会计审计战略篇1
【关键词】战略审计；战略控制；战略管理；管理审计
战略审计是对于影响企业整体经营状况的关键因素的评价活动，是正式的战略评价过程，它同时对董事会和管理层施加约束，也是董事会参与战略管理过程的主要方式。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、有助于改善公司治理。美国金融危机的原因之一是公司治理机制失灵，例如华尔街精英们的天价高薪和股票期权。另一方面，公司战略控制失效，商业银行、投资银行等金融机构均采用了杠杆经营模式，即资产规模远高于自有资本规模，出现过度交易问题。华尔街的经理人们做出开发次贷这样风险巨大的金融产品的战略决策，却没有受到董事会的质疑，这些投资银行的董事会没有负起战略监督的责任，有必要对战略控制进行反思。
一、战略审计的产生和发展
20世纪60年代以来，受到战略管理的影响，内部审计师不仅开展效率性和效果性审计，而且发展起了战略审计。20世纪70年代以后，正是由于经营环境不确定性的增强、企业规模的扩大、管理活动的复杂化以及法律和政府对于投资者和社会公众利益保护力度的加大，使得管理者的受托责任空前扩大，投资者、管理者和其他利益相关者产生了对于战略监督的需求，并导致了战略管理的兴起。例如有些学者在1972年提出了将绩效审计扩展到公司战略管理过程的思想，认为绩效审计强调外部董事参与公司战略选择与计划的设计与评价，以及从管理层以外获取信息。一方面战略管理对于公司绩效有着直接的影响，决定着投资回报，投资者需要对战略管理过程监督和控制，以确保能够维护投资者利益的战略得到制定和执行；另一方面对战略的监督能够帮助管理层减少战略决策的不确定性和失误、缩小战略执行过程中的偏差、降低经营风险并提高经济效益。各方面的因素使公司董事会积极地寻找战略监督的途径。
20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多，例如alfred在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。认为独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；战略审计有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。
gordon（1995）将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。董事会对于战略管理的参与，常常局限于ceo离任、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能到位。战略审计可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任。它可以对董事会和经理层同时施加约束。战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与ceo的关系等。
hunger等人在2001年讨论了战略审计的性质及重要作用，认为咨询公司、管理学者、董事会和管理工作者已经发现管理审计是决策过程中的一种重要的分析和诊断工具，可以发现公司经营中存在问题的领域。它超越了具体职能部门的界限而注意到企业与环境的相互作用及各职能部门的有机关联，能够通过战略分析和评价而减少战略决策中的不确定性并增强战略决策的可行性。传统的内部审计较少地介入公司的战略管理过程，主要是因为他们在战略管理过程中的作用没有得到管理层应有的重视和支持。
20世纪90年代以来，国内一些学者开始关注战略审计。陈良华等（2003）将企业管理审计划分为战略管理审计、管理控制审计和业务审计三个不同层次，并且认为战略管理审计的评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题。余玉苗等（2004）分析了战略审计及其实施的现实意义并提出了战略审计实施的有关构想。梅丹（2004）对企业战略审计的主体、对象、内容和评价标准进行了论述。陈留平等（2005）对战略审计实施的条件、机构及评价标准进行了分析。廖洪等（2005）对战略审计研究的发展过程进行了回顾和总结。程新生（2008）对战略审计与内部控制关系进行了研究。
二、战略审计的主体和客体
战略审计人员应具备独立性和必要的权威，应涵盖战略管理过程的所有层次和过程等。为了保证战略审计的有效性，执行主体应达到两个基本条件：一是独立性，战略审计人员要独立于企业的战略管理活动，与进行战略管理活动的机构或人员不存在直接的利益关系；二是具有专业胜任能力，即熟悉市场环境、精通企业管理，尤其是战略管理。
战略审计的对象是公司整个战略管理过程及其实施效果，战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。管理层和董事会对于战略有不同的视角，因而战略审计分为两个层面，一是管理层面；二是治理层面。管理层负责把战略愿景转变为现实。在这一过程中，他们必然专注于战略实施。企业管理层面战略审计强调效率和效果，基于以下假设：一是企业经营环境是高度不确定的，企业的战略管理是一项高风险的管理活动；二是企业经理的有限理性，他们的知识和能力存在不足。因此，要有专业人士来帮助他们，为他们提供有关企业内外环境的分析性信息，帮助他们评价既定战略的执行效果。
公司治理层面的战略审计侧重于制度安排的设计，基于以下假设：股东和经理的目标函数是不同的，由于信息不对称的存在，经理有可能在战略管理的过程中采取机会主义行为，从而损害股东和其他利益相关者的利益。因此，必须通过战略审计加强战略管理过程的监督，确保企业的可持续发展。然而董事会参与制定和实施公司战略一直是个敏感问题。frazer等（1972）、gordon（1995）、何卫东（1999）等学者就是从这个角度来研究战略审计的。治理层面的战略审计视野更加宽广、所涉及的组织层次更高，对于战略审计独立性的要求也更高。董事会的职责是代表投资者对战略路线本身提出质疑，战略审计必须由独立董事而不是管理层负责（gordon，1995）。但在战略制定和执行时董事会和高级管理人员必须就职权分工达成一致。在董事会为公司战略方向出谋划策和董事会直接管理公司两者之间有着微妙的界限，如果超过这一界限，董事会就难以起到监督作用。董事会要有效地评价战略，就需要掌握财务绩效和非财务绩效信息。这意味着要建立以董事会为核心的审计体系。开展战略审计的主体应为董事会设立的专门战略审计委员会或聘请独立的第三方。
战略审计委员会应从外部独立董事中选3-5人来组成。委员会主席的人选尤为重要，他需要在ceo和外部董事就战略发生分歧时，防止双方分裂。gordon认为，如果董事会中有一位外部董事任主董事或是与ceo间的联络董事，此人应该是战略审计委员会主席职位的当然人选。战略审计委员会委员职务应该定期轮换，以保证机构的连续性。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与ceo讨论的问题；使全体董事会成员及时掌握公司战略的数据更新情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。
公司董事会应聘请外部人员进行独立评价，例如由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的初期，董事会和咨询公司都需要管理层的大力合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报告审计的会计师事务所，但审计人员不应当是为公司进行年度报表审计的原班人员。一方面由于会计师事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与财务审计混淆，还可增强审计人员的独立性。许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。
三、战略审计需要注意的问题
一是“正确的战略方向问题”一旦在董事会上被提出，有可能被认为其中隐含着对既定战略和领导的批评，引发紧张气氛。如果战略审查会议定期召开，可以降低出现这种紧张气氛的可能性。这个会议由董事会和ceo参加，要客观地交换意见，分歧消除前不向外界披露。总之，战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。
二是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。gordon认为，对责任和机会保持敏感是正式的战略审查过程最重要的构成因素。对既定战略任务上出现的任何脆弱信号和对那些为肯定或修改既定战略方向提供了自然机会的事件或行动，董事会都应保持警惕性。
三是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。应当注意，战略审计周期不宜太短，因为战略审计太过频繁可能导致战略审查和经营审查混淆，把重要指标的微小变化理解为重大趋势；但也不可过长，因为社会环境和技术手段都在不断变化，战略审计周期太长可能会贻误纠正战略失误的时机。除既定战略实施年限结束或ceo即将退休等特殊情况外，战略审计委员会每三年与ceo举行一次战略审查会议可能比较合适。
四是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。董事会考察过程的可靠性取决于衡量绩效所使用的统计量的完整性和一致性。要注意各期数据应尽量保持形式上的一致，董事会需要的是累积数据，以跟踪在几个季度或几年里绩效指标上出现的趋势。有效的监督还取决于在短期和在长时期收集和保存这些数据的方式以及由谁代表董事会进行这一工作。董事会既没有时间也没有专业知识去收集和分析数据，较好地办法是聘请外部审计师，因为他们既具有设计数据库和收集数据的专业能力，又熟悉企业。
【参考文献】
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会计审计战略篇2
【关键词】战略管理会计;企业管理;美学
战略管理会计(strategicmanagementaccounting简称sma)，是以企业战略管理(strategicmanagement)的相关理论为基础，以管理会计为手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域，是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。
在从事教学和研究的过程中，笔者在不断感受着战略管理会计带来全新冲击的同时，也不断地享受着它带来的美的感受。
一、战略管理会计理念，磅礴大气之美
战略管理会计的理念之美，源自气势磅礴的市场竞争环境。战略管理会计源起于20世纪80年代，高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争，使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化，因为:传统管理会计的理论和方法仅以企业内部为视点，未能把企业的内部信息与外部环境变化联系起来考察，缺乏诸如质量、可靠性、生产弹性、顾客满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标，缺少对企业在竞争中的相对地位分析，不能提供和分析与企业竞争地位相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。总之，传统管理会计仅仅定位于“为企业的内部经营管理服务”上，而忽视了企业之外的市场因素，特别是竞争要素及其变化。而战略管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效控制手段;在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面，诸如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等方面，有着超越传统管理会计的突出优势。
可见，战略管理会计跳出了传统管理会计“为企业内部经营管理服务”的窠臼，将视野拓展到传统管理会计之外更为广阔的领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，立足战略高度、以新颖的理念和磅礴的气势，全方位审视包括企业的诸如组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置等会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、规避威胁、提供信息和创造条件。这些研究及相关实践，促使战略管理会计开始形成，并把“小家碧玉”式的传统管理会计，带入了“超级巨人”式的、雄浑刚健、气势磅礴的战略管理会计崭新阶段。
此外，从战略管理会计的概念来看，其首创者西蒙斯(simmonds)，于1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。西蒙斯的这一界定，从根本上把战略管理会计与传统管理会计区别开来;他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业所在市场的竞争地位这一视角，亦即从战略高度重新审视这一问题。西蒙斯的贡献，绝不仅仅在于其视角的转移，而是以一种“大将之风”，把传统管理会计从“战术低洼”引领至“战略高地”，把传统管理会计的“自我审视”带入到“俯瞰河山”的全新境界。在此过程中，使人们在叹服西蒙斯果敢思维的同时，也切实感受着战略管理会计带给的壮美快感，不禁要高呼:状哉，战略管理会计之父!美哉，战略管理会计!
二、营造企业核心竞争优势，凸显决胜之美
核心竞争力是现代企业的制胜利器。战略管理会计的重要目标之一就是营造企业的竞争优势;而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之上。为此，在战略管理会计视域下，企业需突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本。例如:战略管理会计在传统预算编制项目的基础上，通过增加本企业与主要竞争对手的对比信息，将竞争对手的支出及其本量利条件予以反映，从而使自身的预算管理建立在宽阔的视野之内，显示出迈达的气韵之美。又如，战略管理会计跳出企业主体的视野，着力关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，提前采取相应的进攻防御措施;通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势，凸显出纵横驰骋的气势。
总之，战略管理会计在对其竞争对手的分析过程中，通过运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势，从而呈现出一种“决胜千里”的壮怀之美。
三、战略管理会计信息，补白与超越之美
战略管理会计的形成和战略管理的产生有着密切的关系。与传统管理会计相比，战略管理会计最为显著的不同之处，就是既重视内部又重视外部的战略管理;管理所需的信息范围得以扩展，主要体现在战略环境、非财务信息、相对竞争地位和战略思想四个方面。分析这些方面，战略管理会计的美学意义可归结为三点:
首先，战略管理会计提供了更多的与战略管理相关的诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息;与此同时，突出企业的相对竞争地位在业绩评价中的作用，改进了评价企业业绩的尺度。战略管理会计对信息的提供和对评价尺度的改进，使传统管理会计的内容变得丰富、充实。这样，战略管理会计就如一位中国画大师，在他人丹青(传统管理会计)的空白之处，略加点染，整个画面便风生水起，既有补白之美，又起画龙点睛之效。
其次，战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还要时刻面对外部环境这一最大挑战，重点搜集有关竞争对手的信息，为经营决策提供超越企业本身的更广泛、更有用的资讯，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了强有力的信息支持。战略管理会计对外部环境特别是对竞争对手的关注，突破了传统管理会计的藩篱，实现了对管理会计视野的拓展，其过程本身即充满了跨越式的美感。
再次，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，从而为经营决策提供更及时、更有效的业绩报告。战略思想在业绩评价中的贯穿和运用，凸显了对企业竞争地位或战略竞争力的重视，实现了对传统管理会计质的超越。
简言之，分析和提供与企业战略相关的信息，“强调对外部因素的重视”和“强调长期性信息”是战略管理会计的两个最重要的特性，使管理会计充满了张力，从而更具美学韵味，也是对传统管理会计的最高升华。
四、战略管理会计体系的内涵之美
审视战略管理会计体系，可以发现它充满了丰富的内涵之美。下面择要分析其美感:
(一)战略决策信息支持，前瞻之美
战略决策和一般决策的主要区别是，对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势，从而拓展了战略决策的信息来源，为降低决策风险提供了保障，充满前瞻之美。
(二)战略成本管理，视角之美
一般地，从不同的视角观察同一事物，就会呈现不同的映像，进而获得不同的审美情趣。
战略成本管理，主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类:一是与企业生产作业相关的成本动因;二是与企业战略相关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。
战略成本管理，为企业通过调整投资规模、开展市场调研、实施研究开发策略等，实现降低战略成本提供了有力保障。视角的变化，既拓展了成本管理的空间，也把成本视野引领到战略高度，从而使成本的动因一览无余，显示出辽阔的视角之美。
(三)经营投资决策，艺术之美
战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息——这既是一个技术过程，也是一个艺术过程，体现在:
一是战略管理会计以务实的精神，着眼于现实的现金流量，并以此反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。审视这一过程，仿佛看到一位朴实的花匠，修枝剪叶，去芜存菁，其宽厚的背影连同他所劳作的那片绿色的田园，骤然升华为一种美的意境。
二是在提供与经营投资决策有关的信息过程中，克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，而以战略的眼光，提供全局性和长远性的、与决策相关的有用信息，这就意味着，思维的转换，带来了视野的转变，犹如战略家从埋首苦思到极目远眺的变换，带给我们豁然开朗般的审美意趣。
三是在经营决策方面，战略管理会计摒弃了建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，将其决策视点着眼于长远，采用长期本量利分析模式，把决策带入了辽远的经营时空，犹如巨人般的挥手，展示出粗犷而崇高的艺术特色。
(四)人力资源管理，人性之美
人力资源是现代企业最为根本的核心竞争力之所在;人力资源管理作为企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及对员工的年度绩效评价。
审视人力资源管理，依然可以采撷到它的审美价值:
首先，人事战略规划着眼于企业和员工个人的绩效，主要是着眼于人员招聘和员工培训方面的规划。它体现了现代企业对员工素质的重视，折射出“事业成败皆在人”的理性光彩，为企业战略管理奠定了厚重的人本基础。
其次，战略管理会计的核心是以人为本，它着力于员工日常的行为表现和年度综合评价。在此整个过程中，战略管理从人本出发，通过系统的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。透过这一过程，可以感受到的，不仅仅是制度和规则的作用，而且还有人性的光辉以及直指人心的内在力量。
参考文献
[1]钱学森，刘再复，等.文艺学·美学与现代科学[C].北京:中国社会科学出版社，1986.
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会计审计战略篇3
一、会计电算化对内部审计的影响
（一）审计线索的改变对内部审计的影响
在会计电算化进程中，随着计算机软硬件水平及现代通讯技术和网络技术的不断提高，客观上，存在着审计可视线索自然消失的趋势。大家知道，审计离不开审计线索。本来在手工会计条件下，由于存在着大量的纸面信息，审计人员通过调阅这些纸面信息，加上自己的经验判断，获取审计线索是不成问题的。可是，在应用计算机处理会计资料以后，纸面信息变成了磁性介质上的代码。传统的查账方法，对电算化的会计个体已不完全适用。对于审计人员来说，过去熟悉的、习惯的、得心应手的东西，变成了陌生的、不习惯的、难以捉摸的东西。而设计会计电算化程序的软件设计人员，并不知道审计人员的需求，即使有关文件规定必须留有审计线索，实际上也是很难做到的。何况，审计工作与主要是处理结构化问题的会计核算工作不同，从某些方面来说，审计更多的是依靠人的经验和主观判断能力，如：寻找漏洞、揭露矛盾、查错防弊、获取证据等。
（二）会计系统内部控制的改变对内部审计的影响
在手工会计条件下，内部控制一般表现为对人的控制，强调职责分清、相互牵制，采用的手段主要是利用纸面信息进行手工核对和检查，责任容易明确，结果也比较直观。可是，在会计电算化条件下，内部控制转变为对人和机器两方面的控制，而且多数情况是以计算机内部控制为主。因为，除了上述的审计线索自然消失的趋势所带来的差错很难发现以外，计算机的数据和程序的修改在没有控制的情况下，完全可以不留任何痕迹地进行；计算机容易受到'黑客'的入侵和'病毒'的侵袭；特别是国内外利用计算机犯罪的众多案例，说明了它不仅是信息处理的有效工具，也是犯罪舞弊的绝妙手段。这对审计工作来说，无疑又增加了新的难题。
（三）审计内容的变化对内部审计的影响
在电算化会计信息系统中，会计事项由计算机按程序自动进行处理，如果系统的应用程序出错或被非法篡改，则计算机只会按给定的程序以同样错误的方法处理所有的有关会计事项，系统就可能被不知不觉地嵌入非法的舞弊程序，不法分子可以利用这些舞弊程序大量侵吞企业的财物。系统的处理是否合规、合法、安全可靠，都与计算机系统的处理和控制功能有直接关系。电算化会计信息系统的特点，及其固有的风险，决定了审计的内容要增加对计算机系统处理和控制功能的审查。在会计电算化条件下，内部审计人员要花费较多的时间和精力来了解和审查计算机系统的功能，以证实其处理的合法性、正确性和完整性，保证系统的安全可靠。
（四）审计技术的改变对内部审计的影响
在手工会计处理的条件下，审计可根据具体情况进行顺查、逆查或抽查。审查一般采用审阅、核对、分析、比较、调查和证实等方法。所有审查工作都是由人工完成的。在会计电算化条件下，会计的特点决定了审计的内容和技术的改变。虽然人工的各种审查技术仍是很重要的，但计算机辅助审计是必不可少的审计技术。在会计电算化条件下，既要对计算机系统的处理和控制功能进行审查，又要采用计算机辅助审计技术。对计算机系统功能的审查，必须运行计算机，让计算机执行各种操作和处理，也就是利用计算机开展审计。此项审查是不能离开计算机仅由人工来完成的。
（五）对内部审计人员的影响
在会计电算化条件下，由于审计线索、会计控制、内容和审计技术的改变，决定了对审计人员的要求高了。不懂得计算机的审计人员，因审计线索的改变而无法踊跃审计；不懂得电算化会计系统的特点和风险而不能识别和审其内部控制；不懂得使用计算机而无法对计算机进行审查或利用计算机进行审计。因此，要求审计人员不仅要有会计、审计理论和实务知识，而且要掌握计算机和电算化会计方面的知识和技能。
二、内部审计适应会计电算化的对策
（一）对包括会计电算化在内的信息系统进行事前与事中审计
在有关会计电算化的规章制度中，应当明确提出审计要求，审计人员应参加信息系统设计和评审验收。针对审计可视线索自然消失的趋势，强调在会计数据处理流程中，设置审计控制点，由计算机自动记录有关审计所需线索，提供测试数据和比较标准。审计人员有权审查系统的全部技术文档资料，以及进行系统测试和评价。在系统总体设计过程中，主要审查系统的合法合规性、安全可靠性、可审计性及可维护性。在系统测试过程中，主要测试形成系统核心的程序功能是否达到原定要求，内部控制制度是否严密，程序编写是否符合要求，以及测试数据运行结果是否正确。并应对非法数据的容错功能，以及系统抗干扰和对付突发事故的能力，发生非常事件、遭到破坏后的恢复能力作特别测试。在系统评价过程中，关键是评价系统是否达到了原定设计与开发的目标，其中可审计性最重要，如果达不到，有权否决整个系统，即授予在系统设计中的审计一票否决权。
当然，在作好事前与事中审计的基础上，也要做好会计电算化过程的事后审计，主要是通过各种符合性和实质性测试的方法，对会计电算化的运算结果进行审计。特别是，在被审系统的程序有所修改或输入、处理、输出的条件发生变化时，更要进行符合性和实质性测试，并对已经改变了的系统功能再次作出审计评价。
（二）设计审计通用数据接口
我国现有的大多数财务软件在设计时没有考虑专用的审计接口，使审计人员采集数据出现一定困难。少量的财务软件虽有数据转化功能，也只是对会计账簿的格式进行简单的转化。必须加强协调与规范化，使有关财务软件供应商和软件使用单位能够切实依照审计法的规定，按审计部门的要求预留审计接口采集数据。
（三）加强对会计电算化内部控制的审计
对于已经实现了会计电算化的企事业单位，审计人员必须通过调查会计电算化信息系统的内部控制和实施依据性试验来查明会计控制和管理控制是否有效地发挥作用，并对其可靠程度进行评价。内部审计人员应给予处理数据的系统和数据本身更多的关注：一是职责明确。内审人员应该检查组织结构、职权和责任的分配与分工情况，其目的在于确定职责分工是否能够提供有力的内部控制。例如，程序与系统开发、计算机操作、输入数据的控制，在可行的情况下应予以分离。二是安全控制。审计人员应该确定是否制订了有关计算机硬件、计算机程序、数据文件、数据传送、输入和输出资料以及人员的安全规定。该项检查应该不仅涉及中央处理站的计算机设备，还应包括其他地点的小型机、计算机终端、通讯设施及其他设备。
审计人员在对被审单位的内部控制进行最终评定之前，要实施符合性测试。主要查明：（1）各项内部控制制度是否制订了必要的制约手续，如是否将有关电子数据处理应用程序修改文件装订成册；电子数据处理过程中所发生的错误或异常情况是否编成差错一览表和异常事项报告书。（2）如何办理必要的手续。（3）由谁实施。
（四）给审计人员以工具软件的强有力支持
在计算机审计的手段方面有两种做法：
1、由专业人员或软件公司开发计算机审计软件，如同会计软件分为商品化通用会计软件和专用会计软件一样，计算机审计软件也可分为商品化通用审计软件和专用审计软件。审计人员的任务是经过培训会操作这些软件。
2、由审计人员根据审计工作的要求，借助软件工具来完成审计工作。对审计人员培训的侧重点是教会他们如何使用这些工具软件。由于审计更多的是处理非结构化和半结构化的问题，主观性、灵活性比会计核算要大得多，更适宜用这种方式。
会计审计战略篇4
一、引言
随着大数据时代的到来，现代组织正朝着知识密集和数据依赖型的组织发展，多样化和多变性的环境使得组织的经营管理经历着实质性的变革。产业技术创新战略联盟（以下简称“战略联盟”或“联盟”），作为一种超越传统的新型组织，显著改变了传统组织的目的、职能，以及随之产生的风险管控的需要。在这不断变革的经营环境和组织架构中，内部审计早已成为组织管理者、外部审计师以及其他各方利益相关者的重要助手和合作伙伴，在公司治理、内部控制和风险管理中占有重要地位。目前，学者们对传统组织的内部审计研究颇多，并积累了丰硕的研究成果，而对战略联盟这种新型组织的内部审计研究则少之甚少。笔者认为，内部审计是以增加组织价值为目的的，那么内部审计师是否可以利用风险管理、内部控制等知识与技能积极参与战略联盟审计，通过评价和改进战略联盟内部治理、内部控制和风险管理过程中的效率、效益和效果，确保披露战略联盟潜在风险，达到战略联盟稳定运营的目的呢[1]？本文试图站在内部审计的角度，借助现有内部审计的理论与实务研究成果，结合对战略联盟不同生命周期阶段风险的识别，探讨在战略联盟内部实行风险导向内部审计的可行性。
二、理论依据――基于委托―理论和受托责任观
詹森和麦克林（1976）提出企业是经济资源的所有者（委托人）与得到授权使用并控制这些资源的管理者（人）之间订立的一系列契约的联结。在委托―制度下，委托人授予人以权力，人必须承担相应的责任，按委托人的利益要求而工作。然而在现实中，由于双方利益目标的非完全一致性和信息的非对称性，人往往不能完全按照契约的规定为委托人的利益行事，作为委托人的一方为了使人一方做出符合本身利益的行为，促使其履行受托经济责任，委托人就必须制定出一套用于监督、约束、激励和惩罚人的方案，对人进行监督，便产生了对人受托责任的监督问题。
战略联盟由企业、大学、科研机构等机构组成，与普通企业相比，其内部的委托―关系更为复杂。比如，在联盟组建时，企业、科研机构拥有自身的信息优势，对其技术创新能力、成果转化能力非常清楚，而为了获得政府专项资金的支持，从联盟中获得资源共享、合作收益，作为人可能故意隐瞒自己真实的情况而向委托人展示虚假的信息，从而获得委托人的信任和契约，这种行径可能造成不合格的企业、科研机构加入联盟，获得政府的资助，共享优质资源，分享联盟收益，而真正合格的企业、科研机构被淘汰在外，从而引发逆向选择的问题。在战略联盟运行过程中，企业、科研机构作为“理性经济人”，为了?@得自身利益最大化，可能利用自身信息的优势和政府部门很难对其进行全面监督的漏洞，在政府资助经费的使用过程中，脱离原有的使用计划，篡改经费用途，从事与战略联盟技术创新无关的活动，这种机会主义行为就是道德风险。科研机构和企业之间还会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，使其自身利益最大化。科研机构可能会更改或是转移企业投入科研资金的用途，用于基础性的科学研究；企业可能会隐瞒科研成果的转化收益，减少对科研机构的利润分享，这也会产生道德风险。主导企业与跟随企业之间也会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，为了自身利益最大化，故意隐瞒信息，相互之间知识转移困难，从而使联盟内知识和技术资源难以整合，达不到资源共享，这同样会产生道德风险。战略联盟中的“逆向选择”和“道德风险”会造成联盟成员关系的不和谐，进而影响战略联盟的稳定性，需要建立相应的监督机制予以制约。
在组织内部，内部审计作为一个内部监督者的角色存在已是人所共知的事实。委托―理论认为，内部审计同其他监控机制（如财务报告、外部审计）一样，有助于提高委托人和人之间的订约效率。内部审计是组织管理控制的参与者，能够全程了解组织的控制活动，并以其独立的立场对控制活动进行客观评价，判断组织所面临的潜在风险以及是否具有足够抵御风险的能力并提出改进建议，从而确保受托责任的完成。组织越复杂，委托人越倾向于借助内部审计师的力量克服信息不对称的障碍，监督人的行为。因此，战略联盟需要建立防范人“逆向选择”和“道德风险”的内部审计监督机制。
三、战略联盟生命周期的风险识别
战略联盟风险是战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟运行结果与预期目标不一致的可能性。产业技术创新战略联盟的运行处在复杂的内外部环境中，战略联盟风险始终贯穿于联盟建设运行的各个环节，风险的客观性要求战略联盟采取科学的方法进行风险的识别和评估，重视风险的防范。有效识别战略联盟风险是实施战略联盟内部审计的关键。本文将借助生命周期理论探讨战略联盟不同生命周期的风险。企业生命周期理论认为，企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等成长阶段，战略联盟作为一种特殊的组织形态，也应具有一定的生命周期。战略联盟的生命周期就是联盟从形成到结束的过程。对于战略联盟生命周期阶段的划分，国内外学者做了大量的研究，如美国学者DavidLei把战略联盟的生命周期划分为挑选合作伙伴期、设计和谈判联盟期、实施和控制联盟期三阶段；tengandDas把战略联盟生命周期划分为选择合作伙伴期、战略联盟结构安排期、战略联盟运作期和战略联盟评价期四阶段；evans认为战略联盟运作分为战略分析期、战略制定期、战略实施期、战略评价期和战略反馈期五阶段；林菊洁等（2011）把战略联盟划分为设想计划期、联盟组建期、平稳运营期三阶段；赵志泉（2012）把战略联盟划分为酝酿组建期、震荡磨合期、规范运行期和解散期四阶段等。
综上所述，尽管学术界对于战略联盟生命周期的划分并无明确的标准，但总是遵循着战略联盟形成的时间顺序，从组建到解体的生命周期过程。笔者通过对研究文献的综合与思考，将战略联盟的生命周期划分为三个阶段，即战略联盟的筹建期、战略联盟的磨合运行期和战略联盟的终结解体期。
（一）战略联盟的筹建期
筹建期，是战略联盟的孕育和组建阶段，战略联盟的主要任务是选择恰当的联盟成员，明确联盟目标，起草联盟合同，确定联盟各方的权利义务，制定联盟治理结构等。战略联盟筹建期会面临联盟成员资源匹配风险、联盟成员战略匹配风险、联盟治理结构选择不当风险等。资源匹配风险是联盟成员资源优势不具有互补或相互增强效应、无法为联盟成员带来增值的可能性。战略匹配风险是联盟成员间的战略目标、联盟成员与战略联盟目标间的不一致，甚至可能存在冲突的可能性[1]。治理结构不当会对联盟绩效造成负面影响，产生联盟治理机构选择不当风险。筹建期的风险隐患性非常强，存在的风险因素对战略联盟后续阶段的破坏性很大。内部审计师在战略联盟筹建期的主要任务是作为独立的评价者，进行谨慎性调查，向战略联盟各成员及时反馈信息结果，以维持战略联盟成员各方的信任。
（二）战略联盟的磨合运行期
在磨合运行期，战略联盟组织管理机构已经正式成立并开始运作。战略联盟各方相互磨合，协调任务的分配，投入各自的资金、人员、技术等关键资源以保证战略联盟的运作状态和预期收益。这些资源在战略联盟内部进一步重组，得到最优化的利用，产生新资源、新产品和新技术，并促进和推动战略联盟的扩张与发展。战略联盟成员之间在信任关系、管理方式、企业文化上相互融合，专注于整合、协调战略联盟成员之间具有互补性的业务活动，这期间易产生联盟成员的道德风险、业务合规风险等。战略联盟磨合运营阶段，内部审计范围取决于战略联盟管理层的需求、战略联盟各成员的需求、政府监管部门的需求、战略联盟的运营状况、审计成本与资源和相关法律法规要求等。内部审计师可围绕战略联盟的经费管理、利益分配、内部控制、风险评估、绩效评价等内容开展审计工作。
（三）战略联盟的终结解体期
战略联盟是为了提升创新能力而组建起来的组织，具有一定的生命周期，终结解体是必经阶段。战略联盟的解体有两种情况，一是完成战略联盟制定的战略目标之后的正常解体，还有一种是战略联盟提前终结的非正常解体。不管是正常终结还是非正常解体，在战略联盟的最后阶段都要进行资产清算，战略联盟成员应按照合约或法律分割联盟收益，不得转移、隐匿或侵吞联盟收益或联盟资产。这个阶段的风险主要是资产清算风险和诉讼风险。内部审计师可以对战略联盟实施资产清算审计等。
四、基于风险导向的战略联盟内部审计
（一）审计目标
通过识别战略联盟生命周期不同阶段的风险，实施以风险为导向的战略联盟内部审计，其目标是通过评价并改善战略联盟风险管理、控制和治理过程的效果，帮助战略联盟增值与改善运营，以提高战略联盟中资源利用的效率与效果、减少交易成本与缩小战略联盟成员间的不对称性，维持战略联盟的稳定性。
（二）审计方式
战略联盟不同于普通的企业，内部审计在实施中，可以根据战略联盟的组织机构情况选择恰当的审计方式。
1.联合战略联盟成员的内部审计资源共同审计
战略联盟成员由科研院所、高校和企业组成，大部分战略联盟成员均有各自的内部审计资源，联合各战略联盟成员的内部审计资源实施共同审计，有助于共享内部审计资源，发挥各战略联盟成员的内部审计专长。这种审计方式不足之处是各战略联盟成员企业文化不同，内部审计方式、方法、程序有所差异，联合审计过程中容易产生冲突和矛盾，需要加强联盟成员间的沟通协调。
2.依托部分战略联盟成员的内部审计结果
在有些战略联盟中，可能会出现部分成员内部审计资源匮乏，无法分配相应的资源参与战略联盟的共同审计，在征得其他战略联盟成员许可的情况下，可以依托部分战略联盟成员的内部审计资源实施审计，并与之共享审计结果。但是，实施这种审计方式的前提是战略联盟内部要建立相应的沟通和信任机制，未参与审计的战略联盟成员要充分信任参与审计战略联盟成员的职业道德、职业判断和审计结果。
3.建立战略联盟独立的内部审计部门
在战略联盟设立独立的内部审计部门，作为常设执行机构，配备专职内部审计师。内部审计师可以通过理事长单位或战略联盟常设机构依托单位委派，也可由战略联盟成员委派或者社会招聘等方式聘用，来履行内部审计的职责。战略联盟内部审计部门工作实行双轨制，内部审计报告不仅向战略联盟理事会报告，还要向战略联盟成员的管理层报告，接受战略联盟成员内部审计部门的监督和指导。
4.内部审计外包
有些战略联盟会将部分或全部内部审计业务外包给独立的第三方，一般是会计师事务所委派注册会计师实施内部审计，内部审计报告直接向战略联盟管理层及联盟各成员管理层提供。这种方式的优点是内外部审计工作相结合，容易形成审计的协同效应，但是注册会计师从事内部审计工作是否会影响其独立性饱受质疑。
（三）审计内容
在战略联盟的整个生命周期中，内部审计师所从事的工作包括谨慎性调查、业务审计、内部控制审计、风险评估、绩效评价等。
1.谨慎性调查
谨慎性调查由内部审计师实施，调查结束后由内部审计师评?r调查结果，形成调查报告，直接向战略联盟理事会和战略联盟各成员管理层反馈信息。谨慎性调查贯穿于战略联盟生命周期的全过程，不同阶段，内部审计师调查内容的侧重点有所不同。在战略联盟筹建期，谨慎性调查的主要任务是收集战略联盟成员的信誉信息和核心能力信息等，评价其是否具备良好信誉，是否具有战略联盟所需求的资源与能力，从而选择恰当的合作成员，以控制匹配风险；在战略联盟的磨合运行阶段，内部审计师主要对战略联盟的业务运行是否合规进行监督，以防范决策风险；在战略联盟的终结解体阶段，内部审计师主要调查战略联盟的资产信息，预防资产清算风险和诉讼风险。
2.战略联盟的业务审计
战略联盟的日常业务规则通常在联盟协议中体现，但是战略联盟的运行是复杂的、动态的，存在很多无法预测的因素，使得战略联盟筹建时签订的关于战略联盟业务运行的协议往往存在很多缺陷，因此需要内部审计积极参与战略联盟的日常运行，对战略联盟的业务运行实时监督，以保障和弥补相关契约的不完全性，限制某些战略联盟成员的功利行为，从而确保战略联盟的有效运行。涉及的业务审计项目包括战略联盟收益分配审计、战略联盟经费管理审计、战略联盟成员剥离审计等。
（1）战略联盟收益分配审计
联盟成员加入战略联盟的目的是依靠战略联盟强大的竞争力来获取更大的价值，而战略联盟取得收益后如何在联盟成员之间公平地分配将直接影响战略联盟成员合作的积极性和战略联盟的稳定性。内部审计作为一项监督评价机制，是战略联盟治理实现对各相关利益者的有效制衡，促使战略联盟治理有效运行的重要手段。内部审计师可以发挥其日常监督职能，监督战略联盟收益分配时重点关注的内容有：战略联盟收益界定的范围是否合理？是否按照战略联盟协议的约定进行分配？战略联盟收益分配的方法是否合理等。
（2）战略联盟经费管理审计
战略联盟正常运行需要一定的经费支持，战略联盟经费的来源通常有政府财政资助、联盟成员投入、银行贷款等多种渠道，战略联盟通常制定《联盟经费管理办法》作为联盟协议的附件，或在联盟协议中约定联盟经费管理办法的制定和审批生效的程序。由于战略联盟经费审计较为复杂，一般战略联盟要求具有国家科技计划项目审计资格的第三方中介机构出具外部审计报告。内部审计师可以发挥日常的监督职能，在监督战略联盟经费管理中可重点关注以下事项：经费支出项目是否合理？战略联盟是否制定了经费的投入和使用规则？经费是否实行专账管理，专款专用？战略联盟是否有明确的经费管理机构？经费管理和使用的内部监督机制运行是否有效等。
（3）战略联盟成员剥离审计
战略联盟应建立联盟成员的剥离机制，把联盟中问题较多、绩效不佳的成员及时剥离出联盟，有助于战略联盟的健康运行。联盟成员剥离机制的有效运行需要建立在客观、公平的监督与绩效评价制度之上，内部审计师可以定期或不定期对联盟成员的绩效、联盟成员契约的履行程度等方面进行客观的监督和评价，作为战略联盟成员剥离审计的依据。如果联盟成员决定退出战略联盟，内部审计师也需要对退出成员实施剥离审计，确认退出成员应该分享的联盟收益，保护联盟资产，以规避诉讼风险。
内部审计师履行审计监督职责后应向联盟理事会和各联盟成员管理层提交关于战略联盟业务审计的内部审计报告，及时反馈审计结果，对业务审计中存在的问题进行分析，并提出改进建议和完善措施。
3.战略联盟内部控制审计
战略联盟内部控制是将联盟中超出风险容量的风险降低至可以接受的水平。内部审计师通过对战略联盟内部控制系统在相关风险识别、风险评估、管理等方面的制度设计是否合理健全、运行是否有效进行审核，以确保因该风险所导致的损失发生的可能性最低，从而实现战略联盟的运行目标。在内部控制制度设计合理性方面，内部审计师必须通过测试、评估来发现战略联盟内部控制的空白处和缺陷处，提出内部控制系统的补救措施，即使战略联盟内部控制系统是健全的，内部控制审计也可以检测内外部环境条件的变化，修改控制程序以适应环境条件的变化。在控制系统运行的有效性方面，内部审计师可通过系统、深入地检查战略联盟内部控制的执行情况，评价内部控制系统是否有效运行，是否有助于战略联盟实现目标。
4.参与战略联盟风险管理
战略联盟是以提升战略产业和重点领域的技术创新能力与核心竞争力为主要目的形成的合作组织，技术的创新必然伴随着风险的产生。产业技术创新战略联盟的运行遵循“利益共享、风险共担”原则，有效的风险管理可以降低联盟成员间的冲突，维护联盟的稳定性。风险导向内部审计是在基于帮助组织增加价值的目标背景下产生的，它是按照目标、风险、控制的顺序为路线进行的审计[2]，是用于监督组织的风险管理过程。在战略联盟内部，内部审计师通过复核风险管理过程，为联盟理事会管理决策提供重要信息。内部审计师对战略联盟风险的评估包括三个方面：一是评估风险识别的充分性；二是评价已有风险衡量的恰当性；三是评估联盟风险防范措施的充分性，并提供改进措施。
5.参与战略联盟绩效评价
战略联盟的绩效评价是一种绩效控制手段，是对联盟功绩的评定和认可，具有激励功能，同时也是对战略联盟执行奖惩的依据，政府可根据绩效评价结果对联盟进行动态调整和择优支持，对绩效高的联盟加大扶持力度，对绩效低的联盟责令整改或降低扶持力度，形成竞争机制[3]。绩效评价是内部审计的重要内容，笔者认为内部审计师应积极参与战略联盟的绩效评价，对战略联盟在运行中的经济性、效率性和效果性等运营管理方面存在的重要问题、原因、后果及改进建议以绩效审计报告的形式提交给联盟理事会和各联盟成员管理层，使联盟成员对联盟的运行状况有一个客观的认识，联盟主管部门和联盟理事会可根据绩效评价的结果对联盟的运行进行宏观调控，设计更加合理的运行机制，以提高战略联盟整体绩效[3]。
会计审计战略篇5
关键词：战略管控模式经济责任审计重点
当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。
一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任
经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。
根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。
相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。
二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响
战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。
由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。
三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任
目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：
（一）运营战略制定的审计
运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；
（二）战略贯彻与落实的审计
通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。
（三）战略实施支持系统的审计
在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。
总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。
参考文献：
[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009
[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012
会计审计战略篇6
企业的内部审计战略规划主要是指企业领导者在对企业的战略进行制定与管理过程中，将企业的战略管理应用在企业的内部审计实践管理工作。内部审计对于企业进行监督与管理，规范企业管理者的行为，维护企业的利益，促使企业获得更高的经济利益。内部审计战略规划是对企业的内部审计的功能进行确定，推动企业更好地实现长远发展的战略目标。另外，还可以为企业制定内部审计的发展战略以及内部审计的具体工作内容提供指导。
二、我国的企业在内部审计战略与规划中存在的问题
1.企业的管理者对于内部审计战略规划认识不足
我国的企业在内部审计战略规划与规划体系还处于初级发展阶段，很多的企业管理者尤其是企业战略的决策者在战略决策或者是企业管理中对于企业的内部审计战略规划认识不足，因此在实践管理工作中就会缺乏这种思维，在企业的管理实践中应用性不强，应用的范围也较窄，甚至很多的企业管理者或者是企业战略的决策者对于企业的内部审计工作是没有较强方向感的，综上原因主要是由于企业的管理者对于企业的内部审计战略与规划认识不够，导致在实践工作中也难以展开应用。另外，还有一些企业管理者只是简单将内部审计工作作为一种查错的方式，并没有将内部审计纳入企业的战略决策与战略规划中。存在这样的错误观念或者是认识的误区不利于我国企业现代管理制度的构建与完善，更加不利于我国企业内部审计战略与规划体系的构建。
2.对于企业的内部审计目标的确立缺乏战略性与系统性
很多的企业虽然有内部审计工作，但是在实践工作中企业的管理者对自身企业的内部审计目标认识不足，目标确立不明确，或者企业虽然确立了目标，但是企业的目标设立缺乏战略性与系统性。这样企业的经营管理过程中就难以将内部审计在企业全面推广与应用。例如，我国很多的企业在发展中实现合并或者兼并，有一些企业投资规模加大，逐渐发展成为集团公司后，企业管理者设置的战略目标缺乏战略性以及系统性，这样就导致集团企业难以在实践工作中通过企业的内部审计来实现集团的管理与控制，这样集团企业在经营过程中存在的一些潜在风险就难以通过内部审计来预防控制风险，集团在经营中面临的市场风险就会加大，集团的很多人力资源或者是资金等审计资源在集团运行中难于获得有效的利用。
3.企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导
企业的内部审计工作在范围上以及领域上缺乏战略目标的指导，这样就容易导致企业在发展中难以提高企业内部审计的工作质量，对于企业的长远发展也是不利的。有一些企业由于对企业的内部审计缺乏长远的、战略性的认识，因此很多的企业内部审计的工作性质以及工作范围等处于割裂的状态。企业的内部审计工作也不够全面，涉及的范围或者涉及的领域极为有限，这样企业对于风险的控制也不到位，存在的违规性为或者是违法行为不能及时发现，难以对企业进行有效的监督与管理。还有一些企业的内部审计工作流于形式，并没有在实践工作中得到实质性的应用，这样企业的内部审计工作也难以提高工作的质量与工作的效率。
三、构建企业内部审计战略规划体系的途径
1.制定并确立企业的发展战略与目标
我国的企业在发展中需要明确企业的发展目标，制定好企业的发展战略，这样企业的内部审计战略与规划体系才可以更好地构建起来。因为企业的内部审计工作的战略目标以及规划体系的构建是依据企业的发展目标以及制定的发展战略来确立的。企业内部审计战略的直接服务对象是企业本身，因此企业的发展目标以及发展战略对于企业内部审计战略规划的制定会产生直接的影响力。例如，一个企业在经营发展中没有明确的发展目标，知识注重企业的短期利益，企业在发展中就没有指导性、系统性的发展战略，那么这个企业在实践工作中内部审计也不会获得重视，也不会构建企业的内部审计战略规划体系，企业的内部审计长期滞后或者不受重视，企业在发展中也容易被淘汰的或者会积聚风险，存在的潜在威胁不利于企业的长远发展。这样企业在内部审计工作也难以展开，因为企业缺乏明确目标或者战略规划的话，企业的内部审计战略规划也难以应用并推动企业内部审计工作的开展并发挥内部审计实质作用，长期如此企业的内部审计战略与规划体系就难以构建起来。因此企业的决策者或者是企业的高层管理者在企业发展与经营中应该将企业的发展战略、发展目标与企业的内部审计战略与规划结合起来，这样企业的内部审计战略与规划体系才会得到构建并且与企业实际情况协调起来，进而将企业的内部审计战略与规划体系进一步完善，推动企业的发展，完成企业的发展目标，实现企业的发展战略。
2.完善企业的治理结构推动内部审计战略规划体系的构建
企业在发展过程中，企业的治理结构会对企业的内部审计产生重要的影响，主要是影响企业的内部审计工作范围、工作领域以及企业的审计层次。将企业的治理结构进一步完善，结合企业的发展实际以及企业的内部审计工作的开展可以更好地推动企业内部审计工作在深度上与广度上进一步扩展，进而推动企业的内部审计战略规划体系的构建。例如，企业有的是实行股份制，有的是有限责任公司，企业的治理结构上存在一些差别。企业应该对企业的治理结构进行完善，企业的管理者的管理权限以及管理职责应该进一步明晰。依据企业的组织模式来制定相应的内部审计战略规划体系，企业的决策者在企业治理中要明晰自身的职责，在决策制定以及战略决策时要将企业的内部审计战略规划结合起来，为决策者提供科学合理的参考意见，提高决策的正确性，为企业的治理工作确定发展方向。
3.通过风险导向来推进企业内部审计战略规划体系的构建
企业在经营发展过程中企业会面临很多的市场风险，通过风险导向来推动企业的内部审计工作。一般企业的风险审计主要是对企业的治理、内部控制以及企业的融资风险进行内部审计，对企业发展中存在的一些风险进行专业的评估与分析，及时发现企业在经营发展中存在的各种风险进行审查，尤其是对企业发展中存在的重大风险进行审查与监督，为企业的决策者或者管理者提供科学的决策依据，有效防控企业的风险，完善企业的内部审计战略规划体系。另外企业在构建内部审计战略规划体系时应用风险导向来构建企业的财务报表风险以及企业的发展战略风险，重点防控发展战略中存在的风险，降低审计报表的错报率，降低企业的审计成本，提高企业的内部审计工作效率。例如，某煤矿企业在发展经营中应用风险导向审计这种新的审计方法来推动煤矿企业的内部审计战略规划体系的构建，煤矿企业在实践工作中应用这种新的审计方法来预防与控制煤矿企业的经营风险。在煤矿企业日常经营中对于企业的生产部门进行严格的管理，内部审计工作人员通过制定风险防控措施来降低煤矿企业的经营风险，最大限度减少企业战略发展中存在的一些负面因素，高度重视煤矿生产安全，提高煤矿企业的治理效果，推动内部审计战略规划体系的完善，适应煤矿企业发展与管理的需要。
四、结语
会计审计战略篇7
【关键词】重大错报风险;战略风险;审计应对
自20世纪末以来,国际会计师联合会专门成立了审计风险分委员会,着手研究和修订审计风险模型,并于2003年10月了isa200准则,将审计风险模型修订为:审计风险=重大错报风险×检查风险。要求注册会计师在审计过程中要实施审计程序,从财务报表整体层次和账户余额层次两方面评估重大错报风险,并据以确定和实施进一步的审计程序,把检查风险降至可以接受的低水平。
随后,我国注册会计师协会于2006年4月颁布了新的注册会计师执业准则,正式接受了这一审计风险模型。作为新的审计风险模型的重要组成部分,重大错报风险的研究显得十分必要和迫切。本文针对重大错报风险的审计应对进行了有益的探索,希望对我国独立审计的发展有所裨益。
一、识别重要战略风险
(一)初步了解企业重要战略风险
“中国注册会计师审计准则第1211号——了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险”中强调:注册会计师应当了解被审计单位及其环境,以足够识别和评估财务报表重大错报风险,并列举了注册会计师应从哪些方面了解被审计单位及其环境。其中,被审计单位的战略目标及相关的经营风险是注册会计师应该考虑的重要因素之一。
注册会计师在取得一个新客户的背景资料并评估相关的风险因素后,需要决定是否接受委托。如果注册会计师决定接受这一客户,那么就需要签订业务约定书并组织审计程序。在审计开始后的第一阶段,注册会计师需要了解企业的战略目标。
由于企业的战略经营风险和流程经营风险大部分会产生财务后果,从而影响到财务报表,注册会计师只有通过考察识别客户的战略风险,才能够有效地实施其它的审计程序,从而恰当有效地得出审计结论。注册会计师主要是通过分析外部环境中威胁企业成功执行战略的潜在风险因素来识别战略风险的,主要的分析工具有:企业层面的经营模式分析、pest分析、波特五力分析、资源基础模型、swot分析等。
注册会计师需要在综合分析中初步识别出客户所面临的重要战略风险,客户如果想获得成功并达到目标,必须有效地管理这些风险。管理层对风险管理得越有效,注册会计师在业务中期望发现的问题就越少。为了更有效地了解战略风险的性质,形成在战略分析阶段对重要战略风险的结论,注册会计师需要了解客户管理当局如何进行战略管理以及战略管理的效果如何。
(二)合理评估企业重要战略风险
注册会计师在利用宏观环境的pest分析和行业环境的波特五力分析等分析工具初步识别企业的重要战略风险后,需要关注企业采取了哪些方法避免或减少这些风险的威胁,结果又是如何?企业的管理层有很多方法来降低外部风险的威胁,从而使外部风险不会对企业造成重大影响。
注册会计师可以通过询问、观察和检查等方法取得对企业所采取行动的了解。具体而言,企业针对战略风险所采取的措施可以从各种会议纪要或决议、内部操作手册、企业对外公告、人事调整、组织机构调整、管理层所使用的定期报告等渠道获得。在了解企业对战略风险采取的控制措施后,注册会计师要评估这种反应(措施)是不是最佳的反应方式,是否得到执行,执行的效果如何。
对企业采取的战略风险控制措施进行评估后,注册会计师就可以进一步对战略风险进行判断。注册会计师可以根据有效的战略风险控制,将战略风险的严重程度下调,但这种下调必须有足够的证据支持控制是有效的。对战略风险控制的分析与测试可以帮助注册会计师判断初步识别的战略风险是否得到了有效的控制,注册会计师最终需要形成对重要战略风险的结论及其对审计的影响。
二、确定关键流程风险
(一)关键经营流程的识别
1.通过重要战略风险识别出关键经营流程
在战略分析的最后阶段,注册会计师需要汇总已经识别出的战略风险,对战略风险是否重要作出最终判断。如果这一战略风险比较重要,而且对会计报表的影响也比较重要,那么这一战略风险所指向的经营流程是哪一个,这个经营流程就是关键经营流程,也就是流程风险中必须重点分析的对象。注册会计师一般是通过编制战略风险汇总表的形式完成的。注册会计师在审计工作中所收集的证据都必须记录于工作底稿,作为审计证据。战略风险汇总表也是审计工作底稿的一部分,它是联系战略分析与流程分析的纽带。
2.通过重要交易类别识别出关键经营流程
在战略分析的最后阶段,注册会计师应该根据对企业经营的了解确定对企业经营业务的重要交易类别的认识,并汇总每一重要交易类别对相关会计报表认定的影响,以及这一影响对会计报表整体是否重要。如果这一影响对会计报表整体重要,那么准备在哪一个经营流程对之进行具体的分析,这一经营流程就是重要交易类别所指向的关键经营流程。
注册会计师通过识别出的重要战略风险和重要交易类别以及它们对会计报表的影响,从而推导出关键经营流程,以便在流程分析中对其进行详细分析。
(二)流程层次经营风险的确定
流程层次的经营风险可能来源于战略风险,也可能从流程内部产生,很多战略风险可能在流程中表现为特定的风险。比如,外部环境中的技术风险将对关键流程中的技术产生直接的影响。流程内部产生的风险只与特定的流程相关,但它们也影响企业经营目标的实现。在流程分析阶段,注册会计师对于战略风险对流程的影响只需要根据对战略风险和流程运营的了解将其转化成流程经营风险即可。因此,在流程分析阶段,最需要关注的是产生于经营环节的特定风险。
三、合理评估企业重大错报风险
(一)企业环境中重大错报风险的评估
重大错报风险的评估过程是一个由数学模型计算、审计人员经验判断、主观估计相结合的过程。审计人员在分析、评估风险时应先从审计环境入手,全面分析、评估审计环境中引起重大错报风险的因素后,再深入到报表层次,最后重点评估认定层次的重大错报风险。
审计人员在接受委托时应全面了解企业的环境控制业务承接过程中的审计风险,包括初步了解行业背景、国家对企业的特殊政策、组织结构、经营方式、企业近期业务发展状况、企业目前面临的机遇和挑战、将要进行的重大决策、高层管理人员的意图、对审计人员的期望及要求等,然后作出详细调查分析表。根据审计人员的经验初步评估审计风险,利用风险矩阵等方法决定是否接受委托。
(二)财务报表层次重大错报风险的评估
1.资产负债表
通过测算年末流动比率、资产负债率、速动比率、应收账款周转率、流动资产比例、固定资产比例、净资产比例、资产负债表各项目占总资产的比例、资产负债表各项目增长率等,进行分析性复核。将上述指标与同行业平均指标、企业近三年的同类指标相比较,掌握其变动趋势,分析变动原因。一般来说,若企业各项指标高于或低于平均指标20%以上,而且没有合理解释则重大错报风险较高;若偏离幅度在10%至20%之间,重大错报风险可评估为中级;若偏离幅度在10%以下则风险可评估为低级。(将20%作为临界点的原因:根据审计经验和人们普遍对风险的心理承受能力)
2.利润及利润分配表
通过测算毛利率,各项费用与主营业务收入的比例,其他业务收入、营业外收入、投资收益与主营业务收入的比例,近三年同类指标变动率,进行分析性复核。将上述指标与同行业平均指标相比较,掌握其变动趋势,分析变动原因。一般来说,若企业各项指标高于或低于平均指标20%以上,而且没有合理解释,则重大错报风险较高;若偏离幅度在10%至20%之间,重大错报风险可评估为中级;若偏离幅度在10%以下则风险可评估为低级。
3.现金流量表
现金流量表中重大错报风险的评估应结合资产负债表和损益表的重大错报风险的评估进行。资产负债表和损益表中的重大错报一般会在现金流量表上反映出来,审计人员可根据对上述两个报表的风险评估大致估计现金流量表的风险水平。
四、制定具体审计程序
(一)一般审计程序
注册会计师评估的财务报表整体层次重大错报风险以及所采取的总体应对措施,对拟实施进一步审计程序的整体审计策略具有重大影响。注册会计师根据财务报告整体层次的重大错报风险制订总体应对策略,在总体应对策略的指导下制订和实施针对认定层次重大错报风险的进一步审计程序,整体策略对多个认定的审计策略都有直接影响。拟实施进一步审计程序的整体审计策略包括实质性策略和综合性策略。实质性策略是指注册会计师实施的进一步审计程序以实质性程序为主;综合性策略是指注册会计师在实施进一步审计程序时同时采用控制测试与实质性程序。
与认定层次相比,注册会计师在财务报表整体层次运用风险模型时只是针对评估的财务报表层次的重大错报风险,更侧重于从整体上采取应对措施和考虑对拟实施进一步审计程序的整体审计策略的重大影响。由于财务报表整体层次的重大错报风险会影响多个认定,只有将风险模型运用于这两个层次,使二者很好地配合,才可能最终将审计风险降至可接受的低水平。注册会计师对报表层次重大错报风险的评估和对总体应对措施及其对整体审计策略重大影响的考虑的失当,将对认定层次重大错报风险的评估和检查产生广泛的决定性的不利后果。因此,不能轻视新风险模型在财务报表整体层次的运用问题。
(二)进一步审计程序
基于重大错报风险的审计风险模型,要求注册会计师针对评估的认定层次重大错报风险设计和实施进一步审计程序,包括审计程序的性质、时间和范围,并应当以对认定层次的重大错报风险的相关评估结果为基础,同时考虑既定的审计风险水平。
进一步审计程序是指注册会计师针对评估的各类交易、账户余额及列报与披露的认定层次的重大错报风险所实施的审计程序,包括控制测试和实质性测试。注册会计师设计和实施进一步审计程序,既包括审计程序的目的(控制测试或实质性程序)、类型(检查、观察、询问、函证、重新计算、重新执行或分析程序),也包括进一步审计的时间(指审计对象的发生时点或期间)和范围(指实施某项审计程序的数量及样本)。如果注册会计师对重大错报风险的评估认为预期控制运行是有效的,就必须执行控制测试以支持该评估结果。另外,注册会计师还应当以认定层次重大错报风险的评估结果为基础,考虑既定的审计风险水平,确定可接受的检查风险水平,再据此计划和实施实质性测试程序。
注册会计师决定信赖被审计单位的内部控制时,需要执行控制测试,其目的是测试内部控制在防止、发现和纠正认定层次重大错报风险方面的有效性,并据此再评估认定层次的重大错报风险。当注册会计师认为风险评估程序所识别的风险是需要特别考虑的重大风险,或是仅通过实质性程序不能提供认定层次充分、适当的审计证据时,注册会计师就应当针对此类风险设计实施控制测试。同时,新准则又强调注册会计师应保持职业怀疑态度,即使评估的认定层次的重大错报风险较低,说明预期内部控制较好,也必须执行控制测试,以支持该评估结果。因此,大多数情况下注册会计师都要进行控制测试。
无论内部控制是否有效,都要对各类重大交易、账户余额及列表与披露实施实质性测试。注册会计师通过实质性测试检查认定层次的重大错报风险,发现认定层次的重大错报,降低检查风险至可接受水平。按照基于重大错报风险的审计风险模型的要求,注册会计师应当以对认定层次的重大错报风险的评估结果为基础,并考虑既定的审计风险水平,来确定可接受的检查风险水平,再据此计划和实施实质性程序。在既定的审计风险水平下,可接受检查风险水平与认定层次重大错报风险的评估结果呈反向关系。检查风险取决于实质性测试设计和执行的有效性,注册会计师应当合理设计实质性测试的性质、时间和范围并有效执行,将检查风险降至可接受的水平。
【主要参考文献】
[1]谢志华,崔学刚.风险导向审计:机理与运用[j].会计研究,2006(7).
会计审计战略篇8
[关键词]内部审计管理审计开展
一、开展管理审计是内部审计发展的必然趋势
1、企业发展的需要是内部审计向管理审计转型和发展的推动力
企业能否在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地、维持自身的稳定和发展,取决于企业是否实施了战略管理以及实施的效果。内部审计制度的模式、性质、运行和发展很大程度上受到现代企业管理的影响。因此,企业内部审计要满足现代企业经营管理发展的内在需要,企业新经济环境、新机制和现代管理的需要对内部审计提出了新的要求,内部审计必须向战略管理审计转型和发展。
2、内部审计自身建设发展也需要向战略管理审计转型和发展
在现代经济背景下,战略管理已经成为现代企业管理的关键,在企业中内部审计要想自身价值得到充分体现,就必须探索新的内部审计模式。因此,内部审计需要将工作的重心和理念放到企业战略的制定与实施上来,以及评价与反馈战略业绩。内部审计中开展管理审计,既是内部审计自身建设发展的需要,同时也是必然趋势。
二、管理审计开展的可行性分析
1、内部审计在公司治理中的重大作用保障了战略管理审计的开展
内部审计是公司治理的基石之一,旨在改善企业经营和增加企业价值,是一项相对客观、独立的咨询和保证活动,主要是通过一套规范、系统的方法评价和提高内部控制、企业管理以及治理过程的有效性,以此来实现企业的目标。由此可见,内部审计不仅可以监管和评价治理的有效性而且还能促进公司治理的完善。因此我们得出了第一个条件:内部审计在公司治理中的重大作用,保障了战略管理审计的开展。
2、内部审计可以帮助实现企业目标的优势是开展战略管理审计的必要条件
在帮助实现企业目标方面内部审计具有独特的优势。主要体现在以下两个方面:首先,内部审计较之外部审计,更能从企业的实际和全局出发,通过审查、评价企业所有经济业务进行,全面分析和评估企业所面临的风险,及时发现企业经营中所面临的问题,并据此提出防范风险的建议。其次,内部审计评价和维护健全有效的内部控制制度。从理论上来分析,企业虽然外聘审计师来评价内部控制制度,但内部审计却具有外聘审计师所无法比拟的优势。
3、内部审计机构地位的提高在组织上保障了战略管理审计的开展
由于战略决策关系到企业治理层次,因此内部审计要评价、分析和监督企业的战略,就必须保证能在企业中处于较高层次。内部审计部门现在越来越多的直接向总裁或董事会或审计委员会报告工作,审计委员会一般是由董事会所属的独立董事组成,更有甚者一些知名度较高的跨国公司设立了专门的人员领导企业的内部审计工作,这些人员一般是副总裁级的总审计师或首席审计官。另外,审计委员会独立性的提高使得在内部审计中战略管理审计的开展成为一种可能。
4、内部审计技术的发展是战略管理审计开展的技术支持
分析企业所面临的风险并找出相应的对策是战略管理最根本的着眼点。而目前在系统理论和战略管理理念基础上兴起的重大创新就是现代风险导向审计。现代风险导向审计是从企业的战略分析着手,其基本思路是“战略分析-经营环节分析-会计报表可能存在的舞弊与错误”,紧密联系企业战略风险与会计报表错报风险。实行这种审计方法,为在内部审计中战略管理审计的开展提供了技术支持。
三、内部审计在企业中开展管理审计的对策
1、建立管理审计准则体系并完善相关法律制度
根据企业的实际情况,建立一套严谨的管理审计准则体系,对企业管理具有非常重大的意义。应当广泛征求各方面管理专家的意见在建立管理审计时,尤其是人本管理专家的意见,因为未来的竞争将是人才的竞争。笔者认为,应该将管理审计准则分为3部分:一是关于管理审计方面的通用准则;二是关于管理审计的具体准则,具体准则包含管理审计报告准则,管理审计作业准则;三是关于管理审计的评价准则,通过评价准则突出被审计单位各项资源有效利用比率以及企业的可持续发展性。
2、建立完善企业内部审计制度
以审计署和中国内审协会颁布实施的《审计署关于内部审计工作的规定》、《内部审计基本准则》、《企业内部控制审计指引》等为依据,建立完善企业内部审计制度,进一步规范企业内部审计行为,严格执行审计程序,减少审计中的随意性,强化审计人员的责任感。
3、提高内审队伍素质、加强专业培训
为了使广大内审人员能够尽快胜任管理审计工作,企业审计部门必须从实际出发,加强对内审人员的培训工作。为此本文认为应做好以下三方面工作:一是要提高内审人员的业务能力和思想修养水平,这包括定期进行管理审计专业知识方面的培训和职业道德教育。二是鼓励内审人员参加国际注册内审师、管理咨询师等资格考试,拓宽内审人员知识面及审计思路。三是要提高内审人员的素质采取以审代训、短期轮训和研讨会等形式。
4、选准审计重点
本文认为管理审计的重点内容应包括:企业预算管理的有效性,分配政策的合理性,内部控制制度的适当性,经营风险控制的有效性,企业目标的可行性和先进性,物质资源和人力资源利用的合理性及有效性,企业管理制度的完善性,企业业务范围的恰当性,外部环境因素等。
5、控制审计风险
一是从企业内控测评制度着手进行审计,以此来达到降低管理审计风险的目的。二是根据企业特点灵活运用审计方法,深入、透彻地审计委托者所关心的审计内容,促进企业节省开支增加收入。三是采用先进的审计技术,如因特网、计算机辅助审计可以极大地提高审计质量和效率。根据事先拟订的计划,采取均匀分布方式来进行在审计周期内,这样便于较全面地发现问题,提出及时、有效的修改意见。
参考文献:
会计审计战略篇9
一、中国政府审计曾经面临过的三次“战略机遇期”
（一）什么是审计发展的“战略机遇期”
我国审计发展“战略机遇期”的提出，是近年来笔者对我国未来十多年中国审计面临的内外环境所作的总体判断。“战略机遇期”涉及战略、机遇和机遇期。战略是从总体、广义与宏观的角度而言，意指一段时期内具有统领性的、全局性的谋略、方案和对策。机遇，其实质是一种有利于审计快速发展的境遇、趋势和机会。这种机遇来源于审计客观环境的变化，国家某一重大战略方针的实施，都会给审计带来新的发展机遇。“机遇期”是指审计发展机遇存在并能发挥作用的时期，如果条件和环境变化了，机遇期就会随之错过。
所谓“战略机遇期”，是指有利于审计发展战略实施的历史阶段及其大的背景、环境和条件，大体是审计环境对于审计事业与发展比较有利的一段历史时期。审计发展“战略机遇期”是一个内涵十分丰富的综合性命题，涉及国内与国际、主体与客体的诸多因素。概括地说，某个时期要成为审计发展的“战略机遇期”，一般要具备三个条件：
1.环境的根本性。审计环境应有重大的变化，战略机遇期比一般机遇期对实现战略目标的影响更带有根本性和整体性。
2.时间的长期性。战略机遇期比一般机遇期存在和发挥作用的时间要长，一般在十年左右，能给审计发展战略实施以更多的回旋时间。
3.空间的开阔性。战略机遇期比一般机遇期涉及范围广，能给审计发展战略实施以更多有利条件和回旋空间。
（二）回首前三次审计发展的“战略机遇期”
对照“战略机遇期”的三个条件，笔者认为：近代审计发展历史，出现了四次审计发展“战略机遇期”。审计发展“战略机遇期”的出现，实质上是审计发展的“上升拐点”，而能否抓住机遇，则取决于发展主体自身的能动因素。历史的经验告知我们，错失机遇，审计发展就会受到阻滞；抓住机遇，我们就会主动赢得发展空间。回首中国审计曾经面临过的前三次战略机遇期，遗憾——我们错失了两次半！
当我们今天谈论国际审计发展战略机遇期的时候，其实中国已经站在第四次国际审计“战略机遇期”的门槛上了！如何从审计环境的特点和变化趋势审视我国审计发展的“战略机遇期”，抓住审计发展的重要机遇，实现我国政府审计发展的突破，是值得研究的重要课题。
（二）我国审计发展“战略机遇期”的新特点
1.时间更长。中国审计是在中国经济高速增长的背景下发展的，众所周知社会与经济是因为有了审计而公平，也是因为有了审计而稳定，更是因为有了审计而得以快速健康发展。就连西方评论家也认为：“中国的高增长率可再延续20年”。这就为新时期的审计工作者思发展、谋发展、干事业提供了更加宽广的空间和充裕的时间。之所以说这次是重要的战略机遇期，因为时间长达十多年，时间如果过短，它就仅仅是一般机遇而不是战略机遇，或仅仅是一次战略机遇而不是一个重要的战略机遇期。
2.基础更牢。关于这一点可以从三个方面来理解：第一，经过二十多年的探索和发展，我国政府审计取得了可喜的成就，基本格局已经形成：本级预算执行审计工作体系初步建立，并向综合财政审计展开；围绕建立现代企业制度，探索并改进了企业审计办法，实施真实性审计；适应反腐倡廉需要，初步建立起领导干部经济责任审计制度；结合中心工作，不断摸索并深化各种专项审计，可见政府审计是在已取得历史性成果的基础上继续迈进的。第二，我国的政府审计无论是机构还是人员队伍，已经达到了一定的规模，为下一步的发展奠定了坚实的基础。第三，政府审计的法律法规体系基本建立，规范国家审计行为的《审计法》在我国法律体系中处于较高的地位，审计署制定了38项审计规范，应该说政府审计的法制化、规范性建设已经初步形成，审计执法力度也加大了。
3.环境更好。审计工作外部环境最好的时期已经到来，从现在到2020年有一个有利于审计快速发展的好环境：第一，指导我国经济建设和社会发展的大政方针已经确定，社会各界已经充分认识到了政府审计的重要性，再加上政府部门、经济组织、社会公众等各个方面对审计的了解会增加，这些为审计创造了有利的发展条件。第二，我国从计划经济向市场经济转变，在2020年左右基本确立完善的市场经济体制，这些制度变迁给政府审计带来了前所未有的发展机遇，此期间步入经济快速发展的“起飞期”，社会主义市场经济继续发育的“成熟期”，经济结构战略性调整的“提升期”，开放型经济的“扩展期”，将促进审计的发展，或对审计发展有强大的推动作用。第三，就内部环境而言，中国审计进入了历史上的最好时期，审计工作者人气旺、人心齐，动力足。
4.目标更高。这次审计“战略机遇期”的目标更高，主要反映在以下方面：第一，从我国未来十多年的市场化、工业化、国际化必然趋势的大背景出发，建立与市场经济体制相适宜的现代政府审计机制，以审计创新为动力，以提升审计成果质量为核心，以加强审计业务管理为基础，以“人、法、技”建设为保障，全面提高审计工作水平，实现审计工作法制化、规范化、科学化。第二，解决我国现行审计体制和分工深层次矛盾、加快制度创新。目前中国审计的改革攻坚已经进入了十分艰难的境地，在未来一二十年内，我们既要解决尚未解决的体制和分工的矛盾，又要针对国内外新的环境对我国政府审计提出新的要求，进行制度创新。第三，确立中国审计在世界审计中的战略地位。随着我国在世界上影响的扩大和地位的提升，我们不仅要了解国际上通行的商业运作模式和审计规则，并掌握现代审计技术手段，还要参与国际审计活动，促使更多的人思考和关注不同审计文明之间的融合与合作，取长补短，共同发展。
三、未来十年我国政府审计必须突破的几个战略难关
在新的巨大的机遇面前，我们必能以新思路、新举措、新突破来抓住审计发展的重要战略机遇期。正确战略的有效推动和实施必须把握住时机，选择好切入点，顺势而为，并能将规划与政策、阶段与目标、外因和内因有机结合起来。政府审计作为高层次的、综合性的经济监督工作，从发展战略角度思考，应从以下几个方面去实现我国政府审计的战略突破：
（一）审计体制的战略突破
审计体制是审计组织方式、运行方式的总称。我国政府审计的组织现状是：审计机构设置于政府之内，为典型的行政型模式。这种模式与其他一些国家立法型（如美国、英国）、司法型（如法国）、独立型（如德国、日本）相比，具有较浓厚的政府内部监督色彩。但现行的审计体制反映出以下客观的现实情况：其一，国家审计机构作为政府行政机构的一个职能部门，其对政府的监督力度必然不够。特别是在政府的某些行为悖于法律，或在政府的行政活动中存在全局利益与局部利益冲突，短期利益与长期利益冲突时，审计机关往往要服从政府的意志，其审计独立性所受到的影响最为明显；其二，我国国家审计机关是行政系列内部的监督机构，实际上是政府的内部审计，经过二十多年的运行，各级政府部门已经离不开这个特殊的“政府内部审计”了。基于这种现实情况，我们必须以新思路来创新我国的政府审计体制。创新政府审计体制的思路应该可以这样：第一，成立审计总署，将现行的国家审计署特派员办事处划归审计总署垂直领导，将国家审计机构置于人民代表大会之下，直接向人民代表大会负责，以提高政府审计的独立性，更好地发挥政府审计的职能与作用。第二，现行的县级以上的地方各级政府设立的审计机关保留，回归政府内部审计，体制保持不变。近几年来我国的民主政治逐步发展，人民代表大会对政府的监督逐步加强，政府审计机关已经代表政府向各级人民代表大会提交预算执行和其他财政收支的审计工作报告，并现场回答人民代表的质询，这可以看作是政府审计的行政型向立法型转变的尝试与过渡。我们相信，这一进程不会停顿，只会继续和加快，因而创新政府审计新体制是有基础并可预见的。
（二）审计分工的战略突破
我国现行的审计体制在分工上存在两个方面的问题：第一，审计机关与其他各经济监督部门分工不是很明确。在未来几年必须结合政府职能的转变，分清政府社会管理者身份和国有资产所有者身份的不同职能，安排审计职责和审计重点，明确各经济监督部门的职能，协调各经济监督部门的工作。首先，需明确各个监督部门（包括稽察特派员）的职能，从全局出发统筹作出明确分工（1998年国务院各部门机构改革方案中曾对此有过规定），这是理顺国家经济监督体制的基础性工作，也是最为需要的一步。其次，从制度上规定各经济监督部门必须在工作中相互配合，审计监督逐步从直接查处的现状转向查清后交财政、税务、物价、计委、劳动主管部门处理的工作方法。审计机关强化后续审计和审计公报制度，向有关主管部门提出完善管理的制约措施，最终达到执行审计结论向审计机关报告的正常秩序。另外，各经济监督部门可以互相利用对同一单位的审查结果，对已有结论的不必再做重复性审查；每个部门的审查必须出具书面结论，不能只审查无结论，既可对被审单位有一个明确的“说法”，也是对监督检查部门的一种约束。第二，政府审计机关与企业内部审计、注册会计师审计分工不够明确。审计机关目前承担的制度化审计工作，今后逐步移交给内部审计机构和会计师事务所，政府审计机关保留一切监督权。如果本文所设想的创新性政府审计体制能实现，就基本上解决了审计分工问题，因为新成立的审计总署主要对各级政府进行审计监督。
（三）工作思路的战略突破
回顾我国政府审计的工作历程，我们在微观审计上投入了很多精力，集中在了微观经济活动中不合法、不规范的领域内，发挥的是审计的防护性作用，审计结果对宏观经济的影响不大。随着政府职能部门工作重点的转移，政府审计服务宏观、监控宏观经济的运行质量将成为政府审计的首要任务。因此，各级审计机关必须努力提高服务宏观的意识，切实起到审计为宏观决策服务的参谋助手作用。为此，今后的审计要坚持把绩效审计与财政财务收支审计结合起来，与经济责任审计结合起来，与落实宏观调控措施、完善法规结合起来，有针对性地开展审计、有针对性地提出审计意见和建议，工作不仅要有新举措，还要有新思路。
1.推行高层次、综合性经济再监督的审计思想。应该以年度审计综合报告形式，向政府报告上年度本地区经济状况、审计发现的共性问题、违纪问题及其趋向，审计机关对改善综合经济管理部门工作的意见以及宏观经济管理的建议。这种政策咨询式的“年度审计综合报告”，提供给各级党组织、人大、政府，以作为制定政策、法规的参考。
2.探索开展绩效审计和重视开展专项审计调查。在企业财务审计数量减少，政府部门财务管理水平提高的条件下，审计机关应更加关注有关经济活动的有效性，并有步骤地开始探索绩效审计；当企业都按市场经济的规则办事，政府审计机关要更重视从宏观层面发挥作用。开展专项审计调查就是一个发挥宏观作用的重要方式。
3.扩展环境审计等新的审计业务。未来十多年，中国将处于工业化高速发展的时期，这一阶段将是资源消费高峰，资源瓶颈约束突出，环境污染加重。环境保护任务更加艰巨，在环境保护方面的国际合作增多，国际上对开展环境审计的要求也在增加。所以今后审计机关要加大环境审计的力度，以促进经济的可持续发展和经济增长方式的转变。
4.政府审计进一步关注涉及群众切身利益的问题，促进国家各项惠民政策措施的贯彻落实。
（四）审计重点的战略突破
长期以来的政府审计是“全面审计，突出重点”，其现实情况可能是既没有达到应有的覆盖，也没有突出重点，而是紧跟政策所呈现的“运动式审计”。今后应该明确现代政府审计的本质是民主和法制的工具，政府审计机关得到授权对政府部门和公营机构进行监督，并将其审计结果对人民公开、向人民负责。只有正确把握政府审计的本质，才能有利于审计机关在社会生活中摆正自己的位置，安排好审计的重点，为社会的稳定发展作出贡献。
1.财政收支审计是政府审计永恒的主体
财政收支审计是《宪法》和《审计法》赋予审计机关首要的任务，目前世界上大多数国家的国家审计也是这样做的。今后要探讨新的财政收支审计模式，作为政府审计就必须高度关注财政安全。监督各级政府及其所属部门的财政收支，是法律赋予审计机关的主要职责，也是国家审计工作的重中之重。要从战略和长远的高度保证国家财政的可延续性，保证政府的持续运转。同时要加大对国家建设资金、重大专项资金和预算外资金的审计力度，促进各种专项资金的使用效益和管理水平的提高。
2.党政领导干部经济责任审计日趋重要
权力过分集中并缺乏有效的制约和监督，是我国原有政治体制的主要弊端和“总病根”。如果说以权力过分集中并缺乏有效制约和监督为主要特征的政治体制在过去主要是导致了决策出现一系列失误的话，那么，在以后十多年它就不仅仅是导致决策失误的问题，而且会出现越来越多以权谋私的问题，这些问题不解决，将威胁党的执政地位，威胁党的生命。解决这些问题的途径之一，就是全面强化和推行党政领导干部经济责任审计。经济责任审计是党中央、国务院根据经济形势发展交给审计机关的一项审计任务，是加强党风廉政建设的需要，是反对腐败同腐败分子作斗争的需要，也是管理干部形式的有益探索。认真研讨经济责任审计，勇于实践，大胆探索，不断丰富和完善，实现该项工作的制度化和法制化，把该项审计工作提高到一个新水平。为构建社会主义和谐社会，审计机关要积极完善党政领导干部经济责任审计。
3.社会保障审计要大力推进
我国现行的社会保障制度虽然取得了巨大成绩，但是距离社会主义和谐社会的要求仍然存在相当大的差距，社会保障审计要在构建和谐社会中发挥重要作用。未来经济发展必须充分体现科学发展观与构建和谐社会，那么社会保障审计工作必须到位和有为，抓好对社会保障系统，如职工退休养老基金、失业救济基金、医疗保险基金、住房基金等的审计。通过这些方面的审计和专项审计调查，基本掌握各类社会保障资金的收支规模、参保人员规模和管理现状，基本掌握全国及各地社会保障改革进展情况和存在的主要问题；通过连续的审计监督，严肃财经法纪，推动社保、财政、税务、民政等有关主管部门理顺关系，建立起有效的涵盖资金收入、管理、支出全过程的内控制度，最大限度地做到应收尽收、应保尽保，减少挤占挪用资金的现象发生，推动资金收支和管理的规范化，提高资金的使用效益；揭露在社会保障资金安排和分配过程中存在的不公开、不透明、随意性大等问题，逐步推动社会保障预算和监督体系框架的建立、健全和完善。
4.政府绩效审计要积极探索
会计审计战略篇10
目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：
审计风险=固有风险×控制风险×检查风险
根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：
检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）
根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：
1.1只定性分析审计风险该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。
1.2审计风险因素不全面该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。
1.3无法描述道德风险审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。
1.4对审计风险的表述不完整随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。
2现代审计风险模型的发展
现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。
2.1认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。2.2会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。
2.2.1从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.2.2从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
2.2.3从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KpmG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（Businessmeasurementprocess，Bmp），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。Bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
2.2.4从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。
3现代审计风险模型的分析应用框架
3.1确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。
社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。
3.2分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项（iaaSB，2003）。
3.3分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。