机关部门绩效考核篇1
关键词：机关绩效考核考核维度考核指标评分方法
传统意义上，机关单位一向被称为“铁饭碗”，一方面，机关单位工作环境稳定，不会给员工造成太多的竞争性压力；另一方面，机关单位工作性质多为事务性管理，员工拿着固定的工资，缺乏创新的动力，造成了机关管理效率不高。因此，为转变机关工作作风，夯实机关管理基础，提高机关履职工作效率，机关单位引入绩效管理已是大势所趋。为推动机关建设，形成公平的竞争环境，某机关单位部门内部开展了绩效考核方面的专题研究，在绩效考核体系和考核指标设计等方面形成了一定的方式方法和实践成果。
一、绩效考核体系
为推进绩效管理，该机关部门首先成立了绩效考评小组，主要成员由上级领导、部门领导和下属员工代表组成。考评小组负责部门考核体系的构建、考核指标的编制、绩效考核的推动和考核分值的评定等。
1.绩效考核维度
经过考核小组反复研究，结合部门工作目标和业务性质，将该考核体系确立为关键绩效指标、部门专项指标、通用管理指标和否决性指标四个维度。关键绩效指标：由战略及年度、季度工作计划分解而来，主要体现管理层对各部门的总体要求，不同的考核期限内部门的关键绩效指标是不同的。部门专项指标：指根据部门的工作性质而制定的考核指标，专门针对部门的工作特性进行评价，不同部门的部门专项指标是不同的。通用管理指标：用于考核各部门内部管理水平的考核内容，包括上报材料、费用报销、安全检查等方面，该类指标属于通用管理指标的范畴。否决性指标：如发现满足否决性指标的行为发生，某个维度的考核结果直接判定为0分，未发生得1分，一般针对重大问题或违反相关法律法规的行为。
每一个指标维度被赋予一定的权重，在不同时期可根据情况对权重进行适当调整。该部门根据实际情况，将关键绩效指标（Kpi）权重设为0.5，部门专项指标（Dpi）权重设为0.2，通用管理指标（mpi）权重设为0.3，否决性指标权重为0或1。绩效考核指标体系=（关键绩效指标+部门专项指标+通用管理指标）*否决性指标。
2.考核指标编制
从战略平衡计分卡（BSC）的财务、内部管理、外部管理、学习与成长四个方面出发，部门考核主要侧重对部门工作目标完成情况的考核，同时也对组织的内部管理、学习成长等方面也设计了考核指标，以激励员工创新工作方法，发挥更大的主观能动性。机关部门目标是对部门进行考核的基础，建立以目标任务为导向的绩效考核指标体系尤为重要。在实际应用中，该部门考核指标设计采用了非此即彼、扣分法、说明法、层差法和比例法等相结合的方式。
2.1、非此即彼：非此即彼主要针对必须完成的指标的完成情况进行评分，即完成得满分，完不成得零分。例如：“制度建设”指标的具体要求为“9月份完成并a制度得2分，未不得分”。
2.2、扣分法：扣分法是针对每项指标建立分项考核标准，根据描述设置扣分的分项要求，如该指标分项均完成得满分，部分项未完成则扣相应分数。分项指标最低得分为0分，不倒扣分。例如：“客户管理”指标的具体要求为“3天内未对客户需求响应扣1分/次”。
2.3、说明法：说明法主要对指标的完成过程进行逐项限定评分，充分体现了完成指标的逻辑性、完整性和规范性，并对完成指标的结果和效果分层给予评分。例如：“经费控制”指标的具体要求为“经费使用计划性2分；每季度按计划使用得1分，共3分；年度经费发生总数90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。
2.4、层差法：层差法侧重对指标完成的结果进行分层评价，完成结果达到一定的标准给予相应的分值，完成的标准越高越好，得到的分值越高。例如：“服务创新”指标的具体要求为“获得奖励的，省级一等奖以上得3分，二等奖2分，三等奖1分”。
2.5、比例法：比例法主要对指标完成的结果进行分级归类，将完成结果达到的比例或比率归到相应的区间，并给予相应的分值，越接近目标越好。例如：“应收账款”指标的具体要求为“年内收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。
3.考核结果计算
3.1、指标性质。对于定量考核指标，考评小组直接参照相关评分标准对分项予以评分；对于定性考核指标，采用自评与上级考评相结合的方式。其中，上级考评由直接分管领导进行考评，权重为100%；自评不占权重，仅作为绩效面谈的依据。
3.2、计算公式。计分类考核指标共分为3类，其中关键绩效指标（Kpi）一般共计100分；部门专项指标（Dpi）共计40分；通用管理指标（mpi）共计60分。根据分值情况，给予不同维度的考核指标一定的权重分数。否决类考核指标一旦发生，其所在计分类值将判为0分。绩效考核分值=∑pi*Ki=0.5Kpi+0.2Dpi+0.3mpi。绩效百分制分值=绩效考核分值/绩效考核满分值*100%*100
二、绩效考核管理
1.确认考核等级。所有指标的得分乘以权重后的求和为最终的考核分数。转化为绩效百分制分值后，根据部门的考核分数来确定最终的考核等级。考核等级可分为优秀、良好、中等、基本合格、不合格五类。优秀：考核得分90分以上；超越了对部门的常规要求；完全超过预期地达成了工作目标。良好：考核得分80～89分；完全符合对部门的常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合对部门的常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。基本合格：考核得分60～69分；基本符合对部门的常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合对部门的常规要求；不能达成工作目标。
2.考核结果应用。部门考核结果将作为部门年度考核的重要依据之一。具体体现为：1）、部门考核结果乘以相应权重后计入部门领导考核成绩，与部门领导的考核得分直接相关，可赋予部门领导相应的考核得分系数。2）、部门考核结果作为部门绩效面谈的重要依据，部门领导参考考核结果与下属部门进行绩效面谈，共同探讨改善部门绩效的方法。3）、部门考核结果与部门员工考核分布比例相关，例如部门考核为“优秀”则本部门有20%员工评为优秀；“良好”则本部门最多有10%员工评为优秀；“不合格”则本部门员工不能被评为优秀。
三、考核实施步骤
机关部门绩效考核篇2
一、基层税务机关实施绩效管理的必要性
市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、iSo质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。
国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。
二、市国税局在绩效管理方面的尝试
市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。
（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（Kpi）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。
（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。
（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。
三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考
（一）处理好三个关系，在推进中求深化
一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。
二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。
三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。
（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破
一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。
二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。
三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。
四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。
机关部门绩效考核篇3
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
机关部门绩效考核篇4
一、考核对象
机关全体在职人员（含社区借调人员）。
二、考核原则
1、坚持以公正、公平、公开，注重工作实绩的原则。
2、坚持平时考核、定期考核、年终评定的原则。
3、坚持定性与定量相结合的原则。
4、坚持个人自评，部门主任，分管领导评定、民主测评、领导小组审定的原则。
三、考核分值
绩效考核总分为100分：其中自评分最高55分；分管领导评分最高15分；各部门主任评分最高10分；民主测评分最高10分；抽查、督查分最高10分。
设立考核加分项目，最高分为20分。
四、考核程序
考核采取上半年与下半年分别考核，并将上半年与下半年考核情况进行综合评定，评出年度优秀、称职、基本称职、不称职等次。
考核采取自评、部门主任评分、分管领导评分、民主测评、抽查、督查，最后由考核领导小组评定考核对象等次。（1）机关干部根据岗位工作职责，以及完成上级工作任务情况对照《办事处
机关部门岗位职责绩效考核参考表》的要求进行自评；（2）各部门主任对本部门成员工作完成情况进行评分；（3）分管领导对本部门成员其工作业绩进行评分；（4）处绩效办组织全体机关及社区（村）干部对考核对象进行民主测评；（5）处绩效办根据平时抽查、督查记录对考核对象进行评分。最后，处绩效办将自评、部门主任评分、分管领导评分、民主测评、抽查督查评分进行综合评分，将综合考核对象综合评分情况提交处绩效考核领导小组进行研究讨论，确定被考核对象的等次（优秀、称职、基本称职、不称职）。
五、考核奖惩项目
（一）加分项目（总分20分）
1、街道党工委、办事处工作受国家、省、市、区委区政府表彰的，给责任部门负责人分别加8分、6份、4分、2分；给具体经办人分别加6分、4分、2分、1分。
2、机关干部因成绩突出，受省、市、区表彰的，分别给先进个人加分，其中省级3分、市级2分、区级1分。
3、表彰以批准单位的文件、奖状、奖牌、证书、表彰通报为准，同项内容按最高级别奖励加分一次，不予重复加分。
（二）扣分项目（分纪律性扣分、工作性扣分）
纪律性扣分：
1、未按规定履行请销假规定的，每违反一次扣2分。
2、上班时间及会议期间无故迟到早退，按次扣1分，旷工按次扣3分。
3、工作作风及工作态度较差，被群众投诉，经查情况属实的，按次扣2分。
4、不按规定依法办事，经查属实，按次扣3分。
5、对安排处理应急突发事件，不按时参加的，每次扣3分。
6、对政令不畅通，不服从工作分配的，对相关人员按次扣5分。
7、旷工15天以上,按《公务员法》规定执行，同时，取消年终绩效考核资格。
工作性扣分：
1、未完成社保任务的，每少一个扣1分。
2、未完成招商引资的部门每人扣1分。
3、所包村（居）委会出现一例越级上访，被上级通报的，挂点部门成员每人扣2分。
4、部门工作被全区通报批评或年终考核倒数第一名的，每人扣1分。
5、所包村（居）委会，在省、市、区计生部门检查时，出现影响全市、全区、办事处评先评优，并被上级通报批评的，挂点部门成员每人扣2分。
六、考核等次
通过对机关干部岗位职责，以及完成工作任务的情况，综合评定结果，确定考核对象最后得分。根据得分高低确定等次，考核等次分优秀、称职、基本称职、不称职。其中等次界定按（优秀85-100分；称职75-84分；基本称职60-74分；不称职59分以下）。
七、以下情形的不参与年度绩效考核
被考核对象在年度工作中出现下列问题之一的，原则上不参加评先评优。
1、违反计划生育政策的；
2、受到行政、党内警告以上处分的；
3、违反组织纪律、规章制度情节严重的；
4、不能胜任本职工作，不服从工作安排，重要工作任务没有完成或因本人的原因造成工作失误的；
5、其他原因造成不良影响的。
八、考核结果运用
（一）机关干部的绩效考核结果作为我处推荐后备干部和奖惩的重要依据。
（二）机关干部在绩效考核中被评定为优秀的，在机关事业单位年度考核中原则上定为优秀等次，优秀等次控制在机关干部总数的20%以内。
（三）机关干部在绩效考核中被评定为不称职的，由街道绩效考核领导小组审核甄别，提出其年度考核等次，分基本称职、不称职两类。
基本称职：实行诫勉谈话，只发给单位发放阳光津补贴的70%。
不称职：按有关程序将考核对象待岗三个月，待岗期间扣发其阳光津贴；同时，不享受年度绩效考核奖金，两年内不得提拔重用和评先评优。
（四）机关干部在绩效考核中连续两年被评定为不称职的，按照《公务员法》规定予以辞退。
机关部门绩效考核篇5
【关键词】人民银行绩效考核激励机制
党的十以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为a等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范
管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。
三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。
参考文献
[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.
[2]陈玉海.构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融，2008（1）：63-66.
[3]杨海雄.基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融，2009，（3）：59-61.
[4]周惠钦等.基层央行绩效考核机制探讨[J].福建金融，2011（3）：46-49.
机关部门绩效考核篇6
根据上级有关会议和区委常委会研究的精神，下面，我就做好今年机关绩效考核工作，讲三个方面的意见。
一、进一步提高对开展机关绩效考核重要性的认识
开展机关绩效考核，是市委、市政府着眼于转变机关作风，提高效率效能，优化发展环境，作出的一项重要决策。去年，全市首次实行了绩效考核，并严格兑现了考核奖惩。应当说，绩效考核对调动机关工作积极性起到了重要作用，有力的促进了机关作风的转变和服务效能的提升，人民群众对机关工作的满意度进一步提高，取得了初步成效。实践证明，开展绩效考核，有利于在机关各部门中形成鲜明的工作导向和争先创优的良好氛围，有利于建立机关效能效率长效机制，必须长期不懈地坚持下去。特别是当前，国际国内经济形势复杂多变，国际金融危机对实体经济的影响不断加深，保持经济平稳较快增长的难度很大，压力很大。目前，振兴**老工业基地的各项目标已经分解到达我区，实现三年振兴目标，时间紧迫，任务艰巨。在这种背景下，区委、区政府根据市委、市政府的要求，决定今年开始实行绩效考核，进一步调动机关工作积极性和创造性，转变机关作风、提高工作效能，对于各部门更好地贯彻执行当前扩大内需的各项政策措施，保持全区经济平稳较快增长，全面落实振兴老工业基地各项任务，具有十分重要的意义。对此，各部门、各单位要深刻认识，以积极端正的态度，自觉参与、主动配合搞好这次考核。
二、准确把握今年机关绩效考核的有关要求
今年机关绩效考核从12月下旬开始，明年1月中旬结束。考核范围包括区委、区政府所属各部、委、办、局和有关单位；考核内容包括目标考核、千人评议机关和加减分项三个部分，重点考核区委、区政府分解下达的目标任务完成情况、领导批示落实情况、部门年度主要职能任务完成情况；考核办法采取自查、初审、集中考核等方式进行。在这个基础上，为了使绩效考核更加科学、合理，更好地发挥激励鞭策作用，今年对考核办法进行了改进和完善：
一是调整了考核内容。重点是对加减分项进行了调整，其中加分项方面，取消了争取各类专项资金和项目的加分，取消了创新创优项目的加分，主要是考虑到标准难以把握，核实难度较大，难以做到部门之间公平公正。同时，为了鼓励各部门创造性的开展工作，增加了部门工作突出贡献加分。减分项方面，明确了对党群部门的减分项，目的是为了强化对这部分单位的考核。
二是修改了等次评定办法。明确“两个不满意”责任单位以及千人评议机关排名靠后的单位，不得评为优秀等次；对计划生育、社会综合治理、安全生产、环境保护和党风廉政建设等方面出现重大问题的单位，取消评优资格。
三是细化了考核程序。机关绩效考核采取考核与督查、自查与审核相结合的方式进行。由考核组在单位自查及职能部门初审的基础上，对各责任单位目标完成情况进行集中审核，按规定计算目标考核得分，结合参评资格情况等，提出考评意见，报区委、区政府审定。为尽可能使考核做到客观、准确，这次绩效考核在初审阶段，进一步明确了相关职能部门的分工和要求。
三、切实加强对机关绩效考核的组织领导
机关绩效考核政策性强、涉及面广、影响范围大，是一项非常复杂的工作，必须精心组织、精细操作，确保实效。特别是年底前后，各项工作千头万绪、任务繁重，要正确处理好绩效考核与中心工作的关系，集中时间、科学安排，高质量完成考核任务。
一要加强领导。全区机关绩效考核工作在区委、区政府的统一领导下进行，具体从区纪委、区委组织部、区发改经贸委、区机关工委、区监察局、区人事局等部门，抽调政治素质高，业务能力强的精干人员，成立考核组，集中办公，负责考核的组织实施工作。各单位要妥善安排好抽调人员在原单位的工作，保证他们在此期间时间和精力相对集中。抽调人员在考核组统一领导下开展工作，要按照本次机关考核的总体安排，抓紧了解和掌握考核范围、内容、程序和有关要求，尽快进入角色，认真履行好各自职责。
二要明确责任。机关效能考核设计责任单位、职能部门、考核组等多个环节，各个环节都要明确责任。责任单位主要领导作为第一责任人，负责本单位的绩效考核工作；同时明确分管领导，积极配合搞好绩效考核。要认真组织单位自查，按时、如实上报自查报告等相关考核资料。负责目标分解督查的有关部门，对各自分解下达的目标完成情况进行严格审核，准确、及时向考核组提供审核结果。考核组在做好资料审核、分数计算等具体工作的同时，要加强统筹协调，搞好工作衔接，确保机关绩效考核顺利高效开展。
机关部门绩效考核篇7
（一）企业内部绩效考核的类型
企业内部绩效考核有多种划分方式：第一，按考核时间划分，可以分为定期绩效考核和不定期绩效考核。定期绩效考核可以根据企业经营现状自由选择一个月、一个季度、半年等时间段为考核时间段；不定期绩效考核就不再选择固定时间段进行考核，而是根据一定标准进行随机时间考核，这种方式更能真实记录工作人员的日常绩效，也更能为定期绩效考核提供重要的参考依据。第二，按考核内容划分，可以分为特征导向型、行为导向型和结果导向型绩效考核。特征导向型的考核重点在于考量员工的个人特点，如品性、工作能力、沟通能力等；行为导向型的考核重点是员工在工作过程中的方式方法；结果导向型的考核重点是员工工作完成的数量与质量。第三，按主观和客观划分，可分为客观绩效考核和主观绩效考核。客观绩效考核是利用公司现有考核标准进行直接量化的绩效考核；主管绩效考核是由考核者根据一定的考核准则设计的考核体系对被考核人员进行主观评价。
综上所述，不同企业建立的内部绩效考核体系不同，选用的考核方法也不同，但绩效改进却是企业内部绩效考核必须包含的内容，它是落实绩效考核目标的具体表现。
（二）企业内部绩效考核的意义
企业内部绩效考核从本质上来看是一种针对企业内部人员工作过程的管理活动，它能将中长期工作目标分解为短期的工作指标，更有利于激励员工完成既定的工作任务。其次，在企业人力资源管理工作中，绩效考核是一个持续制定考核计划、执行考核任务、修正考核体系不足之处的有机循环体。最后，内部绩效考核与员工的实发工资直接关联，不仅能促进企业与员工的共同成长，合理分配员工所得利益，还能通过考核发现工作漏洞并将其修补完善，最终达到员企双赢。企业在设定员工薪酬时，一般都将薪酬分为固定工资和绩效工资两部分，绩效考核能保证绩效工资的合理分配和发放，更能提高员工的工作能力和积极性。
二、企业内部绩效考核的难点
（一）考核目的不明确
现代企业大多建立起了内部绩效考核机制，但大部分企业并不能完全发挥考核机制的作用。当下的企业绩效考核模式一般为：工作分析、考核标准的确定与管理、绩效考核过程管理和结果反馈等。但多数企业只是单纯地将绩效考核与员工的绩效工资挂钩，对考核本身的目的未做充分理解，这样只是将绩效考核作为管理人员工资的一种手段，严重制约了绩效考核作用的发挥。
（二）难以把握“企业整体”概念
企业内部绩效考核往往是由企业人力资源部门主管，其他部门协助进行的，但很多企业将绩效考核看作人力资源部门的专职工作，其他部门都处于被考核、被处罚的压力之下，这种现象会导致人力资源部门与其他部门之间产生隔阂，严重影响绩效考核的真实性。从企业内部绩效考核的根本目的来看，绩效考核应该是整个公司所有部门的工作，各部门都要为绩效考核工作的进行付出努力。因此，企业要积极提高内部各部门对绩效考核的“企业整体”理念，使绩效考核工作落到实处，发挥实用。
（三）考核主观性强
目前，企业的内部绩效考核评价一般都具有很强的主观性，考核结果也都是由评审部门进行保存和公布，被考核人员在考核结果公布前得不到自己考核成绩的相关信息，这就使得大部分被考核者对绩效考核产生抵触情绪，考核也就无法发挥原有的作用。甚至有些企业根本没有清晰准确的考核标准，考核者大都根据主观印象对被考核者进行评价，这就使绩效考核受到个人喜好的严重影响。
（四）存在暗箱操作
当前，许多企业已经制定了明确的绩效考核标准和考核工作流程，但是在实际考核过程中却无法得到有效落实。一些企业平时不考核，或平时考核蒙混过关，仅在年终时组织相关领导对各部门成员进行绩效考核，而且很多企业的考核过程并不公开。以上这种暗箱操作的现象，使企业绩效考核流于形式，从员工到领导都会产生懈怠的考核情绪，绩效考核也就无法发挥其原有的作用。
三、企业内部绩效考核的完善思路
（一）明确绩效考核目标
企业内部绩效考核首先要建立科学合理的绩效考核目标，这个目标要具体明确，要可量化，要能给出可行的考核方案，并且要有明确且不可随意更改的考核时间安排。要满足以上条件，企业的考核部门就要积极主动地与企业其他部门进行沟通和交流，让考核者与被考核者相互沟通，制定出合乎企业人员工作现状的绩效考核目标和方案，尽量避免考核的主观化，努力做到考核过程的透明化。这样才能使被考核者理解绩效考核的目的，达到激励员工和促进员工进步的根本目的。
（二）制定健全的考核标准及方法
不同企业的经营管理现状不同，其内部绩效考核标准与方法也不同。因此，企业要根据考核对象和考核内容来选择最科学的考核方案，具体应从以下几方面进行考虑：第一，能真实体现考核目的；第二，能激励被考核人员并对其工作起到积极引导作用；第三，能客观公正地体现被考核者的工作绩效；第四，考核方案科学可执行，易于操作。
（三）提高量化指标比重
为尽量避免绩效考核工作的主观性，绩效考核的主要内容要集中在对被考核者工作绩效的考核上。针对被考核者工作的情况，将其现实绩效与理想工作情况下的绩效进行对比，将被考核的各项数据进行量化，减少主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核工作不再流于形式。
（四）实施考核申诉制度
在企业进行绩效考核工作时，难免出现被考核者对考核结果严重不认同的情况，为保证被考核者的正当权益并完善内部绩效考核机制，有必要建立考核申诉制度。首先，要建立一个考核申诉的流程，将申诉制度具体化，一般由人力资源部门负责这方面工作。在绩效考核工作过程中要注意尊重被考核者的个人意见，认真对待考核过程中出现的问题并及时解决。要以考核标准为依据，以事实为证据，对被考核者进行科学合理的考核。其次，要加强考核工作中的互动，当被考核者有疑问时要认真对待，及时解决。最后，要及时将考核申诉的进度及结果告知被考核者。如果是考核部门或考核机制出现的问题，要及时制定整改方案并落实；如果是被考核者出现的问题，要拿出切实的证据和合理的处理结果，使被考核者信服。
四、结语
机关部门绩效考核篇8
有的企业反映，他们的审计部和财务部在一起办公，审计部的工资会计每月只忙几天，财务部的报表会计却每月天天忙，但工资收入水平却相差无几。要区分这两个会计岗位的工作业绩，首先要从岗位价值度上加以区分，然后再根据他们各自不同的岗位价值度区分出绩效工资预算值，最后根据实际工作表现计算出他们各自应得的绩效工资。
十一、如何对同一部门的员工进行成本等指标的考核？
这需要把握团队考核的意义，有些指标是对整个部门进行考核的，分不到个人头上，如果部门的成本控制指标没有完成，可以扣减部门的考核分数，自然会影响到部门内每个人的考核结果和绩效工资。具体针对这个问题，就看同一部门的员工是否可以分别承担节约成本的任务，如果可以，就按个人的任务指标进行考核，如果不能分清职责和责任，而强硬地将节约成本指标分解到个人头上并进行考核，其结果就只有弄虚作假，搭便车。
十二、对维修人员的工作数量如何制定量化考核指标？
维修人员的工作有时是很难量化的，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决这个问题的办法，一是可以按照岗位职责进行考核，比如，几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修理好了4台机器，考核时可以根据每个人各自的岗位职责确定；二是可以按照工作标准进行考核，比如，修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不会在最高分数等级；三是可以直接按照集体考核结果作为每个人的考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。
十三、新老司机工资能够完全按照岗位价值度确定为一样的标准吗？
开小车的司机岗位一般被看作是熟练工种，所以有的企业就把新老司机的工资确定为同一岗位级别标准。但是，新老司机的技术经验和工龄是有区别的，而且在实际中很难把他们的工资确定为同一岗位级别标准，如果确定为一样的岗位工资标准，老司机心里就会不平衡。解决方案是：新老司机的岗位级别可以有些差别，岗位工资标准要有区别，但绩效工资的确定办法应该是一样的。司机的绩效工资一般是按公里数计算的，这可以体现按劳分配原则。有的企业的司机的工资单元包括：岗位工资、津补贴、绩效工资、奖金（按公里数确定发放），其中，奖金和绩效工资是重复发放的，应当取消其中一个单元。
顺便说明的是，有的企业的生产涉及多个行业，司机岗位也就相应很多，比如，小车司机、汽车司机、大客司机、货车司机、大货司机、特种车辆司机、工艺车司机、吊车司机、装载机司机、推土机司机、挖沟机司机、铲运机司机、搅拌车司机、塔吊司机、拖车司机、凿岩台车司机、卡车司机、下井车司机、客货司机、运料车司机、吉普车司机、叉车司机、电机车司机、运矿车司机、电铲司机、穿孔机司机、水车司机、挖掘机司机、小铲司机、大板车司机、排土犁司机、轨道车司机。这些司机岗位的劳动负荷强度、危险程度、劳动环境都有很大区别，因此他们之间的价值度和工资标准应当有较大差别。
十四、对有些员工实施绩效考核，工作业绩或工作行为指标有的为年度考核周期，有的为月度考核周期，对年度指标如何进行考核？
对年度考核指标可以有三个处理方法：一是将年度考核指标的目标值分解到12个月，即放到每个月中去考核；二是将年度考核指标的目标值分解到12个月，然后视同完成，到年底再统一进行考核；三是年底考核。
十五、部门把握考核尺度不一样，给员工打分有的紧，有的松，如何解决？
某企业的绩效考核指标做得很好，制度也制订得不错，就是各个部门自己考核自己，各部门交上来考核打分表，全都是优，根本起不到奖惩的作用。更严重的问题是，还有的企业的各个部门在实际考核中存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。
对这两个问题，要采取强制分布法进行考核，分出部门和员工的好中差来。对于不同部门给员工打分松紧不一样的问题，解决的另一个有效途径就是完善部门绩效考核工作，因为部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样。考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，一要有考核的原始记录；二要有考核的监督检查机构；三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。
十六、有的企业反映，人力资源部是权力部门，别的部门不敢给他们打低分，他们的考核指标很容易完成，怎么办？
首先，关于人力资源部在企业能够被别的部门“惧怕”，这很好，因为我们接触的许多企业，人力资源部的工作很难受到应有的重视，这样，人力资源部管起人和事来就缺少权威性，对工作开展十分不利。其次，在一个企业内，考核指标在各个部门的难易程度要大致相当，不能有的部门的考核指标很难完成，有的部门的考核指标却轻而易举完成。再次，对人力资源部的考核，不是一个部门打分决定其考核结果的，哪个部门与人力资源部有业务往来关系，哪个部门就与人力资源部有这个方面的考核关系，这个部门也就只在这个方面给人力资源部打分，或者互相打分，并不是这个部门要对人力资源部进行全面考核，人力资源部考核指标的完成是多个部门和高层领导共同考核决定的。最后，其他部门要正确理解和认识人力资源部的权力，要实事求是地对其工作业绩进行考核打分。
十七、一些企业领导班子因抓生产而放松考核时，人力资源部如何开展绩效管理工作？
这个问题是部分企业反映的问题。人力资源部一方面要创造条件积极推进现代绩效管理，另一方面可先暂时采用第6讲的九种常见的绩效考核方法。运用先进的绩效管理制度是要有各级领导积极支持、指导和介入的，绩效管理是领导班子要负起责任的事，是各个中层管理者的事，是全体员工的事，而不仅仅是人力资源部自己的事。如果没有班子指导和员工参与，绩效管理制度制定得无论怎样先进，其实施的结局都将是失败的。
机关部门绩效考核篇9
首先要提高认识、坚定信心。事业单位绩效考核是一项创新性工作，绝大多数部门、单位甚至领导干部对党政机关目标管理绩效考核工作比较熟悉，也比较重视，奖惩的力度也比较大，而对于事业单位绩效考核相对比较陌生，重视程度还不够，普遍认为党政机关目标管理绩效考核基本覆盖了县属部门、单位，没有必要再拿出人力物力财力开展这项工作，对于编办作为事业单位绩效考核工作的牵头部门也不是特别理解。针对上述认识问题，我们没有等待观望，而是从学习中找到解决问题的办法。先后组织学习了中央省市有关事业单位监督管理的政策规定和全省事业单位绩效考核工作会议及培训班讲话精神，牵头组织相关部门赴东营、潍坊等地考察。通过学习和考察，我们充分认识到了开展事业单位绩效考核是加强事业单位监管的重要抓手，是健全综合考核体系的重要补充，是新形势下建设服务型政府的重要举措。我们将有关文件规定、领导讲话、外地经验等汇编成册报送给县委、县政府有关领导和相关部门负责人，对开展事业单位绩效考核逐步形成了共识，县编办也增强了履行职责的信心。
其次要精心谋划、争取支持。事业单位绩效考核涉及考核哪些事业单位，考核指标怎样科学设计，考核工作如何顺利推开，考核结果如何合理使用等一系列问题，这些问题直接关系到事业单位绩效考核工作能否扎实有效地开展，如果不提前谋划这些问题，或者哪一个环节考虑不周全、哪一个部门的积极性调动不起来，就会使绩效考核工作出现梗阻。对此，我们将全县510家事业单位进行了梳理分析，提出了“分类实施，宜合则合，逐步覆盖”的工作思路，即对公益性强、服务范围广、独立运行较好的教育卫生系统事业单位率先全面启动，对规模较小、业务较单纯的事业单位整合纳入部门考核体系，对城建、农业、文化等领域相对集中的事业单位逐步覆盖。在此基础上，我们将调研情况、工作思路、成效分析等积极向党委政府的主要领导、分管领导汇报，引起了领导的高度重视，作出了“机构编制部门牵头抓总，积极做好事业单位绩效考核工作”的指示要求，并列支80万元作为考核奖励基金。正是由于领导的高度重视与相关部门的大力支持，才推动了我县事业单位绩效考核工作的顺利实施。
第三要用好结果、注重实效。结果使用如何决定着事业单位绩效考核工作能否具有持久生命力，只有落实好考核结果，严格兑现奖惩政策，确保事业单位考核实效，才能充分调动事业单位参与绩效考核工作的积极性，激发事业单位干事创业的激情，才能不断规范行业运行，提高公益服务水平和群众满意度，否则，事业单位绩效考核工作就会陷入被动。省政府《关于加强事业单位监督管理的意见》对提高考核结果的使用效力作出了明确规定，要求把考核结果作为事业单位法人履职评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。我们严格按照规定，结合工作实际，以县委、县政府名义出台了《事业单位绩效考核办法》，在考核结果的使用上，提出了“五个挂钩”，既体现了精神奖励，又体现了物质奖励。一是与考核奖金挂钩。设立绩效考核奖励资金，对考核等次为a级的单位，按照年末在职在编人数给予一次性奖励；二是与干部使用挂钩。连续两年考核等次为a级的，按照干部管理权限，同等条件下，单位主要负责人或法定代表人可优先提拔重用。当年被定为C级的单位，由主管部门对事业单位主要负责人进行约谈。连续两年考核等次为C级的，给予单位通报批评，对事业单位主要负责人或法定代表人及有关责任人员，按照干部管理权限，给予降职、免职或解聘；三是与奖励指标挂钩。绩效考核结果作为对各事业单位表彰奖励及确定评先树优指标的重要依据。定为a级的单位，主要负责人年度考核可确定为优秀等次，工作人员考核优秀指标定为16%；定为B级的单位，工作人员考核优秀指标确定为13%；定为C级的单位，主要负责人年度考核不得定为优秀等次，工作人员年度考核优秀指标确定为10%；四是与机构编制挂钩。定为a级的单位，在政策允许范围内优先给予机构编制方面的支持，当年度的事业单位法人信用等级评定直接确定为“五星”级，定为C级的单位，由县事业单位监督管理局发出整改通知，限期进行整改，并取消其当年度事业单位法人信用等级评定资格；五是与个人奖惩挂钩。被考核单位要结合《考核细则》，制定本单位工作人员考核办法，按月或季度考核，年终累计考核得分与个人奖金分配、绩效工资、评先树优挂钩。我们提出的“五个挂钩”，有力度，符合实际，易于操作，只要严格地兑现落实，必将形成推进这项工作的长效机制。
机关部门绩效考核篇10
关键词：水电厂；绩效管理
中图分类号：tV74文献标识码：a文章编号：
目前，智能化建设已提上了各水电厂的议事日程，对员工队伍的整体素质提出了更高、更新的要求，但从国内多数水电厂的情况看，人力资源状况和人力资源管理的形势还比较严峻。员工队伍总量偏大、各类岗位配置不均衡、管理岗位超员、生产技能岗位超、缺员并存、技能人员平均年龄偏高、员工素质参差不齐、高层次专家型人才缺乏、员工退出和流动机制不健全，培训、使用、考核、待遇、发展的一体化管理体系未完全形成等在各水电厂均不同程度地存在。
要让现有的人力资源发挥最大的效能，绩效管理是不可或缺的手段，有效实施绩效管理的首要环节就是构建适应智能水电厂要求、符合企业实际的绩效管理体系，包括组织网络、指标系统、绩效考核结果的主要应用方式等。
一、绩效管理的组织网络
（一）组织网络
绩效管理组织网络以现有的水电厂行政组织为基础构建，以实现绩效管理工作与日常管理流程的无缝连接。
多数水电厂的组织结构是：
厂部设正职两名即厂长、党委书记。设副职数名，含生产副厂长、经营副厂长、工会主席、纪委书记等。
行政机关生产管理部室主要是生产技术部和安全监察部。经营管理部室有人力资源部、计划部、财务部等。政工、党群部室有政治工作部、工会工作部、纪检（监察）室等。
一线生产单位划分为发电部、机电部、水工部。发电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的运行监视和调整、倒闸操作。下设5到6个运行值；机电部主要负责发电机组及附属设备、输变电设备的检修维护，下设水轮机班、发电机班、变电班、高压班、自动班、继电班等班组；水工部主要负责水工建筑物及附属设施、设备的维护和操作，下设水工机械班、大坝灌浆班、维护班、电工班、大坝观测班等班组。
依据水电厂的组织体系和专业分工，绩效管理网络一般应分为四个层级。
最顶层是绩效管理委员会，以厂领导班子成员为主，吸收职能部室中层管理人员参加，作为绩效管理工作的决策机构，主要担负以下职责：审定和颁布绩效管理办法、对绩效目标、绩效考核结果进行审定、决定绩效管理工作中的重大事项、审议形成绩效申斥反馈意见。
第二层是按生产、经营、党群等专业条线分别设立的专业小组，其成员应为专业条线分管领导及相关部门负责人，负责本专业条线业绩指标及重点工作的分解和考核。
第三层和第四层由原有的二级单位和三级单位（班组）构成。
（二）绩效经理
按照分级管理、逐级考核的原则，各级单位要层层明确绩效经理。一般情况下，单位分管领导是所分管部门主管的绩效经理，部门主管是下属员工的绩效经理。
绩效经理是员工的直接管理人，主要负责与员工确定绩效目标，跟踪绩效目标的执行情况，提出绩效评价意见，及时与员工沟通及确定改进措施，不断提高绩效水平。
二、指标体系与考核结果分档
水电厂的考核指标分为全单位年度业绩考核指标、部门考核指标、对员工个人的考核指标，以年度或月度为考核周期，考核结果可以用百分制或五分制计分，按三级分档。
（一）年度业绩指标
1.指标构成
年度业绩指标主要体现上级单位的业绩考核管理要求，包含通用指标和专业指标，通用指标是所有部门均需承担的单位业绩指标；专业指标是指对单位全局有重要影响的专业业绩指标，来源于上级公司下达的企业负责人业绩考核指标、各专业条线管理指标及各部门自提业绩指标（一般由提出部门独自承担），专业管理指标由指标管理部门确定其承担责任部门。
年度业绩指标还必须体现单位自身发展的核心业绩导向。以职代会暨工作会议、政治工作会议确定的单位年度重点工作任务量化分解而构成。
2.考核标准
在基本目标基础上，设定指标超额或未达成的具体目标，以及对应的评分分值，考核标准可以参考以下原则：
卓越（96-100分）：同比其他水电厂达到领先水平；
超额（91-95分）：在基本目标之上有较大提升，同比其他水电厂达到先进水平；
达标（90分）：完成基本目标值；
较低（80-89分）：低于基本目标值，但尚能接受的最低目标；
不合格（0-79分）：通常属于重大过失或严重失误或出现安全责任事故等，不得分或者酌情计分。
（二）部门年度业绩指标
1.指标构成
部门年度绩效由本部门承担的厂年度业绩指标分解和本部门年度重点工作与奖励加分三部分组成。
2.等级评定
部门年度绩效考核得分=∑（年度业绩指标×权重）+∑（年度重点工作×权重）+奖励加分。
部门年度绩效考核结果按得分排名确定部门年度绩效等级，分为a、B、C三档，a档原则上不超过20%。
（三）部门月度指标
1.指标构成
部门月度绩效指标主要包括以下内容：
（1）月度业绩：是部门年度业绩指标的月度分解，需要在月度进行监控和考核。
（2）月度工作计划完成情况：包括年度重点工作分解到月度的工作任务，以及部门提出的其他月度工作任务，考核时可以补充当月其他临时工作任务。
（3）部门协作：对其他部门工作配合情况进行评价和说明。
2.考核标准
（1）对月度业绩以月应完成值为基线，制定确定分值原则。
（2）对月度工作计划以制定时明确的完成时间、成果、质量为基线，制定考核标。
（3）制定部门协作的标准计分参考。
（4）总分
部门月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑月度工作计划加扣分+∑部门协作加扣分。部门月度绩效考核结果按得分排名确定部门月度绩效等级，分为a、B、C三档，a档原则上不超过20%。
（三）员工考核指标
1、中层管理人员年度绩效指标
（1）工作业绩：工作业绩是中层正职工作成果的反应，直接取其所负责部门的年度绩效考核结果，所占权重为85％。
（2）民主测评：按照民主程序，每年对中层管理人员的任职能力和工作业绩进行综合评价，所占权重为5％。
（3）能力态度：工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验等，工作态度包括责任心、合作意识、敬业精神等，量化为百分制后计入年度考核得分，所占权重为10％。
2.一般管理人员月度、年度绩效指标及考核标准
（1）指标由三部分组成
月度业绩指标：部门月度、年度业绩指标直接分解落实到个人，构成一般管理人员月度业绩指标。
月度、年度工作计划：部门月度、年度工作计划分解落实到个人，个人可根据工作情况补充。岗位工作规范：主要来源于岗位工作标准和岗位指标，由绩效经理对员工岗位履行情况进行考评。
（2）考核结果与等级评定
一般管理人员月度绩效考核得分=90+∑月度业绩指标扣分+∑工作计划加扣分+∑岗位工作规范扣分。
一般管理人员月度绩效按得分排序确定等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
3.生产班组考核指标
（1）班组月度绩效指标主要包括两部分：
月工作计划完成情况：是班组所承担的上级下达的月度工作任务，占权重70%左右，以在制定计划时明确工作完成的时间、成果、质量为基本目标值。
内部管理指标：将工会组织对班组建设的要求和班组内部行政、技术管理的要素转换为可进行考核的绩效指标，占权重左右30%，根据有关要求制定基本目标值。
（2）考核标准
以正常完成基本目标值为不加扣分的标准，班组月度绩效得分=90+∑班组月度工作计划加扣分+∑班组建设指标加扣分，班组年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
班组年度绩效考核结果按排名分为a、B、C三档，其中a档数量控制在参加排名班组总数的20%之内，采取四舍五入法计算。
4.班组负责人的考核内容与评价标准
班组负责人月度绩效考核根据班组月度绩效考核结果，并结合作业质量及安全行为、个人行为规范进行考核。
班组负责人的月度绩效应内容包括以下三部分：
工作业绩：可按50%左右的权重取所在班组月度绩效考核得分。
作业质量及安全行为：完成作业任务过程中的专业规范或工作质量要求，考核权重为30%。
个人行为规范：从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范考核。考核权重为20%。
班组负责人月度绩效考核得分=班组月度绩效得分×50%+作业质量和安全行为得分×30%+行为规范得分×20%。
班组负责人、副班长/技术员年度绩效考核结果直接取12个月绩效考核得分的平均分。
班组负责人的年度绩效等级等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
5.技能人员的考核指标及评价标准
技能人员的月度绩效考核内容应由以下三部分组成：
工作量：指员工完成的工作量大小或工作成果的多少，采用日常记录法考核。
作业质量及安全行为：采用关键事件记录法，对完成作业任务过程中的执行专业规范或工作质量要求进行考核。
个人行为规范：采用关键事件记录法，从遵章守纪、工作态度、工作协作、学习成长与创新等方面进行个人行为规范进行考核。所占权重为20%。
技能人员月度绩效得分=工作量得分×权重+作业质量及安全行为得分×权重+行为规范得分×20%。
技能人员年度绩效考核结果直接取其月度绩效考核得分的平均分。
按班组内排序确定等级，分为a（优）、B（良）、C（中）、D（差）四档，其中a档所占比例原则上不超过20%，采取四舍五入法计算。
三、绩效沟通改进及申诉处理
绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效目标制定、考核结果反馈及反映出的问题等展开实质性的面谈，促进员工明确努力方向，不断改善业绩，以达到企业与员工绩效提升的目的。绩效沟通在整个绩效管理中占据着非常重要的地位。
绩效沟通贯穿于绩效管理全过程，从目标制定到结果考核，从过程监控到结果反馈。
绩效理念沟通：在整个绩效管理过程中，宣传绩效管理概念，解释绩效管理办法、流程等，让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法。
绩效目标沟通：目标制定阶段，通过沟通确定绩效目标。
绩效过程沟通：绩效管理的过程中，根据实际需要进行绩效沟通辅导，记录相应的绩效沟通过程，为绩效考核提供依据。
绩效结果沟通：结果反馈是通过上下级对考核结果的有效沟通，主要包括结果沟通、结果分析、改进计划制定三个环节，并形成有效的绩效沟通结果记录。
四、绩效结果应用
月度绩效结果可作为部门和员工月度绩效嘉奖的依据。
年度绩效结果可作为部门和员工年度绩效嘉奖、本单位评选年度先进集体、先进个人的主要依据，并作为员工职业生涯规划、薪酬调整、职级晋升、岗位变动、教育培训的依据。