绩效考核的形式篇1
摘要：绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提高团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。
关键词：绩效团队考核管理
团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。
本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。
一、企业团队绩效考核的重要性
团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。
二、我国企业团队绩效考核的现状与问题
随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。
1.企业团队绩效考核体系的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。经过对我国一些企业人力资源的考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。
第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：（1）与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识；（2）帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标；（3）通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈；（4）以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。
第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。
第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。
2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题
在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。
（1）团队成员的个体绩效难以界定厘清。团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。
绩效考核的形式篇2
关键词绩效考核应用实效
绩效考核就是明确考核的指标，并进行有效的计划和过程控制，最后做出合理的评估，绩效考核在企业行驶这一项中本是本着严格的心态进行考核，但是在以往实行中管理人员出现一种形式的心里态度进行去考核，而不去重视，给企业的绩效存在了一种不规范不实际的结果，但是在现在的绩效考核还是存在很多的流程的，绩效考核有“绩效计划―绩效实施―绩效考核―绩效反馈―绩效结果的应用”这一系列的流程，不再是存在单一的考核模式，现在更多的是一系列的考核模式，这一模式的实行，给企业带来了真正意义上的考核，让有实力的管理人员有了更多的鼓励，更能促进有能力的管理人员工作的潜力，提高企业的绩效，让企业更好的发展，带动更多的工作人员的工作热情，提高他们的积极性，让工作人员能够在企业中有极大地归属感。
一、绩效存在的问题
（一）绩效指标设计相对不稳定
有很多企业在技校考核中，指标设计存在很大的问题，企业在考核的过程中考虑的不够周全，虽然在考核上设定了一定的扣分设置，但是很多时候人们的评判上还是存在着自己的主观意识，而不是真实的情况，这严重违背了考核的真实目的，降低了很多有能力的工作人员的工作积极性，让他们感觉自己的能力有所忽视，而不能全心意的精力投入工作中，给企业带来了一定的影响。
（二）员工对绩效考核方面知识有所欠缺
绩效考核虽然在很多企业方面有所设置，但是很多企业在绩效考核这方面存在的只是一种形式，绩效考核的结果无法给工作人员带来一些鼓励，所以很多工作人员对这一方面缺少了很大的参与性与积极性，另外一方面因为绩效的指标设计相对不稳定，所以很多员工对考核工作的目的并不明确，所以对于考核只是大概的进行填写，并没有真实意义上得到应有的结果，导致企业的工作人员于领导人员对于绩效考核并不重视，更多的只是为了公司的形式与公司名声。
（三）绩效考核与工作人员需要挂钩
绩效考核的结果并没有对工作人员起到一定的作用，例如绩效考核结果好的企业给予奖励，但是很多企业让工作人员无法明白考核的意义，很多时候考核仅仅是一种形式，仿佛绩效考核的结果与考核本人并无多大联系，这一问题还是因为领导没有对绩效考核有所重视，让工作人员难以调动对工作的认真程度。
二、绩效考核工作的调整
（一）绩效考核需要领导的重视
绩效考核在很多公司中都有所设置，但是很多时候存在着不足，绩效考核的不足更多的是由于企业的重视度不高，很多人认为考核只是对基层工作人员的考察，更多的是为了形式，对考核并没有给员工带来利益，所以无法鼓励员工对工作提起热情而并没有达到一定的实际性作用，所以很多工作人员难以提起对工作的积极性，各级部门必须认识到绩效考核对于企业来说是一个非常重要的环节，能够带动企业的发展，所以要想带动企业的发展，企业必须对绩效的考核给予重视。
（二）实施考核培训工作，提高考核的效度
为了让绩效考核在实行中能够更公正，给员工与企业的到真实的结果，不再是一种形式上的存在。首先要让工作人员对绩效考核方面有一定的了解，首先要提高工作人员的工作水平，让他们对考核的政策、纪律有了全面的认识，让他们懂得绩效的考核结果会给他们带来怎样的利益，提高他们对考核的认知度，让他们懂得考核工作对提高公司的效率和企业的工作人员的业绩，让他们了解考核指标有关的内容，让他们明白考核会给他们带来什么并且要明白这个考核中一系列的流程，让企业明白要想为公司带来一定的公司效益必须实施考核培训工作，提高考核的效度。
（三）绩效考核的结果运用实际当中
企业给予公司有考核的这一项目，应该让考核在实行中存在一定的意义，把考核的结果运用到企业中，绩效好的让他们其中获取应有的利益，调到工作人员的积极性，让更多的工作人员做好自己的工作，并不是对工作起着一定应付作用，要对员工的考核结果进行倾听，其次对绩效考核结果比较好的工作人员进行鼓励，让他们保持好的工作态度，并进行指导，提醒那些考核差的工作人员进行工作指导，让他们明白自己的职责，并且应该怎样的对待工作态度，让他们在以后的工作中，更努力地完成自己的工作，让想提高企业的发展，绩效考核的结果必须运用实际当中。
三、结语
本文结合多年的学习经验，对绩效考核在人力资源管理中的应用实效展开了探讨，具体地指出了，分别是要正确地认识“绩效考核需要领导的重视”“实施考核培工作，提高考核的效度”使绩效考核不断地进行完善，提高工作人员的积极性，让工作人员认识到绩效考核对他们带来的结果，为企业所用，让绩效考核不再是以一种形式的存在，更多地运用到企业中，并且能够让绩效考核在企业中发挥着重要的作用，并且作用发挥着更大，让绩效考核能够更好地为企业服务，提高企业的发展，让我山东博兴县企业的发展走得更高，更远。
（作者单位为山东省博兴县油区工作办公室）
参考文献
[1]乔香兰，王杰.人力资源绩效考评现存的问题及其对策研究[J].商场现代化，2013（3）.
[2]张新平.企业人力资源管理中的激励机制分析[J].经济师，2006（5）.
绩效考核的形式篇3
关键词：通信运营商绩效管理体系实践
随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的wCDma制式的3G牌照，建成了全球规模最大的wCDma网络。
联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。
联通m公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。
一、绩效管理体系在探索中的构建步骤
1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通m公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。
2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。
3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（Kpi）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。
4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（Kpi）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。
5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。
6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。
二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策
绩效考核的形式篇4
关键词：烟草商业企业；绩效管理；正向激励
一、引言
烟草商业企业与一般的批发型企业有着显著的差异，企业员工缺乏合理的内外部流动，部分员工缺乏积极性和创新的精神。然而近年来，国家烟草专卖局号召各级烟草部门积极推进内部改革，做精做强企业，要求烟草商业企业积极主动地进行内部改革和创新。在此历史背景和新形式下，HB公司提出基于正向激励的企业绩效管理模式，试图在企业内部管理上有所突破。
本文以HB烟草专卖局（公司）为例，积极探索构建基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式，三年多的实践证明，这种管理模式更容易被员工所理解和接受，并取得了显著的效果。
二、基于正向激励的绩效管理相关理论
（一）绩效管理相关理论
美国学者罗伯特・巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略；第二，绩效管理是一个双向式互动行为；第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。
（二）正向激励相关理论
正向激励机制是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，并进一步调动其积极性、主动性和能动性。正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励和信任、表扬、提拔等精神奖励两种。
（三）正向激励与绩效管理相结合
基于正向激励的绩效管理，主要是将企业战略目标转化为可具体执行的工作计划，通过政策引导、正向激励，全面落实各部门的工作目标。精髓表现在：第一，绩效考核过程中很多行为都不是以结果为导向的，需要关注行为考核的要素，让绩效考核的中心不在于考核本身，而在于促进工作改善、提高员工凝聚力；第二，正向激励会关注到员工的各个方面，不仅仅是工作，更多的是从员工心态、工作、学习、生活等多方面建立激励机制，达到全面激励的效果；第三，让激励升华在管理团队之中，不断地把激励方法形成企业文化，营造正向的激励环境、塑造共同的价值观；第四，将沟通机制贯穿绩效管理始终、全员参与管理。
三、构建基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式
基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式试图在烟草商业企业特殊的历史背景和现状下，将正向激励的思想贯穿到绩效管理的过程中。
（一）制定绩效计划，确定工作要项
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先是将企业战略分解出合理的战略目标，并把战略目标分解到年度、月度，形成年度、月度经营计划，然后再分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工。
（二）确定绩效考核指标
为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工，企业需要进行第二个步骤，就是绩效考核指标的确定，将绩效考核指标定量、定性，并确定相应的权重。
（三）绩效辅导与沟通机制的建立
绩效辅导与沟通是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给下级以指示、指导、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。对于管理者而言，绩效辅导与沟通一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好记录，有利于对员工进行公正、客观的评估。对于员工来讲，通过绩效辅导与沟通，可以发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现，同时，对工作中遇到的困难可及时向上级反馈，寻求必要的支持和帮助。
（四）绩效考核的实施
绩效考核是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。
（五）绩效反馈与结果运用
绩效评估结果的反馈不仅仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工沟通，讨论评估结果，找出工作中的不足之处和下一步改进工作的方法措施。
基于正向激励的绩效管理中绩效考核的结果应用是绩效管理过程中的重中之重，主要表现在四个方面：薪酬管理、人事调整及干部选拔任用、教育培训、员工职业生涯规划。
四、基于正向激励的绩效管理在HB烟草公司的应用
（一）HB烟草公司制定绩效计划，确定工作要项
HB烟草公司工作要项由企业战略目标分解而成，落实到部门，形成部门绩效考核目标，根据岗位职责等将部门绩效考核目标落实到具体办事的员工。
1.部门工作要项
以县级局和市局（公司）机关各部门（以下简称部门）的绩效分1000分为基数，采取只加不扣的方式，设定指标，采取本部门出现违反情况将给予其他部门加分的方式。对部门的激励分为日常行为、日常工作、专项工作三个部分。
2.员工工作要项
部门对员工的正向激励，主要结合本部门的工作工作要项和客观情况设定激励指标体系对员工的工作进行激励。每个员工以100分为基础，依据所设定的部门激励指标体系来确定加分项，如果员工在某个加分项有着突出的表现，则根据加分规则给予加分。指标体系的构建也是主要由日常行为、日常工作、专项工作三个部分构成。
（二）HB烟草公司确定绩效考核指标
1.确定部门工作绩效考核指标
日常行为设有部员工应当按时上下班，不得无故迟到、早退、旷工；全体员工应当按照要求参加会议、学习和各种活动，不得无故迟到、早退、缺席；按时参加会议，着装；环境卫生，职业道德等因素等指标；日常工作按部门职责做好本部门的工作；专项工作分为全面预算考核；免检工作考核；管理创一流考核，质量体系考核，安全标准化考核，科技创新考核等指标。
2.确定员工绩效考核指标
日常行为用来考核部门内部的员工在公司的日常行为的合规性；日常工作主要是用来考察部门内部员工日常工作的完成情况；专项工作，则是考核员工在日常工作之外的其他工作。对于所有的部门员工，主要指标都是从以下几个具体的方面进行激励：工作计划完成情况；参加市局（公司）各类活动及获奖情况；参加省局（公司）各类活动及获奖情况；新闻宣传情况；合理化建议情况等。
（三）HB烟草公司绩效辅导与沟通机制的建立
为建立持续有效的绩效辅导与沟通机制，预防出现粗犷、简单的“量化考核奖惩”模式，HB烟草公司制度化沟通的多样化方式和流程。
每月一次的行政办公会议，形成公司领导与各部门直接沟通、部门与部门之间的相互沟通机制，通过这种形式对一些重大问题和经营情况进行上传下达，增进部门之间的相互了解、理解和支持，形成共同的努力的目标和方向；每周一次的科务会，形成部门与员工之间的沟通，评价、讨论已经完成的工作及改善方向，布置新的工作、交流相互间的想法，确定最优的实施方案；定期的领导接待日，形成公司领导与员工的直接沟通，公司领导及时了解员工的思想动态、听取员工的意见和建议，员工也可以在领导接待的过程中找到自己在工作中无法解开的谜。形成“公司领导部门、部门部门、部门员工、公司领导员工”双向的自上而下、自下而上的绩效辅导与沟通机制，共同营造一种进取、合作、民主的良好氛围。
（四）HB烟草公司绩效考核的实施
考核办成立考核小组进行一级考核，小组成员来自各部门的业务骨干，参照各部门已经量化和定性的工作绩效考核指标、运用相对评价和绝对评价相结合的方法对比工作绩效考核指标完成情况，进行成绩计算，成绩计算只加分不减分，着重体现正向激励的原则。
一级考核是指考核到部门，二级是指考核到个人（有二级单位的部门先考核二级单位再考核到个人），在一级考核的基础上运用业绩评定表法Ω鋈私行绩效评定，利用规定的工作绩效考核指标对工作进行评估，把工作的业绩与规定的指标进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终成绩，成绩计算依然只加分不减分，体现正向激励的原则。
（五）HB烟草公司绩效反馈与结果运用
考核办每月将绩效考核成绩在政企务公开网站进行公示。每月绩效考核成绩公示后的三个工作日内，考核办接收部门、员工对考核过程及结果的申诉，考核办及时组织研究并作出解释、修正等决定。
绩效考评结果在薪酬管理方面的应用主要体现在绩效工资部分，根据考核结果和实现规定的标准计算绩效工资，绩效工资在原定基础上只增不减，绩效考评结果优良的员工获得较高的绩效工资，让其他员工看到他人由于绩效突出而绩效工资部分增长，形成“纷纷向绩效优异者看齐”的氛围，从而实现整个公司的绩效不断提升。
绩效考评的结果也为职位调整和干部选拔任用提供依据。员工在某方面的绩效突出，就可以让他承担更多的这方面的责任。如果员工在某些方面的绩效不够好，就有可能是由于他目前所从事的职务不合适，可以通过职位调整来从事更适合他的工作。
对绩效成绩靠后的员工，培训部门通过分析其绩效低下的真正原因，从中找出需要改进和需要纠正的地方，从而对症下药。同样，对绩效成绩靠前的员工进行拔高性培训的设计。
通过分析绩效考评结果，有针对性地做好企业员工职业生涯规划，通过制定长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感，是员工提升绩效的强大动力。
参考文献：
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绩效考核的形式篇5
关键词：煤炭后勤绩效考核管理创新
一、铜川煤化实业公司绩效考核现状
1.考核内容设置的系统性与科学性不强。一是旧的管理考核模式没有及时改变，没有很好地发挥绩效考核的激励作用，走过场、流于形式严重。二是考核内容未能做到概括主要事项，存在考核内容“真空”现象。三是部分考核指标不能量化。考核数据出现的随意性较大。
2.考核指标体系机制不健全，存在监督不力。在实际操作过程中产生两种不良倾向：一是对考核部门即各专业职能部门没有有效的监督。这样，不能严格执行考核标准，出现不考核或者是考核内容、考核力度打折的现象。二是个别专业职能部门的“老好人”现象严重。
3.考核方式、方法不统一。原考核体系中，考核方式不统一，多种方法并存。各专业职能部门考核各对口单位，就不可避免地存在各自为政、重复考核的问题。
4.考核结果反馈滞后。由于考核目标不明确，部分专业职能部门过分强调考核结果的保密性，不能及时公开考核结果。考核结束后，一些专业职能部门“重考核、轻沟通”，不能适时对本专业管理中存在的各种问题进行整改。
二、合理的绩效考核体系必须具备的内容
薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。优秀的薪酬设计与绩效考核必须具备以下原则。
1.公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
2.严格原则。考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3.单头考评的原则。对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
4.结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进，以保证考核的公平与合理。
5.结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6.客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感彩。
7.反馈的原则。考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8.差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
三、煤炭后勤服务企业如何做好绩效考核管理与创新
1.对被考核单位进行分类。按照绩效考核差别性的原则，依据各单位经营管理性质与服务业务的不同，合理地进行分类，既可使考核结果具有可比性，又能保证考核结果相对公平和公正，确保不出现因性质的不同造成的偏差。
2.设置合理的考核权重和比例。为了提高绩效考核效度，定量考核内容部分根据分类的不同，按照一定权重，确定相应比例，由相应专业职能部门进行考核。各单位的最终绩效考核得分，由定量考核、定性评价和考核体系中规定的直接奖或扣分组成。这样可以有效避免因为历史原因而造成的考核数据指标的合理性，针对性原则。同时，在考核过程中并不断修订完善各专业考核标准。
3.依据绩效考核领导小组分工，设立专门机构统管绩效考核工作，完善考核程序。为了加强监督管理工作，企业应当设立考核办公室统一负责考核工作。专业职能部门将考核结果经分管领导审核后，报至考核办公室。考核办公室根据各专业权重比例等要求整理汇总，报主管领导批阅后，执行考核并建立考核台账。监审部门要对考核过程全程监督。考核办公室要定期公开公布考核结果，接受各单位的监督，从而形成闭合管理模式。
4.考核信息的反馈与效果的评价。考核结果要及时反馈到各单位，并进行公示，使各单位及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时，考核办公室建立协调沟通平台，使专业职能部门与被考核单位形成良好的工作伙伴关系，减少考核过程阻力。定量考核通过设置考核系数，可避免工作绩效考核中的片面现象。定性评价可对定量考核无法考核到的事项进行补充。通过定量考核与定性评价的有机结合，较为全面地反映了一个单位的综合绩效水平。
参考文献
绩效考核的形式篇6
关键词：高速公路；收费班；绩效考核
1、礼泉收费站收费班组绩效考核现状及问题分析
礼泉收费站目前的绩效考核方式是按照集团公司的考核制度执行。近年来，结合自身实际，也在绩效考核方面进行了不少的尝试和探索，并在逐年的完善，但是难免还会将考核流于形式，难以达到考核最初的效果和目的，归结起来，主要存在以下主要问题。
1.1绩效考核制度不合理
陕西省交通建设集团属于国有企业，由于长期以来实行的身份制的薪酬待遇的统一规定，员工对待工作积极性不高，严重阻碍了公司绩效管理的有效的贯彻和实施。主要表现在：一是存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端。二是在人员激励方面，员工攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了职工工作的积极性。全民所有制员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性。
1.2对绩效考核的认识不深刻
许多管理者普遍认为考核的目的就是淘汰绩效底下的员工，因此作为员工，他们认为自己往往是被监视、被责备的对象，感到没有安全感、没有受到尊重，防御的心理比较强，特别是将绩效考核的结果与职工薪酬挂钩后，职工对此较为敏感，员工会考虑是否变革会影响到他的权益，是否他比过去多做却没有得到相应的报酬，或是他必须承担更多的责任等等问题。
1.3考核过程的形式化
虽然公司人事部门每年都花费很多精力和时间，不断改进考核制度，使它不断健全和完善。但是在员工的内心却认为这只是管理者搞得一种形式主义，每年、每个季度都在重复走着相同的过场，不过是用它来拉开差距、分配薪酬的一种冠冕堂皇手段，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
1.4考核制度的不健全
考核制度存在着以下问题：一是考核至部门，却没有与人员相关的考核比例，绩效考核指标与员工个人结合不紧，考核制度对部门的针对性不够，缺少对员工个人系统的考核要求，这就导致企业的目标无法分解到员工个人，不能区分个人绩效和集体绩效，员工的工作状况与企业整体业绩的关联性没有得到充分的体现。二是绩效考核目的不明确，企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的；三是考核后仅进行公示，缺少有效的绩效反馈和沟通，考核流于形式和书面，无法激励员工的工作积极性，绩效管理没有起到作用。
1.5考核结果缺少反馈和改进
表现在：一方面是考核者不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者也不知道考核者对自己哪些方面满意，哪些方面需要改进。出现这种情况，一方面是考核者害怕反馈考核结果会引起被考核者的不满，对将来的工作造成负面的影响；另一方面主要是考核者未真正理解人力资源绩效考核的目的和意义，缺少良好的民主企业文化氛围，使得考核者没有驾驭反馈考核结果的能力和勇气。在企业中考核的结果可以充分运用到人事决策、员工职业生涯发展、培训、薪酬管理等多项工作中去，但是目前企业仅将其与薪酬挂钩，凭借其作为威慑员工、对员工进行奖惩的手段，造成宝贵的绩效信息资源浪费，同时没有达到利用考核信息资源来激励、引导、帮助和滚利员工改进绩效、端正态度、提高能力的目的。考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一个十分重要的方式，考核往往是在轰轰烈烈中进行，悄无声息中结束，使考核走了过场，忽视了考核面谈的这一重要环节。
2、礼泉收费站班组考核体系再设计
绩效管理是通过激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人绩效。高速公路收费站引入员工绩效考核机制，可使绩效管理理念深入每位员工的脑海，进而规范每位员工的行为，使得每位员工思想统一、有章可依、有规可循、步调一致，使收费站的整体工作质量得以改善，工作效率得以提高，员工的工作积极性和创造性也得到充分发挥，使人、路、车三者管理达到和谐统一，营造出良好的社会效益和氛围。
2.1班组绩效考核目的
在班组实施绩效考核的目的是通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
2.2、班组绩效考核原则
1、客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
2、反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人
3、对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
2.3班组绩效考核体系设计
2.3.1完善考核组织机构
原组织对收费站管理不够重视，由站长直接考核，由于站长忙于事务，导致对收费班组考核效果不理想，本次设计将收费站绩效考核直接归办公室考核，强化了绩效考核的落实。
2.3.2关键绩效指标设计。确定工作产出。明确组织目标，自上而下主机确认增值产出；惠子客户关系图；为各项工作产出确定权重；建立考核指标。针对不同工作产出确定指标类型；利用SmaRt原则设计考核指标；为各项考核指标划分权重；设定考核标准。设定基本标准与卓越标准；？由谁来进行考核；明确如何对各项标准进行考核；④提供反馈和修正信息。
2.3.3构建关键指标（Kpi）。（1）、收费员的Kpi及权重分别为：遵章守纪30%、文明服务35%、收费业务30%、人际沟通5%及加分项。（2）、班长指标权重为：业务能力30%、班组管理45%、分管工作20%、团队合作5%及加分项。
2.3.4绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。收费班组绩效沟通主要采取的形式有：建立员工申诉机制；建立例会沟通制度；建立网络沟通渠道等形式。
3、结束语
通过半年的绩效考核运作，建立起了明晰的责任考核体系，员工执行力得到了明@的提高，特别是服务质量和安全事件指标得到明显改善。为全年任务的顺利实现起到了积极的推动作用。
参考文献
绩效考核的形式篇7
关键词：事业单位；绩效考核；激励机制；探讨研究；解决措施
一、事业单位人员绩效考核制度的现状
（一）没有明确的绩效指标
就目前的人员绩效考核制度来说，就只包括了“德、勤、能、廉、绩”这五项基本标准，缺乏对各个岗位各个职能部门的具体权责分析。因为没有对各个部门的具体规定，各个部门的绩效考核者缺少对比性，无法准确的保证绩效考核的质量。
（二）绩效考核的过程过于单一
目前为止，单位要对一个单位的工作人员进行绩效考核，多是先由被考核者自身提出自我评价鉴定，再由相关的部门负责人进行评估认定，最后再由考核小组最终确定考核结果。这样单一的考核过程，很容易造成考核过程的随意化，因为缺乏科学的程序理论指导，在执行考核的过程中，很容易因为部分考核人员的主观随意性而导致考核结果的片面化。
（三）绩效管理功能的缺失
根据相关规定，单位定期的绩效考核结果应可以作为重新分配调整事业单位人员奖励、培训、工资及辞退的主要依据，但就实际情况来说，由于绩效考核结果反馈的不充足性，使得考核结果与单位工作人员的薪资、待遇、升职降职并没有太大的关联性。尽管惩戒的力度已经增加至撤职、降职、开除，但是奖励的力度并没有涉及到工作人员职位的变化，惩戒力度与奖励力度的不平衡，使得事业单位考核的激励机制形同虚设，并不能得到充分的发挥。
二、影响事业单位人员绩效考核结果的主要因素
（一）职能管理部门的行为文化
职能管理部门在进行日常的管理时所形成的定式思维、固化的行为规范、行为理念、社会形象及管理制度的总和，即为职能管理部门的行为文化。积极的行为文化有利于工作人员保持工作的主动性，保持积极乐观的工作状态，反之，若是行为文化是消极的，在无法得到单位人员认同的前提下，更无法形成有效的激励机制。
（二）单位人员的个人需求
每个事业单位的工作人员在进行工作之时，都会有一个极为明确的目标，知道自己想要的是什么，需要得到什么样的满足，并且会在不断的工作之中提升自己的需求层次。正因为如此，若考核机制长期处于一个层次水平之上，工作人员就很容易产生激励疲劳，在无法满足工作人员需求的情况下，绩效机制的激励性也会逐渐消失。
（三）绩效考核的管理者
由于绩效考核机构过程的单一，所以在整个绩效考核的过程之中，很容易因为考核人员的主观随意性而影响到考核的结果。例如，在进行绩效考核的过程中，绩效管理者将近期的表现作为主要的评判标准，忽视了被考核者工作的长期工作表现，以偏概全，从而影响考核结果的科学性，使得考核结果产生不公平性，无法被被考核者所信服，更无法产生激励作用。
三、绩效考核机制为达到激励效果应该包含的基本内容
（一）建立以津贴、工资、奖金为激励形式的物质奖励
就国家的有关责任人指出，部分改革后的事业单位，应该坚持以收入分配这一制度改革作为完善工资分配激励约束机制为主要核心，努力细化单位内部的治理结构，并且坚持完善健全可以体现分级分类管理和岗位绩效要求的收入分配制度。除此以外，相关的事业单位还应该以科学的方式实事求是的态度逐步完善单位的奖励性绩效和基础性绩效工资制度。基础绩效工资除了可以反映出人员职位的高低之外，还可以依据考核的结果，反映同一等级的不同人员的工作完成情况、工作任务的执行情况以及工作的效果等等。
（二）建立以授予荣誉称号为形式的精神激励
职能管理部门在加强物质激励，提高工作人员积极性的同时，还应当在精神方面加强激励，对于工作极其优秀的人员授予荣誉称号，并且依据绩效考核的结果对其在进行职位竞争时给予一定的特殊加分。通过这种精神奖励的方式，激发单位工作人员的责任感及荣誉感，以提高工作人员的工作热情。
（三）建立以传播先进事迹为形式的舆论激励
在满足事业单位人员精神物质需求的前提下，通过舆论激励的方式，使得工作人员获得社会上的尊重，达到社会满足感。通过广播、电视、通报、会议等这几个方式途径，对绩效考核优秀人员进行宣传表扬，从而在单位中形成良性的竞争氛围，人人都努力工作，竞争上岗，努力争得优秀。同时，舆论在激励的同时，也可以发挥其的监督作用，从而促进事业单位人员的依法行政，并且可以进一步提高事业单位对民众及社会提供的服务质量。
（四）建立以组织培训为形式的素质激励
单位可以通过组织定期的学习培训，帮助提升其工作人员的专业素养及工作效率。将提供培训机会作为激励工作人员的重要方式，在提高工作人员素质的同时，也可以解决的单位自身对工作人员的高要求问题。根据考核的结果，为成绩优秀的人员提供专业技能培训的机会，在满足工作人员对提高自身技能需求的同时，也可以帮助单位解决在国际化环境下对于高素质人才的需求问题。
四、提高单位绩效考核机制激励效果的相关措施
（一）坚持考核的客观公正
单位在进行人员绩效考核之时，坚持公正客观是实现考核机制激励作用的前提和基础。客观公正不仅仅是指在整个绩效考核过程中考核人员的公正，更是指考核程序的公正客观。根据具体岗位所需要履行的具体职责标准和要求，真实客观的去评价被考核人员在工作中的行为表现，对待工作的态度，对待工作任务的完成情况，以及每天的工作积极性等，考核该被考核人员的工作动机是否与其岗位职责要求相一致，是否与单位所要求的目标具有一致性。在绩效的考核过程中，不应该以某一工作人员短期工作人员为主要参考数据，还应当适当的考虑该被考核人长期的工作表现，以保证绩效结果的客观性和准确性。客观公正应该作为整个绩效考核机制的核心原则，应该贯穿在整个绩效考核的过程中。同时，为了保证绩效考核的公正客观性，相关的事业单位还可以成立专门的绩效考核小组，该小组通过对考核结果不定期抽查核对的方式，确保在考核过程中因为考核人员的主观随意性而导致绩效考核结果偏差。考核检查小组的成立，可以有效的约束考核管理人员的行为，同时二者的相互制约，从而实现绩效考核整个过程以及考核结果的公正客观。
（二）坚持以绩效作为主要内容的考核
以绩效作为基本内容的考核方式是激励机制发挥激励作用的重要条件。因此，事业单位应该重视对于考核结果的利用，充分利用考核的评价结果，在事业人员的培养使用、职业培训和晋升选拔等当面，事业单位可以主要参考素质评价的结果，充分利用素质评价的作用。在针对事业单位人员的工资待遇、奖励薪资等方面，事业单位可以以绩效评价为主要的参考依据，充分利用绩效评价的作用。采用评价结果与平时薪资待遇、升职提拔相结合的方式，提高被考核人员对于绩效考核的重视程度，从而提高被考核人员的工作积极性，达到激励机制的激励效果。而又因为绩效考核机制主要是为了正确的评价相关事业单位人员的工作业绩及相关的德才表现，所以，就单位人员的绩效考核方面，单位应当提高对于绩效评价的重视，坚持以绩效评价为主，以素质评价为辅的评价方式。
（三）在考核方式上坚持定性与定量相结合、领导与群众相结合
在实践过程中为了探索事业单位人员考核的民主评价机制，采取认真落实群众与领导相结合的方法非常重要，从不同的角度进行绩效考核评价，有利于提高绩效评价结果的科学性和准确性。坚持以平时考核作为定期考核的基础，当被考核人有了较好的绩效成绩时，及时有效的鼓励有利于提高激励机制的积极作用。为了使绩效的评价结果更为公正客观，可以采用具体量化的考核方式，面对不同的岗位职位要求，制定不一样的评价标准，甚至随着信息化技术化的普及，相关事业单位可以借助信息化的工具和手段进行具体的考量，实现考核机制的与时俱进，提高考核激励机制的激励作用。
五、结语
一个有效机制的建立并不是一蹴而就的，而如何真正构建起一个有效的机制和体制，还需要各事业单位经历更长的时间，在不断的实践中积极地探索，不断的调整与改进。
作者:逯烨单位:德邦证券股份有限公司
参考文献：
绩效考核的形式篇8
关键词：事业单位绩效考核探索
在知识经济时代，市场经济有了突飞猛进的发展，人力资源管理的重要性被逐渐认识到，绩效考核是人力资源管理活动的核心，也是重点和难点。我国的事业单位体系非常庞大，近年来，事业单位的聘任制度、岗位设置制度等有了进一步发展，绩效考核也成为事业单位管理的核心。科学有效的绩效考核制度能使员工认识到自身的差异和不足，使员工各尽其才，促进事业单位的科学化管理。因此，如何加强绩效考核的效果是事业单位面临的一个重要问题。
一、什么是绩效考核
事业单位的绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。科学合理的绩效考核制度能充分调动员工的工作积极性和主动性，在绩效考核过程中，还能发现员工的不足，通过绩效考核结果使员工充分认识到自身存在的实际问题，进而对员工进行激励、约束、指导、帮助，从而有效提高员工的工作效率和质量。
但由于我国事业单位的经费是由国家财政提供的，就造成绩效考核趋于形式化，没有取得该有的效用，在激烈的市场竞争中，事业单位逐渐趋于劣势，建立有效的绩效考核体系成为使用单位亟待解决的问题。
二、当前事业单位绩效考核存在的问题
（一）对考核工作重视不够，考核方法落后
首先，事业单位的领导和员工对绩效考核的认识还不够深入，往往更加重视业务工作，而忽略绩效考核工作，严重影响了绩效考核的质量。长期以来，我国事业单位的绩效考核模式比较统一，指标设计不够细致，各部门之间的考核没有可比性，导致考核结果失真，严重影响了员工参与考核的积极性，致使绩效考核的效果无法发挥。
（二）考核内容和考核标准过于笼统
当前，事业单位的绩效考核内容没有量化指标，考核内容过于笼统，可操作性不强，由于事业单位的员工主要从事脑力劳动和技术工作，工作内容没有明确的流程，导致工作成绩很难进行量化，很难对这种比较复杂的劳动成果进行合理有效的考核，考核结果主要集中在“称职”和“基本称职”的层次，工作业绩差别大的员工基本享受相同的待遇，基本不能实现奖惩激励作用，很大程度上挫伤了员工的工作积极性。长期下来，有些单位就把绩效考核当做例行公事，对员工的绩效考核就逐渐被忽略，最终使绩效考核呈现程序化、形式化的现象。
（三）考核结果受领导意志左右，缺乏相应的奖惩机制
我国事业单位的绩效考核主体是被考核者的上级，考核结果基本是领导意志的反映，这就给考核蒙上了一层政治色彩，导致考核结果缺乏公平、公正性，严重削弱了绩效考核的实际意义及其该有的价值。另外，考核结果一般不与被考核者的奖惩挂钩，忽略对平时的考核，年终考核就与员工的平时工作相脱节，导致员工与工作的关系就不能有效协调起来。
（四）缺乏相应的监督和反馈机制
事业单位的绩效考核除了考核过程缺乏有效的监督外，对考核结果也没有做该有的反馈，大多数事业单位都是通过发绩效考核表的形式进行考核，缺乏与员工的交流，绩效考核不能有效帮助员工提升自身素质和工作技能。
三、强化事业单位绩效考核效果的策略
（一）转变观念，加强对绩效考核的认识
绩效考核的初衷是奖优惩劣、优胜劣汰，事业单位要改变传统的绩效考核观念，树立先进的绩效考核理念，落实绩效考核奖惩制度，真正改变传统的“铁饭碗”观念，实现优胜劣汰、岗位变换、薪资变更，使绩效考核逐渐科学化、规范化，才能有效发挥员工的积极性，为营造优秀的人才创造良好的环境，也才能有效吸引和留住人才，增强事业单位的竞争力。
（二）明确绩效考核内容
尽管一些规定章程对事业单位的绩效考核内容作出了说明，但还是缺乏一定的针对性，要根据职工岗位的工作职权和工作目标建立绩效考核指标，根据重要性、可比性、匹配性、可操作性的原则把各项工作量化形成考核指标，明确考核细则，加强对员工的日常考核，加强对数据的采集、分析、统计，把平时考核的数据作为年终考核的依据，有利于促进员工工作的积极性，提高员工的工作效率。
（三）建立有效的绩效考核评价方法
考核只是手段，通过考核来吸取经验提高员工的素质才是目的，因此，必须加强对绩效考核结果的评价和反馈工作。在考核工作完成后，要根据考核的数据及时分析、总结经验，认识到不足，才能有效改进工作。另外，通过考核结果还能了解到职工队伍的现状，根据职工的优势和劣势分配调整岗位，达到人力资源的合理配置，对提高单位的效益有重要意义。员工通过绩效考核的反馈工作，也能更好的了解自身与单位要求的差距，才能不断的激烈和鞭策被考核者，改变事业单位员工长期形成的安于现状、不思进取的惰性，形成争先创优的工作氛围。
（四）建立完善的绩效考核制度
绩效考核是事业单位加强人力资源管理的重要工具，不断完善绩效考核制度对事业单位人力资源绩效评估有重要意义，这需要单位领导和员工的共同努力。绩效考核管理制度包括科学的绩效管理体系、合理的岗位管理体系、先进的绩效考核形式和考核评价制度。在单位制定好绩效考核制度后，还要加强宣传，使全体员工都参与到考核体系中，并根据具体的实践情况进行变动和调整，从而有效发挥绩效考核的作用。
四、结语
总之，绩效考核的管理和实效是事业单位改革的重要内容，绩效考核结果对正确评价单位的运营情况有重要作用，也是员工职位和薪资调整的重要依据。因此，科学、合理的绩效评价体系有利于提高员工的自身素质，增强其责任感，激发员工的竞争意识和进取精神，有利于建设一支高素质的人才队伍，也有利于促进事业单位的进一步改革。
参考文献：
绩效考核的形式篇9
摘要：从企业绩效管理中普遍存在的问题出发，分析了传统绩效管理与基于mBo的绩效管理的差异，并提出了基于mBo的绩效管理改善措施和流程。
关键词：mBo；绩效管理；改善
中图分类号：F24文献标识码：a文章编号：16723198（2014）17008802
绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂，与利益挂钩等诸多现实问题饱受诟病。中国的企业，不论所有制形式、规模大小、所属行业，几乎都在实施绩效管理，小到车间生产产品的计量、销售业绩考核，大到完善的绩效管理体系，但其实施的效果并不理想。不少企业聘请专业的绩效管理咨询公司，为企业量身打造了一套规范的绩效管理方案，并花费了大量的人力、物力去实施，但往往实施起来员工怨声载道、考核结果与绩效的实际脱节，或是员工及部门绩效分数都很高，公司整体业绩就是上不去。绩效管理效率低下的原因何在？如何找到新的绩效管理的切入点，成为了不少企业管理者深思的问题。
1目前绩效管理在企业管理实践中存在的问题
1.1绩效管理仅局限于考核
绩效管理重在“管理”，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与改进等一系列完善的管理体系和流程，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个环节。有的企业将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理制度都是关于各个岗位、各个层级如何考核的问题，而很少涉及绩效计划如何达成，绩效反馈和申诉渠道是否畅通，如何帮助员工有效地改善绩效等等。
1.2抵触情绪
将绩效管理等同于绩效考核，把绩效管理看做是秋后算账，考核不合格就扣工资，扣奖金，甚至是撤职、降级直至开除。少数民营企业为了降低成本，甚至将绩效考核作为克扣员工工资的一种手段，轻奖重罚，甚至只罚不奖。结果是除了几个高层领导以外，公司上上下下的员工一提起绩效考核都很反感，认为这是老板给他们的“紧箍咒”。
1.3“两张皮”现象
为了在考核中少扣工资和奖金，各级职工、各部门绩效考核分数都很高，但公司整体绩效却上不去，个人绩效与公司整体绩效脱节。原因有二：一是制定绩效指标时各部门只向内看，只从自己部门的利益出发，缺乏各部门绩效指标的平衡；二是缺乏客观的绩效衡量标准，考核打分时，考核者充当老好人，害怕得罪人，倾向于给自己的下属都打高分。
1.4绩效考核流于形式
缺乏科学、客观的绩效衡量标准，个人绩效、部门绩效、公司整体绩效相脱节。所以，绩效考核结果无法有效的应用。绩效考核结果与工资、奖金、晋升、培训等关乎员工切身利益的问题无法挂钩。结果是，各级员工和管理者都采取应付的态度对待绩效考核，认为绩效考核就是向人力资源管理部门交差。绩效管理方案和制度都束之高阁。
2基于mBo的绩效管理与传统绩效管理的比较
1954年，美国著名的管理大师彼得・德鲁克（peterF.Drucker）在《管理实践》一书中首次提出了“目标管理（managementbyobjectives，简称为mBo），”这个概念。他认为，企业的目的和任务必须转化为具体的目标，对总目标层层分解，形成目标体系，目标的实现者同时也是目标的制定者。只有各个分目标实现了，企业的总体目标才有可能得以实现。目标管理强调以人为本，重在“自我控制”，目标管理要求经理权力下放，体现效益优先。基于目标管理的企业员工绩效管理是一种有效的绩效管理模型，对该模型的研究具有重要的实用价值。
基于mBo的绩效管理与传统的绩效管理的区别主要体现在以下几个方面：
2.1理论假设不同
传统的绩效管理重在考核，体现的是“X理论”。将人看成是机器的附属物，他们对人的假设是人天生就是好逸恶劳的，对大多数人来说，仅用奖赏不足以战胜其厌恶工作的倾向，需要通过考核来促使人去拼命地工作，对于考核不合格的员工，要重罚，必须通过强制、监督、惩罚，才能使他们努力去完成既定的工作目标。
基于mBo的绩效管理重在改善和提高，体现的是“Y理论”。该理论认为，人的本性并不懒惰，正常情况下人愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性，专心致志地投入工作，从而取得较好的工作业绩。目标管理过程中，目标的制定是公司各层级管理者和员工共同参与的过程；目标的实施重在自我管理和自我控制，人人都以目标为导向，自觉地为目标的实现而努力；目标实现结果的考核也是员工自评、互评、上级评定的综合结果。所以基于mBo的绩效管理对员工进行了有效的激励，强调人的主动性和积极性的发挥，这正是“Y理论”的管理思想。
2.2考核指标体系的制定不同
传统的绩效管理中，考核指标的制定大多是至上而下的，首先由公司高层领导制定年度总体发展计划，在此总体计划下，各部门制定部门计划和相应的考核指标，各个员工再根据部门目标结合自己的岗位制定个人的考核指标。指标制定是从上往下压，缺乏员工参与，下级只是被动地接受上级制定的考核指标。由于上级对下属工作了解程度有限，可能会导致考核指标太高或太低，或者不符合下级的工作实际，且下属没参与指标的制定，对考核指标认可程度低，或者理解有偏差，导致考核指标执行力度差。指标的制定缺乏横向沟通，部门之间的协调差，甚至会造成考核指标在部门、岗位之间冲突，执行难度大。
基于mBo的绩效管理模式下，考核指标是在上下结合、全方位沟通的基础上制定出来的。首先由公司高层根据公司的资源情况，结合公司的内外部环境，以总体战略目标为导向制定公司的年度总目标。各部门、各岗位以公司年度总目标为导向结合本部门的资源制定部门目标。绩效考核委员会与各部门进行沟通和反馈，对各部门的目标进行平衡，不断沟通，不断调整，直至形成科学而系统的考核指标体系。
2.3考核过程不同
传统的绩效管理通常是一年考核一次，无法实现目标实现过程的监控。基于mBo的绩效管理根据考核指标的性质，将工作目标进行分解，分解成半年目标、季度或月度目标，考核也依此分为年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
传统的绩效管理是由上级给下属打分，缺乏必要的绩效反馈与沟通。由于在考核过程中，晕轮效应、首因效应、近因效应、对比效应、定式效应等多种偏差或错觉的存在，仅凭上级打分可能会使考核结果与工作实际不符，下属对考核结果不满的现象常有发生。基于mBo的绩效管理是先由下属自评，上级在下属自评的基础上给予做出考评结果。这样做出的考评结果比较客观，容易获得下属的认可。
传统的绩效管理考核结果仅是用于员工奖惩的依据。而基于mBo的绩效管理考核结果与员工奖惩、职位的变动、培训计划的制定紧密联系。
表1传统绩效管理与基于mBo的绩效管理比较表
3基于mBo的绩效管理改善
3.1设置科学的目标考核体系
制定绩效目标要结合公司的资源和所属内外部环境，以公司的战略规划为导向，目标制定要遵循SmaRt原则。S―Specific明确性，目标不能模棱两可，要清晰、明确，让考核者和被考核者都能理解。m―measurable可衡量性，考核指标要有科学的标准来衡量。a―achievable可实现性，制定的目标难易要适中，难度太大，目标执行者可能会失去信心，难度太小，没有任何挑战性，也没有多大动力去实施。R―Relevant相关性，绩效目标与工作本身相关联，各岗位、各部门的绩效目标相协调，形成层层推进的目标考核体系。
3.2根据岗位不同，设置合适的考核周期
绩效考核的效果，与考核频率密切相关。考核周期太长，不利于阶段性目标完成情况的监测，等考核时才发现工作实际与预期的目标偏离太远，但已经是亡羊补牢，来不及纠正偏差了。考核周期太短，一些需要较长时间才能完成的工作在太短的时间内很难有明显的成效，也就无法进行有效的考核（如重大项目的研发，企业文化的建设），且考核周期太短，为绩效考核花费的人力物力太大，很可能导致得不偿失。
因此，应根据不同岗位、不同考核指标设置合适的考核周期。一般来说，越往高层领导，考核周期越长，越是基层领导，考核周期越短。
3.3考核形式丰富化
考核形式依据岗位的不同而不同。高层管理者在企业绩效的达成中发挥着至关重要的作用。因此，对高层管理者的绩效改进，是绩效管理的重中之重。高层管理者的绩效管理既要有中长期目标，又要按时间分成阶段性目标。高层管理者的收入很大一部分由工作绩效的高低来决定，所以，高层管理者的绩效考核应周密部署，各项考核项目要精心设计，考核指标的衡量、考核业绩与薪酬的挂钩要详细描述。为此，高层管理者的绩效考核常采用绩效合约的形式。绩效合约中还要明确规定绩效否决指标，如生产部门的重大安全事故，重大环保污染，销售部门的重大客户投诉等发生，给企业发展带来重大损失的，可规定以上事项一经发生，本考核周期的绩效成绩判定为不合格，全部或按比例扣减绩效奖金。
中层或基层管理者的绩效考核可以采取目标管理卡的形式。目标管理卡可分为年度目标管理卡、季度目标管理卡或是月度目标管理卡。目标管理卡中列明了考核指标、绩效目标值、各考核指标所占的权重，被考核者自评和直接上级的考核打分等事项。绩效目标管理卡清晰、明了、易于操作。（附：绩效目标管理卡样本）
表2绩效目标管理卡样本（以销售部经理为例）
3.4建立完善的绩效管理流程-pDCa循环
目标管理将企业的管理人员和员工的积极性充分地调动起来，不仅有助于员工更加高效地工作，同时也为未来的绩效考核提供了目标和标准。基于mBo的绩效管理流程可用pDCa流程图来表述。如图1所示。绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进环环相扣，构成了完善的绩效考核流程循环体系。
图1基于mBo的绩效管理pDCa流程图4结语
目标管理是企业绩效管理的起点和终结。基于mBo的绩效管理是一种有效的绩效管理模式，它是在“Y理论”的人性假设下，通过设置科学合理的目标考核体系，重视绩效沟通与绩效参与，最终实现企业整体绩效的提高。
参考文献
[1]吴绍棠，龙玎，夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报，2014，（1）.
绩效考核的形式篇10
一、民办高校教师绩效考核现状及成因
民办高校由于起步较晚，多数学校完全借鉴公办高校的绩效考核模式，但随着民办高校不断发展进步，迫切需要建立一套适合自身特点的绩效考核管理体系。目前我国民办高校教师绩效考核现状如下：
1.绩效考核内容。民办高校的教师主要以教学为主，因此绩效考核内容多以教学考核为主，科研等其他考核为辅，甚至有些学校规定教师可以拿多余的教学工作量来弥补科研等其他考核项目分数的不足。这种单调的考核内容对教师科研等其他能力的提升没有激励作用，影响教师的可持续发展。
2.绩效考核形式。民办高校的绩效考核形式多注重外部评价，考核方式多采取学生评教、督导评价、系部院领导评价汇总后得出结果，而在考核过程中忽略了内部评价，即教师本人的自我评估，于是经常会出现教师自我绩效期望与学校考核结果严重不符，导致教师情绪、心理受打击，影响教学工作。
3.绩效考核结果。民办高校的绩效考核结果多采取“奖头罚尾”的方式，奖励“优秀”的教师，给予一定数量的奖金或者提高课时费标准，而对“不称职”的教师，不给奖金或者降低课时费标准。这种单纯的奖惩形式，并不能达到考核者的预期效果。因为考核者与被考核对象并没有就考核结果达成共识，在没有完全与被考核对象沟通的前提下，对考核不合格者采取了惩罚措施，打击了教师的工作热情，同时也给民办高校的师资队伍管理带来了不稳定因素。
二、民办高校教师绩效考核的改进对策
1.建立完善的绩效考核体系。笔者所属的民办高校经过多年实践研究，建立了“复合”式的绩效考核模式体系：教师的考核指标包括共性指标、教师工作量、教学工作质量三个方面，其中共性指标与教师工作量各占比30%，教学工作质量占比40%。共性指标评价由各系（部）组织，评价内容包括德、能、勤、绩等，具体细则由系（部）经过教师集体讨论决定后报人事处，审批通过后执行；教师工作量由教学工作量和科研工作量组成，其中科研工作量根据教师职称级别的不同，逐级递增；教学工作质量由教学督导部门将学生评教、督导评价、系部院领导评价汇总后得出结果。最终考核结果由这三个方面的得分再按比例汇总得出，这套“复合”式的绩效考核模式体系几乎将所有细节都纳入了考核内容中，使考核结果更加权威，并强调了科研在考核评价中的地位，使教师在做好教学工作的同时，也能兼顾科研，督促教师全面发展，不断提升个人素质。
2.将教师自我评价纳入考核内容中。应该说绩效考核的系统性在组织层面的就要求全员参与，因此在民办高校教师绩效考核的工程中，每名教师都应依据自己的实际工作情况制定符合个人实际情况的绩效目标。笔者所属的民办高校建立的“复合”式的绩效考核模式体系将自我评价纳入考核内容中，在共性指标中给予自我评价一定分值，不仅让教师有自我表达的机会，也让考核者可以根据教师的自我评价及其他评价，对教师有更全面的认识，从而得出更合理的绩效考核结果。
3.绩效考核结果反馈应具有艺术性。绩效考核结果的反馈应更多的关注教师的后续行为，如在工作中的心理波动、情绪状态和思想变化等，及时疏导教师的心理障碍和消极情绪，帮助其订立可操作性强、目标明确的工作计划，提高教师的工作热情。