绩效考核的合理化建议篇1
关键词：水利机关；绩效考核；人力资源管理
中图分类号：F241文献标志码：a文章编号：1673-291X（2013）24-0103-02
随着事业单位人事制度改革的日趋深入，事业单位人事管理逐步向科学化、规范化和制度化发展，2007年，水利部出台《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，将水利事业单位所有岗位划分为管理、专业技术及工勤岗位三类，这是身份管理向岗位管理的转变，也是职工管理逐步向人力资源管理的转化，标志着水利事业单位的人事管理正逐步向规范化、科学化迈进。今后，对不同类别岗位之间的岗位职责要求以及对任职者的素质、能力的要求将会越来越高。
如何准确反映机关后勤部门各岗位工作人员实际的工作绩效，有效地调动机关后勤职工积极性，促进职工能力素质的提高，从而保证机关后勤各项工作目标的实现？本文从所在单位绩效考核工作现状分析及措施建议两方面进行探讨。
一、机关后勤绩效考核工作现状及问题分析
由于事业单位工作性质相对抽象，考核指标不便量化，目前事业单位又没有有效的绩效考核方法值得借鉴，因此，近几年来机关后勤的绩效考核一直套用传统的考核模式，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况。理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但事实上，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在以下几个方面：一是考核指标过于笼统抽象，指标雷同，没有具体的考核要素；二是考核定性部分过多，评价者受主观因素影响打分，考核结果容易带来非议；三是考核重身份轻岗位，与现时从身份管理向岗位管理的改革模式不相适应；四是考核个人业绩凭印象分；五是考核与收入分配脱节，考核结果没有与薪酬奖金、职务升调等挂钩，职工失去“争优”动力；六是考核结果只注重优秀票，个别单位科级以上干部人数多，优秀得票多。相反不称职票忽略不计，使考核失去奖优罚劣意义。
针对以往考核中出现的问题和弊端，2009年，机关后勤部门全面推行项目管理，职能部门以此为契机修订了考核办法，尝试借鉴上下级、周边360度绩效考核方法，对个人的考核设定能力、态度和业绩等关键考核指标，对单位的考核设定综合指标和业绩指标，考核与项目管理口径一致，分为管理部门和生产单位设定不同的权重分值，业绩考核依据项目管理系统综合评价数据，基本实现了定性和定量相结合的原则，考核过程借助职代会平台，考核结果在年度预留绩效奖金中兑现。
从去年试行情况看该办法具有一定的可操作性，各单位对这种相对公平的考核方式基本认同，并从如何完善该考核办法的角度提出了改进意见，比如，建议在考核过程中实行职工代表听证制度；建议微调考核指标权重分值；建议将单位和个人的考核结果在一定范围内予以公示；建议缩短考核周期，实行月度考核；建议加大年终考核奖励力度，设立绩效考核专用奖励基金等等。这些诚恳而积极的建议，对于做好今后绩效考核工作具有重要的参考价值。尽管目前的考核办法需要完善的地方还很多，但总体上是朝着规范化管理的目标迈进。
二、进一步做好机关后勤人力资源管理绩效考核工作的建议
2009年实施事业单位岗位设置管理工作后，目前水利机关后勤部门人力资源主要包括管理、专业技术和工勤三类人员共363人，其中，管理岗位141人，专业技术岗位40人，工勤岗位182人，现有的人力资源已成为单位发展的核心资源，只有充分利用好这些资源，变被动管理为主动开发，才能带动经济建设真正促进后勤经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养，如何加强考核工作，解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，个人建议应从以下几个环节加以完善：
一要加大绩效考核宣传力度，考核力争全员参与。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。同项目管理一样，绩效考核工作目的都是为了奖优罚劣，提高职工积极性，促进单位整体效益的提高。建议通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，让绩效考核对象不仅仅局限于干部，而是全员参与，才能使绩效考核真正发挥其作用。
二要进一步量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。机关后勤各项工作涉及面广，工作繁杂琐碎，事务性工作多，量化难度大，能否在制定考核指标前，事先编制岗位说明书，收集归纳全中心300多个岗位进行岗位描述分析，以担任各个岗位所需具备的能力素质和目标任务作为制定考核指标的依据，进一步细化、量化。目前，各岗位工作任务已经在项目管理系统中体现，并且有具体的数据可以利用。
三要进一步规范绩效考核方法和程序。在执行考核过程中，有单位提出考核不能一杆尺的问题。为此，建议尝试采取“分类分项同比”考核，即管理部门尽管没有工作任务不产生产值，但可以成本控制来与兄弟单位横向比较。生产单位考核指标也应该还是按管理、保障服务单位、企业，不同性质的单位间进行比较，相对公平。
四要加大考核结果的应用力度。考核成果的利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键。考核结果可以作为薪酬、奖金、晋升、调动、职工教育培训的依据。比如，除年度预留奖金外，能否另外设立绩效考核奖励基金；或连续两年或三年获得优秀等次的职工上调一档岗位系数；或在评选后勤服务明星时，优先考虑获得优秀等次的职工；连续几年获得优秀的职工奖励外出专业技能培训学习的机会等等。考核结果的合理应用，会促进单位管理的良性循环。
五要重视绩效考核的总结、反馈环节。考核工作结束后，及时地总结考核中的经验不足便于改进工作，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见供领导参考。在绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，及时的沟通，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
另外，做好人力资源管理绩效考核工作还需要建立激励机制，如物资激励、精神激励和情感激励、参与激励、培训激励等。如设立职工专项奖励基金，如对作出突出贡献的部门和个人给予奖励；在项目管理单项奖励基础上，对完成产值高的部门给予奖励、对提出合理化建议被采纳的个人给予奖励等等；如设立职工培训教育基金，用于职工专业技能人才的培训，加大职工自考资质的奖励幅度等等。
尽管我们还在绩效考核规范化的道路上摸索，还有许多问题需完善。但相信，有各级领导的重视、干部职工的配合，加之有效的激励机制作支撑，机关后勤人力资源绩效考核工作定会发挥“催化剂”作用，促进单位经济效益的不断提高。
参考文献：
[1]宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2008，（10）.
绩效考核的合理化建议篇2
【关键词】地方政府；绩效评估；比较分析
地方政府绩效的高低对当地经济社会发展起着至关重要的作用。今年是淄博市“项目建设年”开局之年，政府部门提高办事效率和服务质量，为项目建设提供良好的“软环境”，将有助于招商引资和项目建设工作地顺利推进。因此，对政府绩效评估进行深入研究，以评估提效能，以评估促服务，具有重要的理论价值和现实意义。在借鉴先进地区绩效评估的典型做法和经验的基础上，对淄博市政府绩效评估提出合理化的对策和建议，从而推动政府效率和服务质量的提高。
一、淄博市政府绩效评估工作的主要做法
目前，淄博市政府绩效评估主要是政府主导的“内部考核”，采取“目标责任制”的方法来进行考核，具体做法是：
1.设置考核组织机构。考核评估工作由市目标管理考核委员会统一领导，市目标管理考核办公室具体负责，考核相关职能部门（如组织部、纪委、统计局等）配合实施，形成职责明确、各负其责、密切配合的工作格局。其中，定量指标考核，由考核职能部门提供指标数据，市政府督查室汇总计分；定性指标和其他考核事项，由相关考核职能部门按照职责分工负责组织实施。
2.初步建立分类考核的绩效评估体系。我市直部门考核实行千分制考核，将市直部门按照职能性质分综合服务管理部门、经济社会发展部门和政法及重点行政执法部门三类考核。主要考核三个方面：第一，业务目标（400分）。包括履行日常职责情况，履行年度目标责任制、落实市委市政府重大工作部署情况，争取政策项目资金情况等考核事项。第二，公共目标（200分）。班子建设与党建、反腐倡廉及作风效能建设、宣传思想和精神文明建设、社会稳定和、依法行政等工作，分别由组织部、纪委、宣传部等相关部门负责考核。第三，评价目标（400分）。包括班子内部测评和社会评价，均按照好（100%）、较好（90%）、一般（80%）、较差（60%）四个等次计分。班子内部测评，由市委组织部组织实施；社会评价由市委市直机关工委组织实施。
3.评估结果的运用。一是市委、市政府对确定为优秀等次的单位进行通报表彰。二是与干部管理评价挂钩，对确定为优秀等次的单位给予适当奖励。三是与班子成员优秀等次比例挂钩。评为优秀等次的部门，当年班子成员优秀等次比例增加10%。
二、与青岛、杭州政府绩效评估模式比较分析
从全国范围看，基于成熟性、代表性、可比性等因素考量，我们选取青岛市、杭州市政府绩效评估模式进行比较分析，总结其主要特点和先进做法，加以借鉴应用。
（一）青岛目标责任制模式
2010年，青岛市绩效评估的做法获得了中国地方政府创新奖。青岛在评估对象和范围上，既涵盖了政府部门也有党委部门，既对市直部门又对区县乡党委政府；在评估方法上主要加大了民意调查和社会评议的力度，逐步实现了由“内部考核”转向“外部考核”。主要特点有以下三个方面：
1.评估指标上突出加快转变经济发展方式的导向。按照科学发展观和正确政绩观的要求，围绕全市大局，突出考核重点，将主要经济、社会、生态等指标和重点任务工作目标作为关键绩效指标（Kpi）。市、区地方考核上，逐步提炼出“经济社会生态指标为重点、党建等公共目标为支撑、综合评议为印证、追赶目标为补充”的考核体系。市直部门考核上，主要在推进落实市委市政府重大决策重要部署和重点工作情况。
2.目标设定上突出“寻标、达标、夺标”的思路。一是设置追赶目标。按照市委“争取更多的专项工作在全省争第一，在全国争第一，在世界上有名气”的要求，将省内县域经济社会发展综合评价、财政收入两项排名作为追赶目标纳入考核。二是提高考核标准。政府部门首次实行目标动态调整机制，将事关全市发展的重大决策部署，分解落实为追加目标，动态纳入考核体系。三是强化加压驱动。区市考核增设重要贡献考核内容和重要贡献奖，对引进战略性新兴产业项目、蓝色经济项目以及符合科学发展观要求的高端项目，实行“上不封顶”的加分考核。增设观摩点评考核内容，结合全市项目观摩活动对各区市评议打分，增强区市抓发展、抓调整、抓项目的紧迫感和驱动力。
3.考核方法上突出民主开放、简便高效的原则。一是扩大考核民主。区市考核继续实行电话民意调查和“两代表一委员”评议，群众满意度权重提高至19%。党群法检机关深入实施开放式答辩制考核，充分发挥高层次考官“智库”作用。政府部门社会评议权重达到35%，并将网络在线问政活动由集中访谈改为常态化。二是加强日常监控。发挥抓考核、抓落实、抓推进的机制优势，强化督考并举，综合运用年终评估、定期调度、日常监控、季度通报与跟踪考核等方法，对区市主要经济社会指标，实行月跟踪、季调度；对市级重点建设项目，按照节点考核，加强推进落实。
（二）杭州综合考评模式
杭州市从2000年在全市市直部门中开展了“满意不满意评选活动”，从2005年创新开展“三位一体”综合考评机制，综合考评采用“考评结合、同步进行、综合评定”的方法，主要特点有以下三个方面：
1.评估主体多元性。为了体现考核的公正性和广泛性，参与考核的代表来自九个层面：党代表、人大代表、政协委员、市机关、老干部、专家学者和行风评议代表、区（县）市四套班子成员、区（县）市的部委办局和区（县）市及杭州经济开发区、西湖风景名胜区的街道（乡镇）党政的负责人、区（县）的社区党组织、和居委会负责人、各类企业代表、各类市民代表。
2.考核目标多元化。第一，社会评价。沿用原有满意单位不满意单位的评选办法，由满意办组织九个投票层面对综合考评单位进行社会评价，并从增强可比性、防止策略投票行为等方面对方法作适当修改。第二，目标考核。目标考核以平时考核为基础，以年终目标任务的完成情况为主要依据，结合社会评价中社会各界反映的意见和建议，采取按项评估、以项计分的考核方法，由市目标办会同有关部门组织实施。经市级机关各单位自评、系统初评、目标办审核、反馈公示后确定。第三，领导考评。采用5分制给相关部门打分。
3.奖惩办法差别化。优胜单位和先进单位予以予以通报表彰并给予适当的物质奖励，对综合考评未达标单位的工作人员，按不同职务的系数扣发当年年终奖。对综合考评未达标末位单位（不满意单位）和非综合考评不合格单位，予以通报，并扣发其工作人员当年年终奖。连续3年的，依照有关规定和干部管理权限，对其领导班子进行调整。
三、淄博市进一步完善政府绩效评估的对策和建议
通过以上比较发现，当前的政府绩效评估呈现多元化、开放性的特点，呈现出两大发展趋势：一是由“内部评估”向“外部评估”转变；二是由“单一评估”向“综合评估”转变。
（一）充实考核主体，发挥各利益相关者的作用
依靠政府“自己考自己”的绩效评估，很难准确反映各部门和下级地方政府的工作成绩，更难反映企业、市民对政府的评价和感受。淄博市绩效评估可以在政府主导的原则下，以绩效考核办办公室为基础进一步充实考核主体。
1.加大人大和审计部门的参与程度。人大对政府中心工作熟悉且具有实践经验，审计部门对采集的数据有更为科学的分析机制，可从两者中抽调相关人员建立考核员储备库，充实考核队伍。
2.广泛咨询社会团体和学术专家的意见。在考核程序、内容和结果运用等方面，考核办应吸纳市委研究室、市政府研究室、市社科联、市委党校等科研单位和相关专家的意见，建立完善的评估体系，并吸纳优秀的专家进入考核办，形成理论和实践的结合。
3.扩大企业和市民的参与比例。政府部门是为企业和市民服务，服务的好不好，满意不满意，企业和市民最有发言权，要进一步增强企业和市民的参与程度，增加代表比例。
（二）完善评估内容，实现评估指标的科学化
在评估指标维度的选择上，既要考虑经济发展，又要重视社会全面进步；既要着眼当前，又要注重长远发展。
1.适当增加公共服务、生态环境等指标的权重。一个地区对于外资和人才的吸引力，除了经济的发展速度外，更重要的是人文环境和生态环境。因此，结合本地情况，在对区县绩效评估中，需要将公共服务和生态环境升级为一级指标，进一步加大其考核权重。
2.针对行政职能设置相关指标。在考核市直部门时，虽然按照职能性质分为综合服务管理部门、经济社会发展部门和政法及重点行政执法部门三类考核，但是考核的内容基本相同，差异性不大。下一步，在部门分为三类的前提下，需要重点研究每一类部门的职能和工作特点，设置出更加贴合部门职能的指标，更加反映出部门的实际工作成绩和水平。尤其是业务能力和服务水平等指标的设定上可以进一步详细设计。
3.进一步加大综合评议的权重。综合评议涉及上级对下级评议、部门内部评议以及外部评议，从淄博市考评情况看，应从两个方面加强综合评议：一是总体增加综合评议的比重。二是增加外部评议的比重，把企业代表、群众代表的评议放到更重要的位置。
（三）创新评估方式，保证评估结果的客观公正
从各地实际情况看，公众作为政府的服务对象，在绩效评估中发挥的作用越来越大。淄博市在绩效办主导的基础上，应该创新评估方法，多途径加大公众参与的力度。具体方法可采用：（1）电话民意调查法。运用电话民意调查法，从每个区随机访问500个样本，实施“背对背”式调查。（2）“三民”活动。开展“向市民报告、听市民意见、请市民评议”活动。在市区范围内，以随机抽样与组织推荐相结合的方式，组建人数达1000名的市民代表队伍，对市政府部门评议打分，将结果纳入年度考核。（3）建立“特约考官”制度。选拔党代表、人大代表、政协委员和派、无党派人士代表，以及相关专家学者100人左右，构建一支多元化、专业化的考官队伍，对党政法机关实行公开评审、答辩。（4）强化民众监督。通过政府“市长热线”、“在线访谈”、“行风热线”的方式加强被考核对象的日常监督，并将考核结果纳入年终考核成绩。
参考文献
[1]淄博市直部门领导班子2013年度目标管理考核办法[K]
绩效考核的合理化建议篇3
关键词：联想集团；绩效考核；目标管理；改进方案
一、联想集团的考核体系案例概况
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
1、确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析
（一）联想集团绩效考核体系的优点
整体来说，联想集团的绩效考核体系完整，是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程，其优点如下：
1、目标管理法应用的优点。（1）这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，有利于最终实现组织目标。（2）目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作工程，所以考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。（3）运用目标管理法，将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人，这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的优点。（1）制度化考核手段之一是定期检查评议，其中书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据，而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，对下级的工作具有指导和参考价值。如对干部的考核手段。（2）量化考核、细化到人的考核方式，操作简便，结果易于统计，而且考核成绩能够直观的反映出员工所做工作的优点、不足，便于及时进行绩效改进。
3、多视角、全方位的考核形式的优点。（1）多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度，可将考评主由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低。如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。（2）自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。
4、考核期限设置的优点。从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次”可以看出，联想集团很重视绩效考评，这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态，有利于及时进行绩效改进。
5、考核内容的优点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，结合各部门主题业务，操作简便，且体现各部门特色，考核灵活。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，而不只是结果导向，通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识，从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。
6、绩效结果处理的优点。（1）通过绩效面谈，一方面对员工的成绩给予肯定，另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施，以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制，对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉，确保绩效考评结果的公开、公平、公正。（2）人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案，考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩，为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据，具有激励作用。
（二）联想集团绩效考核体系的缺点
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
三、联想集团的绩效考核体系改进方案
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入Kpi绩效考核方法，形成以目标管理法为主，Kpi为辅的绩效考核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
参考文献：
1、叶向峰，李超平.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社，2007.
2、付亚和，许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[m].复旦大学出版社，2008.
绩效考核的合理化建议篇4
一、员工绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认识稍显不足。当前的绩效考核工作中，管理人员普遍认为绩效考核是一项人力资源管理程序；而大部分被考核者则认为考核带给自己的是压力，很难能从中获得激励。这是由当前各部门员工考核项目设置上大多只有扣分和考核结果单一化应用导致的。同时也说明各部门在实际生产管理中普遍没有绩效管理的观念，只关注过去绩效的评价，没有利用考核结果来引导下期绩效。
2.绩效计划缺乏完整性。当前，个人绩效计划缺乏完整性和严肃性，仅是对计划的描述而没有对计划目标的预期，缺少量化设定。不少员工的绩效考核表上无法实现目标与实绩之间的对照分析和评价。员工很难通过绩效评价获得有效信息，来改善或提升绩效。
3.现有绩效考核体系缺乏引导性。目前的绩效考评主要采用扣分方式，员工的考评差距主要体现在纪律、考勤、风貌等非工作内容上，考核项目缺乏对良好业绩的评定，无法突出绩效优异者。考核难以起到激发员工工作积极性的作用。
4.绩效反馈与改进环节薄弱。员工绩效的反馈行为和效果不到位。一方面绩效考核结果缺少员工对最终结果签字确认、正式的通报和申诉环节，致使考核成绩出现反复改动，一定程度上破坏了绩效考核工作的严肃性；另一方面考核过程中反映的问题缺少讨论分析和改善计划，使员工绩效无法实现有效改善和提升。
5.考核结果运用范围过窄。分公司的绩效考核结果仅与月度奖金挂钩，没有为绩效优秀的员工带来晋升、培训等方面的激励，也没有为绩效不理想的员工提出改进绩效的办法或者转岗等措施。这也使得绩效考核工作的作用不能充分发挥。
二、原因分析
1.运营筹备时期的特殊性。当前分公司处于运营筹备的关键期，很多部门都是随着现场进度调整计划和安排工作。介入现场的工作通常是以班组为单位，无法进行职责的明确划分，岗位相同、能力不同的员工分配到的工作，其难度和任务量有所不同，这样就导致个人绩效计划相对薄弱，无法利用工作结果衡量员工的业绩，同时也就无法形成有说服力的横向量化比较结果，给绩效考核工作带来很大的难度。
2.员工队伍的结构。分公司绝大多数员工没有地铁运营的工作经验，入司时间比较短。员工都要通过送外培训、生产培训、参与规章文本编制等环节，逐步成长起来。早期的员工正是通过这些历练在专业和管理水平上获得很大提升，并且已经成为中坚力量。筹备期是分公司走向完善、成熟的过程，也是员工学习成长的过程。这期间，保护、激发员工的学习热情和工作积极性尤为重要。所以在绩效考核方面，使得管理者对下属的工作以肯定和鼓励为导向，相同岗位的员工之间考核结果差距很小。
3.人力资源部的作用尚未有效发挥。分公司人力资源部成立仅有半年，人员不足，其工作重心主要集中于招聘和培训，没有人手来建立和完善绩效管理方面的工作。现在随着人力资源管理队伍的充实，有能力将绩效管理工作逐步系统化和科学化。
三、绩效管理系统的完善思路
1.发挥人力资源部的作用，推动绩效管理工作顺利开展。员工绩效管理过程中，人力资源部担当重要角色。作为绩效管理系统的建立者和维护者，人力资源部根据实际运作情况和公司的发展需要，逐步修订和完善具体措施和实施办法。作为宣传者，人力资源部通过宣传和沟通，在分公司内逐步形成绩效管理的理念，注重绩效辅导和反馈，其目的在于对员工形成引导，促进其业绩的不断提升。作为组织者和动员者，人力资源部需要动员、协调和督促各个部门来实施具体的绩效管理工作。作为协调者和辅导者，人力资源部要在各部门绩效管理过程中实行跟踪，不定期抽查，出现问题时，及时给予协调；在绩效辅导和反馈方面，给予沟通方法和技巧方面的辅导。另外，通过绩效管理系统收集的数据，可为薪酬、晋升、培训等相关系统提供信息支持和建议。
2.细化员工绩效考核体系。（1）绩效考核内容上，要体现出以工作实绩为考核重心。建议以任务绩效为主，周边绩效为辅。任务绩效部分，岗位的职责要素和日常主要工作内容可以采用关键绩效指标（Kpi）法,提取量化指标。而周边绩效部分，占据较小权重，考核与工作实绩相关度较高的因素，如工作态度、协作能力、学习与成长等方面内容。同时可以考虑增加“特殊事件”项目，为员工的突出贡献或严重违反公司规定的行为事件进行加减分，实现对员工行为的强化作用。（2）考核对象上，逐步改变当前以部门为单位，从部长到生产类人员站在同一个集合内进行考核和奖金分配的现状。因为从管理岗到一般员工岗，其承担的责任、完成的工作内容差别很大，可比性不高。建议将中层管理人员（包括主任级）、专业技术人员和生产类员工分列不同集合，分别进行考核比较。（3）绩效考核周期上，建议月度考核与年度考核相结合。每月实行月度工作绩效考核，年终计算全年平均月度考核成绩，同时增加周边绩效考核，针对汇总结果，进行绩效等级评定、胜任力鉴定和绩优员工评选等。
3.完善绩效管理的流程。完善绩效管理过程，即从绩效计划的制定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效结果反馈四个主要环节进行规范。通过宣传和引导，加强各部门对绩效辅导和绩效反馈的系统化认识。绩效辅导，即员工在实施绩效计划的过程中，及时与直接上级就工作的进展和困难进行讨论，上级要给予指导、支持，以便于实施绩效计划。绩效反馈与改进，不止要将考核结果告知员工，更重要的是在对考核结果进行总结的基础上，对影响绩效的因素进行分析，寻找原因，提出改进或提升措施，用于指导下一周期绩效计划的实施，促进绩效的不断改善和提高。
4.建立绩效管理监督机制。为确保绩效管理工作真正有序开展，应建立相应的监督机制，并使监督工作常态化。建议成立绩效管理领导小组，分公司领导任正副组长，各部门负责人任组员，人力资源部负责日常工作。人力资源部负责对各部门绩效计划制定、计划实施、考核测评和沟通面谈情况等环节进行过程监督和检查；同时负责将检查结果定期向绩效管理领导小组进行汇报，如发现不符合绩效管理有关规定的情况，领导小组对责任部门或个人予以处罚。监督机制还包括完善员工绩效管理申诉渠道。即员工对绩效考核结果提出异议时，可填写绩效考核申诉表，由人力资源部上报绩效管理领导小组，领导小组对此组织展开调查和开会讨论，及时做出处置结果进行通报。
5.完善相关体系，扩大绩效考核结果的运用。（1）每个考核周期按照绩效考核结果，对排名前列的个人、集体进行通报表扬；年终根据汇总成绩择优嘉奖。（2）针对绩效考核结果，建立绩效档案，记录员工绩效成长。一方面将绩优员工列入骨干队伍，有针对性的锻炼培养；另一方面可为干部提拔、后备干部培养提供详实的数据参考。（3）建立相应的培训机制，对绩效好的员工，给予奖励性的培训，如轮岗锻炼、继续深造、出境受训等；对考核结果不理想的员工安排改善业绩型或转岗培训，实现业绩的改进。根据考核结果的差异设置不同的培训项目，做到奖罚结合。（4）薪酬体系与考核结果的相关性可进一步加大。通过加大岗位工资的弹性，根据员工的绩效结果实现岗位工资的上下浮动，以更好地体现员工的贡献，使得员工收入的增加既可以通过职位晋升实现，也可以经由优秀的工作绩效来实现。
四、运营筹备期绩效管理的建议
1.考核方法。建议实行量化考核与目标考核结合的方法。量化考核要求满足工作职责明确、计划目标清晰的特点。随着生产工班开始介入现场，逐步具备量化考核条件，可以从岗位职责和日常工作内容中提取Kpi，结合实际情况逐步开展推行。另一方面，当前筹备阶段，虽然一部分员工已经定岗，但多数人从事的都是编制规章等一次性的工作，相同岗位的员工从事不同工作内容，很难进行量化比较，对这部分工作任务实行目标考核比较符合实际情况。后期随着运营临近，各岗位职责绝大部分内容都可以实现量化考核。
2.考核主体。考虑到当前筹备期各项工作关联性较大，可采用员工本人、直接上级、车间或部门审核相结合的三方考核方式，每个考核者的打分结果都占一定权重，提高考核结果的客观性；同时权重分配上要以直接上级打分为主，以体现管理负责制。这种多视角的考核方式可以提高考核结果的信度。
绩效考核的合理化建议篇5
关键词：“五型企业”全员绩效考核创新实施
1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景
“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。
2“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的pDCa循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：
2.1“五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。
2.2如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。
2.3如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。
2.4绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。
2.5绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。
2.6如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。
2.7绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。
3“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项
3.1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。
3.2制定副矿长目标责任书副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。
3.3制定科级干部绩效计划书科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。
3.4制定科室员工绩效计划书科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。
3.5制定区队管理人员绩效计划书区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。
3.6制定区队班组绩效计划书每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。
3.7制定绩效计划书时注意事项管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。
4“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系
想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：
“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：
4.1建立考核评价的组织机构根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：
建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。
4.2制定绩效考核评价的原则
4.2.1公开公正公平原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。
4.2.2反馈原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。
4.2.3公私分明原则绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
4.2.4时效性原则绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4.2.5绩效考核评价并召开会议
①会议性质绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。
绩效考核的合理化建议篇6
关键词：绩效考核辅导员高效考核
一、辅导员绩效考核的意义
建立辅导员绩效考核体制势在必行，教育部从2009年开始实施高校教师绩效考核工资。绩效考核的结果与工资分配挂钩，工资分配坚持多劳多得、优绩优酬的政策。这也是高校人事管理体制改革的重要内容。因为辅导员工作性质与任课教师、管理岗位人员有所不同，所以制定细则很困难。要想辅导员绩效考核优化，就要从辅导员的工作特点出发，根据辅导员的工作性质制定适合辅导员的绩效考核。与此同时完善辅导员的工作责任，是建立辅导员绩效考核的前提条件，只有体系明确、工作责任明确，绩效考核才会有的放矢。
自中共中央、国务院颁布16号文件以来，社会及高校对辅导员队伍建设越来越重视，对辅导员管理更趋向科学化、规范化。绩效考核被引入并逐步推广到辅导员队伍管理中，在工作实践中取得了一定的成绩，但在辅导员绩效考核实际运行过程中还存在很多问题，还有很多问题需要解决，如该怎样根据辅导员的工作性质，科学、客观地制定绩效考核标准。另外辅导员工作分工是制定绩效考核标准的前提，如果辅导员工作分工不科学、不合理，绩效考核标准就无法制定，两者相互支撑。
二、高校辅导员绩效考核现状
1.有的高校在对辅导员进行绩效考核时，把辅导员列入管理岗位考核。没有真正了解和重视辅导员岗位，绩效考核虚同形式。对辅导员工作绩效考核的片面性，决定了辅导员工作考核其实并没有反映辅导员的工作全貌，或无法抓住反映辅导员工作实际的关键性指标。对辅导员绩效考核缺乏足够的重视意识，许多单位认为辅导员工作绩效考核无足轻重，于是考核时把辅导员的绩效考核并入管理岗考核中。
2.辅导员工作模式不科学、不系统等诸多因素，导致辅导员绩效考核标准难以确定和实施。有的高校将辅导员工作分块化，如将学生工作划分了几大块，有的负责就业、有的负责日常管理、有的负责学生违纪、有的负责学生党团建设、有的负责特困学生等。这样的分工，辅导员只完成了各块工作，并且工作中有很多交叉，浪费人力。与此同时不利于辅导员绩效考核，给辅导员绩效考核制定和评比带来难度。
3.辅导员绩效考核方案制定欠缺，绩效考核内容对辅导员工作欠缺有利指导。
三、辅导员绩效考核的意见与建议
1.制定适合辅导员的绩效考核，辅导员有管理和教师的双重身份，所以绩效考核制定要结合这一特点，既不能只按管理岗考核，又不能只按教师岗考核。辅导员工作有其职业的特殊性，如24小时弹性工作制等，因此制定辅导员绩效考核时，要科学、合情、合理，反之会影响辅导员工作的积极性和工作开展。
2.优化辅导员的带班等工作模式。往往有的学校将各院系学生工作分成特困助学、学生就业、日常管理等。辅导员工作“按块”分工，这样的分工一是不利于辅导员绩效考核的制定。二是辅导员的工作不系统、不科学。三是按块分工，工作有轻有重会影响绩效结果，会影响辅导员工作的积极性，不利于辅导员发展，影响辅导员之间的团结。所以建议优化辅导员的带班等工作模式，如辅导员按年级代班，工作相对系统，这样一来绩效考核便于实施。
3.高校辅导员绩效考核，作为一种比较科学的考核方法，在对辅导员进行考核中，应加以重视并正确运用，这样才能取得良好效果。使工作业绩突出，善于引导学生辅导员展现自身价值，为他们创建空间，不会吃“大锅饭”。
4.绩效考核时要注意原则和内容。绩效考核是评价的手段，提高辅导员素质和工作质量是目的。为此，必须从辅导员工作的性质、内容、特点和对象实际出发，立足考评目标与人才培养目标相符合、考评情况与工作状态相符合、考评结果与工作效果相符合，科学而合理地确定辅导员绩效考核的原则，并把这些原则切实落实到实际考核评价之中，达到绩效考核辅导员的目的。绩效考核时要坚持正确的导向，这样有利于调动辅导员的积极性，使辅导员认识到其工作在培养社会主义建设者和接班人过程中的重要意义；能调动辅导员做好大学生思想政治教育的积极性、主动性和创造性。考核时要从实际出发，单设体系、单独考评，使考评更具有客观性、针对性、时效性和指导性。要公开考评结果，鼓励实绩、鼓励创新。注意绩效考核的可操作性，定向考核与定量考核相结合，使每位辅导员了解自己工作在整体队伍中的相对情况，知道自己的优点和不足，明确自己的努力方向。
5.辅导员工作涵盖学生成长、成才的各个方面，所以辅导员工作既需要辅导员具备良好的个人素质，又需要对辅导员工作提出客观要求。因此，辅导员绩效考核应包括以下方面。
（1）基本素质。基本素质既是辅导员工作应具备的内在基本条件，又是辅导员应具备的基本要求，也是做好辅导员工作的前提。主要包括：政治素质、思想素质、品的素质、能力素质、文化素质、心理素质。
（2）辅导员的工作职责。辅导员的工作职责是由辅导员的工作性质决定的。认真履行工作职责是做好辅导员工作的基本要求，是辅导员绩效考核的主要内容。辅导员工作职责主要包括：思想政治教育、学生就业、特困学生帮扶、培养学生骨干、日常管理、年级学风建设、课外文化活动等工作。
（3）工作绩效。辅导员绩效考核与其他工作人员的绩效考核有很大区别，主要因为影响辅导员工作绩效的非线性因素太多，培养人的效果往往不是立竿见影的，但可以设立一些定量考核指标，作为辅导员绩效标准。辅导员绩效考核要以辅导员的基本素质考评为前提，以辅导员工作职责履行情况为考核重点，以加减分项目为评选杠杆，以一票否决项目为辅导员队伍建设底线。
辅导员绩效考核是提高辅导员素质，以推动辅导员工作为目的。要把辅导员绩效考核的结果与辅导员待遇、尽职晋级相挂钩。只有这样，才能发挥绩效考核的作用。否则，辅导员绩效考核就会走过场，就会成为形式主义，就会影响辅导员工作。
参考文献：
[1]周济.切实推进高校辅导员队伍建设，为加强大学生思想政治教育提供坚强的组织保证――在全国高校辅导员队伍建设工作会议上的报告[n].中国教育报，2006.4.27
[2]曲建武，熊晓梅，张伯威.高校辅导员工作学，辽宁大学出版，2007.5.
绩效考核的合理化建议篇7
【关键词】绩效考核制度事业单位人力资源管理
应用
1.前言
随着事业改革的日益深入，事业单位人力资源管理也进入到了深化发展的关键时期，绩效考核制度的应用就显得尤为重要。但是绩效考核制度对于事业单位而言，是一个全新的课题，没有太多的经验可循，也对原有的管理方式、管理理念造成了较大的挑战。本文就绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用进行研究。
2.重视和完善绩效考核工作
（1）严格把关，坚持考核原则，务必要让绩效考核工作体现出公正性、客观性、严肃性、科学性。才能够有效地发挥出绩效考核工作的促进作用、激励作用。与此同时，要全员讨论绩效考核措施，明确考评细则，对照上级单位绩效考核办法，认真组织机关科室、基层单位对细化考核措施的讨论，并结合事业单位的具体实际情况来广泛征求基层同志的意见建议，使细则各项考核指标落地生根。
（2）明确绩效考核内容，对绩效考核指标予以硬化、量化，以便进一步增加事业单位人力资源管理中绩效考核工作的可操作性。绩效考核内容应该涵盖“绩”、“德”、“勤”、“能”四个方面，再将其逐步细化出多个指标，每个指标再分成多个分值档次，将最后的得分情况再划分为4个考核等次，分别是不合格、基本合格、合格、优秀，这样一来，能够让绩效考核工作变得更加易于掌握、更加通俗、更加直观。
（3）对民主测评工作和民主评议工作予以高度重视。由于考核职工会与所在部门的其他同事长时间的生活、学习、工作，那么其他同事必然会对被考核者的遵纪守法、工作业绩、思想素质、业务能力、学习情况等都有直接的了解和接触，那么可采取面谈、座谈等多种方式来开展民主测评工作和民主评议工作，防止出现主观主义、以偏概全等问题。
（4）提高对绩效考核工作重要性的认识。
在在事业单位人力资源管理中，绩效考核工作属于基础性工作。那么要利用各种措施来让事业单位广大职工都意识到绩效考核工作的必要性和重要性，要在事业单位议事日程中去检查、去督促、去安排绩效考核工作，使之能够真正发挥出应有的作用。
（5）加强日常管理，突出动态考核。充分运用网络信息数据等有效手段加强日常管理和日常监督，按月将征管数据质量、公文处理、信息上报、工作纪律、学习情况等进行考核通报，力求实事求是，准确全面。同时，严格考核管理，落实责任追究。采取季考核与平时考核相结合，按季对干部工作绩效进行评定，严格落实奖惩兑现，强化问题整改，促进工作持续改进。此外，采取个人自评、相互测评、分级鉴评和组织定评相结合，定性考核与定量考核相结合，平时考核与按月集中考核相结合的方法。
（6）强化效能督查，确保任务落实。为保证各项重点工作任务都能落到实处，事业单位应该加大效能督查力度。通过会议、领导批示、电话或口头形式向班子成员和局直单位交办的并在一定时限内办结的重点工作、重要项目、具体事项确定为“近期关注事项”。一般事项10日内办结，较复杂事项15日内办结，重点事项一个月内办结，重大疑难事项2个月内办结。办结情况在全系统通报，与年度目标责任制度考核结合运用，作为领导和单位平时阶段考核分数纳入绩效考核成绩，也作为干部任用的主要依据。二是实行效能督查通报制度。每个月进行效能督察通报，对在督查存在的问题责令及时整改；对在督查中发现的好的工作方法，工作亮点，则及时进行总结推广和通报表扬。
（7）目标细化。按照“积分到人头，累加到部门”的方法，明确规定各科室以工作岗位目标和基本职能目标分别计分。每个工作人员以全年参加的所有项目的得分加上所在科室基本职能平均分为个人年终总得分；各科室以本科室所有人员得分总和为年终总得分。
3.重视考核结果的应用
（1）考核结果体现两个“差别化”
一是考核结果的差别化。将考核结果分为“不合格、基本合格、合格、优秀”四个等次，其中，优秀等次的人数占总人数比例不超过30%，年度考核优秀等次人选必须从日常绩效考核优秀人员中产生。二是考核奖励的差别化。考核结果与每月日常绩效考核奖金挂钩，日常绩效奖金数额为每月人均500元，但不得平均发放，根据每月考评结果，按月差别化兑现。扫除事业单位广大职工“只要不出事，宁可不干事”的思想，防止不作为、慢作为、乱作为现象。
（2）明确绩效考核与“提薪”和奖金、晋升的关系
从目前来看，很多事业单位的工资晋升方式都采取了“一年一晋级”、“一年一考核”的方式，但是并没有将薪酬和绩效考核结果联系在一起，还是采取的“大锅饭”的方式，不利于考核结果的应用。因此，应该要基于效率、公平的原则来科学地计量职工的劳动成果，做到按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进事业单位全面健康发展，坚持以严格工作目标考评为抓手，以提高实效为目标，形成一种公平竞争、积极向上的氛围。同时，强化责任意识。进一步明确了岗位人员首问负责制，对发现有违规违纪行为的，要从重从严处理，并实行连带追究责任，对违规违纪行为除追究责任外，对科室负责人和分管领导一并处罚和通报批评。此外，绩效考核最终量化分值和年度考核结果将作为事业单位广大员工奖惩的重要依据。获得优秀等次的将在提拔使用、评先评优、休假培训等方面优先考虑。对考核结果存在问题的将分别进行提醒谈话、待岗培训、降职安排，甚至辞退等处罚措施。
（3）考评讲公正。每月、季及年度考核小组严格按照考核内容、标准执行，全面客观地评价每个工作人员的工作实绩，做到各项评分有凭有据，做到每个环节均有据可查。对落实不到位的指标按标准进行扣分并及时通报到人，督促被扣分人员限期整改。做到“一把尺子量到底、对人对事‘等距离’”，确保考核过程的公开透明、公平公正。严禁在考核测评工作中弄虚作假，对考核过程中的舞弊行为，一经发现，严肃查处。并建立考核工作监督举报制度，按规定受理举报投诉。
4.结语
总之，绩效考核制度在事业单位人力资源管理中具有较强的应用价值，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使事业单位人力资源各项工作得以完善。
【参考文献】
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[2]张建宁，张澍杰，胡军英.基于利益主体角度绩效管理指标体系的构建――以w市烟草商业企业为例[J].价值工程.2010，18（17）：167-168.
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绩效考核的合理化建议篇8
关键词：电力检修企业薪酬管理薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以Kpi为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
绩效考核的合理化建议篇9
关键词：行员绩效考核；激励机制难点；对策
一、行员绩效考核涵义解析
正确认识行员绩效考核内涵，是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。
绩效考核从管理学的意义上讲，绩效考核实质上是一种“刺激因素”，当绩效考核（刺激）作用于组织（个体），组织（个体）就会产生不足之感（需要），同时产生求足之愿（动机），而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织（个体）目标，它总是作为一个新的刺激因素，对新的需要产生影响，因而构成了激励行为（需要-动机-行为-目标）传递模式循环。所谓基层人民银行绩效考核，简而言之，就是为促进基层央行职责履行，坚持客观公正、注重实绩的原则，按照一定标准，采用科学方法，收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。
二、行员绩效考核的难点
（一）尺度标准上的难点。把不同考核对象统一在同一考核制度下，运用比较统一的考核指标体系，实际执行中难度较大。基层人民银行的工作，一部分是业务性的，较务实，一部分是管理监督性的，相对务虚，有的工作可以量化，如核算差错、信息报送等，有的工作则难以量化，如党建、后勤、科技等。另外，对于可以量化的工作，由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同，其所体现的工作绩效值也就不等。
（二）权重划分上的难点。现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例，一是不同考核指标的权重，二是不同考核者的权重（多个主管领导考核打分）。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法，把考核指标划分为行为性指标和结果性指标，但这两类指标应采取何种比例是有争议的；而对于不同考核者的权重分配困难更大，360度考核讲究全面地利用考核主体，但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐，而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体，如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题，否则仍然难以脱离原有考核的弊病。
（三）实践操作上的难点。指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核，较以往的考核办法有了很大的进步与提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分，划分为a、B、C、D、e五个档次，并界定了分值范围，但总体上，其实质仍然是定性指标，进行了适度的量化，关键是在档次的把握上主观性过强，不同的人有不同的程度感受，进而造成档次等级不同。
（四）认识执行上的难点。由于一种新的考核思路和考核办法，从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程，且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩，部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。
三、完善行员绩效考核措施建议
（一）强化标准化职位体系建设，明确绩效考核的功能定位。职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等，并确定其对组织相对价值的过程，是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段，无法横向比较员工的工作成果。因此，建议尽快推动职位分类和评价工作，以标准化的岗位职责为基础，科学设定绩效考核指标，促进考核指标的规范化。通过工作分析为每个岗位制定职位说明书，建立具有可比性和可测量的绩效指标体系，对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。
（二）合理设置绩效考核指标，实现定性与定量考核相结合。一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化，对不可量化的定性指标，应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作，可设定共性考核指标，普遍适用，对专业性较强的工作内容，设置差异考核指标，增强考核的针对性。同时，各基层行要根据自身实际，制定与本行实际发展相契合的考核实施细则，切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合，长期指标设定后可适用各个考核周期，阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。
（三）加强配套制度机制建设，促进考核激励效用最大化。在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际，建立完善相关配套机制建设，以配套制度为依托多元化利用考核结果，充分调动职工的工作热情。绩效考核不但要发挥薪金激励作用，更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面，使之不仅作为业绩工资发放依据，还要作为干部培养和使用依据，加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度，针对不同类型，为职工提供发展平台，切实发挥行员考核的正向激励作用。
（四）深化绩效文化理念，增强文化激励。大力促进员工观念转变，将绩效管理升华为绩效文化，构建具有央行特色的绩效文化，引导员工树立以绩效为导向的核心价值观，让其影响员工行为，使其“内化于心、外化于行”。引导员工实现自我管理和自我控制。在核心价值观的影响下，员工会互相扶持、互相影响，形成相互依存、相互激励的氛围，从而把央行凝聚成一个有力的整体。每个员工都要自觉地投入到央行文化的建设当中，以治行理念、工作规范来约束自己的言行，使文化建设融入做人做事的全过程。当文化真正融入并成为每个员工的价值观时，员工就会把组织目标当成自己的目标，从而产生无尽的动力，创造出更大的工作业绩。
绩效考核的合理化建议篇10
王明
随着互联网时代的发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来谈谈我的一些浅显的看法。
绩效管理和绩效考核
相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。而且只是绩效管理的一点。绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说："只考核不管理叫秋后算账",想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。
绩效管理沟通之重
企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。
绩效管理工具
时下流行的工具有很多主要的有Kpi、oKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是mBo（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。下面简单介绍下各个绩效工具：
Kpi:关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。
oKR:目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。
KSC:计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。
360度评价：该工具是结合上级领导、下级员工、平级同事、外部客户、第三方同事等分别对被考核者进行打分评估。由于其受主观因素影响较大，故适用于员工晋升评估。
强制分布法：也称正态分布曲线，也就是一个团队中，优秀的人应占到5%——10%,一般人占80%左右，较弱的员工占5%——10%,为规避宽厚性评价、严厉性评价和中庸性评价。
排序法：根据员工的工作量或某一成绩进行排序，也是最为单一的考评方法，但由于过于单一，会造成某一指标特别强，某些指标特别弱，但无法发现其短板，造成不公平现象。
行为锚定分级法：该工具是让大家选出某一岗位应从事的所有事件，然后按把好坏事件进行排序，并针对每件事件进行分级，制定评分标准。
参考建议
建议1、采用多重工具组合的考评方法，建议大家采用KSC的四个纬度+Kpi的事件+mBo的结果指标。结合考评结果评估是否符合正态分布法。
建议2、不量化的指标不考核
建议3、人力资源部不直接参与考评，作为监督和咨询部门。
建议4、应对直线经理、员工分别进行培训
建议5、要保证绩效管理的公平性
建议6、要采用适合本企业的工具，不要选择科学不实用的工具或指标。
感悟
人力资源工作其实就是哲学，要有辩证关系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相对的。合理不合理要看环境、资源、时间的影响。