跨文化管理成功案例篇1
李广明(1962-)广东梅州人，暨南大学经济学院副教授、高级工程师、博士，1995～1998年赴新西兰massey大学商学院进修，在跨国公司工作多年，主要从事企业管理、市场营销、供应链与物流、应用经济学和冶金及表面化学等领域的教学、研究、咨询与实践。
摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。
关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式
中图分类号：F279．2
文献标识码：a 文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05 收稿日期：2006-05―26
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容
中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析
通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对iBmpC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做Ceo、大量启用iBm的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对iBm客户的优质服务等决策。这些对稳定iBm的人心、留住优秀人才和iBm客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。
2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。
该方式对整合缺少系统思维，tCL对alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，tCL对thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此tCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。
华立集团并购飞利浦CDma手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDma芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。
(二)横向维度 横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。
1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。
联想并购iBmpC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。
2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。
例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的tFt-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获
得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。
3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。
中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的tFt-LCD液晶显示器业务的并购。
德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。
(三)时间维度 该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。
1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。
“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。
2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。
格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。
3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对iBmpC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用iBm原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。
在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。
(四)空间维度(组织边界维度) 任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。
根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。
1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如tCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。
2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDma)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。
缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购iBmpC初期属于这种情况。
3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、tCL并购后早期对alcatel的组织重构，属于这种类型。
4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如tCL并购alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后t&a处于失控状态。结果，tCL更换t&a的管理高层，重新对t&a进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。
三、结论
转型市场经济中成长起来的中国企业的实际情况是天生不足，制度欠缺不全、国际化人才缺乏、资本有限(国际融资能力差)、技术相对落后、跨国经营经验不足、跨文化管理技能有限、国际上形象差(消费者和企业家眼中)、受政府影响大、中国管理模式根深蒂固、市场意识和客户意识有待于进一步培育等。中国企业跨国并购的目标和处于第五次并购浪潮中的世界跨国公司不同，采取的跨国战略、并购战略和整合模式肯定也应该不同。
跨文化管理成功案例篇2
中图分类号：F270文献标识：a文章编号：1009-4202（2013）08-000-02
摘要近十年来，尤其是2008年全球金融危机以后，更多的中国企业参与到全球跨国并购当中。在我国企业进行跨国并购过程中有不少成功的企业，但同时也出现了很多失败的案例。本文对近些年来，我国企业跨国并购成功和失败的原因进行了分析，并通过一些典型案例进行佐证，总结出造成跨国并购失败和成功的因素，并给出一些如果规避风险的建议，以期我国企业在未来跨国并购过程中更加成功。
关键词跨国并购失败成功要素国际化
进入新世纪我国加入wto以来，随着我国经济的发展，社会生产急速扩张，中国企业规模逐渐壮大，实力也日益增强，在多个领域都具备了世界级的产能，同时也积累了足够的资金，因此，中国企业到海外发展的需求愈加强烈，步伐也越来越快。尤其是2008年全球金融危机以后，世界经济低迷，许多国外企业进行业务调整，欲出售相关业务或资产，这也给中国企业海外并购提供了机遇。于是，近几年中国企业海外并购逆全球经济之势而上，掀起了一股热潮。2002年，我国跨国并购金额只有2亿美元，到2006年这一数字是47.4亿美元，但到2007年则迅速增长到260亿美元，虽然受金融危机影响，2008年并购金额回落到205亿美元[1]，但从此我国企业跨国并购持续火热。据国际会计师事务所普华永道今年1月30日的报告，2012年我国大陆企业跨国并购交易总金额达历史新高――从2011年的424亿美元增至2012年的652亿美元，上升幅度达54%。十年时间，我国企业跨国并购金额可谓飞速增长，但在增长的数字背后，我国企业跨国并购60%-70%的案例是失败的[2]，或费尽努力收购不成，或收购后经营亏损、举步维艰，不得不令人深思，我国企业如何才能完成对海外企业的成功并购，以及如何能实现并购后的成功运营，失败与成功到底由何决定？
一、政治风险是阻碍我国企业跨国并购成功的一个重要因素
我国企业在进行跨国并购时面对的国际关系、东道国政局稳定程度等政治因素都会影响
并购的成败。很多大的跨国并购都受东道国政府的监管，需要东道国政府的批准，而东道国政府出于产业利益或者国家安全的考虑，时常会加以阻挠，利用政治手段阻止并购的进行。另外一些政局不稳定的国家，可能面临着国内动乱、政权更替等风险，新旧政权的更替或者长时间的政局不稳都可能阻碍并购的实施甚至导致我国企业财产的损失。近年来我国一大批企业在走出去跨国并购的过程中遇到了政治风险而遭遇失败。2005年，中海油竞购优尼科失败一个重要的原因就是美国政府考虑国家安全和经济安全而加以阻止。而华为公司在美国的并购之路则是屡屡受挫，多次遭遇美国以国家安全为由而否决的失败。
因此，我国企业今后在进行跨国并购时要充分考虑政治风险，对东道国政治风险进行充分评估，以更好的规避政治风险；亦或以做好完备的策略方案、增加公司透明度等方式降低政治风险，为并购成功赢得更好的政治环境。
二、我国企业跨国并购时应学会更好的规避法律和制度风险
我国的国家制度和法律体系都与世界很多国家存在较大的差异，不同国家的法律制度也
都有所不同，因此，我国企业在进行跨国并购时，首先要对东道国相关法律、法规、制度进行研究了解，以更好的遵守相关法律法规，规避法律和制度上的风险，尤其要加强对东道国关于反垄断规定、市场准入、监管、税收、投资经营等相关法律以及用工制度、劳工保护等法律法规的学习和研究。
三、因信息不对称、调研分析不深入盲目并购导致失败给我国企业带来重大损失
近年来，发展壮大的中国企业有了一定的规模和资金实力，急于走出国门，实现国际化
道路，因此在面对机会时，往往过于乐观，欠缺理性详细的调研分析，就对国外企业采取并购，因此而导致失败造成损失的例子屡有出现。2003-2005年，tCL急于走上国际化的道路，盲目追求规模，对市场缺乏准确的预判，在对电视和手机行业前景预测不清，对所收购企业技术、资产盲目乐观的情况下，对汤姆逊和阿尔卡特进行并购，成立合资公司，结果电视和手机行业技术更新、市场发生变化，所收购的技术很快被淘汰，导致企业损失惨重。另外，中海油并购优尼科的失败也存在这方面的原因，与被并购企业信息不对称，对跨国并购公关、技巧了解不足，导致自己处于被动地位，遇到阻碍疲于应付，最终导致失败。但去年中海油收购尼克森正是因为吸取了以前的教训，并购前做了充分的准备，才能对不同的情况做出应对，在并购过程中处于有利地位，最终经过重重艰难取得并购的成功。
随着我国经济的发展，企业也越来越成熟。今后，我国企业在走出去进行跨国并购的过程中，应该更加理性，对国内外市场、被并购企业状况以及未来行业发展趋势做好充分调查研究及可行性分析，制定详细的并购方案，再进行跨国并购，摒弃为了走上国际化道路，为了盲目扩大公司规模和声誉而进行并购的做法，使国际化的道路更符合公司长远发展的利益。
四、要充分重视并购后的公司整合和管理
并购交易完成并不意味着整个并购已经取得成功，后期如何整合，公司能否重新走上正
轨持续经营才是衡量并购是否成功的标准，并购后的整合和管理是关系并购成败的重要因素。由于我国企业近些年来才慢慢走上国际舞台，自身国际化的管理经验不是特别丰富，又没有太多的跨国并购经验，因此跨国并购后的整合和管理对我国企业来说，是一个艰难庞大的任务。tCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务，除上述失败原因外，并购后没有进行有效的整合而急于实现盈利的目标也是导致失败的重要原因。
面对这个问题，企业在进行并购前就要对被并购企业的文化、管理、经营等各方面做好全面研究和分析，并根据自身企业管理文化和特点，制定详细的整合方案和管理制度，包括人员整合、机构整合、业务整合、文化整合、市场整合等各方面，以规避并购后的整合风险。如果由于整合不好或者管理不善导致并购失败、公司亏损，则会给企业带来更大的损失，因此我国企业进行跨国并购要充分重视整合和管理风险。
五、要充分考虑文化差异对并购的影响
东西文化差异、跨国跨地区差异、不同民族的文化差异以及公司文化差异等都影响着跨
国并购的成败。文化差异不仅影响我国企业的跨国并购能够获得对方公司的通过认可，也影响并购后的整合和管理，以致公司能否重新走上正轨持续经营。吉利并购沃尔沃就曾遭到对方工会因为文化差异的反对，虽然最后并购成功，但过程可谓曲折艰难。另外，如果并购后，不重视文化差异，不能在文化方面很好地融合，就不能实现对公司的有效整合，甚至影响公司以后的经营。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合[3]，并购后的公司整合，很重要一部分是文化的整合。针对文化差异，企业必须与当地员工加强沟通，制定出详细的文化融合方案，以使公司走上良性发展的道路。
六、我国企业缺乏跨国并购和管理的专业人才
由于我国经济发展起步晚，一方面，我国在专业人才的培养教育方面还比较落后，知识
体系、培养教育方式都落后于西方发达国家；另一方面，即使有相关方面的人才也缺乏经验。尽管在进行跨国并购时，可以聘请国际顾问和专业的咨询投资公司，但要规避以上种种风险，企业本身也需要有自己的专业人才，如果我国企业本身没有相关专业人才，就会造成与国外公司的信息不对称、能力不对称、甚至地位不对等后果，以至于我们在并购中处于不利地位。只有具备专业人才，才能使跨国并购更专业、更成功。今后，我国企业应更注重专业人才的引进和培养，培养一批有国际背景的，具有国际金融、国际营销、跨国投资、国际企业管理、国际公关等知识，通晓国际法律，了解不同文化的高素质人才。
以上只是决定我国企业跨国并购成败的一些主要因素。除此之外，我国企业要提高跨国并购的成功率，还应当做好各方面的准备，诸如，根据情况聘请外部顾问；改变自己的思维模式，建立互信；增加透明度，准备好完善的价值创造方案；做好合同、知识产权保护及税务等各方面筹划等工作。随着我国经济的发展，将有越来越多的中国企业走出去进行跨国并购，并且将跨国并购提升到战略高度，期望通过并购来实现自身的战略目标[4]，这必是大势所趋，我国企业也将在跨国并购过程中积累越来越多的经验，走向更加成功的道路。
参考文献：
[1]姜秀飞.金融危机下中国企业海外并购的对策分析.浙江金融.2010.07：45、46、52.
[2]颜晓辉.聂名华.企业境外投资的政治风险及应该政策.国际经济合作.2007.7：14-15.
跨文化管理成功案例篇3
的问题。文章从高职教学中跨文化管理能力培养的必要性分析、跨文化管理能力的培养内容、高职教学中培养学生跨文化管理能
力的方式等三个方面对高职管理学教学中跨文化管理能力的培养进行了一定的探讨。
［关键词］高职管理学跨文化管理能力
［作者简介］王民钢（1980-），男，河南郏县人，河南质量工程职业学院经济与管理系，讲师，硕士，研究方向为企业质量管理、企
业文化建设。（河南平顶山467001）
［中图分类号］G712［文献标识码］a［文章编号］1004-3985（2012）15-0092-02
随着全球经济一体化进程的不断深入，不同意识形态的文教材，其教材也往往是在本科管理学教材的基础上进行了一定
化在跨国企业中汇集，使跨国公司的管理趋于复杂性和多样的删减。现行管理学教材理论偏多，大部分教材没有涉及跨文
性。高职管理学课程是培养学生跨文化管理能力的核心课程，化管理的内容。因此，现行教材不能真实地反映出不同文化背
但在高职管理学教学中有关跨文化管理的内容太少，学生的跨景下的管理理论和管理方法的真正差异。这样的教材不利于培
文化意识淡薄。这与经济全球化发展的大背景不符，不利于学养学生的跨文化管理意识，也就很难培养出具有跨文化管理能
生将来适应跨国组织中复杂的文化环境。力的学生。（3）教学课堂设计不合理。在高职管理学的教学中，
一、高职教学中跨文化管理能力培养的必要性分析大部分教师还是以课堂讲授为主，教师和学生的互动性不强。
1.跨文化管理的内涵。跨文化管理又称为“交叉文化管理”随着高职教学改革的不断深入，高职人才培养模式改革的重点
（Cross
Cultural
management），即跨国企业在全球化经营中，对是教学过程的实践性、开放性和职业性，但是在实际教学过程
子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克中，管理学课程实训环节虽有所增加，但涉及跨文化管理能力提
服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而提高管升的项目少之又少，这种单一的以教师为主体的教学方法在培
理效率和管理效果。跨文化管理的目的是在不同意识形态的文养学生的跨文化管理能力方面是极不合适的。只有通过学生自
化环境下避免文化冲突，寻找出适合企业环境的管理方法和管主学习，教师设置合适的实训项目，才能够真正地对比出两种或
理机制，在管理过程中以维系具有不同文化背景的员工共同的多种文化的差异，并找出在多文化环境下合适的管理方法和管
行为准则，从而最大限度地利用企业的潜力与价值。跨国企业理机制。
只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运二、跨文化管理能力的培养内容
转，从而提升企业竞争力和扩大企业市场占有率，才能实现企业1.跨文化管理中的决策能力培养。今天，随着世界经济一
的可持续发展。因此，跨文化管理便成为全球管理学界研究的体化进程的不断加快，不同文化背景下的管理者使企业的决策
焦点，并成为在实践中急需解决的核心问题。在高职管理学教模式呈现多元化的特点。因此，在教学过程中，应引导学生学习
学中，应以增加提高学生跨文化管理的能力为培养目标来重新和研究不同文化背景下的管理者在决策方面的不同之处。如在
设置管理学的教学内容和教学大纲。决策程序上，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，在总结
2.高职教学中跨文化管理能力培养的缺失。（1）教师对管理过去决策得失的基础上重新决策。在决策时效上，智利、乌拉
学教学中跨文化管理的认识不足。跨文化管理虽然并不是一个圭、阿根廷等国的企业领导者偏好于迅速作出决策。在决策理
新的事物，但是由于高职管理学教材中跨文化管理的内容太性化方面，瑞典和美国的企业强调决策的理性化。综合对比东
少，限于课时分布和内容安排，很难引起教师和学生的足够重西方文化后，我们可以发现，西方文化认为管理就是授权，具有
视。而且在实际教学过程中，大多数教师最关心学生是否掌握明确的分权，权责一致，具有较强的科学性。东方文化在价值取
了教材中的知识点，至于培养学生的跨文化管理能力，那是学生向上推行团队价值，在团队价值中又强调等级，压抑个性，不利
工作以后的事。这种传统的教学过程使学生在学习中很难准确于企业的创新和竞争，但同时又形成了民主集中的集体决策风
地把握不同文化的差异，从而造成学生跨文化管理意识的淡格，能集思广益，维护企业的整体利益。由此可见，教师在教学
薄。（2）缺少合适的高职教材。跨文化管理真正作为一门科学，中应该让学生学习到不同文化背景下的决策模式。
是在
20世纪
70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。目前，2.跨文化管理中的沟通能力培养。随着国内外资企业的增
国内高职管理学教材的编写主要参照哈罗德·孔茨（Harold
多，学生将在就业的企业中面对不同文化的冲击，而不同文化环
Koontz）版和斯蒂芬·p.罗宾斯（Stephen
p
Robbins）版的管理学境下的沟通方式是不一样的。不了解不同文化下的沟通方式，
沟通双方很容易造成沟通的障碍。跨文化沟通通常是指不同文
化背景的人之间发生的沟通行为，它是在一种文化下把信息进
行编码，这些信息包括手势、语言和表情等，在其特定文化下具
有特定的含义，当这种信息传递到另一文化中时，通过解码，转换
成这种文化下能被接受的信息，所以文化是沟通的基础。文化
决定了信息发出者如何发出信息，如何对信息进行解码，所以，
沟通中的编码和解码受不同文化下所支持的价值观念、行为方
式、生活习惯的影响。因此，在培养学生跨文化管理的沟通能力
时，教师不仅要讲授关于沟通的基本知识，沟通的方式，还要介绍
不同文化背景下的沟通技巧，了解文化差异对有效沟通的影响。
3.跨文化管理中的领导能力培养。领导是高职管理学教学
中的一个核心内容。领导从本质上讲是一种影响力，影响下属
的一种能力。领导行为涉及三个方面的内容：领导者、被领导者
和环境。不同文化背景的领导者的领导方式是不一样的，具有
个人主义文化的领导者更多关注任务的完成情况，集体主义文
化下的领导者对于员工的各方面的利益能够给予一种平衡。根
据领导的情境理论，领导方式受到环境因素的制约，而文化是影
响环境因素的主要内容，只有适合环境的领导方式才是最有效
的领导方式，因此，要做到有效的领导，必须准确地把握领导的
环境，也就是了解不同文化的差异。在领导职能教学中，应加大
权变思想的渗透，提高学生权变的领导能力，即能适应多种文化
环境下的领导能力。
4.跨文化管理中的激励能力培养。激励是一个分析员工需
求、确定激励方式、调动员工内在动力的过程。这个过程中最核
心的因素是员工的需求，但影响员工的需求的因素有很多，文化
是其中最重要的因素之一。只有准确把握员工之间文化的差
异，才能准确地分析员工的真正需求，这样才能采取正确的激励
方式，从而调动员工的工作积极性。在激励中，不同文化背景下
的员工的需求是不一样的，如中国文化下提倡长期价值取向，人
与人之间有着巨大的等级差距，员工比较注重集体精神；而西方
文化背景下的员工则重视短期利益，强调人生而平等，有着强烈
的个人价值取向。因此，在激励教学过程中，教师应注意激励是
有差别、有针对性的。管理者应认清员工个体的差异，个体的差
异也往往是由文化的差异性引起的。教师要通过实训让学生能
够熟练运用各种激励手段，并让学生具备建立奖励与绩效挂钩
的制度设计能力。
三、高职教学中培养学生跨文化管理能力的方式
1.加强师资队伍建设。在高职管理学教学中，应树立“以学
生为中心”的现代教学理念，实现教师“教”与学生“学”的紧密融
合。这样的转变，对教师的能力要求越来越高。在学生跨文化
管理能力培养中，只有教师具备较强的跨文化管理意识和能力，
才能培养出具有跨文化管理能力的学生。高职院校应结合自身
的实际和管理学任课教师的特点，加强管理学教学的师资队伍
建设。高校应建立合理的激励机制，鼓励教师进修跨文化管理
专业，积极引导教师在跨文化管理方面进行科研，提高教师在跨
文化管理方面的教学能力。
2.教学过程中综合运用多种教学方法。（1）头脑风暴法。在
教学过程中针对讲授中、案例中、学生身边的跨文化管理中的问
题，由学生应用所学知识，放开思路，大胆分析，提出自己的见解
与解决方案。（2）角色扮演。教师给出一定的案例或需要解决的
跨文化管理的问题，由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设
身处地地分析与解决所面临的问题。学生从所扮演角色的角度
出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际解决跨
文化管理的技能。（3）案例分析法。案例分析是管理学教学联系
实际的特色形式，在培养学生跨文化管理中，教师要选择典型的
跨文化管理的案例，而且选择具有学生讨论与研究余地的案
例。进行案例分析时，既可以采用由学生独立分析，再以书面作
业完成的分散方式，又可以采用先分小组讨论，后到课堂上全班
讨论这种集中形式。其中，后一种方式主要用于对重点案例进
行分析。教师的指导重点要放在引导学生寻找正确的分析思路
和对关键点的多视角观察上，而不是用自己的观点影响学生。
教师对案例分析的总结，也不要对结果或争论下结论，而是对学
生的分析进行归纳、拓展和升华。
3.加强实践教学。实践教学，是高职课程教学方式的生命
线，而以应用性、权变性为特征的管理课程教学，重视实践教学
更是具有突出的重要性。因此，在培养学生跨文化管理能力的
过程中，高职院校应加大实践教学比例。高职院校应根据条件
选择一些具有跨国企业背景的企业作为实习基地，与企业签订
教学实习基地建设协议，选派实践经验丰富、业务水平高的教师
和企业业务骨干共同担任学生的实习指导老师。请企业管理者
指导修订课程教学大纲与教案，聘请具有跨文化管理经验的企
业管理者为本门课程的客座教师，直接参与教学过程。教学过
程中还要加强实训环节的教学管理，进一步提高学生的操作技
能。复合型管理人才的培养，既要注重理论学习，更要进行实践
教学，尤其是在培养学生的跨文化管理能力方面，教学中要加强
学生在不同的文化背景下灵活运用各种管理方法的能力。
4.建立有效的激励机制。由于管理学是一门不断发展的学
科，高职教师需要花费大量的时间深入企业进行调查研究，寻找
适合的案例，补充和完善管理学发展过程中的一些新的管理思
想和新的管理方法，教师的工作量很难用传统的课时计算方式
计算。因此，如何公平、客观地计算教师的工作量成为一个现实
的问题。如果没有健全的激励机制，研究案例、尝试案例教学
的人员将会越来越少；教师将不愿意花费大量时间指导学生理
解案例、分析案例和总结案例。在借鉴西方管理学教学工作量
评价模式的基础上，结合高职的情况，高职院校应在管理学教学
过程中的任课教师资格认定、课时补助、职称评定等方面，适当
向实施案例教学的教师倾斜，形成适合我国高职院校的激励
机制。
［参考文献］
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高等学校联合学报，2005（7）.
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［3］葛莉，李闷管，李卫红，等.案例教学法在高职管理类课程教学中的应用
［J］.桂林航天工业高等专科学校学报，2004（9）.
跨文化管理成功案例篇4
跨越之一：建起功能齐全的
现代化新馆
随着改革开放的深入和经济社会的发展，广大人民群众对档案的需求日益增强，做为社会文化事业的一个重要领域，档案工作面临历史性的发展机遇。为彻底改变档案馆库基础设施落后面貌，更好的为人民群众提供优质服务，丰南区档案局将加强区档案馆建设作为档案工作的头等要事，将档案馆建设提升为建设“和谐丰南”不可替代的重要组成部分。经过锲而不舍的努力，在丰南区委、区政府的大力支持下，一座功能齐全的现代化丰南新馆于2011年3月正式交付使用。这是近年来河北省第一个投入使用的、规模较大的、运用现代化管理、面向社会开放的县（区）级档案馆。
丰南区档案新馆，位于丰南新城区，背靠风景如画的惠丰湖，东临市民广场，北与区行政中心隔街相望，成为丰南城区中心的一座标志性建筑。丰南新馆建设对照国家建设部、发改委《档案馆建设标准》和国家档案局《市、县级国家综合档案馆测评办法》的要求，严格执行建设规模和项目构成、用房面积指标、选址与规划布局、建筑设计等关键指标。新馆于2009年9月底开工建设，2010年底竣工，2011年3月投入使用，创造了河北省档案新馆建设从开工建设到投入使用的最短周期。新馆占地8.5亩，共五层，地上四层，地下一层，全部采用框架结构，总投资2200万元，总建筑面积6294平方米。
步入新馆大厅，“珍档敬业、忠于历史、恪尽职守、资政惠民”十六字映入眼帘，把档案工作的职能和档案人兢兢业业的工作态度浓缩于此。馆内功能分区科学合理，尽可能体现人性化特点，突出档案馆“资政惠民”的特有服务功能和“以人为本”的服务理念，内部各种设备、设施均按县级国家一类馆标准设置。一层西半部分为政务信息与利用服务大厅，大厅宽敞明亮，布局简明合理，计算机、打印机、复印机等设施完善。二层至四层主要为库房、办公用房与技术用房，其中库区建筑面积2200平方米，专业技术用房建筑面积1700平方米，局馆办公用房建筑面积1000余平方米，各种功能用房及服务大厅建筑面积1000平方米，均达到或超过了国家关于县级一类馆功能分区标准，并先后购置安装了电动密集架、去湿机、消毒柜、防磁柜、安全智能化综合管理系统等一系列现代化、智能化的设施设备，档案馆功能建设日趋完善。
为构建完备的档案安全体系，确保档案的绝对安全，新馆安装了档案库房安全保护智能化综合管理系统，投入资金172万元，该系统包括温湿度自动测控功能、自动防盗报警功能、自动防火报警及灭火功能、通风换气功能、室外气象站功能、自动消毒灭菌功能、粉尘及二氧化硫浓度监测功能、灯光照明状态监测功能、门禁管理等功能。将档案库房安全管理的“八防”措施要求，实行集中、统一、立体化、智能化综合控制、管理，真正实现档案安全保护工作由传统的被动人工管理向现代化的智能化、科学化、人性化管理的历史性跨越，更加有效的提高了库存档案资源的安全系数，为档案安全科学保管提供了可靠保障。
新馆的投入使用，极大的推动了丰南档案工作开展。2012年底，丰南区档案馆成功晋升为国家一级档案馆，成为河北省第一个县级国家一级档案馆，为丰南档案事业掀开了新的一页。
跨越之二：档案服务能力
不断增强
如果说档案设施建设是档案科学保管的基础，那么档案资源建设则是档案馆的立馆之本。为优化馆藏结构，丰南区档案馆通过不断扩大档案收集范围，档案资源建设涉及领域逐渐拓宽，他们先后接收征集了科技、会计、声像、人事、电子、实物等多门类档案，特别是加大与民生相关档案的接收力度，逐步改善了过去文书档案占主导地位的馆藏结构。目前，馆藏总量达到16万多卷，是“九五”初期的5倍。不仅在数量上有了明显突破，在内容上也形成了一定特色，馆藏结构中文书档案的比例逐步下降，民生类档案的比例上升到23.8%。
为服务民生，丰南区新馆特开辟出专门的民生档案库房。一方面，紧紧围绕全区重大活动、中心工作以及突发事件等，适时接收了五十年土地延包合同、“三讲”、“三个代表”学教活动、抗击非典、城中村改造等专题档案。另一方面，为扩大涉及民生、公共安全、社会稳定等方面档案在馆藏结构中的比例，先后征集接收了婚姻、公证、计划生育、新农合、震亡人员名录等一系列部门业务档案，为全方位、深层次、多领域服务全区中心工作、服务群众打下坚实基础。
在扩大接收和整合档案资源的同时，丰南区档案馆积极开展档案的开发利用工作，档案利用呈现空前活跃的局面。目前，丰南区档案现场查阅、电话预约、网上点击查询的人数已从过去每年的约1500人次跃升至每年的6000人次左右。自新馆投入使用以来，服务大厅直接接待及网站点击查询人数已超过1.5万人次，调阅档案资料5.8万卷（册）、件。通过利用馆藏档案资料，为全区制定重大决策、化解矛盾纠纷、编史修志等工作提供了大量原始依据，取得了良好的社会效益。据统计，截止2014年6月，仅房地契、婚姻、计划生育、公证四类专题档案，就为国家、集体和个人挽回经济损失及新创经济效益超过6000余万元。
跨越之三：档案信息化
在创新中拓展
跨文化管理成功案例篇5
关键词：案例教学；案例编写；课堂组织
自从美国哈佛商学院倡导案例教学法以来，其独具特色的教育功能引起了理论和企业界的广泛关注，在不断的模仿与拓展过程中，今天它已成为商学院里不可缺少的教育方法。本文重点针对案例教学法在授课过程中运用的局限性展开探讨，分析有效解决这些不足的方法和措施。
案例教学法在授课过程中运用的局限性
1.案例的完整展开与课堂时间的有限性。在课程教学中，课程内容常常是非常紧密的，以作者所授《跨国公司经营与管理》课程为例，整个课程包含12个章节，总共51个课时，平均一个章节只有4个左右课时，且章与章之间跨越性大，每章知识要点至少有5个，如此算来，要在每节课中充分理解这些知识要点时间就非常紧张。在这样的情形下安排案例分析与讨论就对案例的挑选、编写和课堂组织性要求非常高。案例要求新颖而又有针对性，编写要求精炼而又不乏深度，课堂组织和课外预习要配合而行，否则很难在有效的时间内达到预期教学目的。
2.学生参与度与理论深入间的矛盾。由于学生的兴趣爱好与知识结构的差异常常导致学生对不同讨论主题的参与度不同。如果要激发大多数人的有效参与，在设计讨论主题时势必要求大众而新颖，在理论深入了解与运用方面势必就会有所取舍。反之，若立意要求深入分析，这必然也会导致部分学生难以参与，同时，案例的深入展开是一个循序渐进的过程，不可能要求学生们一步到位，这与时间的有限性也是难以兼容的。
3.案例教学课程成绩评定与课程考核方式变革。传统的“3+7”模式，即30%平时成绩加70%期末考试成绩的课程考核模式，对于案例教学法的推广是一种制约。首先，70%的大比例鼓励了学生们年末冲击考试，导致对平时课堂讨论的怠慢。其次，案例教学是对学生学习能力、创新能力、组织能力、团队合作精神等多方面的综合考量，而传统的“3+7”模式主要是检验学生对课程知识的学习能力和运用能力。随着案例教学法的推广，这在一定程度上也要求课程考核方式随之变革。
二、案例教学法在《跨国公司经营与管理》课程中的实验
结合上述三点局限，接下来我就谈谈案例教学法在我所授课程《跨国公司经营与管理》中的一些实验及对案例教学法的一些思考。
1.实验一：学生参与编写案例。新颖的案例有助于调动学生的兴趣，快速进入学习的氛围。正切知识点能帮助学生进行理论联系实践，更好地理解和运用知识，并随案例的适时发展增强体验，感受运用知识的力量。为得到有效的案例，我实验了让学生参与编写案例。要使学生的工作能创造有效的结果，首先需要对学生进行指导。在课程开始之初，就对学生进行分组，然后针对每个组分别安排与不同章节对应的案例资料收集任务。为了使资料更具有效性，需要明确任务至要点。例如，为收集与“跨国公司技术转让”这一章节相关的案例，我给学生们提供参考模板，标明内容结构，指导案例编写程序。接下来，根据最新的行业信息，选择新的案例编写对象，安排学生根据资料编辑新的本章案例，并设置具体个问题，让学生们以问题为导向，搜集并组织编写案例。
实验结果表明：该种方式非常有利于调动学生的积极性，能实现案例深入讨论，锻炼了学生搜集资料、整理分析资料的能力，也能解决学生参与度与理论深入有限之间的矛盾。但该种方法的成功实施需要提前做大量准备，并要求适时为学生提供指导和帮助。
2.实验二：教学目标与案例的选择。作为国际经济与贸易专业的一门专业课程，《跨国公司经营与管理》课程首要的目标是掌握跨国经营的基础理论与专业知识，熟悉跨国管理的业务流程。这要求有大量详实的案例资料让学生充分理解知识并强化知识点。其次，如何让学生从掌握一个知识点开始，然后慢慢上升为扩展知识面，实现以点带面的知识扩展体系，是课程教学的第二个目标。第三，如何让学生从学知识到获得能力的提升，这是教学的第三重目标。有知识不等于有能力，更不等于有智慧，如何从学知识的过程中实现能力的提升，这需要一次次的实践与锻炼。为此，我要求学生从第一次课程开始就选择一个跨国公司进行跟踪调查，分析每一个章节主题下该公司对应的问题，形成个性化的案例资料。此外，还安排有课堂小组讨论、团体案例分析与期末课程案例综合展示，要求学生根据分组，在内部进行分工协作，共同完成一系列任务，并作公开陈述与总结分析。
实验结果表明：这些活动培养了学生搜集信息、资讯的能力，概括与表达的能力、综合分析能力及团队合作精神，有效解决了案例的完整展开与课堂时间的有限性之间的矛盾。但这要求学生能与老师紧密合作，能悉心听从老师的指导，老师也需要不断耐心地激励学生去完成任务。
3.实验三：课堂组织与案例的运用。课堂时间是有限的，案例的介绍与展开是一个渐进的过程，如何充分利用有限的时间完成不同的教学任务，达到教学的目标，这需要进行合理的课堂组织与有效的案例运用。根据学期初的分组安排，在每一章的开篇，我分别设置了一个案例分析，引出本章学习的重点和知识点，并在随后的分析中大多围绕这个案例展开，如此，可以做到充分利用案例和有效节约时间。在课堂组织上，为使案例寓于理论与知识要点之中，首先需要对知识要点进行梳理，然后依次展开。每堂课的要点设置在4-6个之间，结合案例重点讲解其中的2-3个。期间设置10分钟讨论，5分钟总结归纳。讨论与知识点的展开可以是同步进行的，也可以是交叉或依次展开的，以实现从“教师灌输知识”向“学生自主学习探讨知识”教学形式的转变。
实验结果表明：围绕案例开展的课堂教学有利于加深学生对知识点的理解，10分钟的讨论是必不可缺的环节，否则案例再精彩，也难以达到巩固知识点的目的。
跨文化管理成功案例篇6
在华跨国企业实施人力资源战略本地化的必要性和意义
在华的跨国企业,其全球化战略的核心就是人力资源的本地化,因此,深入剖析跨国企业采取人力资源本地化战略的原因、必要性和意义,是很有必要的。
1.实施人力资源本地化战略,可以大幅度降低企业的用人成本。众所周知,企业的成本控制是所有企业追求的目标,也是增加企业利润,提升企业核心竞争力的必要手段。所以,在华跨国企业在制定针对中国市场状况的人力资源战略的时候,一定会考虑到企业用人成本的因素。根据企业研究的理论,人力资源管理的一个目标就是大幅削减开支,保证人力资源的优势得以发挥。当今,很多的跨国企业纷纷选择落户中国,恐怕不仅仅是暌违中国巨大的消费市场,更重要是考虑到中国劳动力成本的低廉,可以帮助企业大幅降低成本开支。例如,美国的苹果公司就是在华的大型跨国企业,他们不仅我国内地开展一系列的市场营销活动,而且针对我国劳动力市场的情况,实施了切实有效的本地化战略。我们熟悉的苹果iphone手机,其加工、组装和零部件制造的部分,大部分都是由我国的制造类企业完成,比如富士康公司。富士康公司每组装一部iphone手机,只能拿到8美元的酬劳,相比其他国家技术研发、软件开发得到的酬金,这是很低的报酬。其实,这就是苹果公司人力资源本地化的一个策略,其实施的前提就是考虑我国劳动力成本的低廉。
2.实施人力资源本地化战略,可以有效减少文化差异和冲突。很多的跨国企业,其总部往往设在北美、欧洲,但是子公司却遍布全球,其中中国、东南亚等新兴经济体尤其受到跨国企业的钟爱。跨国企业之所以实施人力资源本地化战略的一个重要原因就是为了规避因为国家、民族文化的差异而带来的损失。曾经有权威研究表明,大部分跨国企业开展国际化失败的案例中,因为文化差异和冲突导致失败的比例达到了40%左右。这样就可以解释为什么在华的跨国企业要坚决的实施本地化的人力资源战略了。可以试想,跨国企业在总部的管理机构和研发机构,都是基于企业所在地的文化、环境所设置的,如果将其强行复制到子公司所在地,往往很难成功。所以,现在在华跨国企业出现了这样一种有趣的现象,那就是在华的跨国企业子公司上至管理人员、研发人员,下至普通的员工,基本都是清一色的中国人。这其实正是跨国企业本地化的核心诉求,就是要用本地人来管理企业,实现企业文化的无缝链接,保证企业在华的稳定和健康运行。
3.本地化的人力资源战略,可以提高企业形象,培养一批高素质人才。跨国企业实施人力资源的本地化战略,其好处和意义都是不胜枚举的,其中重要的一点就是,这种战略可以大幅提升企业在东道国的形象,建立良好的市场美誉度,提升企业在消费者心目中的地位。可以这样理解,当很多国际知名的大企业争相进军中国市场的时候,我国的企业应该感受到压力,而我国的普通老百姓和消费者则是无关痛痒的态度。但是,在华的跨国企业几乎完全使用本土的管理者、科研人员和员工,这就潜移默化的拉近了企业和本土消费者的距离,企业的亲近感自然的建立起来了。所以,在华跨国企业之所以将本地化人力资源战略进行到底的主要目的,就是为了建立在东道国的良好企业形象,为企业的进一步发展提供机遇。另外,跨国企业在中国实施的本地化人力资源战略,不但可以帮助他们成功的建立良好的企业形象,而且还可以帮他们引进和培养一大批高素质的人才。前文已经讲到,跨国企业在华的管理人员、科研人员和基层员工,几乎都是清一色的本国人,这既让企业降低了人力成本,也在为企业积蓄人力资源。跨国企业在使用本地人员的同时,也就是为企业培育人才的过程,二者是完美兼容的。因此,本地化战略不仅利于跨国企业的整体发展,也有利于企业企业储备一大批高水平的经营管理人才,同时,这对我国参与到国际经济进程中也是大有好处的。
在华跨国企业人力资源本地化战略的实施细则和建议
跨国企业为了实现在华的利益最大化,会运用多种多样的本地化战略来提高企业人力资源的管理质量,确保企业在华市场占有率的提升。具体来说,在华的跨国企业人力资源本地化战略可从以下方面入手。
1.直接引进和聘用本土员工,保证员工的高福利和丰厚待遇。跨国企业人力资源本地化战略最基本的一个方案就是直接引进本土员工,达成企业的一系列发展任务。所谓的使用本土员工,其实是跨国企业在华最直接的本地化措施,这样既可以吸引更多的我国人才进入跨国企业,而且可以建立企业在本地的人力基础和市场根基,为日后的企业扩张、发展提供了前提。在直接聘用和引进本土员工的过程中,跨国企业会通过一系列制度、规范的建立,来扫除本土员工的工作障碍,为企业人力资源的融合提供保障。另外,跨国企业会给本土员工提供优质的福利和报酬,保证员工薪水的高位,以便吸引更多的中国人才进入跨国公司工作。其次,跨国公司会为员工制定科学的职业生涯规划,让员工可以看到自己的美好未来,也一定程度上增强了员工努力工作、扎实服务公司的动力。可以说,在华的跨国企业通过大量使用本土人才、员工,提高了企业的市场号召力,也为企业人才资源的挖掘、储备提供了帮助。例如,宝洁、联合利华等大型跨国公司,已经成为很多大学生趋之如骛的“香饽饽”,这其实很大程度上要归功于这些企业本地化战略的成功。
2.设立研发机构、管理学院、培训中心,吸引优秀的本土人才。前文已经讲到,跨国公司在华大力实施本地化人力资源战略的一个重要原因,就是因为本地化战略不仅可以帮助企业融入东道国的文化氛围,提升企业的市场形象,而且可以帮助企业招贤纳士,培养一大批企业需要的经营、管理和研发人才,为企业的可持续发展提供强劲的后续力量。因此,广大的跨国企业都十分重视在华本土人才的引进、培养和培训问题,尤其是很多的大型跨国企业,在华设立了诸如研究院、培训中心、科研机构和管理学院等。更有甚者,一些国际企业巨头和我国知名的大学、科研院校达成了战略合作关系,专门用于企业人才的培训、教育和输出。例如,世界着名的跨国科技企业—谷歌公司,就在华建立了谷歌研究院,专门用于科研、技术、管理人才的培养。从短期来看,是培养一批实用性较强的技术人才,从长远的规划看,就是为谷歌公司培养一批高素质的高级管理人才,这些人才也必然成为谷歌公司的巨大财富。再如,iBm公司和我国的20多所大学建立了合作关系,专门帮助iBm培训高水平的科研及技术人才……类似的案例还有很多,其实无非是要说明:跨国企业在华的本地化策略,科研培训、技术投资和技能培训等,都是他们人力资源本地化的重要组成部分,也是企业整体战略的重点。提升对本土人才的重视,是在华跨国企业一直以来的诉求,也是企业能够保持在华市场竞争力,维系企业影响力存在的重要手段。从未来的发展角度考虑,跨国企业的这些战略,不仅意义深远,而且应该引发我国企业界的思考。
3.通过企业并购和猎头积极网罗人才,建立人才储备。跨国企业一般都是大型企业,不仅财力雄厚,而且有一系列的人才储备计划,尤其对于本土人才资源的争夺,跨国企业的动作更大。如,世界着名的思科公司,他们就是企业并购领域的高手,也是频繁采取并购战略的跨国企业。根据思科管理者的说法,并购的目的就是为了寻找人才。所以,思科公司的并购举措,其战略思路是为了整合被并购公司的人力资源,寻找可为思科使用的高素质人才。不光是思科公司,包括摩托罗拉公司、诺基亚公司、宝洁公司等,他们都很善于通过并购其他企业来重新挖掘优质人才,最终将这些人才变成本企业的发展资源。另外,跨国企业还会采用猎头公司进行人才的寻找、分析、挖掘和聘用,不仅实现对人才的全方位解析,而且可以有效的实现对人力资源的管理,提升本土人才使用的效率和质量。跨国企业使用的并购、猎头等方式,目的是为了更好的建立本土人才储备库,完善本土人力资源战略体系,打造一支高水平的本土化人才队伍,提升本土子公司的发展活力。例如,很多大型跨国企业经常会使用被并购企业的人才,并委以重任,这体现了跨国企业的大家风度,也激励了人才的努力工作,可以为企业创造更大的效益。
4.发掘、培养和争夺本土人才幼苗,打造企业的“希望战队”。可以这样说,人才幼苗是未来企业发展的主力军,也是很多大型跨国企业争相抢夺的对象。很多的跨国企业,不仅重视对现有在华员工的培训、再教育工作,而且也十分重视发掘更多的人才苗子,并不惜投入大量人力、物力和财力对其进行教育、培养,使其可以在将来成为本企业的人才。例如,美国着名的微软公司,他们就十分重视对人才幼苗的发掘和培养,一旦发现有培养价值的青少年,公司就会投入重金。这种对青少年人才资源的抢夺,其实反映了跨国企业求才若渴的心态,也始终贯穿在跨国企业的本地化人才战略中。如,许多的在华跨国企业经常会在小学、高校中举行智力竞赛、科研比赛等,其目的就是为了在此过程中发现人才苗子,进而抢夺人才。还有,很多跨国企业会设立企业名义的奖学金,用以扶持、帮助那些有特殊天分的青少年学生,其根本诉求也是为了捆绑青少年人才,最终为其所用。类似这样的案例不胜枚举,其实都是跨国企业在华挖掘和寻找优秀人才幼苗的措施。这些措施,在很大程度上帮助跨国企业打下了优沃的人力资源基础,为企业的可持续发展提供了智力支持,这也是跨国企业前瞻性的体现。在现今和未来很长时间,争夺青少年本土人才,建立后续的未来“希望战队”,会成为很多跨国企业的一致选择。
跨文化管理成功案例篇7
[关键词]跨文化交际合资企业第三文化
一、引言
跨文化交际是一门新兴的学科,在20世纪60年代才作为一门独立的学科发展起来。从其产生至今,它已经由最初的学科自身理论的构建,完善阶段进入到与其他学科相交叉的发展阶段,在英语语言学及其文学研究领域内产生了丰硕的成果,如从跨文化角度探讨翻译的问题;将语用的几大原则和不同文化下的思维差异研究相结合;研究文本在不同文化背景下的不同诠释,以及跨文化交际在英语教学中的应用等等。总之,跨文化交际学科已经基本建构起成熟的理论体系,并以其灵活多变的视角渗入到各个研究领域,走向更为务实的研究道路。
近年来,随着我国改革开放的不断深入,各类合资企业相继在中国成立,与此同时,全球经济一体化不断纵深发展,给合资企业的蓬勃发展提供了一个新的契机。随之而来的是在跨文化交际领域产生了一个新的课题,即,着眼于不同文化背景的合资企业,研究其内部的文化冲突、文化融合的产生和发展,并结合跨文化交际的理论提出可行的方案。因此,跨文化商务交际应运而生。这一分支涉及到用跨文化交际理论分析合资企业内的文化现象,找到矛盾和冲突的根源,为管理、经营提供强有力的理论支持,并在第一文化和第二文化相融合的基础上提出第三文化的概念。
值得一提的是,现在跨文化商务交际这一课题已经引起了一些学者的研究兴趣,一些相关的论文,著作也相继面世,与此同时,一些成功的合资企业经营者也根据各自的特点,提出了一些宝贵的实际经验。如果我们能够将两者有效合理的结合起来,从实际经验上升到理论,定能对更多的合资企业起到一定的启发作用。
我们之所以对这一领域的前景保持乐观的态度,是基于以下的认识:据统计,跨国合并公司成功率在40%与60%之间。根据muller1998年对8000家合并公司和收购公司调查之后也发现,只有15%合并或收购公司是真正的赢家。跨国合资企业的成败得失归根结底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暂且不论先期合作的不成熟,单看合作后双方矛盾的产生多基于不同背景下人的观念上的差异。我们说人都是带上鲜明的文化烙印的“文化人”,要解决矛盾冲突,只有从双方的文化差异这一根源入手,才能真正起到治标治本的作用。为此我们结合两个实例,分别从正反两面深入剖析,以期将这一问题看得更透彻一些。
二、案例分析
1.4S合作理念体现的第三文化
从1985年上海大众成立,1997年上海通用合资到现在,上汽集团与德、美、日等11个国家和地区的著名汽车集团合资建立了57家企业,基本建立了两个现代化轿车生产基地和一批高起点、专业化、系统管理的零部件企业,使上海汽车工业走上了持续发展的快车道,同时上汽也成为中国汽车工业的“一支独秀”。
由胡茂元在上海通用汽车有限公司首创的“4S”合作理念为企业成功奠定了坚实的基础。所谓“4S”即以下具体内容:
Study-学习理解。相互研究对方的习惯做法和文化传统,相互学习对方长处,学习世界先进管理方法,互相理解和支持。
SGm-以上海通用汽车利益为重,公正合理,长远利益,最佳决策。
Standardization-遵守上海通用汽车的法律法规,恪守公司的管理制度,廉洁奉公。
Spring-灵活务实。讲灵活性,不要固执己见,积极进取,不要消极等待,解决问题,不要坐而论道。
作为1999年世界财富500强论坛的经典案例,“4S”合作理念被列入《财富》杂志。具体分析其中的内容,我们可以看出,这已经成为上汽鲜明的企业文化的标志,融入了集团上下每个人的心里,这其中融合了诸多跨文化交际的理论。
首先,最成功及最鲜明的一点是将集体主义下的团队精神与个体主义下的个人负责制有机地结合起来,达到了合作状态下最优良的效果。根据Hofstede对个人主义和集体主义的界定,前者强调个人权责明晰,在团体中实行个人负责制,而后者长于团队合作精神,重视群体的力量。
胡茂元任上汽集团总裁后,通过“斑马,羚羊和狮子”的故事在集团上下灌输团队精神。人们在广袤的非洲大草原上发现了一个非常有意思的现象:羚羊是世界上跑得最快的动物之一,而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢的得多的斑马。科学家对这一现象进行了长期的科学考察,研究结果表明:斑马是群居生活的动物,每当狮子靠近其中一只斑马时,成年健壮的斑马会头朝里,尾巴朝外自动围成一圈,把弱小体衰的斑马围在圈内。狮子一靠近,斑马们都会扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮,也难抵挡斑马有力的后蹄的蹬踹。于是狮子更多的把灵巧快速的羚羊作为捕捉的对象,羚羊没有相互的保护和支持,经过狮子反复地追赶,羚羊往往难逃狮子的利爪,做了它们的盘中餐。在实力强大的狮子面前,自顾自的羚羊难逃被吃的厄运,而抱成团共同御敌的斑马却保住了自己的性命。这充分显示了团队精神的强大的优越性。在跨地区合作的企业中,如何相互吸收各自企业的优势,融合出一个适合新企业生存发展的企业经营理念是至关重要的,我们发现与上汽合作的十多个企业中,大多数是以个人主义为特征的国家,因此它们的企业也不可避免的带上了个人主义的烙印。这时候,胡茂元巧妙地摒弃了两种异质文化的概念,而是提出以“合资企业利益为重”的原则。其实这一原则的确立在实际操作上就已经体现出第三文化的理念了。这是建立在合资双方均认可的融双方优势于一体的文化基础上的做法,势必能够孕育出令人满意的成果。在合作之初,先将两个异域公司的文化、理念整合为一个团体,在此基础上,创造出适合新企业生存发展的第三文化。然后在此前提下,在新企业中推行西方见长的个人负责制,才是真正的如鱼得水了。
众所周知,西方的企业以高效,个人负责见长。一人在一职就要履行所在职务的职责,孰之功,孰之过,一目了然。这有利于形成企业内部畅通明晰的管理机制和赏罚分明的激励机制,运用上文提到的羚羊,斑马和狮子的故事来讲,就是像斑马遇敌时围成一个圈那样,建立起以合资企业利益为重的第三文化,而个人负责制就是明确了每个斑马的具置,避免了在危难时刻挤作一团的混乱场面。每一名员工都以认同企业的“4S”价值观为首要标准,并充分确立自己所在岗位的职责。这样,团队精神和个人负责制有机的结合起来,创造出上汽骄人的业绩。
因此我们认为在合资企业内部建立第三文化是企业成功的基础与关键。
2.两大汽车巨头的企业文化交锋
而胡茂元讲述的另一个故事恰好说明了跨国合资企业中值得注意的问题。古时候,有一位大富商,定做了一辆豪华昂贵的马车,他嫌弃现在的这四匹马拉得太慢了,所以就从全国西南北各地买来了四匹千里挑一的宝马。为了炫耀自己拥有的财富,他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的马车。刚开始一切都还很顺利,可当马车的速度越来越快的时候,事情发生了变化。车夫控制不了这些宝马了,因为配合的时间太短,每匹马都习惯性向各自家乡的方向跑去。最后,豪华的马车在一片尘土中被摔的粉碎,富商也一名呜呼了。马是好马,车是好车。可是由于没有能够很好的融合在一起,结果不但没能产生效益,反而车毁马伤。这就是上述寓言故事给我们的启示。这个故事在德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并失败的案例中得到印证,虽然其结果不至于一败涂地,但值得我们仔细探讨。
合并前,两家都是世界闻名的汽车公司,业绩骄人。可是合并不到三年,克莱斯勒股价爆跌一半以上,并大量裁员,导致许多高层管理人才外流,合并后,在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中,仅有二人还留在戴姆斯-克莱斯勒公司董事会之中。强强联手并未获得皆大欢喜的双赢局面。人们不禁要问:德美同属个人主义为特征的国家,其沟通和经营理念真的存在着重重障碍吗?到底是什么因素从中起到了反作用力呢?还是克莱斯勒原总经理Stallkamp在卸任后解开了其中的谜底,“我们忽视了文化的整合”。
这里提到的文化,仔细分析起来和上文提到的第一文化和第二文化的概念不谋而合,具体指原德国戴姆斯-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司所代表的两种不同文化。由于两种企业文化均带上了各自的鲜明的民族文化的特征,因此我们说企业文化的差异追根究底还是属于民族文化差异的范畴。虽然上文提到德美同属以个体主义为特征的国家,但两者在思维模式和行为方式上还是存在着一些差异的,当这些差异具体到合并后的公司运作之后就成为突出的矛盾了。相较美国而言,德国的个人主义特征不那么明显,因此不像美国企业中有如此明晰的个人分工和负责制,在决策上也较倾向于集体讨论后作出决定,如在合并初期的六个月中,双方只是为了协调一些细节上的小问题,如戴姆斯公司一般员工可以坐飞机头等舱,而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇。可见,公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中,而不是在谋求合并公司的新的发展。最后双方的分歧渐渐演化成两种企业文化孰优孰劣的比赛,严谨务实的德国人和轻松高效的美国人在两个公司合并经营上有了一次正面交锋,大大损耗了内力和团结,其结果就像故事中的那辆四匹宝马组成的马车,没有整齐划一的行动和目标,就不能取得良好的经营业绩。
三、小结
从以上两个实例我们可以对合资企业内部第三文化的建立有了基本的认识。所谓第三文化就是建立在两种企业文化相融合的基础之上的,双方都认同接受这一文化,它势必应该符合新合并企业的既定目标和发展前景。上汽集团的“4S”价值观就集中体现了合理的第三文化所起到的积极作用。在建立谋划第三文化之初,首先应对合并双方所属的第一文化和第二文化有全面深入的了解,着重分析两者存在的差异,然后从两者分属的大文化中找根源,也就是说在民族文化中找企业文化中存在差异的根源。我们看到了德美两国在民族性格上的差异,才会认识到原来两大汽车公司在处理问题上有不同的惯例。所以从这种意义上来说,第三文化的确立并不是两种企业文化的简单相加,而是融合了两种民族文化的企业文化的高度融合,其作用不可小觑。因此跨文化交际学可以涉猎其中,运用民族文化,具体价值观,时间维度,非语言交际的特点等理论来作为第三文化确立的基础。
参考文献:
[1]胡文仲:跨文化交际学概论[m].北京:外语教学与研究出版社.1999:12
[2]庄恩平:跨国公司管理中的文化整合与跨国商务沟通研究[J].上海大学学报(社科版),2003(3):88～93
跨文化管理成功案例篇8
关键词：经济全球化；跨国并购；制约因素
中图分类号：F406文献标识码：a
文章编号：1009-0118（2012）07-0179-02
跨国公司并购是跨国公司兼并和收购的简称，指跨国公司作为企业并购活动的主体，通过有偿接收其他企业产权或购买另一企业而接管该企业使其失去法人资格或改变法人实体的一种经济活动。90年代以来，随着全球经济一体化席卷全球，国际竞争也日趋白热化，以美国为首的西方发达国家的跨国公司的并购活动更是愈演愈烈，掀起了又一轮全球企业并购狂潮，无论在规模、金额上都是屡创新高，把全球企业并购推向了巅峰。近几年，中国公司海外并购的规模呈上升趋势，但仍然存在许多问题，并购的外部环境，企业自身，企业的竞争战略都存在许多的不足。针对这些问题，本文提出一系列的建议对策。
一、跨国并购的概念
跨国并购既是企业对外直接投资中的一种，也是企业并购跨越国界的一种经济现象。跨国并购的基本含义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
（一）国际投资折衷理论
1997年，J.H.邓宁对前人提出的多种直接投资理论进行了综合，形成了有关国际投资的这种理论。也就是说，企业成为跨国公司，进行海外直接投资时所依赖的是多方面的优势，即厂商特有的优势、区位优势和内部化优势等，通过多种优势的综合利用来获得利润的最大化［1］。
（二）经营协同效应理论
经营协同效应可以通过提供横向、纵向或混合兼并来获得。建立在经营协同效应基础上的理论假定在行业中存在着规模经济，并且在合并之前,公司的经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求。
二、中国公司跨国并购的现状分析
从并购额度上来看，根据联合国贸易与发展大会（UnCtaD）统计，2006年中国企业对外跨国并购流量为149.04亿美元，相当于中国1988年同比数据0.17亿美元的800多倍，相当于2000年的同比数据4.7亿美元的30多倍。
案例数（金）：指披露金额的案例数；并购总额：指披露金额的所有并购案例的交易金额总和；平均并购金额：指披露金额并购案例的平均金额；下同。
2011年第一季度中国并购市场的并购案例数和并购金额均创下历史新高，共完成227起并购交易，同比增长48.4%，环比增长22.0%；披露金额的202起并购案例涉及金额141.52亿美元，与去年同期的并购金额53.91亿美元相比增长高达162.5%；与上季度并购金额126.44亿美元相比环比增长11.9%。
三、制约因素
（一）政治因素
跨国并购作为国家间主要商务活动之一，是通过投资国和东道国双方合作共同完成，两国的政治环境和政治关系都会影响到商务活动。近年来，政治因素成为了制约中国企业国际化进程的关键性制约因素。政治因素的类型包括：政府的干预行动，强加与企业的各种突发政治事件，转移风险和政策的不稳定性。
（二）国内相关政策不匹配
世界上发达资本主义国家跨国并购的发展通常都伴随着各国政府对企业强有力的支持，主要表现为金融政策，社会保障制度，财税政策，外资政策，国家对外投资项目审批程序等。
在中国，政府对于关于跨国并购国外企业的政策在很大程度上不能满足实际需要，出现相关政策不匹配现象，主要表现在以下方面：
1、金融政策不能满足需要。1999年的《中华人民共和国证券法》（2004年修订）和2001年的《上市公司新股发行管理办法》虽然未对新股发行条件做出很多限制条件，也没有禁止把上市获得的资金用于跨国并购，但证监会施行上市严格审核制度，在上市批准的审核过程中，会有种种限制条件［2］。
2、社会保障制度滞后。由于企业效率低下和产业结构不合理，跨国并购有时会造成一部分人失业。但是我国社会保障制度建设滞后，社会保障制度应有的“减震器”和缓冲功能未得到发挥，海外并购所造成的失业在短期内有可能造成一定的社会问题，因此企业并购中的人员分流和安置问题一直是困扰我国企业并购发展的难点。
（三）资本市场脆弱
我国资本市场定位存在偏差。我国资本市场处于发展初期，因此其功能被简单的定位成为国有企业筹集资金，然而资本市场的主要功能除了筹资还有资源配置功能。资本市场规模相对较小，不能满足企业跨国并购的需求1999年底，中国上市公司股票市值占国内生产总值（GDp）的比例为31.5%；若以流通股市值计算，其比例仅为10%。而在1997年，世界发达国家或地区股票市值占国内生产总值的比例就接近或超过100%，例如，美国为147%，英国为156%，加拿大为106%，香港为150%，日本为53%，德国为39%，即使同韩国、泰国、墨西哥等国家相比，我国也处于劣势。
（四）企业跨国并购能力薄弱
跨国并购能力薄弱是整个中国企业界跨国并购的重要制约因素，国内有学者也把这一因素称为“并购主体缺位”。从前面我国企业跨国并购的发展历程看，尤其是2003年后，跨国并购事件数量增多，数额相对巨大，波澜壮阔。出现这种现象，除了企业本身的竞争力，很大程度上还依赖于国内经济体制改革的进一步深化和改革开放的进一步扩大。然而，我国毕竟属于发展中国家，与发达国家相比较，无论从国家还是从企业角度，虽然有了很大的提高，但企业能力水平都不尽如人意。
四、促进中国公司跨国并购的对策建议
跨文化管理成功案例篇9
跨国并购文化冲突文化整合跨文化管理
一、中国企业跨国并购中的文化整合
在跨国企业并购中，并购双方的企业文化有强势与弱势的差异，所以跨国并购中的文化整合不是简单的看作是强势文化吞并或代替弱势文化，而应该深入了解两企业文化之间存在的差异，求同存异，使得双方在差异中探索出具有相同价值观和经营理念的新的企业文化。
（一）文化整合的含义
文化整合是指不同的文化相互交流和接触而相互合并或分拆、增强或减弱等方式，互相协调以达成整体认同的过程。跨国并购中的企业文化整合是指在企业文化在各自原有的基础上进行扬弃，取其精华去其糟粕的过程。对于跨国并购中的企业文化整合而言，文化本身没有优劣之分，更不是其他整合部分的优胜劣汰，而是在沟通中相互交流促进，故而跨国并购企业之间的文化不会因为相互冲突就出现一方替代另一方，而是在相互冲突中容纳、接纳另一方，形成一种新的、并购双方认同的文化。被企业多数员工能够接受的价值，能够在最大程度上降低并购双方企业文化差异所引起的文化冲突，使跨国公司在国际上的竞争态势处于上风。跨国并购中两企业，由于经营规模及所在国家文化背景等方面的不同，从而导致企业之间在文化存在明显的差异，双方沟通过程中在领导者的经营思想、价值观念、管理方式，员工的工作态度等方面形成了明显的文化冲突。因此，企业文化的整合是影响企业并购成败决定性因素。
（二）文化整合的必要性
1.跨国并购并非只是所有权的转让
跨国并购是中国企业走向国际的惯用的资本输出方式，通过支付一定的资金将国外企业的有形和无形资产，或足以行使运营决策权的股份收买下来，被并购方将所有权转让。而所有权的转让只是对被并购企业形式上的管控，企业文化作为一双无形的上帝之手掌控着企业并购的命脉。在以往跨国并购的案例中，跨国并购企业文化整合部分的成败都是并购成败的关键，由于跨国并购两公司员工生活工作在两种不同的文化背景下，对待工作的态度以及行为方式、价值观等都不尽相同，同一项工作由两种不同行为方式的员工来完成，遇到的问题无法以一个所谓“正确”的行为准则来评判协调，长期以往企业内部员工将会逐渐分离为两种不同文化的“小集团”，企业没有向心力凝聚力，工作效率也就不会提高，进而影响整个团队乃至企业的发展。并购最初盈利的目的将成为泡影。
2.跨国并购并非只是财务上的清算
无数跨国并购案例结果的成与败无不凸显出文化整合的重要性。跨国企业并购的来年该企业具有不同民族文化背景，不能用国内企业并购那种单纯的资金购买企业所有权进行财务清算，想要达到真正的控制，需要选择正确的文化整合模式，企业内部的文化契合度上升，有助于企业产生凝聚力向心力，提高工作效率，创造更多的价值。
3.跨国并购并非只是关注被并购企业创造价值
两个实力相等或实力悬殊，又有着不同文化背景的企业，通过跨国并购进行内外部重组，蜕变成崭新的企业，这其中并不能只是单纯的追求被并购企业能否创造价值，或创造价值的多少。而是要在整合重组后按照科学正确的管理策略下，实现合理的成本控制，以提升产业品牌的综合国际竞争力。采用正确的文化整合模式，合理的完成资源配置，实现利润最大化。
二、中国企业跨国并购中文化整合需考虑的原则
（一）求同存异的原则
中国古语曾说，“海纳百川有容乃大”。我们必须承认文化差异的客观存在，差异性的存在不一定就是坏事。世界文化本就是由不同民族不同国家共同组成，文化多样性是人类社会的基本特征，正是因为丰富多样的文化，才促进了各个民族相互学习交流，对待有差异的文化，我们应该做到既要认同本民族的文化，又要尊重其他民族的文化。文化整合的过程中要积极的探索双方文化中的相同点，建立双方文化能够融合的基础，这样并购双方的文化才能融会贯通。保留各自文化的特殊性，发展双方都认同的新文化。
（二）建立移情的原则
如果并购双方站在对方的角度上，能够角色互换设身处地的思量并购事宜，那么不仅是对文化整合方面，在其他方面也将大有助益。由于彼此的态度，使得双方心理上对彼此文化的认同感加深，交流增多，进而跨国并购中的文化整合在双方彼此尊重、互相信任的良好的环境下开展。
（三）坚持沟通的原则
跨国并购中文化整合最重要的是要加强文化沟通，即使是国内企业的并购，双方也不能缺少必要沟通，更何况是与本国文化具有很大差异的海外企业，则更应该强调深度沟通。跨国并购的两个企业员工生活工作在不同文化背景的两个国家，减少消除文化冲突的有效途径就是沟通，在沟通中相互了解，相互接受。
（四）循序渐进的原则
并购双方应抱有足够的耐心对待文化的整合工作，并购企业财务、技术、人力资源等也许能够在短时间内完成对接整合，而文化整合却是一项时间线长并且艰巨的任务。任意一家企业，都会在其产业历史中积累沉淀出独有的具有企业特色的企业文化。企业文化扎根于每一位员工的行为方式和工作方式中，任何种文化都不会凭空消失，两种不同文化的整合需要一个长期的发展过程，在此期间产生新的，适用于并购后的企业被认可的企业文化。
三、结束语
跨国并购是资源配置全球化最重要经营策略，也是中国企业介入世界经济必不可少的组成部分，企业并购存在至今已有一百多年的历史。自2001年加入wto之后的几年里，中国社会主义市场经济循序渐进的深入与发展，国内企业通过跨国并购的方式绕开国外市场贸易壁垒等的阻碍，有实力的企业强强联手以提升企业国际品牌竞争力。希望从中国的实际出发，总结并借鉴其他企业成功并购的经验，但愿对我国企业成功并购国外企业有所助益，加速跨国并购中的文化整合速度。参考文献：
[1]温俊英.中国企业跨国并购中的文化整合研究――以联想集团并购iBmpC业务为例[D].北京交通大学，2011.
跨文化管理成功案例篇10
关键词跨校修读学分计量经济学教学改革
中图分类号：G424文献标识码：aDoi：
跨校修讀学分是辽宁省教育厅自2014年以来实施推广的在线开放课程建设项目，以辽宁省精品资源共享课为基础，借助网络教学管理平台，打破传统教学模式，将省级精品课作为学生可以选择修读并修得学分的课程，是一种新型教学管理模式。到目前为止，该项目已开展5年多时间，其为推动高校优质教学资源共享及缓解高校课程或教师资源不足等方面做出了重要的贡献。但是在项目开展过程中，跨校修读学分课程的建设方或使用方都遇到过一些问题，其中课程建设方围绕相关问题及解决方案进行了颇多教学研究（罗菲，2014；吴海娜，2015；纪常鲲等，2016；江红霞等，2017等）。随着跨校修读课程门类不断丰富，使用课程人数倍数增长，从使用方角度探究精品课程应如何转型升级更适于跨校修读学分使用，成为当前需深入思考的重要方面。
计量经济学是经济类专业核心课程，经济学的每一个分支的发展，如宏观经济学、金融经济学、劳动经济学、微观经济学和教育经济学等都需要计量经济结论的支持，计量经济学在整个经济学科体系具有重要价值，但是由于其在中国的引入和发展较晚，与发达国家的教学研究水平相比还有差距，所以计量经济学难教、难学是高校教学和人才培养过程中存在的普遍问题，如何提高教学质量显得尤为紧迫。各高校授课教师纷纷在教学过程中广泛探索适合计量经济学的教学方法（李子奈，2010；秦长城，2014；王新华等，2018；李惠娟，2018；胡小莉，2018等）。作为计量经济学教学改革的一次新尝试，笔者自2018年开始进行计量经济学课程跨校修读学分的探索与实践，并将具体情况及经验教训做以归纳与总结。
1计量经济学跨校修读学分实践做法
沈阳农业大学计量经济学跨校修读选用的是部级精品课——东北财经大学教学团队开发的计量经济学跨校课程，沈阳农业大学是跨校修读学分课程使用方，东北财经大学是课程建设方，第三方教学管理平台为学堂在线。自2018年起，双方学校开始合作，现已在沈阳农业大学2015级、2016级经济管理学院本科生教学工作中实践两个教学周期。利用跨校修读平台的支持，我校在两轮授课中分别尝试了两种教学模式：第一种是教师课前布置教学任务，学生在线学习完成自主学习，课堂上通过小组汇报、讨论等形式检验学习效果，教师梳理重点和难点，并在课后通过线上作业巩固学习。第二种是以课堂教学为主，部分章节的内容由学生在线学习完成，教师负责组织课堂讨论和答疑，跨校修读平台作为课堂教学的有益补充，丰富课程教学资源，拓展教学时空，教师和学生运用跨校修读平台互动和交流。经过将近2年时间的实践，目前我校在学堂在线计量经济学课程修读的活跃率达到46.55%，平台使用效果良好。
2计量经济学跨校修读实践取得的成效
跨校修读学分模式能够满足“互联网+教育”背景下教师的教学资源建设和学生的在线学习需求。系统具有良好的交互功能，能够实现小组讨论，开展pBL学习、生生互评等多种形式的师生教学互动。经过两个教学周期的实践，计量经济学课程的教学取得以下成效。
（1）学生运用学习平台，学习效率提高。在线平台帮助学生的学习方式发生变化，学习效率提高。第一，学生学习的时间、地点不再受限，随时随地可以进行线上学习，学习方式由被动填鸭式教学向主动获取知识方向转变，且可以在线上与老师、同学互动，提出疑问，所有在这个课堂的同学都可以看到问题和回答，避免了传统课堂中学生走神不知道同学老师在讨论什么而消极不去参与的现象。第二，学生的学习内容不仅仅来自于本校的教师，而且可以学习到省内高校优势专业教师开发的精品课程资源，不同的老师对于同一个知识点的解析方法不同，学生可以从不同的角度理解的更加透彻，拓展了学生课程学习的广度和深度。第三，在线平台有助于学生充分利用各种课外资源，开阔视野，发挥各种想象，收集数据、建立模型、分析实际经济问题并撰写相关调查报告或者经济学论文，这对计量经济学知识的吸收有重要影响。
（2）教师教学方式转变，监督学习进度。课程使用方教师在根据课程建设方教师讲授的内容为学生梳理教学中的重点和难点知识时，会有新的思考、新的探索，也是使用方教师得到进修的一种渠道，间接提高了使用方教师的教学水平。在线下与学生讲授或互动过程中，由于学生已经观看完线上学习视频，学生有了自己的思考和疑问，带着疑问和使用方教师进行互动，师生一起探讨，对教学质量的提高有极大帮助。对于表现突出，课程内容无法满足其对知识渴求的学生，鼓励参与教师的科研团队，在进行科学研究过程中，实现对计量经济学知识的活学活用，增强解决实际问题的能力。此外，学堂在线系统具有强大的统计功能，能够真实记录学生学习轨迹和实现对学生在线学习的全过程考核，教师在另一端随时检查、监督学生的学习进度，让学生有意识、有计划地进行自主学习。利用学堂在线平台中统计功能、大数据分析学生的网络学习行为，利用智能评价技术提高评价的科学性、针对性，改变传统的以结果性考核为主的评价方式，探索多样化的考核评价模式。
（3）学生学习多样化，学生互动答疑更加便捷。学生的学习方式、学习内容、学习时间、学习地点等呈现多样化，师生互动，生生互动更加便捷。只要是在课堂内的学生便可以评论发言，教师和学生都可以进行评论回复阐明自己观点，第一，可以促进学生互相学习，学生之间的表达方式更容易让对方理解；第二，可以减轻教师的工作量，教师不能一直在平台上回复，利用师生的力量，让学生的疑问得到快速解答；第三，教师在查看评论及留言时，更好的了解大多数学生的薄弱点，而后在课堂上着重强调、讲解。传统的答疑方式，需要学生和教師约定时间进行统一面对面答疑，如遇老师不在办公室的状况那问题就要搁置，学生的学习积极性会受到削弱，便捷的答疑方式解决了这一问题，教师或学生可以随时随地登录平台进行答疑回复。
3计量经济学跨校修读实践中的问题与对策
3.1计量经济学跨校修读实践中的问题
（1）学生数学基础薄弱、畏惧网络自学。经济管理学院学生大部分为文科学生，多数学生在前期学习高等数学、线性代数、概率论与统计学等几门课程的时候比较费力，为了应付考试而去学习，理解不到位，导致在后期学习计量经济学时难上加难。此外，在学习计量经济学之前也需要经济学基础，而经济学理论性强且比较抽象，在实际使用计量经济学解决问题时又需要计算机基础，因此很多学生畏惧计量经济学，当听说通过跨校课堂自学部分课程内容时，容易产生畏难退缩心理，还是比较依赖于教师的课堂教学。在我们的两轮实践中，通过期末考试学生对知识点的掌握表明，第一种教师课前布置教学任务，学生在线学习完成自主学习，课上小组汇报的效果没有第二种以课堂教学为主，在线学习作为课下补充的效果好。第一种更符合跨校修读学分的初衷，但是目前来看，计量经济学这门对基础知识要求较高的课程必须辅以必要的课堂教学。
（2）学生还没有养成网络听课的学习习惯。从传统的教学模式到新型教学模式，学生需要时间的逐渐养成良好的网络听课习惯。刚开始接触新模式，学生不适应，如未能按时进行网络学习，学习的效果可能也并不好，一方面是因为从前汲取知识都是在课堂内，看着老师板书，听着老师讲解，记着手里的笔记，在此种环境中能有很好的听课效率；另一方面是因为从前使用电子设备都是观看娱乐视频，没有利用电子设备进行学习的经验，无法注意力集中，容易被网页中的其他因素干扰。
（3）教材、案例的安排及构成有待优化。目前普遍认为案例教学在计量经济学授课中有助于引导学生从实际经济问题出发建立模型、分析问题。传统的教学环境因为学时限制难以实现探索性的大型案例教学，而在跨校修读线上课堂背景下，通过混合式教学模式则可以节约课时实施此类案例教学。但现实中面临的问题一是计量经济学术语由于翻译的问题常常有多种表达方法，跨校修读如果采用不同教材容易使学生产生混淆；二是现有线上课堂提供的案例一般是针对某一章节的内容进行的，内容主要注重模型假设、参数估计和各种检验的理论和方法，学生反映案例有些抽象化，面对实际解决经济问题时依旧感到迷茫。
3.2可能的对策
（1）增加各课程间的沟通，打破壁垒。制定更加科学的专业培养计划，在学习计量经济学前，打好数学基础、经济学基础以及计算机基础，增加各课程间的沟通，打破壁垒，形成系统性的学习，让每一门课程发挥其最大的效应。线下要更加有针对性的辅助线上，诸如对学生集中有疑问的知识点进行二次讲解、增加实践教学环节、鼓励学生参加部级或省级项目、参加学生比赛等，让学生利用已学习的知识形成作品，提高学生理论应用能力。
（2）加强平台建设，助于学生养成良好学习习惯。加强平台的建设，使平台更加人性化、便捷化，营造良好的网络课堂环境，有助于学生养成良好的学习习惯。第一，定期及时的进行平台维护，达到支持pC端、手机客户端观看视频。第二，视频可进行倍速播放，对于基础较好的同学可以节约时间，对于基础较弱的同学可以将播放速度调慢，让基础参差不齐的同学找到合适的听课方式。第三，可线上观看ppt，并可以在线上做电子笔记，在听课的同时及时记录。第四，可以在电子设备中设置提醒铃声，每到一个时间点就会提醒学生学习，对于按时且积极听课、互动的学生进行奖励。让学生享受学习的便利，找到学习的兴趣，培养其良好的学习习惯。
（3）提高案例质量，提升学生学习兴趣。在案例教学中，使用方不能完全依赖于建课方，应充分利用线上教学节约课时的条件，精选文献中的现实问题作为案例在课堂上讲解；或作为课后阅读材料提供到跨校修读平台，并让学生们在网络平台上讨论文献读后感，指出文献中的优点与不足，吸收文献的长处，避免将来自己写论文时出现类似问题。使用方应协助建课方进一步提高教学案例的质量，利用案例让学生理解如何运用知识点解释社会经济现象，对此有所理解，有所领悟，培养和引导学生形成知识体系运用计量经济学去解决实际的经济问题。当学生对新知识有了直观的感受，不再是一头雾水，不再认为老师讲授的内容胜似天书，那么学生的学习兴趣自然而然也就会提升，从被动变为主动，从不思考到提出问题，主动与老师互动，达到良性循环的状态。