业务员管理考核制度篇1
1医院员工绩效考核的现状和存在的问题
绩效考核是指在企业特定的发展目标下通过特定的标准对员工工作进行评估，评估结果会对员工未来的工作产生影响。在现代企业中绩效考核是企业管理重要部分，也是提高企业业绩的重要手段。由于医院不同于盈利性质的企业，所以在我国众多医院管理工作中不太重视绩效考核，且对考核结果不重视。这就往往造成了医院员工对于绩效考核的忽略。这样长久下去会对医院的管理工作造成不利的影响。
1．1考核方式偏重于经济效益
在医疗改革不管推进的当下，医院开始注重业绩的提升，因此在医院的考核中将经济效益提升到考核中来，甚至有的医院直接将工作人员的营业收入作为考核标准，来确定员工的职位和能力。这样考核往往会造成员工为了达到既定的任务而降低自身职业道德，往往从自身角度考虑，忽视了患者及家属的感受，追求经济效益。出现的结果就是为患者开一些价格高而疗效一般的药物，或者是在进行治疗前先做一些无关的器械检查。这样不仅不利于医院建立良好的形象和名誉，最重要的是让患者对医院产生了怀疑，甚至是对整个医疗行业的不信任。长久下去影响的是整个医疗行业的信誉。
1．2管理层绩效考核的意识淡薄
由于医院属于专业性较强的行业机构，因此，在医院众多的管理者中大部分对于医疗知识具有很强的专业背景，而对于医院的管理则缺乏专业的知识，以及对新的管理体系不甚了解。因此，有些医院领导对于员工绩效考核的认识不足，不能够从整体上进行绩效考核制度设计。在绩效管理中不能够完整的整合医院各个部门的业绩进行考核。对于绩效考核评估的奖惩体系建立不完善，只是注重于物质奖励以及奖金的分配，再则，还有的医院在绩效考核中往往流于形式，不能够真正发挥绩效考核的作用，不能够促进员工的成长，难以激发员工的工作兴趣和积极性，最终难以实现医院的发展目标。
1．3考核标准设计缺乏科学性
由于医院业务的特殊性，员工绩效考核不能与其他企业相比，这样就要求医院能够设计属于自己的绩效考核标准。但是先前医院在绩效考核方面的设计不能够完整的涉及到完整的医院业务范围，往往只是注重经济效益，而忽略了员工的工作态度和服务态度，以及医疗质量和患者的满意度，员工对本部门的贡献程度，以及员工的工作满意度。另外，由于医院本身的特殊性，有着众多的科室和工作部门，人员众多，在行政管理上面具有难度，这就更加要求企业能够制定科学、合理的绩效考核制度。再则员工的工作不同任务就不同，造成了收入不同，因此，就需要在绩效考核方面能够根据不同的部门设定不同的任务标准。
2医院加强员工绩效考核的对策
绩效考核是医院管理的一个重要组成部分，主要是通过工资分配进行工作能力考核和业务素质考核，促进员工提升自身业务素质和能力，实现医院的良性发展。
2．1加强内部管理
医院作为社会服务机构，与国家政策和经济环境有着密切的关联，因此，医院员工绩效考核的制定应该根据政策的变更和社会的发展不断进行调整，做到与时俱进。应该更多的考虑到医院的服务性质和公益性，而不是更加注重经济效益，在绩效考核中不仅需要充分分析和利用外部资源，还需要根据当地政府的发展规划和工作进行绩效设计，以及寻求政府的支持。在医院内部还需要加强自身管理水平，加强医院各部门的配合和沟通，能够为医院员工绩效考核的发挥提供帮助，做到协调、分配、监督顺利开展。
2．2树立正确的绩效考核管理思想
医院绩效管理应该围绕着医院成本核算，根据医院的发展目标和社会形象来进行设计。医院领导在管理工作中应该提高对绩效考核的重视程度，提高绩效考核的科学性和实用性。通过绩效考核来激发员工工作积极性和热情。其主要原则包括：第一、公平。在绩效考核中公平的原则是首要原则，医院各部门对于医院的正常运行都是非常重要的，因此要重视各部门间的公平对待。对于各部门的工作任务和指标进行合理的规划，以及制定效度相当的奖惩制度。第二、客观。只有制定绩效目标是客观的，才能在实际中根据各部门的特点进行合理的对待。要通过严格的评价标准来进行考核，将考核标准进行量化，能够直接反应该部门的经营成果，在可直观比较的基础上进行评价。取代认为的评价过程，确保考核的客观性和公正性。第三、各科室二级核算原则。根据各科室的工作性质分发不同的任务，将任务分为经济和质量考核指标，然后进行月度、季度和年度统计数据，以此来确定工作性能计算和部门的工资，在部门内部在进行员工分配，把工作量分配到人，以此来衡量员工的工作能力和态度，激发工作的积极性，进一步提升医院的活力和竞争力。
2．3制定有效、完善的考核制度
在现代企业管理中员工绩效考核是重要的一部分，但是在医院的管理中由于性质的不同还需要有区别于企业的考核制度的建立。首先，在建立绩效考核制度前应该将医院的各部门的工作进行分析和整合，明确各部门的职责和任务，确定相应的奖惩标准，以达到考核的最佳效用。其次，在设定工作岗位的目标时应该根据医院的发展战略和目标进行设定，将绩效与员工的工资收益进行挂钩，让员工真实参与到绩效考核中。再次，将绩效考核周期化。将工作任务考核分配为月度、季度和年度考核，让员工时刻注意着自身的工作任务和责任，平衡工作量，将自身工作做到最好。最后，选择专业绩效考核人员。在考核人员的选择主要有两方面，一方面考核者与被考核者有直接的管理关系，这样便于考核者对被考核者有着全面的了解和把握，能够正确的给予考核成绩，促进员工的成长和进步。另一方面，需要考核者有着较高的管理水平和职业道德素质，能够确保考核做到公平、公正、客观。对被考核者的工作态度起到促进作用和引导作用。有利于医院管理工作的提升。
3结语
业务员管理考核制度篇2
您好，我是行政管理职位应聘人——，在此之前一直从事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉着热爱学习，努力奋进的工作作风，累积了丰富的行政管理经验，熟悉各类办公软件操作及人事管理制度的组建与完善，有较高的遇事处理能力。
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为a“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为e“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
2、定期职内培训；员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大体函盖了公司企业文化、人事管理规章制度、财务管理规章制度、工程管理、清洁管理、护卫管理、客户服务、消防管理、意外事件处理、特殊工种将另行增加专业培训课程。定期要求各部门预先填写培训计划表、并每次培训前一周提交培训申请表，跟进配合安排培训进度、培训人员、培训材料、培训考核等。
业务员管理考核制度篇3
关键词：国有银行基层行绩效管理
为适应经营理念的转变、市场竞争的加剧和监管要求的提高，近年来，大型国有控股商业银行的绩效管理体系持续完善，对推进银行经营转型，提升综合竞争能力与持续发展能力发挥了重要作用。与一般中小银行相比，由于大型国有控股商业银行业务规模大、经营单位分布广、管理链条较长，其考核机制能否真正有效的发挥作用，除了上级管理行考核机制设计的科学性以外，广大基层行对考核机制的传导落实情况也是不可忽视的重要因素。笔者通过调研多家大型国有商业银行基层机构绩效管理情况，总结归纳了基层行绩效管理主要特点，并从值得关注的问题及意见建议两方面提出一些思考见解。
一、基层行绩效管理的主要特点
（一）考核机制备受重视
随着业务经营压力的增大，基层行的发展意识、竞争意识明显增强，而绩效考核作为业务经营的指挥棒，作为机制建设的核心，基层行对其重视程度越来越高。从考核主体看，分、支行前中后台等多个部门都着手研究或已经制定本层级单位或本业务条线的考核或奖励政策，并作为业务推动的重要或辅助手段；从考核客体看，考核对象逐步实现分支机构、部门条线及各岗位员工的全覆盖，考核机制逐渐深入人心。
（二）考核体系全面细致
基层行的绩效考核体系从考核内容看，既有针对分支机构整体经营绩效的综合性考核，也有针对部分专业条线或重点业务的专项考核；从考核模式看，既有由分支行对其所直接管辖的单位或个人进行考核的模式，又有分支行跨层级对其非直接管辖的营业网点及员工进行穿透式考核的模式；从考核方式看，综合运用了目标管理、平衡计分卡、360度评估、行为锚定、产品计价等多种考核评价方法和手段。
（三）考核挂钩奖罚分明
为强化考核的激励约束作用，有力调动组织各个层面员工的积极性，促进业务发展，基层行注重贯彻奖罚分明的考核理念。以考核结果与薪酬分配的挂钩机制为例，基层行的考核挂钩规则较之管理行而言更为简明直接，如其多采用目标管理、产品计价等考核方式，以业务目标完成进度及产品业务拓展量作为薪酬资源配置的重要依据。此外，与管理行相比，基层行绩效考核与薪酬分配的挂钩力度也相对较大，总体浮动薪酬（绩效工资）占比相对较高，基层行逐渐形成“凭业绩论英雄、凭效益挣工资”的良好经营氛围。
（四）适应环境动态调整
基层行直接面向外部的市场、客户及竞争对手，其经营管理行为对经营环境变化的敏感度较之上级管理行相对更高。因此，绩效考核作为业务经营的指挥棒，一般会随着外部经营环境和内部发展要求的变化而进行适应性的动态调整，有时亦会根据银行阶段性经营目标或重点专项业务的发展需要，制定相应的阶段性考核政策或专项业务考核政策。
二、基层行绩效管理中值得关注的几个问题
（一）考核政策应注重集约度和整体性
随着基层行对绩效管理的重视程度越来越高，其考核政策趋于全面细致，但伴随于此，也逐渐产生了各类考核政策数量过多、交叉重叠、整体性不足等问题。客观而言，考核政策的全面细致是落实发展要求、适应竞争环境的必然选择，但过犹不及，若突破一定的度，忽视考核政策的集约度和整体性，则可能产生以下负面效果：一是将统筹、分解和落实的压力与难度逐级下沉至营业网点及员工，久而久之，可能使员工疲于应对，产生麻木心态；二是易导致组织内部业务部门争抢考核资源的不利局面，增大组织内部交易成本，不利于集合部门力量，增强管理合力；三是可能导致过度依赖绩效考核等经济手段来推动业务发展的情况，逐渐弱化其他非经济手段的管理效用，进而影响组织的控制力和执行力。因此，考核政策的集约度和整体性是基层行绩效管理中值得关注的问题。
（二）“末端分配机制”是考核传导的重要环节
银行的考核政策在各层级分支机构间自上而下逐级传导，其中，处于经营链条最末端的营业网点所实行的绩效考核与工资分配机制，即“末端分配机制”，是传导路径中不可忽视的重要环节。因为该环节的激励对象是银行的第一线员工，其考核机制的公允性和合理性直接关系到广大一线员工业务拓展的积极性，也在较大程度上决定了上级管理行的考核导向能否真正有效地发挥应有的作用。可以说，如果管理行的考核机制未能在经营管理的最末端得到科学的分解落实，那么再先进的理念和机制，其实际效用都会大打折扣。因此，在经营末端即营业网点层面，网点负责人不仅要着重业务拓展，亦要对考核激励机制给予必要的关注和研究，应通过建立健全简洁、直观、透明和相对公平的考核与工资分配机制，使一线员工充分知悉和认同接受如何通过自身努力提高绩效收入，并围绕考核的“指挥棒”努力工作，从而有力调动广大一线员工的积极性，充分挖掘员工的潜能，真正发挥考核的导向作用。
（三）考核目标有时需要发挥“妥协”的艺术
在竞争压力加剧的现实背景下，考核政策在银行分支机构的传导过程中，有时不免出现任务目标逐级加码的情况，客观而言，这也是层级管理体制的某种必然，但是如果在任务设定中，对实际情况研究不足，只是简单加码，到了营业网点层面，其面临的目标完成难度就会苦乐不均，有的完成难度过高的目标可能会被无奈舍弃。在围绕考核目标进行的管理博弈过程中，考核主体基于高目标牵引的理性初衷，往往定位于任务加码的惯性思维，但并不是所有情况下，高目标牵引的执行效果都能如愿以偿，如：在长期高压力或负激励失灵的情况下，若目标期望值过高，则易导致考核任务被无奈放弃的极端情况，甚至可能产生削弱基层单位发展的信心和动力、影响基层员工工作士气等负面效应，产生更深层次的管理问题。因此，在竞争压力与日俱增的背景下，考核目标的设定和分解更要基于充分的市场调研和理性分析，把握因地制宜、因势利导、实事求是、理性务实的原则，不必所有情况下任务均一味加码即是，有时表面看似是妥协让步，其实反而“退一步，海阔天空”，归根结底，妥协不是简单让步，妥协是门艺术，也是种力量。
（四）应尽可能降低基层行绩效管理中的“时间机会成本”
随着银行管理分工的细化和业务流程的完善，管理的精细化水平不断提高，对处于经营转型中的银行夯实可持续发展基础发挥了重要作用，但过程中也不可避免的牺牲了时间机会成本。以绩效奖励兑现为例，由于基层行相对于更高层面的管理行而言，其资源摆布的空间相对有限，因此一般都是待管理行对基层行实施绩效兑现后，基层行再对辖属经营单位及个人进行绩效兑现。如果上述流程在某一层级出现延迟，绩效工资就难以及时的通过营业网点进而兑现到员工，其时间机会成本体现在：不仅影响了对一线员工的激励效果，同时还会减弱基层单位对自身可支配资源的可控性，增加其对工资资源的统筹把控难度，并可能影响下一阶段资源的计划、安排和使用，从而降低了银行单位资源投入的产出效率。管理中的机会成本不可避免，但却可以控制，因此应尽可能降低基层行绩效管理中的时间机会成本。
（五）价值核心理念的落实不能过多依靠“指标考核”
随着银监会对银行业资本监管标准的提高以及商业银行自身价值核心理念的增强，围绕价值核心理念的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标，成为商业银行考核体系的重点，对推进银行改变传统粗放式的发展模式，强化资本约束理念，提高价值创造能力发挥了重要作用，但值得一提的是考核机制固然是价值理念的重要传输器，但考核不应该也不可能解决一切问题，尤其是在基层行，体现资本约束、价值回报的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标更多的表现为抽象的概念和结果，而非具体的行为和过程，将其作为重点考核指标，不便于其理解、分解和落实。因此，在基层行传导落实价值核心理念，不应过多通过“指标考核”进行“结果管理”，更重要的是要从定价管理、风险管控、资本管理、结构调整等多方面加强“过程管理”，要通过加强沟通、完善授权等方式，逐渐培养基层行在业务经营的过程中，从以往偏重业务规模和定价，转变为对业务的综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持必要的“敏感度”，从而提高业务经营决策的科学性、全面性。
三、对强化基层行绩效管理的几点建议
基层行绩效管理中遇到的困难或瓶颈，不仅需要基层单位自身结合实际情况加以修正解决；同时针对其中一些共性矛盾或关键问题，也需要管理行进一步加强对辖属机构绩效考核的系统性管理。基于此，本文从管理行及基层行两个层面提出一些初步建议。
（一）管理行层面
一是要提高本层级考核体系的整体性和集约度，同时引导分支机构合理统筹各类考核政策，防止政出多门，明晰考核导向，发挥管理合力。二是要提示基层行关注辖属经营单位对员工的考核机制，要引导其充分考虑不同岗位员工在业务经营中的贡献，建立科学、公允的考核机制，逐步建立健全营业网点层面的“末端分配机制”，疏通绩效考核政策从机构到条线、团队及员工的传导路径。三是注重绩效管理的时效性，既要完善管理流程，又要注重管理效率，尽可能缩短管理“时差”，合理控制管理延迟所引发的时间机会成本，提高考核政策传导执行效率。四是做好日常绩效沟通，与基层单位建立常态化沟通反馈机制，及时了解基层行绩效管理动态，诊断存在的问题，学习先进的做法，根据沟通中发现的情况，有针对性的开展培训指导及经验分享普及，带动基层单位跳出自己的惯性思维看问题，改进绩效管理理念和方法，增强绩效沟通的建设性和实效性。
业务员管理考核制度篇4
关键词：人事制度改革绩效考核绩效工资
对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:
1绩效考核与绩效工资的定义
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。
所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
2绩效考核的内容和时间
(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。
(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。
(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:
1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。
2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。
4)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。
5)对考核过程要加强监督指导。
业务员管理考核制度篇5
【关键词】专业技术人员管理问题对策
如何建立科学的职称管理体系，对于促进人民银行人才队伍建设具有积极的导向和激励作用。过去的实践中，由于多种因素的影响，基层央行专业技术人员管理中出现了诸多“瓶颈”，阻碍了人才队伍建设步伐，一定程度上削弱了基层央行履职能力。
一、专业技术人员管理存在的问题
（一）评价体系不完善，考核过于粗放
专业技术人员考核是加强管理的重要环节，但由于缺乏完善的考评体系，导致考核流于形式。一是考核程序简单化。目前，基层央行专业技术人员考核基本上是以民主测评来“一锤定音”，有的连述职程序也简化了，往往是走走过场。二是考核指标弹性化。专业技术人员考核，应包括对个人知识结构、基本素质、解决实际问题的能力等多方面。实践中，考核指标体系不完善，考核的随意性和主观性较大。三是考核结果趋同化。考核结果基本上都是“优秀”或“称职”，极少出现“基本职称”或“不称职”的考核结果。过于粗放的考核不但没有达到专业技术人员管理和队伍建设的激励约束作用，甚至还助长了不正之风，出现了人情考核、照顾考核、“优秀”指标轮流坐庄等现象，形成了考核组织者缺乏动力，被考核者缺乏压力，考核工作浮于表面的不良现象。
（二）激励机制不健全，导向效应弱化
正向激励是加强专业技术人员管理，发挥职称管理导向效应和促进专业技术人员队伍建设持续发展的一项重要举措。但由于机制的不健全和制度的不完善，弱化了其作用。主要体现在：一是职称激励效用在聘任前和聘任后差异较大。为了获得较高的经济待遇，一些行员特别是没有职务的，往往会积极创造条件，争取获得专业技术职务聘任。而聘任后，由于考核作用未得到有效发挥，其结果也没有与经济利益和奖惩相挂钩，专业技术人员的积极性得不到有效调动。二是专业技术职务考核与行政职务晋升之间缺乏有机联系，政治待遇方面的激励制度不明确。
（三）培训工作不配套，开发效率低下
随着金融改革的不断推进和人民银行职能的不断调整，金融新业务、新知识层出不穷，对员工的整体素质要求越来越高，使得专业技术人员聘后的再培训工作日显重要。而现实中，基层央行在这方面还存在较多不足，直接影响到专业技术人员素质和工作能力挖潜，不利于专技人才队伍的长足发展和人力资源开发利用。一是过重依赖于专业技术人员岗位培训和自我充电，组织引导不够。二是培训整体规划性缺乏，培训方式单一。对于专业技术队伍素质建设一定时期内要达到什么目标，要开展哪些培训等问题缺乏深层次思考和探究，培训方式也仅仅着重于开办业务培训班等灌输式培训。三是针对性培训较少。对于新业务、新知识的培训，如反洗钱、征信管理等等，没有及时跟进。
（四）动态管理不到位，退出通道阻塞
主要体现在续聘工作不严密，聘任终身制没有完全打破。一般情况下只要确认了任职资格被聘任后，如没有特殊的情况，均可续聘，有的甚至是异岗续聘、混岗续聘，造成专业技术职务职数出现了宁滥不缺、只增不减、只进不退等的现象。
二、加强专业技术人员聘后管理的相关建议
（一）实现三个转变，重新定位聘后管理指导思想
一是实现从“职称福利论”向“职称开发论”的转变。要坚决摒弃把职称评聘单纯作为解决职工福利待遇的手段这一观念，树立培养、开发、挖掘人才的职称管理新理念。二是实现从“数量专技观”向“质量专技观”的转变。人才建设上只能以质取胜，不能以量取胜，同时，也不能因为怕浪费了职称指标、损害了员工利益而舍本取末，放松管理。三是实现独立性管理意识向关联性管理意识的转变。应看到职称管理派生于人事管理大框架，与人事管理的其他内容紧密联系。
（二）突出两个重点，建立科学的考核管理机制
1.建立系统的考评体系。一是量化考核内容，注重考评实效。把工作任务、岗位要求与专业技术岗位职责有机地结合起来，进一步细化考核内容和标准，确保考核评价机制的科学性和可行性。二是加大日常考核力度，消除年度考核的片面性和滞后性，确保考核与被考核双方及时掌握考核情况，采取相应完善措施。三是严格考核程序，强化考核力度。严格按照个人述职、民主测评、部门推荐、领导小组审定考核结论、下发考核结果等五个环节，抓好考核落实，确保考核工作不走过场。
2.加大激励约束的力度和可操作性。一是要变激励政策单一化为激励政策多元化。如将优秀、称职、基本称职等各档次考核结果与工薪挂钩、建立专技奖励基金等。同时，实现专业技术管理制度与行员管理制度的同步融合，如职称考核为优秀的在行政职务上予以优先提拔等。二是建立和完善激励约束办法。如职称考核经济奖惩操作办法、职称考核与政治待遇挂钩的具体办法以及其他激励约束措施操作细则，确保激励约束机制的落实。
（三）坚持“两个有利于”，创新专业技术培训机制
一是上级行应加大对下级行的专业技术人员培训工作的定性、定向引导。根据金融理论前沿领域和金融业务实践发展趋势对各级行人才发展的要求定期向下级行专业技术人员培训指导性意见、相关文件等，有利于各级分支机构提高专技培训工作的前瞻性。二是建立专业技术人员人才库。按照分工负责、分级建立、分级管理的模式，建立相应级别的专技人才库。三是明确职责，整合培训师资力量。明确各级行的培训职责，突出专业技术培训重点。如总行负责高师的培训工作，大区分行、省会中支负责中师培训工作，依此类推。同样，在培训方式和内容上也明确分工。如省会中支以上行以专业论坛、脱产培训等形式重点负责金融理论培训；省会中支以下的则以非脱产培训班、讲座、以会代训等方式着力于金融实务培训。四是分类处置，开展个性化培训。各基层行对不同年龄、不同学历、不同专业优势的专业技术人员培训应实施分类处置，突出个性化培训，实现培训工作“量身定做”。
（四）疏通一个渠道，深化人事管理体制改革
职称管理体制与人事管理体制息息相关。当前，专业技术人员管理诸多“瓶颈”从一定程度上讲都是僵化的人事管理体制带来的“副产品”。从央行人才队伍长远建设来看，应尽快疏通人才进出渠道，加速人才流动。一方面要加速基层行人才流动更新频率，使基层行能根据自身实际和专业岗位要求，引进人才，构建专业岗位人员配置最优结构。另一方面要出台人才退出制度。要进一步完善提前退休制度，给予其优惠政策，提高相关待遇，尤其是对那些考核不称职又符合提前退休条件的专业技术人员，鼓励提前退休。
参考文献
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[2]郭晓炜.专业技术人员管理工作中的问题及对策[J].河北金融，2006，（1）.
业务员管理考核制度篇6
关键词复烤企业人力资源绩效考核
随着市场竞争的日趋加剧，企业的竞争也进一步凸显，特别是人才的竞争，这对企业的人力资源管理提出了巨大的挑战，如何提升企业人力资源管理水平，提升整体人力资源的竞争实力也是企业当前乃至今后必须面对的问题。如果我们企业重视了人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标一致，那么企业就可以在激烈的市场竞争中立于不败。
我们都知道人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考评、薪酬和文化建设等方面，而其中绩效考核在其中处于核心地位，人力资源管理的其他方面都与绩效考核有关，绩效管理是企业的核心管理问题之一，如果我们企业没有建立一个相对完善的对员工的考核体系与评价标准，也就谈不上任人为才，并且复烤企业作为季节性加工企业，员工流动大，人力资源成本高，因此如何构建复烤企业的绩效考核体系，也是我们作为复烤企业管理人员必须关注的重点。
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在我们从事管理活动中大量使用的管理手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为人力资源管理、生产管理、财务管理等其他职能部门的管理提供参考依据，我们常说：没有考核就没有科学的人力资源管理。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
正因如此，绩效考核受到越来越多企业的重视，很多企业都将这一机制引入到自己企业的管理活动中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。那么如何构建有效的复烤企业人力资源绩效考核体系呢？
一、复烤企业人力资源绩效考核体系构建
（一）明确考核的目的
战略目的：战略目的是绩效考核的最重要的一个目的，他主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
管理目的：我们企业在做多项管理决策时都要使用绩效考核的信息，如薪酬的发放、奖金的发放、晋升的决策、解除劳动合同的决策等等。
员工开发的目的：为了对员工进行进一步的开发，使员工能有效的完成工作任务。当员工的工作情况没有达到公司、管理者期望时。就需要通过绩效反馈员工的弱点和不足，帮助员工认识自身的不足和努力方向，达成绩效改进。
（二）科学制定绩效指标
选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、同时也是难于解决问题。现在很多企业在绩效考核中仍从德、能、勤、绩”四个方面开展。但是对如何科学的制定考核指标以及考核指标的操作行却考虑的不周全，我们都知道绩效考核包括任务绩效和周边绩效，所谓任务绩效就是与被考核人的职责、工作任务完成的结果直接相联系，从工作数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务、以及对组织运行有影响支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等工作等等。我们对周边绩效考核往往采用的是行为性的描述进行评价，一般来说，越接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量，越是接近管理职务的，特别是中高层管理人员职位，就越是注重“周边绩效”。
（三）设置合理的考核关系
要想使考核行之有效，必须确定好由谁来考核，也就是确定好考核者和被考核者的关系。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考核。
（四）绩效考核与其他工作的协调
实施绩效考核就是为了更好的改进工作绩效提升员工工作能力的一项重要手段，但是实际在工作中很多企业在实施绩效考核中，在考核前未进行考核前的沟通，事后未进行考核后的反馈，考核流于形式，所以我们在进行考核前一定要做好沟通，考核后要做好反馈。
（五）绩效考核需要把握的方法
在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价以定性为主。考评必须先分后和，也就是先考察每月的业绩，年终评素质，最后按一定比例综合形成员工的全年考评得分，这样可以避免笼统的凭年终印象评分所造成的主观性。月度的绩效考核立足于工作业绩，年终考评立足于人员素质，前者比较客观，后者比较主观，所以月度的业绩考评分所占的比重必须高于年度素质评分，在一定程度上消除评价中主观成分。定性的评价方式也是多种多样的，比如直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽，间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差，自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病等等，总之，没有任何一种考评形式是十全十美的。建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循，同时尽量使评分标准变得易于把握。在设计中可以努力使它们比较具体，量化，易于把握。提升评议人员的素质，这些人员包括对各部门主管，如公司的高层管理人员、中层管理人员，同时还包括参与评议的人员在品德、能力、和见识方面的要求，要在培训、选拔、任用、考核方面提升考评人员的素质。为体现公司对考评的重视，公司应该成立考评领导小组，人员组成要有充分的代表性。公司人事或企管部门的专业考核人员则组成考核事务办公室，制定考核制度，对执行考核的过程进行监督和检查，对考核后的结果进行分析，接待考评者的投诉等等。
二、实施绩效考核的工作步骤
（一）首先做好绩效考评前的准备
制定公司绩效考评制度和流程，用制度的方式把考评固定下来。我公司是复烤烟叶生产加工型企业，主要宗旨就是如何为客户提供放心的产品质量，为客户提供优质的服务质量，围绕这个目的公司每年均根据市场形势制定了年度公司一级公司目标。并根据各部门的职能将公司一级目标，分解成部门二级工作目标下发各部门。各部门为了达成部门目标的实现将二级目标分解到各岗位，并根据各部门各岗位的性质和职责建立部门月度考评实施方案，通过实施月度考评达成部门目标的实现从而支撑公司年度目标的实现。
通过建立绩效考评制度达成公司管理员工的目的，公司建立了对员工试用期考评，月度考评、年度考评的绩效考评制度，通过试用期考评确定是否聘用新员工，对于月度考评及时考核员工工作任务的完成情况，适时纠正员工的工作行为，从而达成员工工作任务的完成。对于年度考评，通过建立年度对员工关键指标的考核结合月度考评结果，对员工年度工作情况及表现做综合绩效考评。
建立员工绩效考评反馈机制，对于员工的月度考评，及时建立反馈信息，传递对员工月度工作考评的结果，从而使员工及时纠正工作中的缺失，调整工作状态，对于年度考评各部门要求要做好对员工绩效考评的沟通，使员工能及时了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考评标准
我们在实际工作中针对不同类的考评制定不同的考评标准和考评方式：对于试用期考评主要是从新员工的工作态度、学习能力、劳动纪律以及与工作岗位的匹配情况进行考核，主要采用用工部门主管对新员工进行试用期考核。对于平时考核主要是结合员工每月的岗位工作目标进行分解，每月对员工的工作绩效按目标分解情况逐项进行考核观察追踪，并建立考核档案，每月一考核。
对于年终考核主要结合本部门的具体情况设定评价标准，参考平时月度考评记录，依据公开、公平、公正、权威四个原则，开展员工自评，由部门结合员工月度考评总结，主要从工作业绩（目标工作完成度、工作完成的质量和满意度、工作效率及临时交办的工作），工作态度（沟通、协调性及工作的积极性、遵章守纪性、出勤情况）学习及活动（培训参与情况、参与公司活动情况提交合理化建议情况）进行考评，由部门结合员工月度考评总结及对员工在一年内的考评等方面的表现进行一次年度考评。年度考评与员工岗位晋升及评优挂钩。
（三）考评前的沟通
在实施考评前考评人员和被考评人员做好沟通，就考评的意义、考评的用途、考评的目的进行沟通，做好绩效考评计划，并对参与考评的人员做好绩效考评制度，考评的操作方法，考评结果的撰写以及考评后的沟通方法和技巧进行培训。
（四）考评的实施
考评的实施由直接上级对直接下级考评，部门领导对部门全体员工考核的真实性负责。直接主管经理对所管辖的部门考核进行审核。同时部门对员工考核成绩的好坏作为对部门负责人的月度考核成绩。
每年年初由企管员和各部门主管根据公司下达的总体业务关键目标下达分解制定出各部门的关键工作目标，部门关键目标核准后由部门负责人将部门关键目标分解，与员工确定各岗位的年度工作目标。由部门主管与部门岗位人员根据部门工作目标议定个人工作目标绩效标准并分解到月。员工的关键工作绩效指标的确定，根据员工的岗位描述内容结合部门工作目标，找出影响该岗位的关键业绩去衡量员工的工作业绩。部门领导对员工工作进行绩效观察，根据考核指标的考核评分进行考核划等。90分以上为出色，80-89分为优良、70-79分为可接受，60-69分为需改进，59分以下为表现不良。考核结果交人力资源部备案，考核结果每年汇总一次，并进行综合评定。
三、绩效考评结果的的应用
（一）试用期考评的结果主要是用来确定新员工的留用与否。
（二）月度考评结果与员工月度效益工资挂钩，并作为年度考核的基础数据。
（三）年度考评结果作为发放员工年终奖金，岗位晋升，员工淘汰和培训的依据通过各阶段的考评沟通能及时指出员工优点和缺点所在，提出工作要求并确定下一考核周期的工作任务和目标。为了确保考核工作不流于形式，制定了奖惩措施，对在考评过程中出现明显不符合实际情况的结果，将对考核人予以考核。通过实施员工绩效考评，不断的提升了员工的工作绩效，达成了企业和员工的共同成长。通过员工有效实现工作目标达成实现员工年度目标。促进企业效益的提升。
参考文献：
[1]胡文丽，陈俊翔.浅谈绩效管理在电力企业的有效运行[J].中国高新技术企业，2016（01）.
[2]娄学.行政事业单位人力资源管理相关问题[J].合作经济与科技，2015（18）.
业务员管理考核制度篇7
一、新常态下高速公路运营企业财务管理应遵循的基本原则
当前，高速公路运营企业在财务管理中应遵循如下基本原则。
首先，责权利统一。高速公路运营企业财务管理的重点及核心是成本管理，要实现成本管理优化，应将成本管理责任分摊到企业的各部门及岗位中，既给予其一定的管理权力，同时又要对部门及岗位的支出加以规定及控制。
其次，及时性。高速公路运营企业要保持高效发展，需要在发挥社会效益的同时，提升经济效益。要做到经济及社会效益的双提升，就要对财务预算加以全面分析，对企业的财务支出加以核算，以准确把握企业运营状况，并及时调整财务支出比例及方向。
第三，全员控制原则。高速公路运营企业财务管理涉及企业运营的各个环节，应将其与企业的各项管理加以结合，实行全员成本控制，在厉行节约的基础上，通过制定相关财务管理制度及方案，达到严控企业财务成本支出的目的。
二、新常态下高速公路运营企业财务管理凸显的问题
1.高速公路运营企业财务管理理念及认识不强
作为高速公路企业，要实现企业持续化、稳定化发展，应自觉采取及应用精细化管理理念及方法，将财务管理作为企业运营发展的重点和核心。但从实际情况看，现阶段，高速公路运营企业管理者缺乏对财务管理的正确理念及认识，对财务管理的重要性认识不足，将业务管理作为企业发展的侧重点，自觉或不自觉地忽视了财务管理工作。
2.高速公路运营企业财务管理流程不严谨、不规范
高速公路运营企业的财务管理流程过于粗放，严谨性不足，已逐渐成为制约企业持续发展的重要因素。高速公路运营企业财务管理流程中存在的问题主要体现在：首先，财务管理人员在票据管理上规范性不强，例如对财务报销的票据没有加以严格审核，影响了会计基础工作的规范性，收据入账等现象时有发生;其次，企业固定资产管理制度及机制不完善，在购置、使用、处理固定资产时，相应的登记、审批、监督制度跟进不力，导致固定资产闲置及浪费现象并存;第三，存在企业内外部财务支出问题。
3.高速公路运营企业财务管理考核及人才队伍建设较为滞后
首先，高速公路运营企业在财务管理的考核上没有形成全面完整的考核管理制度，相应的考核机制并不健全，由此导致财务管理考核形式化严重。如对财务管理人员，考核主要围绕其管理经验，并未对相应的考核细则加以量化，考核结果与奖惩机制结合度不高。其次，高速公路运营企业财务管理人才队伍建设上，在人员选拔、升迁、待遇等方面也存在管理滞后现象，致使财务管理人才整体素质不高，无法全面满足高速公路运营企业财务管理需求。
三、新常态下高速公路运营企业提高财务管理水平的对策
1.高速公路运营企业管理人员应转变财务管理理念
企业财务管理向着精细化及科学化的方向发展，对于高速公路运营企业管理人员来说，应注重转变财务管理理念，做好以下几点。一是充分重视并认识财务管理工作在企业发展中的地位及作用，注重财务管理的有序及规范，实现企业经济及社会效益的提升。高速公路运营企业管理人员要围绕财务管理这一主线开展企业经济决策及业务拓展工作，由点及面，形成企业人人重财务管理的良好工作氛围。二是给予财务管理人员充分的权力，保障其职能的发挥。在做好原有的记账、报账工作的基础上，高速公路运营企业管理人员要认识到财务管理者在预算管理、财务收支控制、会计监督等环节的职能和作用，抓好财务记录、核算、计量、报告等内容，在财务监督中做到前、中、后环节的统一。
2.建立健全财务管理制度及机制
要实现财务管理的科学化、精细化，高速公路运营企业应围绕财务管理工作，建立健全相应的财务管理机制及制度，提高财务管理的规范化及制度化水平。首先，高速公路运营企业在财务支出环节，要在厉行节约的基础上，一方面严格执行国家相关规范及标准;另一方面又要结合企业自身实际，进一步缩减管理费用、运行成本，做到量入为出、收支均衡。其次，完善财务经费管理制度，做到支出制度化和规范化。
高速公路运营企业应督促财务管理部门定期汇总财务开支情况，形成报表，上交企业管理部门，企业管理部门对其审核后，及时加以公示。针对财务支出，高速公路运营企业要定期进行内部审计工作，提高财务开支管理的规范化程度。第三，建立并实施企业财务管理内部控制制度。一是要规范财务报销程序，实行本人、会计、分管主任、上级领导联合审批制度;二是要对固定资产购置、使用、处理、报废等环节作出制度化规定，严格执行相应的审批、登记、盘点、报废、核销管理制度，并针对每一环节建立台账，做到账实相符。
3.注重高速公路运营企业财务管理人员队伍的建设
高速公路运营企业财务管理要取得实效，离不开高素质财务管理人才队伍的建设，这也是高速公路运营企业市场竞争力得以提高的关键。在竞争日趋激烈的市场环境下，高速公路运营企业财务管理人才队伍建设应注重采取以下措施方法。首先，要通过激励机制及奖惩机制，调动财务管理人员的工作积极性，以其财务管理的业务总量、管理难度作为其岗位待遇划分的依据，奖励财务管理水平较高、业绩较为突出的财务人员，提高其各方面待遇，稳定财务管理人才队伍。其次，要建立高速公路运营企业财务管理人员用人、选人机制，通过完善财务管理人员队伍的电子档案，做到人才信息的共享，促进优秀财务管理人才的有序流动。第三，实现财务管理人员权力与责任的结合，完善考核方式。在高速公路运营企业财务人员岗位制度中，要明确其责任与义务，在财务管理考核中，要实行定量考核，提高其财务管理的质量及效率。
业务员管理考核制度篇8
【关键词】事业单位全面预算管理应用策略
随着我国公共财政体系的深化改革和市场化进程的不断加快，事业单位应当顺应财政改革与市场经济的发展需要，增强市场经济意识，实施全面预算管理，提高社会公共服务质量与服务效率。事业单位具有服务性、公益性和非盈利的特点，一般不履行行政管理职能，不从事生产性经营活动，经费来源主要是财政拨款或服务性收入，其资金运用不以盈利为目的，获得的利润主要用于事业单位公共事业活动或服务性活动。加强事业单位全面预算管理，有利于优化公共资源配置，降低事业成本支出，增强预算资金使用的合理性与效益性，提高管理效率与服务水平，促进公共事业发展，实现预算管理目标与社会效益目标。事业单位全面预算管理就是按照事业发展目标以及业务管理要求，运用科学合理的方法，对事业单位的日常管理活动和经济活动进行科学规划和统筹安排，将单位内部的人力、财力、物力等资源进行有效的整合，实现事业单位预算目标的一种财务管理活动。全面预算管理在事业单位业中的应用就是以事业发展目标为依据，对公共服务的事业活动和各项经费收支进行科学规划和统筹安排，单位一切经济活动都要围绕事业发展目标的实现而开展，预算编制、执行和考核活动贯穿于事业单位经营管理的全过程和各个环节，使得单位预算活动服从和服务于事业发展目标。单位各项预算收支都纳入到全面预算管理范围内，全体员工都参与预算的编制、执行和考核过程，预算指标层层分解下达至单位内部各部门，细化到每一位员工，合理分配人力、物力和财力等资源，加强部门之间的沟通与协作，调动单位各个层面员工的积极性，实行全员参与，形成上下环节紧密相连的预算管理体系。
一、制定预算管理制度
制定预算管理制度是全面预算管理活动的基础，是预算编制、执行和考核各个环节的依据。事业单位应当根据《预算法》和事业单位的业务特点，结合本单位的实际情况，制定各项预算管理制度，预算管理制度内容应当包括预算使用范围和经济责任制、预算执行以及预算考核与评价等各个环节的管理制度。加强经济责任制度，将全部预算资金纳人预算管理范围内，事业单位的预算执行力主要靠经济责任制来保障，将单位的总目标层层分解，将目标责任和预算经费落实到每个部门和个人，严格按照预算管理规定和预算计划，使用预算经费，建立公开透明的财务管理制度；建立预算审批制度，加强预算支出管理，各项支出必须符合国家财经纪律和单位财务管理制度，不得超预算增加开支标准，不得随意改变资金用途，更不能擅自挪用预算资金，加强对预算执行情况进行分析，及时纠正和改进预算执行的偏差；建立预算考核制度，采取定量考核与定性考核相结合的考核方式，定量考核主要是对不同部门所承担预算指标的完成情况进行考核，定性考核则重点对预算工作的准确性与及时性进行考核。制定行之有效的预算管理制度，为事业单位经济活动的正常开展和预算目标的实现提供有力的支持和保障，将预算考核制度与预算执行情况结合起来，运用预算奖惩措施与激励机制，调动各部门预算管理的主动性和积极性，确保预算目标的实现。做到预算编制科学合理，预算执行有章可循，预算考核奖惩分明，有利于严格预算资金管理，保护单位资产安全，提高公共事业服务效率与服务质量。
二、重视预算编制工作
预算编制直接体现了事业单位各部门使用资源的的需求，通过全面预算编制可以优化资源配置，提高资源使用效率。全面预算编制工作是全局性和全员性的工作，需要所有部门和全体员工共同参与，各部门预算活动都要围绕事业单位目标开展工作，全面预算管理方案形成，需要经过自上而下、自下而上和上下综合的编制程序：首先，由事业单位领导和部门负责人组成预算管理委员会，领导和负责预算编制工作，根据单位经费收支情况和事业发展需要，提出本单位一定时期的总预算目标，并向各部门下达预算编制草案；其次，由各部门根据本部门工作任务与工作职责，制定初步的预算方案并上报预算管理委员会审核；再次，由预算管理委员会汇总与审查各部门预算方案，将预算方案反馈给各部门修改；最后，由单位财务部门牵头对上报来的各部门预算方案进行审查和调整，再上报预算管理委员会审定，形成正式的预算执行方案，由各部门组织实施。在预算编制过程中，要提高预算编制的准确性，预算编制是一项很繁琐的工作，涉及到单位多个部门，需要调查研究、综合分析和项目论证，合理估算各项事业成本，制止虚增预算收入的行为，保证各种信息和数据的准确性，使得预算编制计划与实际使用情况相吻合；提高预算编制的科学性，避免使用单一性的编制方法，可以选择固定预算、弹性预算和零基预算相结合的编制办法，预算支出项目应当按照轻重缓急的顺序，合理安排各项支出；提高预算编制的灵活性，预算编制要具有一定的弹性，不能把预算指标定得过低或过高，留有余地，根据实际情况适当调整预算，搞好预算综合平衡。
三、加大预算执行力度
预算执行是全面预算管理工作的重要环节。事业单位必须要围绕预算目标开展一切事业活动，将预算指标落实到各个部门以及个人，做到预算指标具体化和细致化，加强预算管理部门与各个职能部门的沟通联系，实行预算指标分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，各司其职。加强预算执行的权威性，预算指标一经下达，就具有约束力，必须按计划进度执行预算，按照预算管理制度办事，及时组织收入，合理安排支出，严格执行各类开支标准和范围，严禁随意变更预算资金的使用范围、方式以及其它违反财经制度行为，“三公经费”要实现“零增长”，确保各项预算活动和费用开支都在授权范围内运行；加强预算执行的科学性，合理安排预算执行进度，先确保人员经费支出，再保证必要的办公经费，防止支出前紧后松，建立预算执行情况分析报告制度，财务部门按月编制预算执行情况报告，使单位领导及时掌握预算执行情况的动态及结果；加强预算外资金支出管理，预算外资金支出根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行，使得预算指标始终处于可控范围之内，针对预算计划与实际执行情况产生的差异，需要详细地分析产生偏差的原因，并提出解决措施和建议；健全预算执行情况报告与反馈制度，对预算执行情况进行定期跟踪与督促，按照预算方案对预算执行情况进行跟踪，对预算执行情况进行分析和评估，纠正和改进预算执行中存在的问题，督促单位各部门严格按预算计划执行，强化执行力度，提高执行效果，实现单位预算目标。
四、建立考核评价体系
事业单位必须建立一套科学完善的预算考核评价体系，预算完成情况和执行效果将决定考核结果，并作为进行奖惩的重要依据。通过运用科学的评价方法对事业单位各个部门的预算执行情况和执行效果进行考核，并对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观与公正的评价，并将考核与评价结果同各部门的考核奖惩制度紧密结合起来，使科学的预算考核制度真正得到落实贯彻。建立考核评价体系目的是考核与评价全面预算管理的执行情况与完成情况，提高预算的执行力与约束力，发挥预算考核的激励作用。事业单位建立考核评价体系，应当考虑把财务与非财务指标、定量与定性指标、指标完成与业绩薪酬结合起来。实行财务与非财务指标相结合，根据事业单位的业务特点，设置相应的财务指标以及非财务指标，并明确不同考核指标的权值，作为全面预算考核的重要依据，纠正预算执行的偏差，确保预算考核工作的全面性；实行定量与定性指标相结合，采取定量考核与定性考核相结合的考核方式，定量考核主要是对不同部门所承担预算指标的完成情况进行考核，定性考核则是对预算工作的准确性与及时性进行考核；实行把全面预算管理与业绩考核联系起来，考核指标与奖惩措施相结合，做到奖勤罚懒，奖惩分明，调动员工的创造性和积极性。事业单位预算考核必须以客观事实作为基础，必须按照公开、公正和公平的原则进行考核，将全面预算的考核标准、考核程序及考核结果进行公开，积极推进考核信息公开制度，接受社会和群众的广泛监督，实现有效沟通与管理改进、绩效考核与评价体系的对接，提高事业单位工作效率与服务质量，使预算执行真正落实到位，确保预算管理的效果，实现预算管理目标。
综上所述，事业单位是我国重要的公共服务部门，是为人民群众服务的重要机关单位，事业单位健康稳定地发展对促进国民经济发展和保障人民群众生活具有重要意义。事业单位全面预算管理是加强内部管理的有效途径，是考核和评价各部门工作的客观依据，是实现社会公共事业活动可持续发展的必然要求。事业单位全面预算管理能够反映预算年度内事业单位的资金收支规模、业务活动范围以及事业发展目标和计划的规模和方向，是集计划、控制、激励等多种功能于一体的的管理方法，是全过程、全方位和全员性的管理活动。事业单位全面预算管理必须以预算方案为依据，将各种管理方法与管理活动融为一体，将事业单位全部收入预算和全部支出预算都纳入预算管理范围，实行收支统一管理，全面反映单位预算收支活动，预算活动贯穿在事业单位整个预算编制、执行和考核各个环节，覆盖了事业单位内部的各个环节、各个部门和各个岗位，需要事业单位内部各部门、全员职工的积极配合参与，通过对单位各种资源的有效整合，提高工作效率与服务质量，实现事业单位全面预算管理目标和公共事业发展目标。
【参考文献】
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业务员管理考核制度篇9
一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义
作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。
高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。
有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划制定可行的考核标准选取全面的考核主体运用实用的考评工具、设置合理的考核周期通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩
效考核体系的运用效果。
选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。
反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。
业务员管理考核制度篇10
实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。
2、财务管理理念创新,实行“委派”制
财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。
3、实行财务联签制度
我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。