企业业绩考核方案篇1
摘要随着通信企业的快速发展，如何提高人力资源管理质量，激发员工的工作热情成为了重要的工作内容。为了保证企业员工能够在现有体制下努力工作，发挥主观能动性，通信企业需要根据企业人力资源管理的现实情况，制定具体的全员业绩考核方案，依据业绩考核这一有力手段，对员工的日常工作进行定量细化的管理，实现通信企业整体效益的提升。基于这一认识，我们要对通信企业全员业绩考核方案开展深入的研究，把握通信企业全员业绩考核方案的制定原则，推动通信企业全员业绩考核方案的执行，满足通信企业发展的现实需要。
关键词通信企业全员业绩考核方案研究
一、前言
通信企业和其他企业相比，具有企业规模大、覆盖面广、员工数量多等特点，随着通信企业服务标准的提高，如何激发员工的工作热情，提高员工的考核实效，成为了通信企业人力资源管理的重要内容。从目前通信企业的现有的管理制度来看，对员工的业绩考核还有较大的提升空间。为了实现通信企业全员业绩考核的实效性，目前通信企业根据企业实际制定了具体全员业绩考核方案。这一考核方案的出台主要是基于企业现有的考核体系而做出的，对通信企业而言具有重要意义。为此，我们应开展对通信企业全员业绩考核方案的研究，提高通信企业全员业绩考核方案的实效性。
二、通信企业全员业绩考核现状
通过了解发现，目前通信企业的全员业绩考核现状主要为以下特点：
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门在根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单的根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有用户发展这个指标，且目标值。考核方式等均不进行区分。可能造成员工吃大锅饭现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。基于这一认识，在通信企业中创新业绩考核方式，实行全员业绩考核方案具有重要意义。
三、通信企业推行全员业绩考核方案的必要性
对于通信企业来讲，推行全员业绩考核方案不但是解决原有绩效考核制度的关键，同时也是提高企业经营管理效果的重要手段，为此，应充分认识到通信企业推行全员业绩考核方案的必要性。
1、通信企业推行全员业绩考核方案，有利于提高绩效管理的实效性
对于通信企业而言，绩效管理已经成为了常态化管理的一部分，全员业绩考核方案的推出，解决了通信企业原有绩效考核制度存在的问题，优化了员工业绩考核标准，对提高绩效管理的实效性有着明显的促进作用。
2、通信企业推行全员业绩考核方案，对提高员工意识是十分必要的
通过在通信企业内部推行全员业绩考核方案，员工的工作意识、奉献精神和工作态度得到了较大的提升。由此可见，在通信企业中，全员业绩考核方案的推行，是提高员工意识的重要方法，是人力资源管理的必要选择。
3、通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段
在通信企业中，全员业绩考核方案的推行和管理是人力资源管理的重要内容之一，通过推行全员业绩考核，通信企业的人力资源管理效果得到较大程度的提高。所以，通信企业推行全员业绩考核方案，是提升人力资源管理效果的必要手段。
四、通信企业全员业绩考核方案的制定原则分析
目前来看，通信企业全员业绩考核方案是员工绩效管理的重要内容，要想保证全员业绩考核方案取得积极效果，就要在方案的制定中把握以下原则：
1、通信企业全员业绩考核方案应将所有员工纳入到考核中来
在通信企业全员业绩考核方案的制定中，应突出全员性的原则，应将所有的员工都纳入到考核中来，使业绩考核方案能够针对所有员工，保证业绩考核的公平性和合理性，提高业绩考核的针对性，保证业绩考核能够发挥积极效果，促进企业管理取得积极效果。
2、通信企业全员业绩考核方案考核细则的制定应符合工作实际
为了保证全员业绩考核方案能够取得积极效果，在考核细则的制定过程中应对通信企业的工作流程和工作制度有深入了解，使考核细则的制定能够符合工作实际，满足工作需要，从而提升全员业绩考核方案的可行性，提高全员业绩考核方案的应用范围。
3、通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性
通信企业全员业绩考核方案的目的是为了提高企业的人力资源管理效率，提升整体经营管理效果。基于这一考虑，通信企业全员业绩考核方案应注重考核的实效性，以实效性为主要指标，指导全员业绩考核方案的制定满足企业需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在通信企业的经营管理过程中，为了提高整体经营管理的实效性和人力资源管理的效果，需要制定企业全员业绩考核方案，并在管理中积极推行该方案，使全员业绩考核方案成为保证通信企业经营管理取得积极效果的有力保障。
参考文献：
[1]吴天航.企业员工绩效管理考核办法研究.企业导报.2012年5期.
[2]崔明月.通信企业如何提高员工整体管理质量.科技和产业.2011年06期.
[3]肖龙.浅谈企业人力资源管理的要点.中国外资.2011年16期.
[4]王立志.论企业的全员业绩考核研究.商业文化（上半月）.2011年06期.
企业业绩考核方案篇2
关键词：管理绩效考核服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及iSo管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
企业业绩考核方案篇3
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
no项目确保目标奋斗目标一销售收入2R680072004R以**定单为准，预计1800万元二财务利润平过100
2、部门考核指标
（1）、销售开发公司
a、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目
（2）、制造部
a、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
a、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
a、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
a、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
a、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及年度考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
企业业绩考核方案篇4
关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核
中图分类号：D64文献标志码：a文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01
一、国有企业绩效考核中存在的问题
（一）对思想政治工作不够重视
当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。
（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理
国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]
（三）绩效面谈不到位
绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。
二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用
（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度
国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]
（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合
大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。
（三）认真解决绩效考核中的思想问题
绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。
参考文献：
[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.
企业业绩考核方案篇5
绩效考核是一个企业和单位对员工的工作进行相应的业绩评估，它是企业人力资源管理的核心。一套完善的绩效考核有着科学、公平、公正、公开的原则，是对企业员工的薪酬或升迁有针对性的人事变动的依据。完善的绩效考核更有助于提高企业员工的工作积极性提高员工办事工作效率查漏补缺，提高企业的经济效益和企业的知名度。
二、国企人力资源在绩效考核中问题点
（一）绩效考核的核心点不明确
绩效考核的核心是为了让企业员工更有积极性的全身心的投入到工作中，奖罚分明，把企业的分配的工作当成自己的事业去不打折扣的完成，绩效考核的标准不但要切合实际让更多的员工近距离的去感受到只要努力付出都能得到相应的回报。这就是绩效考核具有的科学性。绩效考核应该在每个月或者每个季度的做出相应的调整并一一的落实到书面，并及时传达到每个相应岗位的员工上。往往有些员工还是停留在绩效考核无非就是怎么分摊工资，还有些错误理解就是绩效考核就是让员工之间为了增加工资间的差距。这样来达到员工的干劲提升员工的竞争力。
（二）绩效考核的标准制定不明确
企业的绩效考核制定应在有必要的前提下做到以天、每星期、一个月、一季度、年综合评审。制定的绩效考核应充分考虑到现实的误差自然因素，等不可违的不理条件，必须让员工做到有据有理可循。员工的工作效果和员工的工作态度去综合考虑和量化，不仅仅是单一的取决这样会让员工失去相应的公平性和竞争力。
（三）绩效考核不具公开性
有些国企的绩效考核完全由企业高层拍板决定，然后下发到财务根据所谓的绩效考核的标准去执行对员工的奖惩和工资构成，对于某些员工有异义的没有一个标准的解释和依据，让员工不能理解和对工作产生抵触情绪，这就是绩效考核没做到完全的公开。绩效考核应当在每个月初或者上个工资结算日后下发到每个级别的员工手上让大家真正做到有据可依有理可据，让员工对自己的工作态度及工作效率有相应的调整和计划。最大化提升员工和企业的利益效益最大化提高员工的自身素质的提高。
（四）绩效考核执行力度不够
企业制定了一套完善的绩效考核制度后就必须针对各员工有针对性的对照制度表去给予相应的考核，是奖励必须在会议上表彰，批评改进的必须要有书面的落实计划和制度上相应的惩罚，特别是公司的所谓高层管理人员也要有相应制度执行，财务管理部门不能讳于是领导或者关系户就开绿灯，这样只会导致公司的考核方案与耳边风眼中刺，不利于公司团结和公司管理。
三、解决绩效考核的措施
（一）提高对绩效考核的理解，一个成功企业的绩效考核不单纯是为了计算每个阶层或岗位的工资计算标准，这样只会让员工为了绩效考核而考核，不利于员工的思想教育的深化这样不能让员工在企业深耕。企业的战略目标应该和员工的分期绩效考核目标一样都是为了企业的共同利益促进企业的和谐发展走上新台阶。
（二）科学的进行工作分析制定出不同工作岗位的绩效考核方案，一定要使绩效考核的结果更具有客观性有据可依合情合理。绩效考核方案首先要建立在公司的战略定位，每个岗位每个每个阶层的管理人员首先要端正态度然后设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，关键岗位和关键部门将公司的战略目标细分到各部门然后要明确部门的绩效目标最后形成结果建立各岗位的考核指标体系。
（三）加强绩效考核制定者和员工的沟通，绩效考核过程難免员工和绩效考核的目标产生分歧，在这个过程中及时的沟通和协调能有助于绩效考核的实施，更有利于团结员工，因为绩效考核规章制定人不能及时了解被考核者的心声和难点，知识单一的站在自己的立场角度或者完全的借鉴成功的绩效方案，每个公司的绩效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前应多和被考核者沟通提取问题的关键点找准方案中的亮点去完善。考核后更要及时沟通有助于结果的反馈和应用，把握好被考核着的申述，及时了解到被考核者需要的帮助及时完善绩效考核方案。
（四）加强绩效考核人员制定者的知识和素质培训，制定考核的人员素质和知识方面必须要有公司行业的经验才能制定合理的方案，可以和成功的公司企业定期交换人才的培训完善知识的交流和互惠。
企业业绩考核方案篇6
[关键词]供电企业；人力资源；员工激励；激励方案
[Doi]1013939/jcnkizgsc201619085
近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。
1当前供电企业员工激励存在的问题
当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。
2供电企业三维立体员工激励方案
1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。
岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。
实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。
2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案
依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。
一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级Kpi体系。公司级Kpi考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级Kpi从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业Kpi。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工Kpi指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。
业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。
3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案
员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。
一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无”人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。
培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。
3结论
科学有效的员工激励方案必须是全面的、全方位的、立体的，它需要涵盖薪酬福利、绩效考核、培训学习等多个方面，其中最基础的是薪酬激励。绩效考核激励作为必要的手段，培训激励是对工作的很好补充。对于供电企业来说，本文在员工激励方案方面的研究，丰富了人力资源管理思路与方法，希望对其有所借鉴，有所启迪。
参考文献：
[1]王玉军基于模拟市场的石化企业绩效管理机制研究[D].天津：天津大学，2010
[2]苏兴华，等国有企业薪酬管理的问题及对策[J].职业时空，2006（6）：22-25
[3]文浩企业做强人力资源规范化管理[m].北京：中国纺织出版社，2011：92-136
[4]付亚和，许玉林绩效管理[m].上海：复旦大学出版社，2008：26-27
企业业绩考核方案篇7
关键词：企业管理;绩效考核;目标;措施
0引言
近年来，绩效考核在现代企业管理中起着越来越重要的作用，企业不断寻找更科学、有效、公正的考核方法。但是，在长期的工作中，绩效考核往往由于难以细化、可变性大等原因而流于形式，无法取得令人满意的效果。对当前的绩效考核进行客观评价，并在此基础上建立科学的绩效考核管理体系是加强绩效考核工作的根本出路。
1绩效考核的概念
绩效考核指的是采用科学的方法对员工在绩效周期内的工作过程、效果以及工作潜力进行有组织、有步骤的客观评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据，通常又被称为绩效评估、业绩考核等。从企业的发展角度来看，绩效考核必须依据企业既定的标准作为依据，对企业工作人员的工作表现和工作结果的实际情况，对各类数据信息进行收集、分析、评价和反馈，其中包含了对人的管理、监督、指导、教育、激励以及帮助的作用。
2绩效考核的作用
2.1提高整体绩效
在企业发展过程中制订合理的绩效考核体系，一方面可以加强对企业员工的监督与评价，可以放置企业员工的“不作为”行为，在心理上给企业员工一种无形的鞭策及压力，使企业员工能够积极完成工作任务，同时也可以发现企业员工在工作中遇到的问题，并及时进行解决;另一方面，通过绩效考核，便于更好地掌握工作环境、劳动条件、管理制度等方方面面的情况，了解各环节工作目标的完成进度，提高组织管理效率。
2.2确定劳动报酬
企业工资福利、奖惩、培训等活动都以绩效考核为标准，与劳动付出相吻合。绩效考核严格结合日常考勤、工作成果等，使劳动报酬的分配更加均衡合理。
2.3促进科学调配
绩效考核对员工的业务素质、政治素质等进行公平、公正、科学的评价，进而分析其是否与现任职位相匹配，若部分员工能力已超过现职要求，可考虑晋升;若能力达不到现职要求，则考虑降职;若用非所长或能力发生变化适合于其他岗位，则考虑横向调配。通过绩效考核，做到因岗配人、“知人善任”、人尽其才。
2.4激励员工成长
绩效考核的过程是管理者和被管理者相互沟通的过程，可以向被管理者传达管理者对于工作的评价、要求，为被管理者提供信息反馈及导向，使其获得具有针对性和建设性的指导意见，及时发现并改进自身的问题和不足。
3绩效考核中存在的问题
3.1缺乏明确的考核目标
当前，虽然部分企业已经制定了初步的绩效考核体系，但是在实际执行过程中，许多企业的绩效考核目标不明确，在管理中不能够通过绩效考核体系对员工的业绩进行全面评定和认识，绩效考核体系无法对企业员工起到激励和惩戒的作用，导致企业绩效考核失去了其作为企业管理手段的基本作用。一些企业未把考核目标进一步确认到员工个人，当有员工无法实现其中一个目标，企业的整体绩效就受到影响，甚至无法完成。
3.2缺乏科学的考核方案
企业在绩效考核方案的制订过程中，要坚持客观性，从企业发展、管理的实际情况出发，不能照搬其他企业考核方案。目前，多数企业的绩效考核标准设立还不够严谨，主要表现在规则过于笼统、说明含糊不清等。绩效考核中有太多难以衡量的因素，诸如考核标准与员工的工作职能偏差较大、员工付出的劳动力与考核结果无法一一对应等，以这样不完善的标准来对员工进行考核，就难以避免实际考核过程对考核工作客观性、公正性和有效性的影响，考核结果也就很难使员工感到信服。
3.3缺乏有效的考核落实
很多企业现在虽然已经制定了较为完善的绩效考核方案，但没有从员工内心出发，致使员工认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“我工作好不好、行不行都是领导说了算”的消极判断，没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，因而绩效考核不能真正帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高，绩效考核工作无法落实，成了一纸空文。
4加强绩效考核的建议措施
4.1明确绩效考核目标
绩效考核的目标是充分开发每个员工的潜力来提高组织的整体绩效，同时促进员工之间科学公正的分配。绩效考核的目的可分为五类：①作为晋升、解雇和调整岗位的依据。②作为确定工资、奖励的依据。③作为潜能开发的教育培训的依据。④作为调整人事政策、激励措施的依据。⑤考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
4.2科学制定考核方案
首先，绩效考核方案的制定应具有可操作性。考核方案中所涉及的考核标准应做到尽可能的量化，尽可供直接操作。如“保持热情”、“高效工作”、“主动作为”就不够精确，而“一定时间内的投稿量”、“一定时间段内服务的客户数量”等则有具体的评价标准，这样的方案就可以更好地联系工作实际。
其次，绩效考核方案的制定应客观公平公正。考核标准、方法和体系应充分结合岗位实际，公平合理、不具偏向性地设置标准，完全以“第三方”的角度进行考核评价，过程中应注意避免领导评价和民主评议的主观性，做到客观公正。
4.3加强监督落实考核
企业在制定好完善的绩效考核之后，需要加强监督落实绩效考核，从而保证企业绩效考核的效力及其可信度。绩效考核的执行者不仅能了解到企业员工在绩效考核实施前的工作的状态，更重要的是能够通过对企业制定的绩效考核的执行，使企业员工在工作的过程中更好的完成工作。因此，在企业进行绩效考核时，需要建立起科学的反馈机制以及监督机制，并且要让企业员工尽快了解绩效考核的结果，确保员工在工作可以以考核结果作为依据，改进自己的工作和提升工作业绩。只有把绩效考核与员工的薪酬、调动切实联系在一起，才能促使员工感受到绩效管理和自己切身利益紧密相连，从而提高员工参与绩效考核的积极性，真正落实绩效考核工作。
4.4绩效考核与企业其他过程充分联系
绩效考核的过程不可能独立于企业的其他正常经营管理活动而存在，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的综合运营管理。比如，部分员工认为考核没什么用处，往往是由于考核者没有把考核与其他企业过程充分结合起来。事实上，绩效考核是企业发展不可或缺的，当把考核与人员培训、安置晋升等其他过程结合起来时，才能完善绩效考核的激励机制，实现绩效管理在企业运营中的重要作用。
5总结
随着经济建设的快速发展，人力因素在企业发展过程中起着日益重要的作用，加强企业的绩效考核是增强企业人力资源管理的重要方法。企业在制定绩效考核时，要认识到企业绩效考核是一个系统的、动态的过程中，在进行管理得过程中，企业要及时发现绩效考核管理中存在的漏洞，通过绩效考核体系的不断完善，建立一个有效的绩效考核管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，使企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
参考文献：
[1]佚名.中小企业绩效考核存在的问题和解决方法.
企业业绩考核方案篇8
【关键词】人力资源管理；绩效考核；企业文化
一、人力资源管理中的绩效考核现状
人力资源管理者的主要职责在于管理人才，除了需要做好人才选拔工作，还要负责人才升降调任，所以人力资源管理工作在企业生存发展中占据重要地位，是企业管理层不可忽视的重要内容。人力资源管理绩效考核一直是企业发展过程中的重难点，通过调查发现当前人力资源管理绩效考核在具体实施过程中还存在以下问题：首先，设置的合理性欠缺，不同企业的欠缺体现在不同方面，如考核标准存在一定的模糊性，未针对考核标准制定相应的规章制度，考核人员因可在具体考核时存在一定的随意性；缺乏合理化的考核目的，不少企业在绩效考核条款建立的过程中忽视了企业战略发展特征与要求，从而影响了考核指标的适应性与有效性；考核方案有效性不足，不同产业具有不同的发展趋势与员工要求，考核方案不应拘泥于固有形式，符合要求的考核方案才能更好地提升评价科学性与实效性。其次，执行力度不足，不少企业存在重制度制定轻制度执行的现象，有形式主义倾向，在很大程度上影响了人力资源管理绩效考核工作开展及企业发展。再次，考察指标对企业战略发展目标不能起到支撑作用。人力资源管理人员未将人力资源管理工作与企业发展相联系，对企业需要提升的相关指标设置存在一定的忽视，未将其列入绩效考核指标，影响了绩效考核指标对企业发展应发挥的作用。最后，考核者不注重数据反馈。绩效考核是一个过程，只有合理公开相关考核信息，如考核标准、评判结果等，才能更好地提升绩效考核影响力与吸引力，但现实中部分企业虽然积极顺应潮流，实施了绩效考核，但基于不充分认知一直延续不透明化绩效考核，影响了绩效考核结果。
二、如何做好人力资源管理中的绩效考核工作
（一）坚持绩效考核原则明确绩效考核标准
绩效考核原则制定是一个过程，涉及多方面内容，需要在综合考虑各方面因素的基础上通过相关人员讨论沟通进行制定与实施，保证原则与企业生存发展战略目标相符合。制定好原则并坚持原则，在此基础上，明确考核标准。该标准不仅要贯彻落实高效化的考评方案，还要与考核指标相适应，在具体进行考核标准明确的过程中，应充分发挥决策层、管理层与基层员工的评判作用，只有通过这些主体的共同评判，才能贯彻落实到实际，达到满足员工现实需求、促进企业可持续发展的目的。
（二）宣传绩效考核重要性的同时提升其执行力度
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，对人力资源工作开展及企业发展起着关键性的影响作用，所以积极宣传绩效考核重要性，并不断提升绩效考核执行力度至关重要。所以，在考核过程中，第一，公开绩效考核指标，使员工对考核指标有一个更为清晰的认识，进而明确工作方向，提升考核参与度；第二，拓展绩效考核形式，多元化考核更有利于提升考核结果规范性与客观性，在尊重员工个性爱好的同时发挥员工特长优势；第三，强化前期培训，加深员工对绩效考核项目的了解，并给予员工监督绩效考核的权利，最大限度地发挥员工作用。
（三）体现绩效考核的合理化、公平化
在绩效考核中，避不开的一个话题就是激励机制，绩效考核与激励机制有着密切相连的关系，合理的激励对策与奖励措施是调动员工工作热情与信心的主要因素。与此同时，需要提高对考核结果分析与反馈的重视，将普遍性、规范性的评判标准反馈于绩效考核结果，值得注意的是，评判标准的透明程度对考核结果有着直接影响，从现实层面来说，透明程度较低的考核不仅对员工信服度有所影响，而且易推动考核者权利增长，所以高度关注评判标准，并及时进行信息反馈与公布至关重要。除此之外，应定期开展相应的培训，在促进员工共同进步与发展、提升员工综合能力与素质的同时增强企业能力，使企业朝着正确的方向前进与发展。
（四）发挥绩效考核反馈体系积极作用
构建在现实需求基础上的反馈体系是提升绩效管理互动效率与质量的重要保障，是拉近员工与绩效考核部门距离的有效方式，具有极其重要的现实意义。同时，通过员工与绩效考核部门的有效沟通可以准确、及时的获取所需信息，包括考核结果，从而提高自我认知，有针对性的进行改善，朝着正确的方向发展。另外，反馈体系的构建还为员工监督绩效考核全过程提供了条件，即员工可以通过反馈体系及时发现不公平考核现象，并主动向相关部门报告与投诉，避免因不公平考核现象造成不必要的损失。
三、做好企业绩效考核，营造良好企业文化
21世纪的今天，企业竞争归根结底是人才的竞争，坚持以人为本是各企业发展的基础原则，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，自然也不例外，尊重人才、理解人才，其展现的以人为本文化即为企业文化。为了进一步展现绩效考核中的企业文化，提升企业形象与员工归属感，除了要制定公平化、科学化的绩效考核制度，还要制定相应的促进措施，如明确绩效考核一般规律与原则、构建与企业发展需求相符合的绩效考核方案、发挥绩效考核过程与反馈结果的积极作用、提升绩效考核程序的合理性等，从而达到营造良好企业文化的目的。
参考文献：
企业业绩考核方案篇9
我国电信行业在经历了几次拆分重组之后已经逐渐走上正轨，发展规模正在逐步扩大，而人力资源的不断增加为企业的长期发展提出了一定的考验。电信行业与其他行业最大的不同是其经营产品的内容相对虚拟化，多以服务为主，这就产生了电信行业业绩评价过程中存在一些模糊的因素，这类模糊因素造成了电信企业比其他企业更为复杂的要素构成。在现代企业理论当中，企业所有者与经营者的目标函数不一致，其所掌握的信息也不对称”，因此企业需要从不同角度的共有关联来构建激励机制，其基础就是业绩考核方式。因此本文提出了通过平衡计分卡（BSC，以下全文中使用简称BSC）改善绩效考核方式，以此来加强企业人力资源管理的方案，希望由此提升企业的市场竞争力优势。
二、国内通信行业绩效考核BSC应用现状及存在的问题——以a公司为例
（一）a公司绩效考核方案现状如表1、表2所示：
从上述标准制定和考核方式来看，a公司仍大量沿用传统考核方案，其中考核指标中的项目包括：部门营运收入、利润、（潜在价值和长期价值）客户发展数量、业务产品费用收入和服务质量等方面，将其在BSC的概念中进行填充对比，能够很快发现这种考评方式对于员工个人能力的体现效果不够明显，虽然其中关于服务质量和客户群发展的考核能够在一定程度上体现通信行业战略发展的需求，但是对于员工整体发展及个人特点的体现略显不足。再从考评的权重来看，目前该公司的考核方式仅存在上下级以及同级之间的评价，要知道中国移动集团公司的结构庞大，从总公司到省公司，再到市公司乃至县级分公司，其中的层级之多是有目共睹的，单从直接的上下级考评来进行考量也很难做到将公司发展战略完全发挥。另一方面，该权重占比中业绩考核的比例仍旧占据较高的比例（基本在70%以上），这也并不符合BSC对于平衡财务指标和非财务指标的基本要求。
（二）a公司BSC应用存在的问题
（1）部分指标在通信企业绩效考核中难以量化。在BSC的基本理论当中，通信企业的战略发展规划权重应当能够分为财务收入、客户服务质量、内部业务流程循环和实践水平、客户发展和技术发展水平四大方面，其中相对于传统考评方式来说，未加入其中但可加入其中的项目有：潜在客户的发展可能性、服务质量评价、员工学习能力以及竞争力提升等方面。
首先是潜在客户的发展可能性，在目前通信行业中，对于客户发展都有较为标准的考核方案，即市场范围既定的情况下，所能发展的实际客户数量。但是通信行业的从业者都了解到，随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提升，通信产品的应用和使用发展状态已经逐步平稳，不会出现较大的波动，这就造成了明显的员工客户发展能力下滑的现象。同样，从客户群体发展的角度来说，我国乃至全球通信行业对于客户群的保有都采用了长期绑定的方案，这种方案致使客户在面临更好选择的情况下也不能及时改变原有的服务体验选择。通俗来讲，就是客户在选择的过程中需要经过一段时间的过渡。这对于现阶段的通信行业的考核方式来说形成了一个明显的冲突，企业将发展战略表现在绩效考核中的方式不够明确，员工只能死板的依据任务需求争取客户，但是争取的效果不够明显，最终员工必须向客户施加压力，或者通过自身产品调整来进行客户群体的维系。这不但违背了企业长期发展的目的，也无法体现员工的实际工作能力。目前针对这种情况通信企业需要通过对员工走访客户频率和数量、中高端客户服务评价两个方面来进行参照考评，但其中前一项的考评在现阶段通信行业普遍的客户发展指标中并没有体现出来，也很体现出来。
其次是服务质量评价，虽然目前通信行业都有针对员工服务质量的评价方式，就是通过服务后的明确评价来进行量化考核，这种量化方式存在一定缺陷：一是评价者的数量不平均；二是存在恶意差评和随意给予好评的现象，且这种现象不在少数。因此想要更为公正地进行员工服务质量的评价，必须加入现场观察、抽访等方式来进行，一旦加入这种考评方式，该指标的量化难度就会大大增加。
最后是员工的学习能力及对企业竞争力提升的贡献，该项指标几乎无法通过实际的数量参照来实现量化考评。因此在实际的考评当中，建议绩效考核工作人员进行相对明确的语言描述，并针对不同程度的表述来进行相对合理的考评结果评判。
此外还有很多难以量化的标准，在通信企业实际的考核标准制定过程中，可能需要加入更多更为复杂的参考方案，这些参考方案中必然会存在难以量化的情况，这就需要企业通过维度修整的方式对该项指标进行较为合理的权重体系制定，从而更为科学的得出最终的评价结果。
（2）各指标所占权重在通信企业绩效考核中划分较难。从现实情况来看，员工绩效考核中存在的问题包括：一是主观意识造成的错误。绩效考核说到底就是一种管理制度，但凡制度都要靠人来执行。这样在实施过程中就会带有感彩，不可避免地出现主观偏差，这其中包含领导对下属有意见、、伺机报复等人为因素，也有考核流程不合理、考量表设计不全面等非人为因素，这些都会对绩效考核的进行产生阻碍。二是不同部门的绩效标准不一样。对于脑力工作者来说，无论是定性的标准还是定量的标准都无法准确核定出员工对企业的价值。三是影响绩效考核的外界因素也是不容忽视的，同一员工在不同的环境中获得的绩效评定可能完全不同，即使他做出的努力是相同的。如何摒弃这些影响因素，成为了绩效考核的一个难点。四是无法兼顾公平。作为考核人员来说，你可能已经尽力把标准制定地更加公开、透明，尽可能让多劳者多得。但是从人性来说，人都愿意相信自己比别人做得多、做得好，不管事实是不是这样。因此再怎样合理的绩效考核制度，都会给某些员工造成不公平的印象。五是过于形式主义。考核时候公司上下忙得团团转，考核结束后没有后续动作，底层员工根本不知道考核的结果怎样，也不知道下一步如何改善工作状态，考核只是走流程，没有实际意义。六是缺乏激励作用。不少公司把考核后的焦点放在裁员、减薪上，但是这不是目的。绩效考核变成抓典型只会造成人心惶惶，合理的考核制度应该对事不对人，能够对企业的发展起到积极的导向作用才是最重要的。
上述仅仅是一些非客观因素造成的权重划分问题，另外还有实际权重分配不科学的情况。因此通信行业从业者在进行指标权重分配时需要借助专业的权重层次分析来制定较符合企业实际需求的权重指标。
三、通信企业绩效考核中准确应用BSC的策略
（一）BSC完善设计
（1）考核标准征询。在考核标准的考量方面，应当提前做好相关的资料收集，这是未来BSC系统设计过程中指标制定的必要条件，在实际的操作过程中应当进行公司内部和外部的资料收集，了解现阶段企业发展战略需求和社会对企业产品及服务需求的程度。在内部信息收集方面，要收集并明确企业的价值观导向、企业愿景、发展战略规划、服务需求、生产创新相关资料等，在外部信息需求方面要收集行业发展趋势、行业竞争力要素、标杆企业现状、社会对于企业产品和服务的需求等信息，具体内容在资料收集过程中可以制定出下列形式的表格以备工作之用。
（2）BSC模型设计。从通信行业以产品服务为主来考虑，再将企业发展和竞争力战略融入到BSC系统当中大致可将其分为四大部分：基本的财务指标、客户发展和价值贡献能力、业务处理和完善以及个人能力的发展性，图1为通信行业BSC核心内容设计参考。
图1通信行业BSC设计参考
虽然BSC平衡了绩效考核中财务指标和非财务指标的权重，但是企业盈利能力仍旧是保证股东价值最大化的最为基本的内容。在通信企业财务发展的过程中，能够对盈利能力进行评判的不仅仅包括产品的销售，还包括了服务质量、客户群开发、新产品开发、合作推广等方面，这些内容应当在财务角度进行完整的体现。客户发展和价值贡献能力是从客户的角度来评价通信行业发展状况的一个标准，通信行业的产品属于服务类，只有客户群的长期持有才能保证产品的销售水平不发生严重下滑，由此进行延伸，可以在BSC系统中加入客户保有率、客户满意程度、客户排名等等指标。通信行业客户发展的核心就是客户群的扩张，企业所选择的固定客户群只是站在战略发展的角度上制定的较为保守的发展群体，员工如果能在此之外发展出更为广泛的客户群体或者潜在客户群体，也是能够反映员工实际工作能力，以及对企业战略的实际执行力的。
业务处理水平及完善能力的考评是评价员工创造力和组织能力的关键，业务完善水平是反映员工在产品和服务开发过程中的创造力，业务处理水映员工在实际工作中的执行力。不同业务流程的改进所带来的效益提升发生在不同的时期。运作效率的提高和过程的改进，减少了企业支出，改进了成本结构，优化了资产，从而提高短期的收益。改进顾客关系必然在改进期间产生收入的增长，创新的提高通常增加长期收益和边际收益。
学习和成长是任何战略的基础，从这个角度，企业可以开发支持企业战略的文化、员工能力、技巧和技术。这些使得企业的人力资源和信息技术与企业关键内部业务过程、差异化价值主张和顾客关系等方面的目标要求相一致。完成学习和成长角度以后，企业就可以形成连接四个主要的角度的战略地图。学习和成长角度集中于内部技巧和能力，以保证与组织的目标相一致。它包括三个来源：人员、信息系统和企业的程序。BSC过程能经常识别技巧和能力的要求与现实的差别，并通过员工培训和开发，提高信息技术和信息系统，改进企业程序和日常工作，来弥补和缩小这个差距。这个角度的评价包括员工、信息系统和企业程序三个方面的指标。
（3）实际考核方案及指标的设计。本设计主要以上文中国移动a市级分公司生产经营单位三级经理的考评方式进行设计，主要针对考核分数的权重分配和指标进行分析。
一是考核指标的权重分配。如表4所示：
二是考核指标划分具体指标考核方案。如表5所示：
该考核方案简化了考核模式，将原本的考核方案分为上级考评和综合考评组合的方案，均通过公司内部的oa系统自动识别考核数据的完成度完成评分，其中学习发展指标中的能力发展指标又相关业务部门中具有直接考评权限的直属领导进行统一考评。
三是最终绩效考核得分计算方案及薪酬计算方案。考核得分计算方面，在系统自动评分和上级评分完成后，按照最终得分/100来计算最终的分值（该分值为精确到百分位且小于1的分值），并以此分值计算最终的薪酬方案。
薪酬方案分为两部分，即工资和奖金，薪酬计算方案为：工资+基础奖金*最终分值。
（二）非财务类指标的量化方案将新的量化方法确定为阶段性比率的量化方法，对传统考核量化方法和新的量化方法进行比较：
仍以资金上缴率为例进行说明，假设资金上缴率为a，该指标的权重值为p，最终量化值为pi，那么传统量化方案的得分结果为：pia100%p。
新考核方案的考评结果通过评分区间来评价，结合新方案可知该指标权重值为5，具体如下：
p00
pp（0.01，20）=1；
p2p（0.21，40）=2；
p3p（0.41，60）=3；
p4p（0.61，80）=4；
p5p（0.81，）=5；
pipa；（其中pa即资金上缴率a在上属5个区间中的实际值）通过上述对比可以发现明显的差异，即量化方式的转变。
但上述方案仅在易量化指标的考核过程中容易进行数据计算，在没有参照数据a的情况下需要采用人工区间评价的方式来进行说明。在三大类非财务指标当中，学习类指标和流程类指标中不存在具体a值的指标较多，这类指标可以应用人工区间评价的方式来进行。以员工培新指标为例，该指标的权重值为3，其评分区间同样划分为4个，对每一个区间进行文字说明，例如：区间0的说明为考评时间区间未进行安排组织任何培新工作；区间1的说明为考评时间区间内提交培训计划安排，但未实施；区间2的说明为所有培训工作流程（学习计划制定、培训课落实、员工培训评价、评价结果和计划实施结果反馈与上报等）中有1-2项为完成。
该量化方法实现了从不可量化标准向区间化的数值进行靠拢，其解决了量化的需求，同时具备两个优点：非量化标准的区间化量化方式解决了不可量化的问题，并将区间细化，通过细节文字描述的方式将指标内容切分为多个模块，从而转变为数值；数值转变的方式是在区间的基础上实现的，这种方式避免了可数值量化指标（通常为与财务内容关联较大的指标）不够人性化的问题，更为人性化的评分模式能够更好的实现考核方案的落实，并起到应有的激励性。
四、结论
我国通信行业传统绩效考核模式存在一定的缺陷，而且由于行业体质和发展规模所限，BSC的应用也存在指标量化、权重分配等问题；就通信行业绩效考核模式的改革来说，应用新型考核方案存在方式上的问题；在BSC的应用方面，存在常见的指标量化问题和权重分配问题。
最后，本文提出了符合中国通信行业应用需求的BSC应用方案，其中详细指出了BSC的具体设计流程和量化方案，并从应用角度出发考虑了通信行业应用BSC模式可能存在的问题，并提出具体的改善措施，包括本土化完善和新应用管理流程完善等内容。
参考文献：
[1]刘亚伟：《应用平衡计分卡，实施全面绩效管理》，《公用事业财会》2005年第4期。
企业业绩考核方案篇10
关键词：国有企业；预算管理；绩效考核
预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。
一、国有企业预算管理与绩效考核的关系
市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。
二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述
国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：
(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理
不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。
(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍
国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。
三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策
(一)提高管理人员的预算意识和技能
提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。
(二)制定科学的预算管理方案
科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。
(三)提高考核指标体系的合理性
要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。
(四)预算管理与绩效考核的协同运行
预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。
作者:刘佳单位:国网辽宁省电力有限公司管理培训中心
参考文献：
[1]高姗姗.国有企业集团内服务型公司的绩效考核问题及对策[D].上海外国语大学，2012.
[2]张钊晖.国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[D].东北师范大学，2013.