食品药品监督管理局和国家中医药管理局。其次，调整部分职责。将综合协调食品安全、组织查处食品安全重大事故的职责由国家食品药品监督管理局划入卫生部；将食品卫生许可，餐饮业、食堂等消费环节食品安全监管和保健食品、化妆品卫生监督管理职责由卫生部划给国家食品药品监督管理局；将卫生行业科技成果鉴定工作和多种产品的技术评估工作分别交给市场中介组织和事业单位承担。此外，明确相关部门在食品安全监管方面的职责分工。“三定”明确规定，卫生部牵头建立食品安全综合协调机制，负责食品安全综合监督；农业部负责农产品生产环节的监管；国家质量监督检验检疫总局负责食品生产加工环节和进出口食品安全的监管：国家工商行政管理总局负责食品流通环节的监管；国家食品药品监督管理局负责餐饮业、食堂等消费环节食品安全监管：卫生部承担食品安全综合协调、组织查处食品安全重大事故的责任。
首部社区卫生地方法规定：看病免两费
扬子晚报讯全国第一部关于社区卫生的地方性法规《江苏省城市社区卫生服务条例》10月1日起将正式实施。立法将给社区居民带来实实在在的三大利好：一是直接让利优惠，二是用政策吸引高水平医生到社区医院服务，三是用免税等政策吸引民间资本到社区办医院，让社区医院越来越“红火”。
社区看病减免诊疗、挂号费，给社区居民带来的最直接、可以看得见的好处。“法规”将培育社区全科医生、社区卫生服务人员上岗资格以及社区卫生服务人员继续教育在法律中详细明确下来，从而确保社区医院“医术高明”。
乡村医生两年必须考核一次
本刊讯(记者陈静)卫生部近日印发《乡村医生考核办法》，提出对乡村医生每两年组织考核1次，包括业务考评和职业道德评定两方面内容。
乡村医生考核是指县级卫生行政部门按照《乡村医生从业管理条例》有关规定，对乡村医生从业情况定期进行的考核。考核结果分为合格和不合格，考核结果记入《乡村医生执业证书》中的考核记录栏。经考核合格者可以继续执业，不合格者在6个月之内可以申请再次考核。逾期未提出再次考核申请或者经再次考核仍不合格者，原注册部门应当注销其执业注册，并收回乡村医生执业证书。
《考核办法》规定，考核委员会由县级卫生行政部门和县、乡医疗卫生机构的卫生管理及技术人员组成，可在乡镇卫生院设考核小组，负责本辖区内乡村医生的考核工作。业务考评主要包括工作任务完成情况、业务水平、学习培训情况等。职业道德评定主要包括医德医风情况。考核方式包括个人述职、日常工作、年度考核等。
盐城首创“职工医保亲属共济”
新华日报讯盐城市在江苏省率先创新出台《职工医保管理新办法》。该“办法”规定，从9月1日起，凡在市区参加职工基本医疗保险的人员，可用个人医疗账户结余基金为其参加市区城镇居民基本医疗保险的亲属缴纳医疗保险费。
医院综合考核办法篇10
内部绩效考核制度和综合管理体制的基本内容与核心是，采用收支结余和与经济收益挂钩的模式，规模、工作量越大则收入越高。这种导向实质是为鼓励临床科主任追求规模扩张和经济效益，在当时的历史条件下有其积极意义，即在药品、耗材与各项医疗服务价格由政府核定的情况下，通过做大医疗业务量、降低运行成本，以提高医疗机构的运行效率。
从表面来看，这样的政策导向可激励医院增加医疗机构供给，但不足之处也逐渐凸显――由于疑难、复杂、危重患者的治疗周期较长，加之对医护人员劳务的占用较大，无疑使医疗机构更倾向于收治诊断明确、症状相对较轻的“常规”疾病患者，如此势必弱化了公立医院的公益性。
过去的收支结余分配方式不能真实反映出科室的工作量、工作强度和技术难度，亦无法折射出服务质量与患者的满意度，而绩效考核既要体现出工作量，更要体现出医疗质量。合理的考核制度应限制以经济利益为目标的管理行为，以科室和个人产生的劳动价值对医院和社会的贡献进行考核。这些贡献不是经济效益，不应单纯追求“量”，更应追求“质”，不是“多收多得”而是“优劳优得”，这需要通过很多核心要素指标实现。
为此，上海市第十人民医院（以下简称“上海十院”）在新一轮医改中紧紧围绕“坚持公益、注重内涵、转型发展”的“十二五”规划要求，以上海申康医院发展中心“改善服务，提高质量，控制费用，便民利民”的十六字方针为导向，对绩效考核办法进行修改和探索，通过绩效杠杆作用，促进医院转型发展。
实行“两切断一转变”
旧绩效管理制度虽然有历史进步意义，但面对新医改的形势和要求，不足之处也毋庸讳言。
3年前，上海十院开始实行以“两切断一转变”为核心的新绩效分配制度。
所谓“两切断”，是指切断医务人员收入与医院、科室经济收入的联系，切断医务人员收入与药品、检查、耗材等收入的联系；“一转变”则是转变内部绩效考核与分配制度。
从传统的单纯考核经济效益，升级为包括患者满意度、岗位工作量、服务质量、病种难易程度、临床科研产出、教学质量、成本控制、医药费用控制、医德医风九大维度在内的综合绩效评价体系；将病种结构作为学科建设、科主任考评的重要内容；重新梳理三/四级手术目录，制定优质病种目录，推进病种转型。
医院出台《转型发展奖励办法》，对外科、内科、门急诊/医技科室分别设定考核指标。外科重点考核优质病种及手术，内科重点考核优质病种及操作，门急诊/医技科室重点考核新检测项目、技术操作和急危重症抢救，适当结合患者收治结构（医保/非医保比例）、药占比、耗占比达标以及“床均利用贡献度”等因素综合评价，推动学科转型发展。
护理人员的绩效收入分为三大部分――岗位标配数、护理质量和工作量点数。岗位标配数执行国家卫生计生委标准，按照所护理患者的病情、护理强度、护理风险等，将所有临床科室从床护比角度分为三档，每档依据具体床位数、床护比乘积得出标配护士数，成为绩效分配中权重最大的基础部分。然而，单纯的护士标配人数并不能体现技术、智慧和所承担风险，护理部还根据各科室具体情况将所有护理人员分为n0～n4五个等级，n0级主要从事基础的患者生活照料，n5从事难度最高、风险最大的深静脉穿刺插管、心脑手术后患者监护等工作。在此基础上，再综合考虑护理质量等因素，并对特殊护理岗位（包括重症监护室、心脏监护室、神经外科、急诊、抢救室等）给予特别夜班津贴，最终形成具体绩效分配数额。
通过实行新版绩效考核办法，医院对临床/医技科室设置关键绩效指标，导向体现三级医院水准的优质病种、高级别手术和危重病救治。护理绩效分配方案则导向劳动强度大、风险高、技术性强的一线岗位，更大程度彰显医护人员的智慧和技术价值，引导员工为患者提供“高”、“新”、“难”的诊疗服务。
导向“高、新、难”诊疗服务
新的绩效考核办法实施后，为鼓励临床医生更多地开展难度较高的三/四级手术，除考核基本的临床工作量，医院还通过设置附加系数等方法倡导、鼓励病种结构改变，引导医生主动收治更多疑难、复杂、危重患者。
以泌尿外科为例，原本占据住院患者半边天的是泌尿系结石等常见病、多发病，难度较高的泌尿系恶性肿瘤手术数量较少。推行新绩效分配方案后，膀胱癌、肾癌、前列腺癌手术数量呈两位数增长，以2014年为甚，泌尿系恶性肿瘤相关手术同比增长26.36%。内科系统的进步同样喜人：心内科、呼吸科、消化科等传统认为的“纯粹用药”科室，各类介入诊疗操作开展得如火如荼，在药物治疗与传统手术间开辟了“第三条道路”。冠状动脉支架植入术、微创左心耳封堵术、气管镜下微创肺减容术、哮喘热成型术、内镜黏膜下剥离术、内镜下黏膜剥离切除术……既减轻了患者痛苦，也显著缩短了住院时间，使整个治疗更为经济。
对于医技人员，综合考核其所出具报告的速度、质量、检查准确率、患者预约等候检查时间以及配合临床科室开展新技术、新项目等多项指标，从速度、质量、数量、患者满意度四个维度对医技部门进行约束和激励。