企业管理考核篇1
预算考核是预算控制过程中的一部分，它既是通过对企业内部各级预算责任中心预算执行结果的考核，又是管理者对经营者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考核具有两层含义，一是对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。
二、预算考核的作用
预算考核的作用体现在以下几方面：
首先，预算考核的目的就是要确定预算目标，并全面确保预算目标的实现。预算目标确定并经层层细化分解后，预算目标就成为了企业一切工作的核心，具有较强的约束力。在预算执行中，经营者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正资源管理上的浪费与执行中偏差，并对下一期预算工作和经营活动的改进提出合理化建议，是完善并优化预算管理系统的有效措施。
其次，预算考核是对预算执行者业绩评价的重要依据。预算目标的层层分解和细化，使企业全员都有相应的目标，这种预算目标与执行中的经济活动在时间上相一致，其经营环境和条件也基本相同，以预算目标与执行者的实际业绩相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，奖功惩过，能充分发挥预算管理的激励作用，它是实现预算约束和激励作用的必要措施。尤其是对企业人才的业绩评价，具有较强的说服力。
再次，预算考核增强了预算执行者的责任感和成就感。预算考核具有较强的激励作用，通过预算考核肯定了作为预算责任主体的管理者的工作业绩，这是企业对管理工作业绩的认可，将工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强管理者的责任感成就感和成就感，从而进一步激发管理者的工作能动性。
最后，科学、系统的预算考核体系是全面预算管理有效实施的坚实保障。在企业预算管理基础上建立系统的考核体系不仅是对预算管理成果的进一步升华，同时也是对预算管理的有效实施保障。只有通过绩效考核体系对企业日常经营行为进行约束和激励才可能使企业员工按照全面预算管理目标努力。确立以财务管理为中心的企业管理运营机制，确保企业经济效益稳步增长。
三、目前企业预算考核中存在的问题
（一）预算考核与企业战略发展目标相背离
从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制、考核与评价，这往往与企业的战略目标相脱节，有时甚至与战略目标背道而驰。企业预算的考核没有与企业的战略发展目标相一致，就容易导致经营者只重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。
（二）预算考核体系不完善
大多数企业缺乏比较完善的预算考核体系，不能形成责、权、利相结合的机制。甚至部分企业的预算考核自上而下都采用同一个指标进行考核，根本未建立层层分解的预算考核体系，出现各层级的责、权、利划分不清的现象，失去了预算考核的意义。
（三）预算考核指标设计不合理
我国目前的预算管理考核大都还采用传统的考核体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会的发展，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违，会迫使部分管理人员只顾眼前利益而采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。
（四）缺乏与预算考核相应的激励与约束机制
预算考核没有与相应的激励与约束机制相结合，对考核结果没有相应的奖惩措施，使预算考核结果与员工自身的利益没有直接关系，不能引起员工对预算考核的重视，预算目标难以实现。
四、预算考核的改进建议
（一）企业预算考核要与公司的战略规划紧密联系
企业的预算考核是为了推进公司业务目标的实现，推动公司的发展，企业发展的不同阶段其战略规划也不同，预算考核的重点也应不一样，如处于成长阶段的考核重点是销售额的增长，处于成熟阶段的考核重点是现金流量等，因此企业要用战略指导预算考核，从而确保企业战略目标的最终实现。
（二）建立健全预算考核体系
预算考核体系与公司的业务规划及组织架构紧密联系，并按预算目标的分解次序进行分解，预算执行者是预算考核的主体对象，每一级责任单元负责对其所属的下一级责任单元进行预算考核。同时要按照不同责任中心的岗位职责特点，考核的侧重点也不一样，如利润中心重点考核收入和利润，成本中心重点考核控制成本等等。
（三）建立科学合理的考核指标体系
预算考核指标的确定是一个自上而下的目标分解的过程，明确各个责任单元和责任人的具体目标并监督其积极的完成。因此，在具体制定责任人的具体目标时，一定要确保责任人的考核目标与公司整体目标的一致性。
预算考核是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考核指标当然就应与预算目标指标相对应。在预算考核中，要注重各种评价指标的结合，建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。设置指标时应充分考虑生产类、销售类、研发类等岗位的不同特点来分别确定考核指标，如生产类可用设备效率、产品合格率等指标，销售类可用销售利润、销售回款等考核指标，研发类可用新产品的研发计划完成情况等考核指标，只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高效益。因此，对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据企业所处行业的特点和自身特点来确定考核重点,在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。
（四）建立预算考核相适应的合理的奖惩制度，保证预算目标的实现
企业的预算目标和考核指标无论怎么科学、合理，如果没有具体的奖惩制度，预算考核就会变得毫无意义。如果用预算的各项指标作为考核业绩的依据，则可以提高员工对预算的重视程度，使预算管理产生良好的效果；同时也可以避免传统考核方式过于主观及评价结果不公平的弊病。
定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重，以此事先了解方案最终奖惩程度,从而最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，并且考核过程中要不断总结经验，发现问题，不断改进。
总之，科学、系统的考核体系是全面预算管理有效实施的坚实保障。只有通过预算考核对企业日常经营行为进行约束和激励，才可能使企业员工按照全面预算管理目标努力，才能确保企业的预算管理落到实处，从而推动企业的健康发展。
参考文献：
[1]张伟立,胡艳玲.加强企业全面预算管理的若干思考.商场现代化.2007.04.
企业管理考核篇2
关键词:工业企业；绩效考核管理；建议
1工业企业绩效管理的含义
工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。
2企业绩效考核管理的重要性
在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。
3工业企业绩效考核管理中存在的问题
3．1绩效考核的方式简单
绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。
3．2不重视绩效考核
绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。
3．3不合理的绩效考核指标
因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。
3．4反馈部门不够完善
现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。
4加强工业企业绩效考核管理的建议
4．1树立正确的绩效管理理念
企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。
4．2完善绩效管理体系
企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。
4．3重视绩效管理的反馈
企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。
4．4形成一个良好的绩效考核氛围
企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。
作者:汤继荣单位:新疆博乐新赛油脂有限公司
主要参考文献:
企业管理考核篇3
［关键词］工业企业;成本会计;核算;管理;思考
从目前情况看，我国工业企业所处的环境较为特殊，在此环境下，企业承受的压力有增无减，企业间的竞争日益激烈。为了在行业中脱颖而出，成本管理是关键，所以大多数工业企业提高成本会计核算与管理的效率以及质量，而这就要求相关人员深入认识成本会计核算与管理间的关系———相互影响、相辅相成。具体来说，如果企业的会计核算结果缺乏准确性和科学性，那么不仅会致使成本管理工作脱离实际，还会在一定程度上影响企业决策的科学性和有效性。若是企业成本管理效果不佳，那么成本信息的有效性会受到影响，而成本核算结果的科学性和准确性也就不会太高。
1工业企业成本会计核算与管理存在的问题
1.1成本会计核算思想落后
第一，进行成本会计核算时，资源消耗意识较弱，所以工业企业在运营过程中，会忽视环境保护，而这就制约其成为节能型企业，限制其可持续生产力的提高。第二，成本控制力度过大，误将降低企业成本视为实现利润最大化的最佳途径。虽然，低成本能在一定程度上增加企业收益，但力度超过某一范围后，不仅会影响产品质量，还会影响企业的运营与发展，第三，在传统成本管理模式的长期影响下，工业企业相关工作人员的管理思想可能会受到限制，创新意识被制约，综合素质会在一定程度上下降。这样一来，既会导致企业发展前景堪忧，又会影响整个行业进步。
1.2成本会计核算范畴较窄
我国大多数工业企业在进行成本核算时，侧重于核算产品成本，忽略了其他成本因素。具体而言，产品成本不仅包括生产所需的材料、人力等消耗的费用，还涉及产品研发费用、环境损耗费用等。而且，相关人员在进行成本会计核算的过程中，主要考虑因生产产品而产生的直接费用，并未将设计和间接损耗费用纳入其中。就创新型工业企业来说，如果不考虑间接费用，那么在成本会计核算范畴较为狭窄的背景下，往往会导致人为的降低总成本，常常会影响成本核算的准确性，限制企业发展。
1.3成本会计监管力度较小
我国大部分工业企业都缺少完善且严格的监管体系，所以在监管资金流向、管理会计成本时往往会力不从心。在此背景下，如果企业内部存在以自身利益为重的人员，那么他们极易不顾企业形象，不管企业收益，通过制度的漏洞，并以撒谎的方式敷衍成本核算人员，来达到谋取私利的目的。如果情况不严重，那么企业可以通过紧急措施，来化解危机。相反地，若是情况严重，那么轻则影响企业的发展前景和形象，重则致使企业元气大伤。另外，工业企业通常有较多的负债和应收款项，如果过多的应收账款变为坏账，企业的负债能力较小，那么企业的发展前景不容乐观。所以负债过多，收账能力不足也是工业企业存在的一大问题。
2工业企业成本会计核算与管理的解决对策
2.1增强成本会计核算意识
工业企业成本会计核算工作的质量直接影响着成本管理效果，直接关系着企业有关决策的制定情况，所以提高成本会计核算质量势在必行，因此必须致力于增强相关人员的成本会计核算意识。为了达到这一目的，首先，企业不仅要通过营造严谨、轻松的工作氛围，来提高成本会计核算人员的工作积极性以及工作效率，还要制定一些强制性的条款，比如:明确规定如果出现因私利而影响成本会计核算工作的情况，那么将对此人进行严厉处理，绝不姑息。其次，应鼓励或者要求工业企业的生产人员参与成本会计核算工作。这是因为生产人员直接决定生产过程和结果，间接决定企业成本，若是能让他们参与成本核算，促使他们明确其中的利害关系，那么成本将会在很大程度上得到控制。最后，企业应针对成本会计核算人员，定期组织开展相关培训。另外，企业在招聘成本会计核算人员时，应本着宁缺勿滥的原则，注重考查应聘者的综合素质和专业能力。这主要是因为随着经济形势的变化，企业的发展扩大，成本会计核算工作越来越重要，所以提高相关人员的综合素质和能力十分必要。
2.2构建成本会计核算模型
为了拓宽成本核算范畴，工业企业应构建成本核算模型，并将其应用到具体的生产过程中。一方面，成本核算模型应以RaC为依据。这是因为我国工业企业在进行成本会计核算时，一般都采用资源消耗会计，即RaC这一成本管理方法。而RaC的优势不仅在于综合考虑了企业生产过程中的各个环节，还在于其能满足各种环境下的企业核算要求。另一方面，成本核算模型应通过参考作业、成本对象、成本动因，分解生产工序，来达到生产资源最大化的目标。比如，企业可以根据作业量和资源消耗程度，对内部生产部门的岗位，进行细致划分，然后以成本动因为标准，明确各个岗位的成本分配率，最后落实各个岗位的成本情况，以此达到降低成本的目的。
2.3优化收款效率控制成本
为了提高工业企业的成本会计管理质量，相关人员应优化、创新成本管理方案，努力通过市场链分解方式，来将企业内部订单，变成专人专职处理的子订单。这也就意味着，与应收账款有关的子订单会被分配给专职人员，所以能达到优化收款效率，控制成本的目的。具体来说，在这种责任机制下，员工的工作相对简单化，压力也会显著降低，工作积极性和效率更能得到确切保障，所以收款的成功率会大大提升。而且，对那些实力较强的工业企业来说，它们可以直接通过优化企业形象，创建标志性品牌，增强声誉等方法，来兼顾产品销售和账款收取。另外，部分工业企业还可以借助自身信誉，在拿到订单时，收取预售账款，以此实现成本控制。
3结论
总体而言，研究工业企业成本会计核算与管理存在的问题以及解决对策具有重大意义。一方面，这能有效提高工业企业成本核算与管理的质量以及效率，有利于资源合理配置，有助于企业利润合理分配。另一方面，这有利于工业企业发展前景的优化，综合竞争力的提升，还能在极大程度上促使其于行业中处于不败之地。然而，将工业企业成本会计核算与管理对策落到实处，使其发挥理想效果并非一朝一夕就能完成的，这不仅需要综合素养高、专业能力强、相关经验丰富的人员通力合作，还需要社会各界给予相应的支持与帮助。
参考文献:
［1］鲁捷.浅析如何加强工业企业成本会计核算与管理［J］．品牌，2015(11):143，145.
［2］于红娜.工业企业成本会计核算与管理对策研究［J］．财经界:学术版，2015(20):267.
［3］李宪华.工业企业成本会计核算与管理对策分析［J］．东方企业文化，2012(15):30.
［4］朱利清.加强工业企业成本会计核算与管理研究［J］．现代经济信息，2014(21):264.
企业管理考核篇4
【关键词】战略目标；基本保障；考核评价；解决方法；健康发展
前言
随着当今世界的经济全球化的到来，世界范围内的企业纷纷建立以预算管理为核心的管理体系，在预算的基础上进行考核与评价，为企业发展牟利。企业的预算管理是企业管理的重要方面，同时，企业预算管理自身也包含诸多方面，其中，企业预算管理的考核评价为企业预算的成功进行提供了坚实的保障。通过对目标任务的考核与评价，按照考核的标准进行奖惩，以此来增加企业的核心竞争力，保障企业完成战略发展目标。
1.企业预算管理及其重要性
企业的预算管理是指通过对企业发展目标的层层细化，制定系统的目标计划，各个部门都有各自的完成目标，明确各个部门的责任与工作，通过完成各部门的短期目标来促进整个企业长期目标的实现。企业的预算管理既可以规定企业在今后发展的发展方向，又可以保证公司盈利，是一个成功企业所必不可少的一项管理职能。
2.企业预算管理的考核评价体系及其重要性
2.1企业预算管理的考核评价体系
企业预算管理的考核评价体系是指对企业的预算管理进行考核，评估，为企业的管理人员提供评价和考核各个部门工作成果的标准，加强了对企业管理的控制，为管理者提供了有效的监督平台。企业预算管理的考核评价体系是衡量企业预算管理的标准，构建合理的企业考核指标体系是关乎企业能否提高企业管理水平的重要方面。
2.2企业预算管理的考核评价体系的重要性
企业预算管理的考核评价体系的重要性主要体现在企业预算管理的考核评价体系能提高企业的管理水平、能促进企业的内部合作，使得企业提高工作效率，为企业发展提供动力。2.2.1企业预算管理的考核评价体系是提高企业管理水平的必然选择企业预算管理师企业管理的重要方面，能有效的帮助企业解决在企业运行方面存在的问题。在任何一个企业，在任何决策中的任何一个小错误，都能导致全军覆没的严重后果。企业的预算管理能够及时发现企业在投资和决策中的错误，为企业的健康发展保驾护航。企业预算管理的考核评价体系能有效控制企业各个部门的工作情况，使得企业管理者加强了对企业个部门的控制，有利于整个企业工作效率的提高。2.2.2企业预算管理的考核评价体系是促进企业内部合作的重要手段企业预算的制定是一项复杂的工程，这需要企业各个部门相互协调。首先，各部门需要制定自己部门的具体目标，公司将所有部门的具体目标汇总，制定企业整体的预算计划，使得各个部门能够找到自己在整个企业预算目标中的准确位置。通过各个部门的通力合作，调动各部门的工作积极性，权责明确，来实现企业的终极目标。这种方式能有效防止各个部门工作职能不清，相互推诿，并且在相互配合的过程中，能促进企业各个部门的内部合作，是促进企业内部合作的重要手段。
3.现阶段企业预算管理的考核评价体系存在的问题
在现阶段，企业的预算管理的考核评价体系也存在着或大或小的问题，有些问题虽小，但能影响到整个预算的实施。
3.1企业预算管理的考核评价体系不能满足企业的长期发展需要
企业的预算管理师为企业的长期发展服务的，部分企业为了追求短期的发展目标，得到短期的经济收益，将企业预算管理的考核评价体系设置以实现企业的短期发展目标为依据。这不仅不利于企业长期发展目标的实现，也对企业今后的长期发展有害无利。企业预算管理的考核评价体系必须以企业的长期发展目标为依据，制定长远的预算管理和考核评价体系，这样才能为企业的长远发展铺路。
3.2企业预算管理的考核评价体系的监督力度不大
有些企业的确建立了企业预算管理的考核评价体系，但是对于体系建立后的施行力度不大，这表现在缺乏系统科学的监督机制。考核与评价需要的就是公正公平的监督标准。然而，部分公司的部分部门为了追求短期目标的实现，利用职权，，得到了短期的目标实现奖励，领导升了职，员工加了薪，却忽视了公司的整体利益的长期目标的实现。缺乏有效监督力度的企业预算管理的考核评价体系，就没有了生机和活力，是只基于表面的无用措施。
3.3企业预算管理的考核评价体系脱离企业当前的实际
部分企业为了实现其经济利益，制定的企业预算管理的考核评价体系严重超出了企业自身的实际。企业预算管理的考核与评价一定要符合企业自身的发展情况以及可以实现的可能性。一单企业预算管理的考核评价标准严重超过了企业自身可完成的能力，就会造成企业各个部门的积极性降低，对自身今后发展的信心降低，不利于企业的发展以及企业目标的实现。
3.4企业预算管理的考核评价体系缺乏相应的奖励机制
只有有奖励机制配合的企业预算管理的考核评价体系才能发挥出其增强企业管理的重要作用。只有建立企业预算管理的考核评价体系的相应奖励机制才能充分调动企业各个部门的积极性。明确奖励机制能够使企业各个部门争相完成自己的预算目标，使得自己在考核与评价中处于有利地位。
结束语
尽管现阶段企业的预算管理还存在着很多问题，但是企业预算管理的考核评价体系对企业的重要作用仍不容忽视。规避问题，找到有效的解决方式是企业的当务之急。转变管理观念，避免流于形式的企业预算管理的考核评价，是企业必须实施的课题。
参考文献
[1]吉冬云.探析企业管理中企业财务预算管理的重要作用.现代商业，2014年09期
[2]王苹香.如何构建企业预算管理的考核指标体系.山东商业职业技术学院学报，2005年03期
[3]李越峰.企业全面预算考核实施探究.会计师，2010年04期
[4]张海相.企业加强预算管理问题探究.经济研究导刊，2010年08期
企业管理考核篇5
关键词：管理人员；绩效；考核
1管理人员绩效考核问题的提出
在目前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项重要内容。首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单位绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。但由于判断式的绩效考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差的产生，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。
2企业管理人员绩效考核现状
2．1绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．2考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、不合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
2．3忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
2．4考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的意义。
3企业管理人员绩效考核存在问题分析
3．1绩效考核主观性强
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准，同时，也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，评分时随意性比较大，存在较多的个人感情因素，主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题，是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入，员工在企业中的作用越来越大，传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展，但是由于管理体制的影响，绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响，领导具有很大的权利，考核指标不健全，人为主观因素很大，考核具有很强的主观性。
3．2指标体系缺乏动态性
目前，企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大，并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。
企业是在发展变化的，特别是在市场竞争越来越激烈的环境下，企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，其指标体系也应该不断变化，以适应企业生产经营发展变化的需要。
3．3绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，考虑不全面。很多企业管理人员的绩效指标中，几乎没有体现任务绩效；在周边绩效中，所采用的考核指标多为考核性的描述，而不是行为性的描述，考核时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。
3．4对考核定位的模糊与偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
大多企业绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之；考核定位存在偏差，主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
4企业管理人员绩效考核解决对策
4．1针对考核过程的主观性，主要的对策是加强管理
（1）建章建制、规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度，以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前，做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作，在考核过程中，要始终对考核的公正性加以监督，考核结束后，要执行反馈程序，允许员工提出申诉意见，要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果，使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。
（2）培养文化、营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因，绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与，因此，企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设，营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围，消除员_厂的消极心理和各种顾虑，引导员工树立正确的荣辱观、价值观，从而推动绩效管理的实施。
4．2明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者，在企业中起着承上启下的重要作用，是一格企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面：第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础，是为企业人力资源战略和规划服务的，绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏，人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系；第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段，会采取不同的战略，人力资源为企业战略服务，同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化，以适应企业的发展需要；第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法，把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果，这也是绩效考核的根本目的所在。
4．3确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，并根据企业的实际情况，确定基本原则，首先，操作简便原则。无论多么完美的考核体系，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于全体员工熟知掌握，考核体系必须在操作方面尽可能简便和理解，程序上要清楚。其次，目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考；绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后，开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中，一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
4．4确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效，充分调动他们的积极性，为实现企业的战略目标提供重要的支撑，在确定管理人员的绩效考核时，应紧密结合企业的总体战略目标，为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时，应首先把企业的整体目标进行分解，把企业整体目标分解到每位管理人员，形成管理人员绩效指标，并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据，使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关，形成管理人员绩效目标，作为管理人员绩效考核的依据，从而通过绩效考核，有效挖掘和激发管理人员的潜力，实现管理人员在企业的职业生涯发展。
4．5健全绩效考核指标体系
（1）建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
（2）建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的工作进行改进。
（3）建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
［1］陈谨．管理人员绩效考核方法体系研究［d］.华北电力大学,2006．
［2］周玉蓉．企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用［d］.重庆大学,2005．
企业管理考核篇6
各大企业在改革与发展的过程中，逐渐在管理中引进绩效考核，尤其是绩效管理在电力企业中的应用，效果非常明显，但是绩效考核有待进一步完善和提高，以电力企业管理的现状为出发点，重点分析绩效考核的实用性，提出有效的措施，本文主要对电力企业中的绩效考核进行研究，探讨一下绩效考核的实际意义。
【关键词】
电力企业；绩效考核；管理方式
绩效考核是企业管理的主要表现形式，同时也是人资管理的一项分支内容，合理的实行绩效考核，不仅可以促使电力企业持续、稳定的发展，而且可合理分配人力资源的薪酬。可见，绩效考核在电力企业管理中的意义非常重大，一方面可提升企业运营的整体素质；另一方面可提升企业的竞争力，同时有利于企业形成切合实际发展的绩效考核制度。
1电力企业中绩效考核的现状
绩效考核[1]的制度根据电力企业的发展而制定，虽然绩效考核是实现电力企业合理化管理的有效措施，但是目前我国实施的绩效考核并不成熟，对此分析如下：
1.1制度缺乏实际性
制度的提出、建立需要在绩效考核中实际应用，在应用中可发现制度不合理的地方，对其进行研究，提出相关的解决方案，促进绩效考核的提升，但是目前我国电力企业管理中使用的绩效考核制度，部分都不具备实际可行的意义，例如：绩效划分不标准、指标考核不透明等等，无法获得工作人员的认可，降低了考核制度的实施力度。
1.2考核内容不清晰
绩效考核中涉及的细节因素比较多，但是大多数管理部门在进行绩效的校对、考核时，掺杂着人为因素，不能保障在考核过程中的公平，例如：管理部门实行绩效考核时，自评的成绩会很高，他评的成绩相对较低，由此会引起工作人员的不满情绪，不仅不能保障企业的发展，而且降低了员工工作的积极性。
1.3考核体系不正规
部分电力企业中的绩效考核，缺乏科学化的考核体系，大多为人工操作，在考核的过程中，无法避免的出现误差，导致绩效考核缺乏正规、公认的依据，或者仅仅只是走一个绩效考核的流程，根本起不到任何的推进作用，失去了绩效考核的意义，同时降低了企业对绩效考核的重视度。
综上所述，我国电力企业绩效考核的现状需要进一步完善，避免绩效考核的不到位，降低企业发展的力度，同时制约企业的发展，不能为企业竞争力的提高做出有利的保障。
2提升绩效考核可行性的策略
通过对电力企业管理中的绩效考核现状进行研究，可发现绩效考核在运行过程中的多项制约点，为保障绩效考核可在电力企业管理中发挥最大的效益，针对绩效考核中的问题提出以下几点解决的措施[2]：
2.1制定实际的绩效考核制度
电力企业管理中绩效考核制度的制定，即是为绩效考核行为的实施提供具体的依据，首先电力企业需建立切合员工实际的考核体系，明确规定绩效考核中的各项内容，例如：考核的对象、周期等等，实现体系细节化的制定，以此提高绩效考核的执行力；其次在绩效考核的基础上，设置合理的奖励制度，促使电力企业内部员工在良好的竞争环境中实现共同进步，通过奖励制度，激发员工的潜能，保障员工以积极的态度工作；最后电力企业管理部门要实行绩效考核全过程的管理和控制，利用绩效考核约束员工的工作行为，同时通过绩效考核促进员工之间的交流，在交流中发现自身的缺点以及工作中不到位的地方，及时改正，提升每位员工在电力企业中的价值。
2.2提高绩效考核的意识
提高电力企业全体工作人员绩效考核的意识，不仅可以实现科学化的考核[3]，同时可降低人为因素的影响，员工绩效考核意识的提高，保障考核者与被考核者之间以相互尊重、公平公正的原则交流，很大程度的发挥绩效考核的作用，例如：绩效考核意识的提高，管理人员在进行绩效考核管理时，会在员工实际工作的角度出发，并不会因为日常工作中产生的摩擦，在绩效考核的过程中掺杂个人的情绪，保障绩效考核在透明的环境中进行，员工也不会因为绩效考核而产生疑问、矛盾，因此绩效考核意识的提高，一方面可以让电力企业对员工在工作过程中的贡献给予认可的态度；另一方面可促进员工为企业的建设与发展创造更大的价值。
2.3明确绩效考核的目标
电力企业管理绩效考核的目标以企业长久发展的效益为主，在保障企业持续发展的基础上，实现人力资源的合理利用，同时为人力资源提供有力的保障，例如：电力企业在进行绩效考核目标制定时，需综合考虑人才因素，将绩效考核的目标具体到细节，可以部门为考核单位，或者是以团队为考核单位，利用科学的方式，设计一系列考核的目标。电力企业在明确绩效考核目标的过程中，规定员工绩效中的考核指标，通过指标为员工施加工作的压力，促使员工在达到考核指标的过程中，完成个人绩效，以便带动企业的发展、进步。
综上所述，积极实现电力企业绩效考核的有效实施，不论是站在电力企业发展的角度，还是站在个人价值实现的角度，都具备推进作用，一方面促进电力企业对人才的调动；另一方面保障人才与电力企业的和谐发展。
3绩效考核的意义
电力企业中实现绩效的科学管理[4]，可促使企业在竞争日益激烈的现代社会中，以高实力的姿态保持稳定的发展，因此绩效考核在企业发展中具备很大程度的推动意义。第一有利于电力企业分析员工的实际能力，挖掘潜能比较大的员工，对其实行有针对性的培养，保障员工可发挥更大的优势，例如：可为潜能比较大的员工制定培训、学习计划，促使员工在培训的过程中丰富自身的经验，发现自身的潜能；第二为企业提供重要的信息资源，绩效考核中包含大量的参考信息，帮助企业发现需要改进、提升的地方。
4结束语
绩效考核的实施是以电力企业的管理为依据，制定科学的考核制度，针对人力资源的表现内容，严格按照绩效制度进行考核，以此带动电力企业中的全体员工，以积极的态度对待工作，同时促进电力企业在发展的过程中充分发现人力资源中更多有价值的信息，通过绩效考核对其进行管理，促使其在企业的发展中发挥更大的意义。
【参考文献】
[1]甄秀如，董文河.电力企业管理中的绩效考核[J].华北电业，2010（07）.
[2]谭册艺.电力企业管理中的绩效考核工作[J].现代企业文化，2011（14）.
企业管理考核篇7
［关键词］企业绩效绩效考核管理创新
一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用
人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。
绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。
二、企业绩效考核存在的问题
1.企业绩效管理脱离了企业战略管理
企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。
2.未规范绩效管理制度或欠缺执行
大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。
3.未意识到绩效考核的目的、作用
绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。
4.非公平地制定考核制度和计划
企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。
5.考核模式方法不适应
很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。
6.考核者的培训缺乏
绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。
7.缺乏培训发展计划
人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。
三、完善企业绩效考核的措施
1.建立适应企业的绩效考核体系
结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。
(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法
整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。
(2)健全绩效指标体系
企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。
(3)充分发挥人力资源管理部门的作用
作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。
2.建立奖励和改进机制
企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。
3.创新绩效量化评估指标
为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。
4.考核结果运用在企业资源优化配置
把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。
任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。
参考文献：
[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010
[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010
企业管理考核篇8
【关键词】企业管理人员；绩效考核；探讨
在如今的知识经济时代，人力资源已经成为企业的关键资源，在企业的发展中起着重要作用。管理人员作为企业发展中的关键人员，对企业的发展起着不可替代的作用，其职能的充分发挥对企业的发展状况起着直接的影响作用。企业中的绩效管理是为了提高企业员工绩效而进行的，但是在我国部分企业对于管理人员的绩效考核存在着许多不合理的现象，严重影响了管理人员的积极性。所以对于企业管理人员绩效考核模式的探讨有着极为重要的现实意义。
1绩效考核的简要概述
1.1绩效考核的内涵
绩效考核，也被称为员工考核、人事考核，指企业在一定的战略目标指导下，以既定的标准为依据，运用科学的考核方法，对员工的工作行为、所履行职务的程度以及取得的业绩进行检查与评定，并运用评估结果对员工今后的工作行为与方向进行正确引导的管理方法。简单说，绩效考核是一项科学的系统工程，是企业主管对员工工作情况的系统性评价。
1.2绩效考核的主要功能
1.2.1激励员工的工作积极性
企业通过对员工工作成绩的考核，对其工作能力做出肯定，能够使员工充分感受到企业对员工的激励，使其获得满足感，并且充分调动起员工的工作积极性，促进工作效果的提升。
1.2.2发展员工的综合能力
企业在对员工进行绩效考核之后，以考核结果为依据，制定员工的额培训计划，对其进行针对性培训，提高其工作能力与综合素质，以促进企业的发展；另外，在对员工考核的同时能够发现员工的优点，并根据其优点对其进行进一步确定员工的培养方向和目标，促进员工的发展与进步。
1.2.3加强企业与员工的沟通
通过对员工的绩效考核，便于企业相关管理人员根据考核结果，对员工各方面进行全面地了解，并与员工进行进一步交流与沟通，了解员工的真实想法，增进员工与企业之间的互相理解。
1.2.4达到企业与员工的双赢
对员工的绩效考核是与员工利益挂钩的，绩效考核的结果直接影响着员工绩效工资的多少。但是企业绩效考核的主要目的不是便于对员工利益的分配，而是通过利益来激励员工的成长，以促进企业的发展，最终达到企业与员工共同进步的双赢局面。
2企业管理人员的工作特点与绩效考核现状
2.1企业管理人员的工作特点
2.1.1具有很强的不确定性
企业的管理人员在企业中行使管理职能，负责对企业的战略性管理，协调各部门的工作，并对相关决策起决定性作用。企业对于管理人员的岗位职责进行了具体明确，但是对于各项较细微的工作难以明确划分，这就使得管理人员的工作具有较强的不确定性。
2.1.2工作效果具有后显性或者非显性
管理人员在工作过程中，其工作效果不会在短时间内就呈现出来，存在一定的后显性或者非显性，例如对企业员工组织的培训工作，即使培训结束后，在较短时间内，培训效果不会立即在员工身上显现出来。因此，对于管理人员工作效果的定量考核存在很大的难度。
2.1.3工作标准较难界定
由于管理人员工作性质具有一定的特殊性，使得企业对于管理人员工作标准的界定与划分工作存在很大的困难，有的企业对管理人员的工作制定了考核标准，但是由于考核的成本较高，在实施过程中遇到许多问题，对其考核工作逐渐不被重视。
2.2企业管理人员的绩效考核现状
2.2.1考核内容空泛，目标单一
企业在对管理人员的绩效考核中，考核的内容较为空泛，仅仅注重其工作业绩，忽略了对其管理能力的考核，在其实际工作能力的培养问题上缺乏具体、明确的指标，致使绩效考核存在很强的主观性，不够全面、公平。另外，部分企业对于管理人员的绩效考核只用于对其职称的评定、奖金的发放等方面上，并没有将考核目标放在对管理人员工作能力的提升与发展上。
2.2.2考核标准不够明确，可操作性不强
企业在对管理人员的绩效考核中，一般预先把考核结果划分为若干等级，例如，优秀、良好、合格、较差。这种考核结果的设置，使得每一个等级之间的划分标准不够明确，忽略了绩效考核的实施原则与具体程序，对相关考核人员的具体工作行为与工作能力难以把握，缺乏客观、具体、全面的参考指标，使得对管理人员的绩效考核可操作性较差，难以体现绩效考核的真正意义。
2.2.3缺乏科学的监督机制，没有体现民主性
在企业对管理人员的绩效考核中，没有制定合理、科学的监督机制，对于管理人员的考核由企业相关领导来决定，而企业领导仅仅凭借自己对考核人员的主管印象进行评定，这就导致考核结果缺乏科学性与民主性。
3企业管理人员的绩效考核模式的改进措施
3.1制定科学、合理、操作性强的考核原则
在对管理人员的绩效考核中，要拓展考核的范围，明确考核模式的设计思路，制定制定科学、合理、操作性强的考核原则。
第一，制定考核目的性原则。绩效考核作为企业管理的重要手段，要加强考核与对管理人员职称评定、岗位培训、工资薪酬等体系的相互结合，例如对于绩效考核结果为优秀的，可享受职称评定加分，或可优先享受评优评先，或可享受固定停车位、带薪假期的非物质激励等，为企业的人力资源管理工作提供参考，并对绩效考核标准进行改进，促进企业与员工的共同进步。
第二，制定可操作性原则。在绩效考核实施过程中，为了保证考核顺利进行，可以通过半量化考核的方式实施指标加任务的考核模式，关注任务数量的同时，引入质量系数和实效系数，对任务完成情况实施具象化考核，同时可通过与员工工作作风、工作质量、日常行为规范、安全生产、廉政建设、综合素质等相关问责制度关联，保证绩效考核的可操作性，提高考核效率，体现考核的有效性。
3.2建立健全管理人员绩效考核的指标体系
企业在对管理人员进行绩效考核时，要首先建立起科学健全的绩效考核指标体系，结合企业的实际情况与相关被考核者的岗位特点，进行有针对性、选择性的考核，为了使考核结果体现公平性与公正性，绩效考核要从多个角度进行衡量与评定，根据管理人员的具体工作以及其所处的管理阶层，对考核指标加以量化，以保证绩效考核结果的公平性与全面性。
3.3保证考核指标与考核目标的一致性
一方面，要保证考核内容的一致性。在对管理人员的绩效考核中，所设定的考核指标要反映考核目标的实质，保证其与考核目标的一致性。
另一方面，要保证指标内容对整体性考核目标的体现。考核指标的具体内容是对考核目标的整体性反映，在进行绩效考核时，要保证考核指标的全面性，以考核目标为依据，建立起体现整体性考核目标、多层次整体效率的绩效考核的指标体系。
企业管理考核篇9
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。
（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]
（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。
（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。
（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]
（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网
（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
参考文献：
[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[m].北京：高等教育出版社，2004.
企业管理考核篇10
一、企业的绩效考核管理
企业在运营管理的过程中非常重视人力资源的管理，为了进一步提高企业的综合效益，必须不断改进和完善绩效评估的方法。现代企业的绩效评估中越来越多地应用到平衡计分卡体系、战略地图等方法。平衡计分卡主要是通过学习与成长、内部流程、客户、财务4个评价指标来开展绩效评估工作，核心是先将绩效考核体系制定下来，然后在实际应用中对其进行不断的改进和完善，并继续将其应用到工作中，推动企业的健康发展，从而形成更加完善的绩效考核体系[1]。企业的绩效考核管理事实上就是先制定一个考核目标，然后再组织企业相关人员对目标进行检查，不断地对其进行完善，这是企业内部管理中一种常见的管理工具。
二、企业绩效考核管理的注意事项
（一）绩效考核管理要树立以人为本的理念。企业在行绩效考核管理时必须树立以人为本的理念，将员工视为企业发展的最重要的资源，既包括企业领导和管理层，也包括所有的基层员工。企业所有管理行为的最终目的在于使员工的个人发展目标和企业的发展目标达到同步，在促进企业发展的同时也促进员工的全面发展，避免使用过于单一、机械的管理方法。企业要通过绩效考核管理不断提高自身的凝聚力，将所有员工凝聚起来。因此企业绩效考核管理不仅是一个部门的事，也不仅是管理层的事，而应该得到企业所有员工的认可和支持，各员工都要将自己纳入绩效考核管理的体系之中，并扮演好自己的角色，有效地实施绩效考核管理。
（二）绩效目标管理要确定合适的绩效目标。保障企业战略目标的实现是绩效管理的根本目的，如果企业在行绩效考核管理时没有确定明确的战略目标，就不能对战略目标细化和分解，也就不能发挥绩效考核的作用。针对负责不同业务的领导层，应该对不同的指标进行考核，例如由负责营运的相关领导人来对利润指标行考核，由负责财务的领导人对融资成本和融资考核，制定半年度或一年度作为考核周期。企业领导层在通过分各考核指标将其分派给各高层管理人员和中层管理人员。中层管理人员将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，继续分解公司战略目标。这样一来就可以确定合适的绩效目标，克服了执行层不清楚公司战略目标的问题[2]。
（三）提高企业上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核工作并非是人力资源部一个部门的事，为了对绩效考核进行更好的管理和改善，人力资源部必须与其他职能部门进行积极的沟通，并将员工绩效、部门绩效和企业绩效3个方面充分地结合起来。只有企业上下对绩效考核的过程和果的认可度提高了，企业才能更好地利用绩效来进行相应的管理，例如对员工解聘、晋级和加薪等等。
（四）绩效管理的基础是职位管理。职位管理是企业绩效管理的基础，在员工的职业生涯中，职位具有非常重要的地位，职位确定了员工的工作任务、工作范围、工作职责，也使员工了解自己在公司组织中处于什么样的位置，具有怎样的价值。员工会根据自身的需要来选择合适的发展目标和发展道路。做好职位分析设置是职位管理的基础，在职位分析中，要使员工了解职位的基本信息，以此为基础来设计薪酬管理制度、绩效管理制度、晋升管理制度，以及开展人员配置、职位评价等其他工作，同时支持其他的人力资源管理活动，比如员工培训与开发、人力资源规划等等。
（五）量化描述关键绩效指标。在对企业的绩效考核指标分之后，还应该对其进行进一步的量化和描述，从而将绩效指标数据的来源确定下来。在我国的企业中，针对以数字来信息为依据的考核指标，主要有以下几种量化方式。第一，加减分法。也就是按照事先制定的标准进行加减分，例如要对考核统计的及时性考核，那么员工如果能够在规定时间内完成统计则不扣分，如果推迟一天扣取相应的分数。第二，真假法。也就是制定两种可供选择的结果，考核结果非真即假。例如员工能够准确的完成相应的考核目标则记为1分，不能够则直就记为0分。第三，百分比略法。其考核的最后得分是实际值在标准值之中的百分比[3]。企业在构绩效考核管理体系时注意要根据各部门的工作重点来制定相应的指标权重，要根据工作性质和工作层级的差异来设置具有差异性的考核指标，在对公司战略目标分的过程中必须细化，直至分解到岗位。要对绩效考核指标应详细的定义和说明，并将相应的考核规则和计算方法向员工进行说明。
（六）绩效考核管理要选择合适的考核工具和方法。企业的绩效考核绝不仅仅是简单的绩效考核表，绩效管理还应该包括业绩辅导、过程沟通、绩效系统以及绩效改进，形成一个完整的系统。只有这样才能保障绩效考核管理的效果，在明确绩效考核管理的构架之后就要对其流程行明确，首先要制定绩效计划，然后再开展绩效辅导与沟通，收集和记录绩效效果，将相应的业绩档案起来，对绩效考核的反馈，并对其进行诊断和提高，才能达到企业绩效的目的。这就需要使用到一些可操作性强的工具和方法，例如满意度调查的工具、建立绩效档案的工具、绩效反馈的工具、绩效考核的方法、绩效考核的工具、绩效沟通的方法、确定绩效目标的方法等等。