工程项目能源管理篇1
【关键词】清洁能源发电项目；全寿命周期管理；理论和方法
0.引言
全寿命周期管理，即LifeCyclemanagement，LCm。是一种综合的管理方法，被广泛用于我国各大型企业或者行业中，其主要管理对象是项目，对其从策划、施工、运营到最后回收的整个过程进行管理，而涉及到管理的因素包含时间因素、成本因素、人力资源因素等等，对于清洁能源项目来说，它既贯彻了可持续发展的理念，同时也符合降低企业成本消耗的重要需求。而笔者将通过本文，研究全寿命周期管理运用于清洁能源发电工程的管理理论以及方法。
1.目前全寿命周期管理在国内外运用现状
相对于一些发达国家，比如美国或者欧洲国家，我国电力行业项目中的全寿命周期管理运用较少。就美国而言，全寿命周期管理不但被广泛用于军事方面，电力方面也渐渐普及。即像在一些发电机、大型变压装备以及仪器等，特别在一些变电站和核电站中的运用。而对我国来说，全寿命周期管理管理办法主要在一些民用和军用方面得到广泛的运用。以民用方面有公路项目建设以及设计的成本管理等。而随着我国电力行业技术的不断发展和完善，也迫切需要一个完整的理念进行管理和参考，全寿命周期管理方法的效果也就在这里体现出来。就目前我国电力行业运用全寿命周期管理的案例有：2008年于华东电网公司落实的“华东电网资产全寿命周期管理工作”，就是以全寿命周期管理方法为基础，分析项目的风险以及各类因素，提出全寿命周期管理电网黑启动的理念，同时将eRp和资产维护管理相结合，完成公司管理的一体化改革[1]。
2.清洁能源发电项目全寿命周期管理原则
2.1减少成本，提升收益的原则
项目开发就是一个成本投入与收益的过程，而为了能够在市场竞争和企业发展过程中谋求到最大的效益，就需要考虑成本的投入，得到的效益是否超过成本的投入。就成本来说，包含建设所需的成本、规划资源的成本、运行维护成本以及报废时期的报废成本；而效益也具有整体性，涵盖项目寿命、环境效益等等。这也是清洁能源发电项目全寿命管理过程中需要遵循的基本原则。
2.2协调统一，保证完整的原则
全寿命周期管理不仅仅是一个管理方法，同样也是一个完整的管理系统，所以系统中的任何环节都是都要与项目相契合与匹配，既需要保证两者的独立性，也要保证两者的整体性，而对于政策规划方面，需要将国家法则、行业规则以及地方需求作为参考的标准，从而让政策能够对全寿命周期管理在清洁能源发电项目中得到落实，保证项目顺利开展。
2.3切实制定，理论实践结合原则
现实状况是理论制定的基础，理论并不仅仅是空口白话，异想天开，更需要以现实需求作为基础，而对清洁能源发电项目的全寿命周期管理的政策制定，也需要遵循这类原则，在政策实行前，需要通过切实调查，并根据实际资料进行分析，从而保证理论政策不会脱离实际状况[2]。
2.4公开透明，体现民主的原则
监督和管理是一个项目开展的重要保证，也是政策成功的基础。而对于清洁能源项目来说，其最终的利益目标是广大群众，所以群众对项目的全寿命周期管理决策以及，相关电力部门需要在政策制定或者项目规划的流程中寻找合适的机会，让群众参与决策以及讨论，一方面能够保证监督管理的有效性，另一方面体现社会的公平性。
3.清洁能源发电项目全寿命周期管理方法
对于清洁能源发电项目的全寿命周期管理，主要可以体现在四个方面，即决策设计方面，成本管理方面、施工方面以及运行方面。其中决策阶段是项目开展的重要基础，在这个阶段，相关企业要拟定项目结构以及地点的选择方案，考察项目的可行性，同时分析项目对企业、社会以及环境带来的效益，对于各种设计的方案进行对比和评估，选择合适的设计方面，并进行科学的改进；而成本管理方面，成本主要包含设计成本以及建设成本，对于设计成本而言，虽然只是一小部分，但是对整个工程的成本具有较大的潜在影响，即表现在项目使用的寿命和维护的成本方面，而对于造价成本方面，需要考虑的因素将会更多，例如：设备的技术要求以及性能数据，造价的分配调控还有工程场地的地貌、环境、气候以及人口分布等，造价设计过程中，需要将节约环保的技术和设备运用到其中，贯彻可持续发展理念；施工是方案和设计落实的阶段，需要保证规范性以及价值性。而将全寿命周期管理方法用于施工过程中，其优点体现在以下几点：（1）降低项目运行限制导致的影响；（2）减少风险产生，提升项目可靠性和优质性；（3）保证施工成本节约，降低投入；当项目完成后，运营阶段也是项目全寿命周期成本管理的最后阶段，而成本投入主要是在设备维护方面，这需要加强相关维修人员的素质培训，优化工作分配，同时明确管理责任和义务，保证各部门相互协调与交流，并且构建全寿命周期维护管理规则，保证项目政策的运行[3]。
4.结语
可持续发展不仅仅是一种科学的理念，更是一个重要的目标。而保证我国能源的可持续发展，不仅仅需要通过节能以及再利用的手段，同时也需要将科学的管理手段和理念作为管理的依据，即全寿命周期管理。通过全寿命周期管理，可以保证清洁能源发电项目从规划到运营的整个阶段都能够体现出总体的经济和效益，这也是项目建设的最终目标。随着社会和时代的发展不断朝着经济化、科学化的路线挺进，可持续发展已经成为了我国未来发展的重要战略目标。特别是针对目前地球能源在不断被消耗的现状，节能环保已经成为了时代的主题。其中清洁能源代替传统能源已经不是什么新鲜的手段，特别是在现代高度发达的科技条件下，人们开发出了很多清洁的能源，例如：风能、水能、太阳能以及沼气等，而通过清洁能源完成发电项目，也是我国一直在落实的内容。所以研究清洁能源发电项目全寿命周期管理的理论和方法，对于我国发电项目的发展完善具有重要的意义。
【参考文献】
[1]黄燕.智能化变电站项目设计优化的全寿命周期管理[J].浙江大学硕士学位论文，2013，11：13-21.
工程项目能源管理篇2
论文摘要：十二五期间，工程项目人力资源管理面临新的形势和要求。在全球化、科技发展和可持续发展的背景下，针对工程项目人力资源管理更加重视复合型人才、知识化管理、制度化激励的新特点，提出了加强工程人才战略性人力资源管理、强化工程人力资源管理知识化平台建设和增强国际交流合作的对策建议。
“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。国民经济和社会发展十二五规划提出加强基础设施建设，扩大铁路、公路、民航、水运网络，建设一批骨干水利工程和重点水利枢纽，加快推进油气管道和主要输电通道及联网工程。工程项目建设将在新时期国民经济和社会发展中发挥重要作用，将成为中国未来经济增长的物质基础和带动建筑业和工业大发展的经济驱动因素。研究明确新形势下工程项目建设中人力资源管理的新特点，提出有利于工程项目人力资源管理的新对策，具有重要意义。
1新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1.1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1.2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1.3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2.1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2.2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。
2.3工程人才要大力推进国际交流与合作
随着经济全球化和我国加入世贸组织，工程建设领域全面推进了工程总承包和项目管理。在大量国际工程企业进军中国市场和部分工程企业迈步国际市场的双重情形下，提升我国工程企业国际竞争力已经时不我待。工程建设的国际规范、工程所在国的法律法规和标准要求乃至工程人员雇佣的要求都必须进行清晰的了解，避免国际争端和纠纷。开展工程人才国际交流与合作已经成为必然和必须的选择。国际交流与合作的方式主要有，与国外知名企业合作承揽工程项目，在合作中学习提高；派遣员工参与国际工程项目，熟悉国际规则和规范的工程项目实施体系、质量管理体系，熟悉国际商务准则；充分发挥国家和地方行业协会作用，举办国际工程咨询大会和论坛，探讨工程项目发展新趋势、新形势、新特点，积极组织编译国外最新的工程项目规范准则等。
参考文献
[1]国家发展改革委.工程咨询业2010-2015年发展规划纲要[R].2010，2.
工程项目能源管理篇3
关键词：项目管理人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源,因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(aSpa)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(pmBoK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据pmBoK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
工程项目能源管理篇4
关键词：项目管理人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源,因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(aSpa)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(pmBoK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据pmBoK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
工程项目能源管理篇5
【关键词】项目化教学；人力资源管理；课程体系
《人力资源管理》课程是高职高专工商管理专业的核心课程，是一门实践性、应用性很强的课程，通过本门课程的培养可以使学生面向企业人力资源部的人力资源主管及人力资源助理岗位，在培养学生人力资源管理技能方面起着重要的作用。
当今高职高专教育的培养模式明确了“高职教育应采用工学结合的人才培养模式”的教育理念，要求高职高专课程的改革要按照“工学结合”的人才培养模式。为了实现这种新型的人才培养模式，同时使学生能真正适应企业的用人需求，毕业后能很快的有适应工作岗位的能力，对《人力资源管理》项目化课程体系构建进行探索，发现通过项目化教学方法的应用，与高职高专的教学内容与企业生产实践进行了很好的对接；同时明显提高了该课程的教学效果。
1.项目化教学法的基本内容
项目教学法是通过实施一个完整的项目而进行的教学活动，其目的是在课堂教学中把理与实践教学有机地结合起来，充分发掘学生的创造潜能，提高学生解决问题的综合能力。
《人力资源管理》课程作为工商管理的专业课，学习本门课程即为学习其它课程打下良好的基础。同时为学生今后从事人力资源管理工作打下初步的基础。因此，《人力资源管理》课程项目化教学就是打破原有的知识体系，结合模拟企业的人力资源真实数据，以工作过程为导向设计教学项目，将原有的知识内容加以调整，形成具体的工作任务，即项目化，从而使学生达到“零距离”就业。
2.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的构建
2.1设计思路
本课程是以高职高专的学生就业为导向，在行业专家的指导下，对当今人力资源岗位进行任务与职业能力分析，以实际工作任务为引领，以人力资源基本知识、基本技能为主线，以岗位能力要求和职业资格考核要求为依据，采用项目教学、任务驱动等方法完成教学内容，培养学生积极主动、勇于探索的自主学习方式，注重培养学生的职业能力，建立合理、科学的评价体系，培养学生初步具有创新思维和分析问题、解决问题的能力，切实提高学生的实际动手能力和处理实际问题的综合素质能力。
2.2项目化教学内容设计
课程整体的项目化设计首先构建模拟公司。在上课之前先进行师生身份转变，可以建立**公司，然后建立公司的人力资源部。任课教师担任公司人力资源部总监。开设班级根据班级人数分设人力资源部。每个部门中分设人力资源部经理、招聘专员、薪酬专员、绩效考核专员。
本课程整体框架是按照以企业真实的工作项目为载体，以企业工作过程为引导设计项目。以组建模拟公司为背景，以岗位工作任务为线索，以人力资源管理岗位职业能力标准为依据，按照人力资源管理工作过程把课程内容整合为企业中真实五大工作项目。
3.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的具体设计
3.1课程整体设计
根据人力资源管理实际岗位要求设计五大项目。分别是项目1：**公司人力资源规划的制定；项目2：**公司人才招聘与录用；项目3：**公司员工培训方案设计与实施；项目4：**公司绩效管理方案设计；项目五：**公司薪酬与福利方案设计。
3.2课程具体设计
《人力资源管理》课程设置五个项目又结合工作实际设计具体的工作任务，每个任务又根据企业的具体的工作要求完成典型的工作所需的能力目标、知识目标及所需知识进行设计，具体如表1所示：
表1课程具体设计
4.《人力资源管理》课程项目化教学内容体系的考核与评价
人力资源管理课程考核与评价注重从学习目标出发、关注知识、能力、素质考核相结合，突出学生能力的考核；强调学生的参与性，学生自评互评、教师考核相结合。因项目特点，多种考核方式并用，过程考核与结果考核相结合。
考核成绩的构成从人力资源管理绩效考核关注的三个维进行考核。工作能力、工作业绩、工作态度的考核来进行，加强学生对于绩效管理中绩效考核的理解。
【参考文献】
[1]姜大源.当代德国职业教育主流教学思想研究.北京：清华大学出版社.2007.
[2]张英姿.基于工作过程的课程项目化教学改革.中国商界.2009（1）.
[3]吴雪贤.以模拟公司为载体的人力资源课程项目化设计.新课程研究.2012（1）.
工程项目能源管理篇6
关键词：通信勘察设计企业多项目管理管理方法
中图分类号：tS801文献标识码：a
一、通信勘察设计业务概况
为顺利地完成工程项目，通常要把每一个工程项目划分成若干个项目阶段，以便进行更好地控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。工程项目建设周期一般可划分为四个阶段:工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。
通信勘察设计是建设工程项目建设过程中的重要的前期阶段一项目策划决策及项目准备阶段。
1)工程项目策划决策阶段
这一阶段的主要工作包括:工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
2)工程项目准备阶段
本阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化。
通信勘察设计行业的核心工作为在项目策划和准备阶段进行勘测、规划、设计，并提交产品，各概念内涵如下:
①勘测:为取得规划、设计所需要的自然条件(地形、地貌、地质、水质、地震等)资料而实施的观测、测量、数据收集等生产技术和管理的活动。
②规划:在一定区域和一定时期内，为合理地建设通信网络，将通信公司的要求和法律法规以及标准规范要求转化为科学合理又切实可行的总体开局方案(文件、图纸)全过程的技术和管理工作。
③设计:针对工程项目的自然条件和社会要求，通过技术经济全面论证，用先进的技术，将顾客(通信公司)的要求和法律法规以及标准规范要求转化为建设方案和图纸文件，直至派出设计代表进行现场服务和工程设计回访或工程技术总结整个过程的技术和管理工作。
④产品:勘测、规划、设计过程的输出结果。指工程设计文件，一般包括报告、图纸、说明书及其他文件。
二、通信勘察设计企业多项目管理理论综述
1、多项目管理的定义
多项目管理是指针对组织中同时进行的多个项目进行全生命周期的管理，主要包括:一般多项目管理、大项目管理、项目成组管理、项目群管理、项目组合管理等。其中，研究较多的是项目群管理和项目组合管理。
大项目管理，顾名思义就是规模比较大型的项目管理，其本质上与单项目管理没有区别，只是项目的规模较大，通常是一个系统工程，例如三峡工程。
项目群管理是一个临时组织，为了实现某一个目的，而将类似的、相近的项目结合在一起进行管理，一系列项目可能通过不同的方式进行集群，因而形成项目群，并创造超出单个个体项目总和的价值。项目群管理致力于解决了不同项目和目标之间的差异所导致的资源浪费以及管理成本增加等问题，有助于实现公司的战略目标。
项目组合管理是从组织的整个大局出发，动态选择不具有类似性的项目，对组织现有的或可能得到的生产要素和资源进行优化、组合，有效、最优地分配组织的资源，以降低风险，使效益最大化，通过这样的组合可为组织的战略服务，提高组织的核心竞争能力。项目的组合是根据组织的需要或战略目标而选定的，不是任意的多项目组合。
2、单项目管理与多项目管理的区别
传统单项目管理与多项目管理既有区别又有联系。多项目管理不是单项目管理的简单叠加。多项目管理更注重于组织层面，从上而下，根据组织的战略目标的选择合适的项目，在资源允许的情况下可执行多个项目，以及项目间的动态调配，从宏观上去管理项目。多项目管理，需对一系列的项目进行排序、控制、平衡资源分配，解决冲突，以求通过最小的付出获得最大的收益。其与单项目管理的区别归纳如下:
①战略需求:多项目管理需在战略层面对组织中所有项目进行评估、选择、计划、执行与控制。单项目管理则只是站在执行层面进行项目管理，它注重项目自身，侧重项目细节，计划、执行、控制的范围仅在单个项目范围之内，项目与项目之间是完全分隔开的，缺乏整体的宏观的控制。
②动态调配能力:多项目管理能根据随组织内部和外部环境变化而动态变化，调整战略目标、需求等，并对项目进行调整，动态调配项目间资源和效益等，这是单项目管理理论未能解决的。
③最优资源配置:单项目管理理论的前提均建立在项目资源得到保障的基础上的，用既定的资源实现既定目标。多项目管理则是假设处于多个项目的环境下，通过协调和分配现有组织内的资源，或者是项目周期内分时段占用资源，从而得到最佳项目实施组合，通过对有限的既定资源的最优配置夺取最大的利益。
④企业的有效整合:单项目管理中，项目实施过程中不同项目的项目经理、项目组成员相互沟通少，组织内部沟通效率低。在多项目管理中，组织中各个项目小组成员在统一的合作体中工作，彼此的信息、技术以及知识共享度高，强化而统一的合作理念，沟通效率和成功的可复制性较高.
三、通信勘察设计企业多项目选择和协同管理
1、通信勘察设计企业项目选择分析
每个企业都希望能承接更多的项目，但一个企业能同时承接的项目的数量和种类是受限的，这取决于企业所拥有的资源和质量。对通信勘察设计企业而言，其核心资源就是人力资源、智力资源，人是第一位的。因为人力资源总是有限的，通信勘察设计企业对可能存在市场和项目，尤其是需要同时进行的项目进行选择，然后按照项目的重要性和紧迫程度进行资源的优先级分配。
2、通信勘察设计项目战略层面的优先排序
通信勘察设计项目战略层面的优先排序主要解决的是项目“承接”还是“不承接”，“选择”还是“放弃”的问题。荷勒.卡萨诺提出一种投资组合矩阵的方法来进行项目的优先排序。首先，对潜在项目按照机会强、机会一般、机会弱以及风险四大类进行分析,然后将项目产生的利益和所需的资源质量分别进行评定，按照高、中、低三个等级，最后，将评定的结果画入“九方格”的矩阵里面。
从上图可以看出，图中的九方格，颜色越深的就代表重要性越高，在项目选择方面的优先级别也越高.
3、通信勘察设计项目实施层面的优先排序
在完成上述战略层级的优先级排序之后，我们已经选择了需要着手准备的对组织战略发展目标最有利的项目或者项目群、项目组合。而到了实施层面，接下来我们需要决定这些需要实施项目中，那些需要先做，那些可以后做。
理想状态下，如果一个组织有足够的资源、设备、资金，能够保证所有实施的项目都可以在合同期内或者约定的时间内完成，则不需要对项目进行优先级排序。事实却告诉我们，在一定的时间内，通信设计院能够获得的资源、设计人员是有限的，但通信设计院却往往承担着超出自身能力以外的设计任务。这些设计任务中，有的是项目计划内的，有的是项目计划外，不可预见的设计项目。
通信勘察设计项目实施层面的多项目优先排序，是为了制定一个优先排序规则，在人力资源有限的前提下，对优先级别高的项目保障设计人员资源以及支撑辅助资源，使得对整个设计企业而言，效益最大化，风险最小化，资源投入最合理，所需的时间最短。比较常用的方法是在实施层面的多项目或者项目群创建具有三个层次的关系列表:
①具有高优先级的项目:优先于其他所有项目的项目;
②常规项目:已投入资源、人力的现行项目，但没有优先级的要求;
③后备项目:等待人力、资源到位就可以马上启动的项目。
四、通信勘察设计企业多项目过程管理
1、过程管理的定义
过程管理，又称为为流程管理(pRoCeSS)。过程的定义，包括了六大要素:输入的资源，活动，活动的相互作用，输出的结果，顾客，价值。
过程管理，是指一种以规范化的制度构造出端到端的以业务流程作为中心，以持续地提高组织的业务质效为目的的系统化方法。
过程管理，重要的是规范化，业务化，系统化，应规范地对流程进行设计，需要重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改造。
过程管理，核心在于过程，构造业务流程作为根本目的。过程管理是面向客户的流程，流程中的每个活动都是有积极意义的。
2、多项目过程管理的方法
项目过程管理有三个层面:
①、规范流程
②、优化流程
③、再造流程
过程管理的方法论是一种循环的，可持续的方法论。也就是说，过程管理不是一步到位的，需要不断就进行循环，反复，保证业务流程的卓越性，保持企业的核心竞争力。
结语：
本文以通信勘察设计企业为背景，结合作者在通信勘察设计企业的相关工作，通过对多项目理论的学习、对通信勘察设计企业多项目管理方法的研究，为该类企业多项目管理工作提出了探索.
参考文献：
[1]马宏伟、贺国海.多工程管理在大型建筑企业工程工程中的应用研究，管理工程学报，2005(增刊):121-124
工程项目能源管理篇7
关键词：项目管理；人力资源管理；工程设计
中图分类号：C93文献标识码：a文章编号：
0引言
人力资源是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，它具有推动整个经济和社会发展，并具有智力劳动和体力劳动能力的特点。人力资源管理是指企业根据自身的发展战略要求，对人力资源进行有计划的合理配置，并在对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等过程中，有效调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值并带来效益的工作。企业中的人力资源政策以及管理活动，要确保企业战略目标的顺利实现。这些活动主要由战略的制定、招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等构成，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
而工程项目总承包中有一项极为重要而特殊的任务，就是工程项目管理。它贯穿项目的整个周期，具有极强的完整性与时间性。工程项目管理中需要利用各种资源，其中包括：人、设备、技术、资料等，并将这些资源进行合理、有效配置，最终达到最佳管理效果，实现利益最大化，是这项管理工作中的重中之重。而对于人的管理是这项工作中的最核心的部分。人力资源管理首要任务是从人员的任命与选拔开始，然后通过与成员间的沟通与管理过程，明确各自的工作职责、项目目标以及项目任务，并且为了达到使项目组成员始终保持高度工作热情与责任心并为目标而不懈努力的目的，对人员不断进行协调、激励的工作。
1工程设计中人力资源管理内容
（1）组织设计与职务分析
组织设计指的是对工程项目的人员组织结构进行设计组织，即对各层部门进行任务及责任分配，以调动各部门协同工作，该项内容是人力资源管理中的重要内容之一。职务分析是指对某些具体的岗位的工作内容和任务进行详细的规定，为了有效的进行人力管理，必须对各类不同职务的特点有详细的了解。
（2）员工招聘
员工面试、录用是人力资源管理中非常重要的一项内容。员工招聘时，要选择最适合特定岗位的人员。选择员工时，可以通过一定的方法对员工进行测试，从而确定员工是否具备相应的能力。
（3）员工培训
员工培训指的是定期对员工进行职业能力培训，从而使员工及时掌握新的工作技术和方法。员工培训是增强员工职业能力的重要途径，也是提升企业核心竞争力的重要方法。
（4）绩效考核
绩效考核指的是对项目员工在某一时间内的工作成绩进行评定，以确定员工对企业的贡献大小。进行绩效考核时，必须按照预先制定好的考核指标按照既定的方法进行评定，员工的绩效与奖金直接挂钩。
（5）员工薪水、社保及福利管理
员工的工资、福利管理也是人力资源管理中的一项重要内容。人力资源管理部门负责企业中所有员工的工资以及福利的发放，并对这些信息进行统一的管理和存档。人力资源管理部门应统一管理企业员工的社会保险以及住房公积金的购买和管理。只有保证员工的社会福利，才能更好地调动员工的工作积极性，从而提高工作效率，为企业创造更多的利益。
2工程项目中取获人力资源的方法与技术
在确定了项目组织形式及所需人员数量前提下，要做的就是人员招募工作。人员招募工作主要以人员配备管理计划、组织当前的人员情况以及招聘惯例三方面为依据。除了项目计划前已经明确的那一部分人员，其他缺员需要通过招聘渠道获得。
2.1选拔项目经理
项目经理的确定是项目启动阶段最重要的工作组成之一。项目经理的领导工作将贯穿项目工作的始终，肩负着整个项目的实施、管理、掌控的重任。是项目启动工作的基础与成败的关键。因此，项目经理应当具备以下条件：
1）具有对项目进行计划、指导、控制和评价项目实施成果的能力。
2）具有对团队进行组织和领导、并协调与项目有关的内部各部门工作的能力。
3）具有对项目工作中出现的问题做出准确判断并提出解决办法的能力。
4）具有对项目工作实施过程中潜在问题及时预测并提出准确预防措施的能力。
5）具有很强的交流、沟通、处理不同层次人际关系的能力。
6）具有合理计划与统筹的能力。
7）具有对外处理和协调与用户、分包单位之间关系的能力。
8）具有对该项目技术、管理业务、以及项目实施各阶段之间的衔接与联系等有关任务进行掌控的能力。
公司内部根据以上具体条件进行公开招聘，并由公司职工通过定量分析和定性问题量化相结合的方法，对候选人进行公开评定。
2.2确定职位编制
项目部的职位编制根据劳动定额、预算定额、业主要求等依据由公司工程管理部和人力资源部来确定；而作业层人员职位编制由项目经理部确定。项目经理有权根据实际需要在项目实施过程中进行自行调整。
2.3选拔管理层人员
确定项目经理人选之后，根据第一步确定的管理层人员编制数量，进行竞聘上岗的方式选拔管理层人员。管理层人数是项目经理与公司签订承包合同的基本条件之一，人员开支费用将被记入成本核算，而如果职数超出，将由公司另行审核批准。竞争上岗的前期工作要本着公平、公正、公开、择优选择的总原则，以公司内部员工或可对该工程项目合法经营管理的公司外部人员为选择范围，以思想品德端正、遵纪守法、作风正派、身体健康;符合竞争岗位的学历、职称、从业资格要求等作为选择依据，由公司人力资源部对竞争岗位名称、条件、范围和时间等进行安排并公布；确立选拔评委会成员及权重；确立评分方法及权重。最后由公司人力资源部对选拔出的人员下发聘用通知书。
2.4选拔作业层人员
通常，在由项目经理与公司人力资源部协商下，以身体健康，具有一定工作经验为选择条件，优先从本单位获取技术人员及工人。对不合适的人员项目经理有权提出解聘。
2.5团队建设
人员获取工作使我们获得了项目团队清单和项目人员组成分配方案。这个团队是为实现施工项目目标而协同工作的组织，这个组织的工作是否有效关系着项目成败的关键，所以，要获得项目的成功就必须建设一个有效的项目团队。其主要方法如下：
消除阻碍团队整合的因素，这些因素包括：不明确的任务、责任、个人业绩度量标准、总体项目目标、沟通渠道、权力渠道、工作分配.、项目指导，以及不相关的个人目标、责任感的缺乏、团队精神的缺乏、成员之间的不信任、权力斗争和冲突等等不利因素。
加强和改善项目团队的文化：这项工作包括：定期公布项目的状况，并组织项目团队成员进行集体评估；在成员之间力求达到观点、问题、机遇和利益的共享，及早在成员间形成一种归属感；营造紧迫感与使命感，以求众志成城；
在团队成员间营造一种被支持、鼓励、奖励的环境；举行团队及社会活动，上下打成一片，及时发现及反应建议及问题；树立样板。就项目管理的几大模块分别树立样板。
2.6明确责任
在施工项目中，明确责任具有非常重要的意义。主要包括以下几个岗位的责任确认：
（1）确认工程管理部部长的岗位责任：该岗位全面负责项目中的各项技术工作，要求熟悉合同文件、设计图纸、有关工程的技术规范、规程、标准，严格执行公司工程技术管理制度。
（2）确认各岗位管理工程师的岗位责任：根据各岗位工作性质，明确各工程师及操作工人的岗位责任。
（3）确认辅助岗位责任：按照整个工程的需要，明确行政人员、后勤服务人的岗位责任。
2.7绩效评价
绩效评价是对项目组织成员或者团队业绩进行定期考察和评价的制度。绩效评价的实施包括评价计划的制定、评价者的培训、评价资料的收集、评价结
果的分析评价、评价结果的反馈五个步骤。
制定评价计划：只有制定一份完善的评价计划才能保证绩效评价的顺利实施，这包括确定评价目的和设置评价标准。
培训评价者：评价者的水平高低将会影响整个绩效评价考核过程。所以，对评价者进行评价前的系统培训，对评价的水平的提高有极其重要的必要性。
收集评价资料：为保证资料的全面、准确性，我们在实施评价时，应注重长期收集和随时收集相结合的方法。
分析评价结果：以员工的德、能、勤、绩四个方面、结合具体岗位情况做出综合性的评价。
反馈评价结果：作为绩效评价的最后一个至关重要的环节，由管理者向员工反馈评价结果，帮助员工了解自己的工作成绩、存在的优缺点，并对员工做出明确的指导，最终达到将员工个人和项目整体绩效有效提升的目的。
绩效评价通常采用直接领导评价、下属评价、同事评价、小组评价、自我评价等方法。
2.8建立工程项目人力资源管理模式体系
在工程项目管理体系中，人力资源管理模式体系与其它管理体系共同组成密切相关、协调统一的人力资源管理体系，它以层次清晰、职责明确、过程优化、协调发展、配置合理、生产高效、缩短工期、提高质量、降低成本、人员激励、绩效评价与评审认证相结合、持续改进为原则。以组织结构的建立、人员获取、团队建设、绩效评价为框架内容，为实现总的管理方针与管理目标起着极其重要的作用。
3.人力资源管理在某油项目建设中的应用
以位于中国某省份的油工程建设项目为例：
3.1．项目背景:
位于某市经济区油项目，占地27万平方米，一期建设生产规模200kt/a，总投资8900万美元，。该项目于2008年1月15日中标，1月28日设计开工，4月3日开始打桩施工，次年11月26日正式投产，2010年1月20日签署竣工验收证书。是迄今为止国内最大的油生产厂。
3.2.质量目标完成情况：
工程项目于2010年1月20日竣工通过验收。单位工程质量合格率：100%，实现受检焊缝一次合格率96%，试压一次成功，试车一次成功，无重大质量事故发生，优良率：85%，合格率：100%。建筑工程被评为某市优良样板工程。
3.3.项目组织结构形式：
首先，该项目部建立起以项目经理为首，以项目质量部为主体的组织结构体系，由技术负责人、质量部、监理、质量监督站等人员部门实施逐级监督、多层次质量管理保证体系，对每一个分项、分部工程质量实行全面控制。
其次，针对该项目比较大型的特点，所以开工前，将项目进行分解，并采用矩阵式施工项目管理组织结构形式。针对矩阵式项目组织形式中存在的人员受双重领导的缺点，在加强项目经理与各部门负责人之间沟通的基础上，还制定了严格的规章制度和详细的计划，并根据机构组织特点与工程需要，明确了各个部门的职责，以材料部为例：参与组织计划编制，与管理部门配合开展对项目物资设备供应商的审查与管理工作；制定与实施物资采购、资源调配等计划；负责进货检验和试验工作，对产品包装、运输、贮存以及顾客提品进行管控；与工程、质检、安全部门相配合，负责物资设备的技术、质量、安全工作。
3.4.项目成果：
在该项目建设过程中，我们看到，由于工程项目管理措施有效，在保证质量的基础上，缩短了工期，节约了资金。总结成果如下：
由于在该项目的管理组织机构设置中，理论与实际相结合，采用了经过改良的矩阵式设置，得到了各个部门的管理与技术人才，做到了了人尽其才，灵活充分利用了人力资源。
岗位责任制度的建立，使员工的工作职责得以明确，有效控制了越权行为和不规范操作。
充分发挥了团队工作能动性，杜绝了非生产性浪费。积累了宝贵的经验，为日后的相关管理工作提供了借鉴依据。
4.结束语：
人力资源管理的目的利用科学严谨的管理方法和制度对企业的人力资源进行有效的组织管理和配置，在工程设计中具有重要的意义。人力资源管理主要包含企业与项目组织设计、员工招聘、员工培训、员工绩效考核、员工工资福利管理等内容。在工程设计中，利用人力资源管理对项目进行人才选拔及资源调配，可提高工程效率，使工程设计更加有效、合理。
参考文献：
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工程项目能源管理篇8
关键词:水利工程项目组织管理体系创新研究
随着我国市场经济的发展和人们生活水平的不断提高。整个社会对水资源的需求就扩大了，再加上本身水资源就缺乏，就使得已经就贫乏的水资源更加短缺了，水的矛盾也日渐突出。所以我们的水利工程的施工单位在管理和运作水利工程项目的时候就要从该水利工程的基本点出发，实现水资源优化配置还有可持续发展观，从而确保我们的人民群众有充足干净的水源使用在生产和生活的方方面面。
1我国水利工程项目组织管理体制的现状
我们要研究我国的水利工程项目组织管理体制的现状就得从国家和水利工程的施工单位对水利工程组织管理体制的现状进行分析和研究，才是相对全面的。建立职能清晰、责任明确的水利工程的项目组织管理体制对我国建立科学的水利工程的承包施工企业的运行机制的建立，还有我国水利工程的管理和监督机制都有举足轻重的作用和意义。
1．1我国国家的水利工程项目组织管理体制的现状
我们国家的相关部门对水利工程项目的组织和管理是依照这样一套程序的:首先是国务院授权给国家的水利部进行一个统一的集中管理，同时国务院的相关组成机构还要参与其中进行一个协同管理的办法。等任务分发到各省各市中的水利厅时，他们就既要听从省市政府的指挥，还要同时接受国家水利部的指挥，最后再来旅行各省市中的水利局应该履行的管理职能。国务院管辖下的部门有水利部、国家环保总局、国土资源部、财政部、发改委、农业部、建设部、各省市整部等部门又分工管辖流域机构、部办公厅、规划计划司、规划管理司、水资源保护司、水保司、农水司、防总办公室等。
1．2水利工程施工单位的水利工程项目组织管理体制的现状
水利工程项目组织管理的形式是非常的多样的，也正是由于它的多样性，就致使了水利工程项目施工的单位企业在管理内容上的差异。详细情况我们可以见下图，对比之前国家管理体制之图，我们可以清楚的看到，水利工程项目的承包企业单位在项目的组织管理办法上与国家管理部门的管理制度是大同小异的。主要是水利工程管理单位，别分管辖了企业的职能部门还有直属单位部门。职能部门包括了工程管理、计划财务、人力资源、安全生产、综合生产、技术管理等部门。直属单位有:水工维护、机电维护、运行管理、观测维护、通讯网络、水质监测、水政监测等单位。
2我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵与意义
我们都知道组织管理是水利工程项目管理的最基本的内容之一。水利工程项目的组织管理的目的是为了促进水利项目组织管理体系的发展还有变革，也是为了更好的实现水利工程项目组织所管理的目标。这个过程不是一蹴而就的，更多的还是一个动态的、工程的管理者的一个逐渐的自我调整的过程。
2．1我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵
水利工程项目组织管理体系的内涵是指要密切的关注组织目标、组织的结构、组织的流程、组织的部门之间的职能等之间的协调关系，从而赋予我国水利工程项目组织管理体系创新的内涵。从目前我国水利工程项目发展的总体趋势来看，我国水利工程的项目组织管理体系正在打破传统一般的工程的管理体系与方式的界限，正在朝着新的方向发展。这种创新的内涵主要包括水利工程项目的施工单位在工程项目管理的流程上的再造与借用现代国际上组织管理体系的成熟的理论，进而作用到适合我国国情的水利工程的项目上，细化了可以考究的更仔细的内容还有指标，再进行管理流程的稳步推行与实施。
2．2我国水利工程项目组织管理体系创新的意义
我国水利工程项目组织管理体系的创新是水利工程实行现代管理机制的一个重要功能之一。这里的创新指的是项目工程随着外部环境的急切变化后还能成为现代水利工程组织管理里的一项重要内容。我国水利工程项目组织管理体系的创新的内容简单的来说指的是项目组织管理体系的设计上还有在项目组织管理的社会变革中。这就需要我们在水利工程项目的管理体制的创新问题上要积极的运用新的理念与新的方法模式来指导项目组织管理的设计与变革，从而使我国的水利工程项目的管理部门的结构更加的合理化与科学化。水利工程项目组织管理体系只有从项目管理内部高效率的运行良好的管理体制，保持好与其他各部门、各企业与社会和人的和谐发展的态度。我国水利工程的项目组织管理体系才能最大化的实行可持续发展战略。
3我国水利工程项目组织管理体系创新中所要遵循的原则
我国自新中国建立以来，在水资源的管理上因为经济体制的问题，还有水利工程管理者思想意识上的不先进，所以在水的问题上，矛盾一直是比较突出的，这种矛盾主要表现在城乡供水不平衡、污水处理不恰当不合理、节水设施不先进、水资源配置的难度大上面。我国长期以来的水资源有效保护不到位与水资源配置不合理的现象现在已经严重的影响到我国水资源可持续发展使用的战略的进行了，也越来越不能适用我们现行经济的发展方式和生产力的发展需求。所以我国水利工程项目管理的体系已经到了必须深化改革的层面上，具体索要遵循的原则有以下几点:我国水利工程项目组织管理体系的创新中首先应该注意的是要正确的处理水利工程的社会效益还有社会经济效益之间的关系。具体来说就是要在水利工程的施工建设中提高其组织管理体系，从而降低水利工程项目施工的成本，取得良好的经济效益。其次正确的处理水利工程项目中工程的施工与工程的管理的关系。二者要同时重视，缺一不可，水利工程项目的投资者在加大工程施工的投资时，还要加强管理方面的资源的配置，从根源上面解决水利工程项目中重施工轻管理的问题。再次，水利工程项目的实施阶段还要正确的处理好各部门在责权上的关系，我们既要明确水利工程各部门和水利工程的管理和施工企业在责任还有权利上的利益的分工，还要在水利工程项目管理的内部建立起有效又合理的机制，使水利工程项目在施工的过程中管理上的更加透明化。最后，我国水利工程项目管理体系应该始终坚持在改革中求得稳进、在稳进中提升发展的原则。我们既要从水利工程项目管理体系的实际情况出发，不断的探索和寻求更新更有效的管理体制，还应该充分的考虑和把握好改革的时机还有步伐，在确保改革的顺利进行时又不至于使水利工程项目的开展前行在市场的危机隐患中。
4结语
我们都知道，创新是一个国家在经济的运行过程中源源不断的动力。创新也是推动水利工程项目组织管理体系推动水利工程可持续发展的力量的源泉。全面的推进我国水利水电工程项目组织管理体系的创新与发展、逐步的建立起符合我们国家的经济现行情况的水利工程项目的管理体系是一项十分必要的大使。新世纪、新时期，我们应该站在道德机制之上用非常理性的眼观去看待中国的水利工程项目组织管理体系中所遇到的困难还有各种任务，也时刻应该保持着清醒的头脑，建立起公平公正的市政工程项目的管理举措。要改变现阶段我国水资源使用不足且分布不均的现象，我国水利工程的相关部分与相关施工企业就要把重点放在如何贯彻和落实科学的发展观上面，这就不仅要在水利工程的平时的养护和维修上面下功夫，更重要的还要不断的创新水利工程项目在施工阶段的组织管理模式，以水资源的合理利用和有效可持续利用为第一目标，加快水利工程项目在建设上的重心的转变与调整，从而缓和我国不断发展的社会生活与水资源之间的矛盾，为社会主义和谐社会的建成铺垫好道路。
参考文献
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［2］刘双．水利工程项目组织管理体系创新研究［J］．科技与企业，2014(13)∶179．
工程项目能源管理篇9
关键词：项目管理；人力资源管理；团队建设
中图分类号：D035.2文献标识码：a
前言
人力资源管理对工程项目中有重要作用，人力资源可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座无形的桥梁，为保证工程造价的低成本、高质量、快速完工而发挥重要的整合作用。在西方管理学中，把项目管理划分为：范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等五个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域起到协调和影响作用。因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。
一、建筑行业人力资源的特点
建筑企业的人力资源可分为现场直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和管理工作的管理人员(以下简称管理人员)。从目前我国建筑工人的队伍来看，作业人员主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在地社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升、有的可能为了丰富自身的工作经历、有的可能为了更好地实现自身的价值、还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。建筑行业人力资源管理的方法及对策针对人力资源的这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理应从多方面、多层次着手进行。
1、设定不同的激励机制，区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。
2、加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质
对作业人员应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、班长等，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握有关建筑法律、法规、制度、规范，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免矛盾的产生，降低工程承包项目经营的风险。工程承包业务需要懂管理、能进行财务控制的复合型人才，目前很多承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培养转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。
3、强化制度约束，完善管理，保证雇员高效的工作
一方面应遵守项目所在地的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。
尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。
长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5、努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。
作业人员在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责。但在各种不同激励约束条件下，人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同，部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能，部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此需努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。
二、工程项目人力资源优化配置的对策
1、制定人力资源计划和人性化激励机制。有效的激励机制是决定人力资源保持和利用率的关键。但是目前大部分建筑工程项目管理还没有建立起有效的激励机制。引进激励竞争机制，人性化的激励机制是从人本主义出发，从人的角度出发来对人进行激励。实现以人为本的工程项目过程动态管理，发挥人力资源的最大潜能，进而提高项目管理和控制水平。
2、多渠道大力度的引进人才。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个工程项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员，另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
3、强化团队建设。一般而言，工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程。同时，工程项目团队的形成实质是工程项目人力资源优化配置的结果，也是工程项目人力资源优化配置的追求目标和理想状态。因此，人力资源配置达到一定水平时，需要在建筑工程项目实施动态管理过程中精心建设团队，以切实提高工程项目组织的整体效率和充分发挥员工个体的潜力。
4、要完善员工教育培训体系。第一要抓好全过程培训，鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训，即坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度，培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主，同时也要加强与高校科研机构的横向联系，为企业储养专业技术骨干和管理人员。
5、开发重于管理。今天的员工愿意承担责任，迎接挑战，而且他们有能力完成工作，工作的目标也由单一的物质利益驱动向精神满足发展。开发人力资源，一是靠学校教育，二是靠企业的培养。市场经济下的企业更像是一所学校，它的首要任务是培养人才，一流的企业应具有一流的“造血”功能，能够将各类员工培养成各类人才。
三、结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵，如何能使全体将士人尽其才，同仇敌忾，并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的，必须结合科学的管理来实现。成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成。在工程项目资源投入基本确定的情形下，识别不同类型人力资源的动机和目标，针对其不同特点和优势，分类进行管理、培养、灵活使用，是提高人力资源使用效率从而提高工程项目经济效益的有效途径，促使工程项目得到更有效的管理，并实现最佳管理目标。
参考文献：
[1]梁凯．现代企业管理科学理论与实践探索[m]．北京：中国大地出版社．2007．
工程项目能源管理篇10
随着居民用水及生产用水量的不断增长和水资源污染问题的日益严重。水务工程在城市建设中的地位越来越突出，水务工程能够有效提供城市水资源供应量，合理配置水资源，保护水资源，避免水资源浪费，减少水质量污染，水务工程的实施阶段，是水利工程建设的重点，工程实施阶段是水务工程建设的基础，直接关系着工程后期质量。工程实施阶段项目管理是保障实施阶段工程质量的有效手段。工程实施阶段项目管理不仅规范了工程实施流程，更能够起到节约成本，保障工期的作用。随着市场经济发展步伐的加快，市场竞争日益激烈，想要保障工程质量，提高施工效率，在市场中占有一席之地，必须在工程实施阶段融入项目管理，项目管理是增强水务企业市场竞争力的重要工具。但经过调查发现，水务实施阶段，项目管理开展中，管理比较粗放，也还没有形成一个完整的管理制度和机制。
2水务工程实施阶段项目管理现状
2.1缺乏项目管理机制
项目管理概念源自西方发达国家，在水务工程施工实施阶段应用更是全新概念，并没有形成一套完成的水务工程实施阶段项目管理机制。因此在水务工程实施阶段项目管理工作开展中距离规范化还有一定的距离。通过对一些水务企业开展的工程实施阶段项目管理状况进行调查发现，项目管理实施中存在机制不完善，制度不健全、管理方式粗放、无法有效挥发项目管理职能的现象，这直接影响了项目管理开展水平。并且缺少了制度的监督和约束，项目管理工作人员在工作开展中随意性较大，个人色彩过重，易出现应付现象，工作中易失误。
2.2项目管理工作人员素质参差不齐
通过调查发现在水务工程实施阶段项目管理中，缺乏专业人才，现有项目管理人员多缺乏管理知识和管理技能及管理经验，并不能无法有效开展项目管理，甚至一些工作人员完全不符合项目管理岗位要求。一些工作人员在工作中抱有侥幸心理，得过且过，走形式，缺乏责任心，给整个水务工程实施阶段管理带来了负面影响。并且一些项目管理人员缺乏学习意识，工作中不注重学习，所以在水务工程实施阶段项目管理中出现突发问题并没有独立解决或及时进行适当的处理能力，最终给企业造成了不必要的损失。
2.3项目管理工作中缺乏详细计划
目前水务工程实施阶段项目管理开展情况不容乐观，时常发生不知从何入手，项目管理工作开展中过于盲目的现象。导致这种现象的原因就是缺乏详细的项目管理工作计划，这也是水务工程实施阶段项目管理工作开展效果不理想的主要原因。缺乏详细的项目管理计划就会导致项目管理工作开展中不清楚工作量的大量，短期内不知道该如何进行管理，这大大降低了项目管理职能的发挥。
3水务工程实施阶段项目管理开展建议
3.1强化相关规章制度
无规矩不成方圆，想要将水务工程实施阶段项目管理工作落到实处，制度的约束和规范必不可少，只有严格的制度才能保障项目管理开展的有效性。水务工程建设关乎着社会建设和经济发展，保障水务工程实施阶段项目管理工作顺利开展的关键就是规章制度。另外，制度的制定更保障了项目管理工作开展的实施力度，又为项目管理工作进行项目管理提供了科学依据。科学合理的制度才能为水务工程实施阶段项目管理开展，创造有利条件。另一方面，制度的实施还能够起到规范工作人员和管理人员行为的作用，有效避免职工在工作中责任心不强的现象。
3.2建设专业项目管理队伍
项目管理的核心是管理人员，专业的管理人才是开展项目管理的基础和前提条件，只有在优秀管理人才的保障下，项目管理才能发挥真正职能。但实际上水务工程实施阶段项目管理工作人员素质不高问题比较突出，人才缺乏是水务工程实施阶段项目管理效果不理想的主要原因，由于缺少人才项目管理开展中困难重重。想要改变项目管理开展的现状，必须加强人才培养，建设优秀管理团队，应进行有针对性的培训，丰富管理人才的管理知识和技能，构建专业管理队伍，为水务工程实施阶段保驾护航。
3.3制定详细项目管理工作计划
实际上项目管理涉及面十分广泛，如：成本管理、人力资源管理、设备管理、成本控制、项目风险、项目采购、项目质量等等。如在没有详细的管理工作计划下，想要面面俱到十分困难，很多工作会被遗漏，造成管理漏洞。制定详细项目管理工作计划是有效开展项目管理的重要手段，计划更能够起到规范项目管理流程的作用。
4结语