保险公司团队管理制度篇1
摘要：本文以如何打造高效的保险公司营销团队为研究主题，首先，从三个角度简要分析了打造高效的保险公司营销团队的重要性，其次，从三个不同的方面指出了当前保险公司营销团队建设的困境，最后，提出了打造高效的保险公司营销团队的三个重要的策略。期望本文的研究能够为相关专家学者及业内人士提供有益的启发和帮助。
关键词：保险公司;营销团队;激励政策
引言
新经济形势下，保险行业正面临着前所未有的变革，高效的营销团队建设业已成为大家关注的热点问题之一。如何突破瓶颈，如何赶上发展机遇，是需要业内人士深入思考的一个重要课题。
一、打造高效的保险公司营销团队的重要性
（一）是保险公司内部稳健运营的根本要因
之所以说着力打造高效的保险公司营销团队是保险公司内部稳健运营的根本要因主要是基于以下几点：第一，保险公司的营销人员无论从数量上还是从作用上来讲，对公司整体运营都产生直接影响，作为核心部门，充分发挥其实质性作用才能真正保证公司内部稳健运营;第二，保险公司业务是与客户接触度较高的工作，营销人员的态度、能力、实力等都直接影响着外部客户对公司的认识度，对公司外部运营有着重要影响力;第三，由于保险公司的营销队伍年龄结构相对偏年轻，因此，维护好年轻人员的情绪、状态，无疑有利于公司内部的稳定。
（二）是经济新常态形势下应对外部竞争的关键
外部竞争的日益加剧，外资保险公司已经开始抢夺市场份额，在经济新常态下，我国的本土保险公司更应该注意平衡行业内部的竞争关系，无论是从内部机制入手，还是从企业文化入手，亦或者是从团队打造上入手等，都无可避免的涉及到公司内部营销队伍的打造。而反过来说，只有打造出高效的保险公司营销团队，才有可能更有效的应对外部竞争。
（三）是金融行业持续健康发展的重要组成部分
保险行业是我国金融行业快速、健康、可持续发展的重要组成部分，随着人们自我保护意识的不断增强，保险越来越得到大众的认可，而根据不完全统计：保险行业的投诉事件主要集中在销售业务范畴，在销售后期的客户争议较多发生时，销售团队的应对力度相对较弱，造成了对行业的不良冲击。此外，行业的人员流动率较高、学历水平偏低、管理系统不健全等实际问题也制约了行业的健康发展，对金融行业的整体稳定也产生了诸多消极效应。
二、当前保险公司营销团队建设的困境分析
（一）营销团队成员的流动率较高
保险公司营销团队的人员流动率较高的问题一直以来都存在，在局部地区还较为严重。人员流动过快的主要弊端有：一是无法凝聚起稳固的团队文化，容易导致团队的合心力和向心力较差，在团队工作配合时一盘散沙;二是人员流动导致客户关系维护不稳固，一方面造成潜在客户的流失，另一方面也容易造成对老客户服务质量的下降;三是人员流动不利于行业内部人才的有效培养，顶层设计的职业生涯规划等体系成了空架子。从人员流动的分布规律上来看，营销团队的成员整体流动率较高，而其中营销团队中越是职级低的工作人员流动率越高，这一现象不利于团队建设。
（二）营销团队的管理方法存在不足
相比较而言，目前保险营销团队的管理方法存在不足，具体表现在以下几个方面：一是日常管理方式较为粗放，培训效果不理想、人员管控不到位、合规提示不够等问题较为常见;二是团队管理上较为松懈，仅仅关注任务量的完成情况，工作细节注意不够，导致客户投诉情况难以有效降低;三是个别公司的营销团队片面追求业绩，佣金管理方面单纯以保费收入做为衡量，导致部分保险营销人员唯利是图，对保险公司的声誉造成恶劣的影响。
（三）营销团队的管理者能力结构有欠缺
作为营销团队的管理者，需要具备较好的能力结构，需要有完备的行业经验和团队管理方法，而纵观当前大部分的营销管理者们，都普遍存在如下缺陷：一是业务销售方面是能手，通过业绩得到提拔，而不具备带团队的基本能力，导致团队的业绩都是由其主导，降低了团队成员的积极性和发展空间;二是部分营销团队管理者不懂得团队操控的基本技巧和方法，沿用过去相对不科学的管理工具，用以管理新生代的员工，导致管理效果较差;三是有的营销团队管理者不关注团队内个体成员的特点，无法有针对性的对个体进行帮扶，也无法解决团队内部的小矛盾，造成团队内耗现象较为普遍。
三、打造高效的保险公司营销团队的策略要点
（一）团队成员的合理配比是基础要素
打造高效的保险公司营销团队，首要一点就是要对团队成员进行合理的配比，这是所有团队建设工作的基本要素。在配比时，需要注意以下几点：第一，成员的性别、年龄、学历、性格等基本要素要做好搭配，可以借鉴使用九型人格、心理测试、行为分析模板等工具实现;第二，团队内部成员要做好职级分配，保证相互约束及相互帮助同时存在，在团队领导者出现特殊变故无法执行管理任务时，要配置aB角色，保证团队遇到突发事件时仍能合理运转;第三，团队成员的能力优势要合理搭配，保证销售工作不出现某一渠道的“真空地带”，这样能最大的话有利于业务顺利开展;第四，销售团队虽然是“前台队伍”，但是，必要的内部分工上也要注意有可以衔接“后台业务”的人员存在，从而保证销售团队的稳定性。
（二）实用适度的激励政策是直接动力
任何团队的建设都离不开激励政策，保险公司的营销业务团队有序发展的直接动力更是来自于实用适度的激励政策。就激励而言，有自我激励、目标激励、物质激励、精神激励以及道德激励等方式，建议在团队管理时不能仅仅采用某一种类型的方式方法，而应该以某一种为主，辅助以其他方式。同时，团队激励的政策也不是一成不变的，可以根据团队在不同阶段、不同时期而做同的调整，以最大程度的调动内部成员的积极性和主动性。此外，团队激励要注意适度原则，防止出现增加绩效考评难度、激励方式不恰当、激励方案无法落地等情形。
（三）优秀的团队管理者是关键所在
团队管理的规范与否、团队管理的高效与否、管理的科学与否都和团队管理者有着直接联系，无论是寿险业务还是财险业务，也无论是团险业务还是个人保险业务等都是如此。因此，一个优秀的团队管理者一方面需要自我不断修炼，既要懂得业务本身，还要懂得盘活团队整体，另一方面，优秀的团队管理者也需要更懂得如何帮助下属成员修炼，既要帮助其克服自身短板，也要监督规范成员的业务行为。只有这样，才能称得上是优秀合格的团队管理者，才能真正解决团队建设中遇到的各类问题。（作者单位：中国人民健康保险公司内蒙古分公司）
参考文献：
[1]姜明;寿险公司销售团队管理模式研究[D].大连海事大学.2011年.
[2]夏钢.财险公司销售团队建设的实践[J].市场周刊（理论研究）.2007年07期.
保险公司团队管理制度篇2
2500亿元整装待发
2010年9月份，中国保监会印发《保险资金投资股权暂行办法》(简称《暂行办法》)，正式放开保险资金参与未上市企业私募股权融资。早在2006年，保监会就已允许保险公司以股权投资方式参与基础设施建设及参股商业银行；而本次《暂行办法》的出台，则对保险公司参与股权投资的方式及资金规模做出详细规定。至此，保险公司参与pe投资正式开闸。
对于保险资金参与股权投资比例，《暂行办法》规定保险公司投资未上市企业股权(含直接投资及间接投资)的账面余额，不高于本公司上季末总资产的5％。按照保监会公布的2010年年末保险行业资产总额50481.61亿元，则保险资金参与pe投资的总额将超过2500亿元。
梳理目前已独立成立资产管理公司的10家保险公司(含保险集团／控股公司，下同)2010年年末资产，得出各家公司可用于pe投资的资金规模。其中，中国人寿集团以888亿元居各保险公司之首，其次是平安保险集团和太平洋保险集团，可投资pe资金规模分别达到586亿元和238亿元。此10家保险公司从事股权投资资金总额达到2371亿元(见图)。
险资pe政策缓慢开闸
按照《暂行办法》规定，保险资金可以直接投资企业股权或者间接投资企业股权，直接投资股权是指保险公司以出资人名义投资并持有企业股权的行为；间接投资股权是指保险公司投资股权投资管理机构发起设立的股权投资基金等柜关金融产品。此前，在国务院及保监会试点政策引导下，保险公司在这两种股权投资方式上也已有所探索。
2006年，国务院《关于保险业改革发展的若干意见》，提出“开展保险资金投资不动产和创业投资企业试点，支持保险资金参股商业银行”，成为保险公司进行股权投资之滥觞，其后，保监会相继《保险资金间接投资基础设施项目试点管理办法》，《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，为保险公司参与股权投资提供了更为详细的政策依据(见表1)。
2006年，中国人寿入股广发银行，平安集团于2006，2007年相继入股深圳商业银行，民生银行，其后，人保集团、太保集团、中再集团也相继对未上市商业银行进行股权投资。基础设施方面，2008年6月平安集团旗下平安资产管理公司牵头其他三家保险资产管理公司，发起了“京沪高铁股权投资计划”，这4家公司的母公司作为委托人，将募得的160亿元投资入股京沪高速铁路股份有限公司。
对于间接股权投资即投资pe基金，目前仅披露中国人寿集团及平安集团各投资过两只基金，中国人寿分别投资了绵阳科技城产业基金及渤海产业基金，平安集团则分别投资西部能源股权投资基金及长江产业投资基金。可以看出，目前保险公司所投基金均为具有政府背景的产业基金，目前仍未有纯市场化的pe基金获得保险公司注资(见表2)。
投资平台趋于多元化
《暂行办法》提出，参与股权投资的保险公司，其资产管理部门拥有不少于5名具有3年以上股权投资和相关经验的专业人员，开展重大股权投资的，应当拥有熟悉企业经营管理的专业人员。对于保险公司参与pe投资，业界普遍认为专业人才及团队的缺乏是主要瓶颈之一。而对于团队及投资平台的搭建，各保险公司进度不一。
目前，平安集团依托其“保险、银行、投资”的金融全业务战略，在股权投资方面走的最远，平安信托旗下子公司――平安创新资本投资有限公司是平安集团主要的股权投资平台，而平安资产管理公司一位内部人士表示，平安创新资本与资产管理公司拥有同一支股权投资团队，团队规模在50人以上。
中国人寿集团也在其资产管理公司之外另设了投资平台――国寿投资控股有限公司，公开信息显示，该公司是中国人寿集团旗下的专业另类投资公司，业务范围涵盖股权投资、不动产投资、养老养生投资及资产管理等领域。人保集团则成立了人保资本投资管理有限公司，作为旗下专门对系统内外的保险及非保险资金开展直接股权投资、债权投资等非交易业务的专业化运作平台。
其他保险公司目前则均以旗下资产管理公司作为股权投资平台，多数已设立股权投资团队。如太平洋资产管理公司设有一支超过10人规模的股权投资团队；泰康资产管理有限公司设有非上市股权投资部，其业务包括收购兼并、战略投资，成长性和财务性投资等多个方面；太平资产管理公司的项目投资业务设有“股权投资计划”，是以发起股权投资计划或直接投资等方式投资未上市企业股权。
此外，中再资产，新华资产、华泰资产等公司也均设有股权投资业务，但目前并未设置独立的股权投资部门，而是作为创新业务部或者综合投资部门的一部分。对于团队搭建，上述公司人士表示，在资产管理公司之外，保险公司内部还设有股权投资团队，在分工方面，保险公司团队进行项目挖掘并做投资决策，而资产管理公司团队则提供技术支持。
4月20日，中国保监会“关于调整《保险资产管理公司管理暂行规定》有关规定的通知”，涉及保险资产管理公司设立分支机构的规定，调整为“保险资产管理公司设立子公司，从事专项资产管理业务，由保监会依据有关法律法规研究制定。”意味着今后保险资产管理公司将可以设立自己的子公司，此举或将允许保险资产管理公司在旗下设立专门的股权投资平台。
小型险企渴望变身Gp
面对直接投资与间接投资两种不同投资方式，各保险公司也有不同的选择。对于平安集团、中国人寿集团、中国人保集团等具有丰富投资经验及完备投资团队的公司而言，直接投资是其首要选择，尤其是平安集团在“全金融”体系下，可灵活应对保险资金投资的政策限制。
对于直接投资的投资策略，各保险公司的选择基本上趋于一致，即倾向于消费品、基础设施建设、能源、制造业、医疗等行业的成熟企业，其投资方式多是上市前投资或者并购整合相关投资。不过，《暂行办法》对保险公司投资策略有明确的规定：“产业处于成长期，成熟期或者是战略新型产
业，或者具有明确的上市意向及较高的并购价值”，“不得投资高污染、高耗能。未达到国家节能和环保标准、技术附加值较低等企业股权”，“直接投资股权仅限于保险类企业、非保险类金融企业和与保险业务相关的养老、医疗、汽车服务等企业的股权。”因此，采取间接投资方式将是摆脱行业限制的有效手段。另外，资产规模相对较少的保险公司出于风险控制的考虑，也更倾向于间接投资。中再资产管理公司人士即表示，考虑到再保险资金特点，其投资主要考虑风控，因此更倾向于间接投资：对所投资基金的选择，也将主要倾向于成熟基金，其中母基金会是相对理想的选择，但目前国内可选择的基金数量有限。
对于保险公司投资pe基金，《暂行办法》要求基金管理公司注册资本不得低于1亿元、管理资金余额不得低于30亿元：具有10名相关专业人员；退出项目不少于3个：基金规模不得低于5亿元且保险公司认购不得超过20％：不得投资创业、风险投资基金；不得投资设立或者参股投资机构。以此标准来看，目前国内pe市场上可供保险公司选择的基金数量较为有限。因此，目前一些保险公司也开始探索以基金管理者的角色参与pe投资，即保险公司作为Gp发行股权投资产品(基金)，进而突破其股权投资资金规模占总资产5％的限制。2008年，平安集团等4家保险资产管理公司首次采用了股权投资计划模式投资京沪高铁，并有其他三家保险公司参与认购，其计划即具有一定的基金属性；但之后并未出现其他此类模式的尝试，保监会对于保险公司发行股权投资类金融产品也并未表达明确态度，因此多数公司仍处于观望阶段。
对于一些资产规模较小的保险公司而言，如果不能作为Gp发行产品，其投资空间将十分狭小，比如本次排行榜中资产规模最小的华泰保险，其可用于股权投资的资金仅有7亿元。华泰资产管理公司一位内部人士即表示，希望通过发行股权投资产品参与投资。据了解。华泰资产市场化程度较高，其受托管理的资产规模，仅有1／3来自华泰保险内部，其他2／3来自第三方。因此，以Gp身份参与股权投资对其意义重大。
进一步放开影响有限
保险公司团队管理制度篇3
一、专业化销售渠道划分
随着保险行业的发展，行业竞争日趋激烈，以客户细分、开发、维护和服务为标准的渠道分类更能根据客户的不同需求提供个性化的服务，更能有效开拓目标市场。以客户为导向，可将营销渠道划分为：集团客户渠道、专兼业中介渠道、政府主导型业务渠道、新兴渠道。
（一）集团客户渠道
集团客户渠道以大型企事业单位为主，特点是保险标的众多。这类客户通常对公司的保险服务水平要求较高。
（二）专兼业中介渠道
专兼业中介渠道主要包括：保险专业公司、、保险经纪公司、个人人和保险兼业公司。
（三）政府主导型业务渠道
在现代社会，保险的社会管理职能越来越受到政府的重视，最典型的即政策性农业保险。近年来，在一些新的领域，特别是责任险领域，也出现了一些准政府强制保险。教育、环境、卫生、消防和建筑等领域的政府主管部门，在其主管行业的保险业务开展中往往具有决定性作用。
（四）新兴渠道
随着电子商务的兴起，电销、网销等新的销售渠道日益受到各保险公司的重视。该渠道适合销售车险、个人意外险等相对比较简单的险种。
二、财产保险公司各级专业化渠道建设的组织构架
（一）总公司层级专业化渠道建设的组织构架
在渠道专业化建设中，总公司有必要设置专门的渠道管理和拓展部门，在部门下根据渠道细分，设置集团客户渠道部、专兼业中介渠道部、政府主导型业务渠道部、新兴渠道部等二级部门，负责各专业渠道的管理。
总公司渠道管理和拓展部门除主要履行管理、考核等职能外，还需要参与同银行、大中型企业集团、全国性中介机构等部分总对总渠道的拓展。
（二）分公司层级专业化渠道建设的组织构架
在分公司层级，应设与总公司对口部门对接的渠道管理和拓展部门，按照总公司要求完成各项工作，对下级机构的渠道管理和拓展工作进行指导，并积极拓展本省的各专业渠道。该部门既要履行一定的管理职责，还要积极拓展和维护相关渠道，对综合素质和技能要求较高。
（三）基层机构专业化渠道建设的组织构架
渠道专业化最终需要各基层机构（含中心支公司、支公司、营销服务部）去推动和落实。各基层机构可在现有的业务管理部门下设渠道管理和拓展专岗，时机成熟时组建各渠道专业团队。渠道管理和拓展专岗主要负责本机构渠道的管理和渠道拓展的推动，落实总分公司各项渠道建设政策，收集渠道建设相关信息并及时反馈上级公司。各渠道专业团队的主要负责本渠道业务的拓展和日常维护。
三、各专业化销售渠道的业务推动
（一）集团客户渠道的业务推动
集团客户对于保险业务的采购流程往往较长，参与者下到一般经办人员，上到公司决策层，涉及财务、人事、生产、后勤等众多部门。因此集团客户渠道的业务推动应避免单打独斗，尽量采用团队展业方式。团队人员构成既要有善于人际交往者，也要有专业能力较强者，以形成优势互补。
对于集团大项目，保险公司应从承保政策和前期费用投入支持到业务保护、业绩划分等方面，建立系统的管理办法，为推动集团业务提供有效支撑。
（二）专兼业中介渠道的业务推动
（1）专业公司多以车险和意外险业务为主，对手续费率敏感，对承保政策的稳定性要求较高。专业公司的业务推动需要有竞争力的销售费用支撑，另外往往需要在公司配置电脑等出单设备。
（2）经纪公司以大中型非车险业务为主，对特定行业的保险业务有较深的了解，保险标的的投保条件通常较为个性化。与经纪公司合作，保险公司需要有很强的专业技术支持，对公司资本金和偿付能力等指标往往也有较高要求。
（3）营销员面对的客户类别十分丰富，险种覆盖面很宽，但队伍稳定性较差。对于营销员团队，公司首先要通过制订基本法，为营销员作好职业生涯规划；其次，加强早夕会和培训等日常管理；第三，要采用精神鼓励和物质奖励相结合的多种激励手段。
（4）兼业中介类别较多，通常以银行和车商为主。
银行拥有网点优势，客户资源通常较为优质，业务类型涵盖了各类财产险和意外险。银行渠道的推动需要销售人员具备较高的综合素质，公司则需提供总对总协议、较高的销售费用、稳定的业务政策等作为支撑。
车商拥有大量的车险客户资源，因此备受保险公司关注。推动车商业务，不仅需要由熟悉该渠道的销售人员组成专门的业务团队，更需要公司提供综合的承保理赔政策支撑。
（三）政府主导型业务渠道
政府主导型业务的推动需要与政府部门保持密切联系，以便获得政府招标活动等业务信息，要求销售人员拥有或者能够与政府部门建立良好的人际关系，对销售人员综合素质也有较高要求。
（四）新兴渠道
新兴渠道的推动需要公司加大广告宣传力度，简化承保、理赔手续，并针对不同的销售方式做好相应的人力、物力投入。
电话直销业务需要公司设立电话营销中心，并建立持续、大量的客户信息资料获取来源，以便通过主动呼出扩大业务量。
网络直销业务需要公司在主流门户网站上展示公司形象，增加网民对公司的认知程度；同时还要有生动、简洁的保险产品和理赔服务介绍以及操作简便的网上投保程序。
四、各专业化销售渠道的管理
（一）人员管理
公司可根据各销售渠道的业务规模和人力配置，设定若干团队层级和岗位。保险公司应遵循合法合规的原则，制定各渠道销售人员岗位管理细则。
（二）日常管理
日常管理项目包括：例会管理、出勤管理、业务品质管理和培训管理等。保险公司应制定各级团队日常管理细则。
（三）业务管理
保险公司要列明各渠道业务范围，形成渠道之间互不重叠又互为补充的业务政策。各渠道人员在开展业务时，不得涉足其他渠道业务范围。
五、专业化销售渠道的考核
专业化渠道的Kpi绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各专业化渠道的Kpi绩效考核的指标、定义及计算方法必须符合实际情况，充分考虑发展状况及投入产出等，制定合理的底线。各渠道通用的Kpi考核项目包括：保费计划达成率、保费同比增长率、综合赔付率、团队管理/日常行为考核等。
保险公司团队管理制度篇4
【关键词】保险；对策；销售；渠道
一、背景
在某城市非寿险市场上存在着a、B、C公司三国鼎立的局面。a公司是国有控股的，该城市经营保险业务时间最久，经营规模最大的财产保险专业公司。B公司和C公司都属于80年代末90年代初成立的非国有股份制有限公司。近五年，a公司从市场份额58.8%下跌到了34.13%。从绝对优势的垄断地位，变成了份额只占1/3的状况。随着B，C公司的壮大，行业的老大地位受到了严重的威胁，a公司的份额保卫战打响了。
二、优势
在长期的经营中，a公司赢得了良好的市场声誉，在保险市场占有保险产品的优势、人力资源的优势、市场份额的优势和经营管理的优势。
1.品牌优势。a公司所属总公司品牌悠久，在国内外享有广泛影响和显著声誉。先后被《欧洲货币》杂志评为“最受信赖保险公司”，在行业首获“中国客户关怀标杆企业”称号。
2.人才优势。a公司秉持“专家治司、技能制胜”的人才兴司战略，注重专业化团队建设，重视和加强人才培训，培养了一大批具有丰富经验的管理人才和遍及非寿险业务链各个环节的技术人才，精心打造了一支掌握非寿险业核心技能的专业化员工队伍。
3.产品优势。a公司是国内第一家引入精算技术开发产品的非寿险公司，拥有完善的产品研发体系、强大的产品开发能力、门类齐全的在售产品种类，拥有一批行业领先的创新产品。
4.技术优势。a公司在承保、理赔和再保险等核心技术领域处于国内非寿险业领先水平，在长期的业务实践中积累了大量的风险管理经验。
5.网络优势。a公司所属总公司拥有遍及全国城的机构网点，包括324个地、市级承保、理赔、财务“三个中心”，4500多个分支机构，拥有多样化的营销渠道，形成了强有力的销售和服务网络，足以支撑全国范围的“通保通赔”与“异地出险、就地理赔”等保险增值服务。
6.客户优势。公司拥有该市非寿险市场最大规模的客户群，建立了广泛、稳定的客户关系，具有强大的适应市场变化、满足客户需求的产品开发和客户服务能力。
三、劣势
1.机构臃肿，职能重复，管理费用占比大。a公司属于垂直化管理，最底层支公司属于麻雀虽小，五脏具全的营业机构，除具备销售团队外，还有办公室、财务、理赔等后勤部门，管理费用占比庞大。
2.销售团队销售力弱，员工积极性不高。销售是企业经营各个环节链上最为关键的、最为重要的部分，是公司赖以生存和发展的基础与根本。目前公司的销售体制存在太多问题，员工展业积极性不强，市场开拓能力差，发展速度上不去，份额在慢慢下跌。
3.网络优势不明显，在年轻人中的知名度不高。a公司忽略网络对人们生活的重要影响，未利用网络进行品牌宣传，在网络上的知名度远远落后于C公司，在年轻人概念中知名度不高，将直接影响今后的业绩发展。
四、对策
1.整合资源，削减支公司的一些职能，把支公司打造成纯粹的销售团队。针对臃肿的销售团队，公司提出了“五化”与“五大集中”的举措，五化为“专业化，标准化，差异化，信息化，集中化”。五大集中即“出单集中，财务集中，信技集中，理赔集中，核保集中”，取消了支公司的承保权力，理赔权力，财务处理职能。a公司集中各方面的优秀人才，打造成一支专业化，高素质的后勤管理人员。
保险公司团队管理制度篇5
【关键词】管理;理财;控制;财务风险
随着企业发展速度的不断加快和经营规模的不断扩张,企业面临的各种风险也随之加大。对一个成功的企业而言,未雨绸缪防止危机并避免失败,在危机到来时能力挽狂澜是至关重要的。企业财务风险主要来自企业经营、生产、筹资、投资等几个方面,具有复杂性、不确定性的特点,下面就中铁三局集团在控制财务风险方面的一些做法作一分析,仅供参考。
一、源头抓起,控制经营风险
随着建筑业形势的发展变化,以及国外建筑商逐步进入,加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在,企业面临的经营风险越来越大。为此,中铁三局集团采取了以下措施:
(一)强化营销开发工作,构筑市场竞争新优势
集团坚持路内路外市场并重,巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域,并向Bot、Bt等项目领域延伸,不断开拓新的市场,扩大企业的市场份额,以武广客运专线中标为标志,开创了铁路建设史上单标之最。
(二)切实加强对市场的研究,提高营销质量
为快速适应市场游戏规则的变化,集团精心选择营销项目,围绕一体化原则,开展标前评估,建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制,形成了从源头到环节、结果评价的循环体系,有效控制了经营风险。
(三)坚持诚信至上的经营原则,全力打造“品质优秀工程”,逐步领先于同行业水平
集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施,企业营销额、营业额、利润额持续攀升,连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩,提高了企业的竞争力,有效控制了企业经营风险。
二、强化落实,认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率,明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理,以预算为纲,防范各种财务风险,充分发挥了预算的约束与激励作用。
(一)明确职责,健全财务预算管理体制
根据总公司的相关要求,完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度,进一步加强对财务预算的组织领导,建立自上而下的领导管理体制,严格规定财务预算编制、审批、考核程序,确保了财务预算切实有效地发挥作用。
(二)上下结合,科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则,保重点,压一般,以业务预算、资本预算为基础,以利润预算为目标,以现金流量预算为核心,上下结合、分级编制,使预算指标更加科学,更加贴近生产实际,更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩,较好地传递了财务预算的压力和动力。
(三)实施配套措施,认真执行财务预算
为提高资金运作效益,集团公司在预算执行过程中,坚持突出一个“活”字,加强成本费用预算管理,突出一个“细”字,加强监督考核,各负其责,奖惩兑现,强化了财务预算的全面性,突出一个“严”字,有效提高直接控制力,确保了财务预算的严肃性。
(四)结合施工企业实际,组织预算课题研究
根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排,集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组,分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次,对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究,具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。
三、层层设防,强化协作队伍管理
作为国有大型施工建筑企业,工程项目遍布全国,施工任务紧,施工力量不足,与协作队伍合作成为不争的选择,协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。
(一)准入关
集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》,每年定期公布合格的协作队伍名单,逐步筛选出一批讲诚信、有实力,具有合格资质的协作队伍。
(二)合同关
制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同,防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上,综合考虑各种影响因素,通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
(三)计量关
建立了验收计量的内部牵制制度,计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比,保证总量不突破。实行严格的责任追究制度,防止对协作队伍虚估冒验。
(四)结算关
严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字,并经项目负责人审批后,财务部门据此结算单拨付工程款,防止出现超拨等情况。
(五)保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金;二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁,确保了集团公司的经济利益。
四、量力而行,加强对外投资风险控制
为加强对外投资管理,控制投资风险,集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司,设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。
(一)投资决策环节
投资决策是企业的重大决策,集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则
,严格履行阶层程序,用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析,事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响,制定相应的控制和防范措施,保证投资方案的可行性和正确性。
(二)审批权限环节
集团公司本部的对外投资,由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目;200万元(含)以上的由董事会审批。单项投资额500万元(含)以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。
(三)合同管理环节
对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加,重要的投资项目合同由法律事务部起草,已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后,发现还有不完善和不明确的地方,及时与对方协商补充;协商不成时,由公司法律事务部介入协调,力争依法补充协议,避免经济损失,维护公司利益。
(四)筹建管理环节
投资进入筹建阶段后,如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的,要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。
2003年初,经过充分调研论证,中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的Bot项目投资协议(简称鸡蒙项目),投资概算金额为7亿元人民币,并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中,出现两个异常情况:一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目,与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符;二是由于项目存在不确定性,在向昆明农行融资过程中,限制性条款较多。鉴于以上原因,经集团公司董事会研究决定,及时终止该项目的投资,规避了企业投资风险。
(五)监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度,由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。
(六)投资评价环节
要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告,投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后,投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结,并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制,合理降低筹资风险
由于企业经营规模不断扩张,适当举债经营在所难免。截止2005年底,集团长、短期借款共为八个多亿,虽较往年金额有所上升,但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施:
(一)实行“分级管理、集中调控”的管理模式
即集团公司及各子公司分别作为借款主体,办理各自的银行借款。各子公司的银行借款额度由集团公司根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定,然后由集团公司根据核定的银行借款额度及实际情况,决定分配贷款授信额度和提供担保。
(二)实行严格的申请办理借款程序
1.集团公司因经营生产需要向商业银行或其他金融机构申请办理新增借款的,须经集团公司总经理办公会研究同意,超过3000万元以上的还须由集团公司董事会决策,并由其授权总会计师及财务部门负责办理。对已有借款,由于资金紧张而需办理续借的,由总会计师及财务部门办理相关手续。
2.子公司因经营需要办理借款业务的,按授权管理的规定,由本公司总经理办公会或董事会决策,并将借款用途、数额、期限、借款条件、担保方式、还款来源等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由集团公司总会计师审批,新增借款由集团公司总经理审批,审批同意后,方可办理。
3.分公司和工程项目部因生产经营需要以集团公司名义办理银行借款业务时,将经总经理办公会批准的包括借款用途、数额、期限、利率、借款条件等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由总会计师审批,新增借款由集团公司总经理审批,审批同意后,由集团公司出具授权委托书方可实施。
(三)加强过程控制
要求各单位财务部门随时关注借款合同约定的还本、付息日期,定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况,保证如期偿还或拟订应对方案。
(四)妥善处理相关事项
各单位银行借款偿还完毕后,若有相关担保事项的,要求及时注销担保;提前还款凡涉及集团公司担保的,必须及时通报集团公司。
(五)强化资料管理
要求各单位办理借款完毕后,将借款申请书、借款合同等用以证明债权债务关系的文件材料留存一份,并由专人妥善保管,涉及集团公司担保的必须向集团公司财务部门抄报一份。
六、认真评价,严格控制对外经济担保
截至2005年底,集团对外担保业务共有两笔,涉及金额为3.5亿元,其中:与中铁四局有2个亿贷款互保,与中铁五局有1.5个亿保函互保。目前公司基本上不存在对外担保风险。
按照集团公司的有关规定,一般情况下,各单位不允许对外提供任何形式的担保,特殊情况确需提供担保的,由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格,所担保项目的合法性,申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价,并形成书面报告,经董事会(总经理办公会)审议通过后执行。
七、集中调控,强化现金流管理
现金是企业的血液,现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的,它是一种支付风险。近些年集团在防范各种支付风险,加强现金流的管理上,着重做了以下几方面工作。
(一)构建集团内的资金调剂市场,缓解资金支付的时点压力
集团内各单位间相互调剂资金,是有效解决部分单位资金临时余缺的有效途径。集团公司通过内部担保、内部清欠等各种保障措施积极鼓励各公司间相互调剂资金余缺,在互惠互利的原则下,有效地调动了各方的积极性,从而无形地构建了一个集团内的资金调剂市场,大大提高了全集团的资金利用效率。
(二)强化资金的集中调控力度,盘活工程项目沉淀资金
集团公司通过预算控制、考核指标、奖惩办法等不同形式的约束机制不断加强对工程项目的资金调度能力,较好地盘活了工程项目的沉淀资金,从而增强了集团公司的现金拥有量和集中支付能力,特别是在大额设备或投资款项的支付上,真正地发挥了集团的团队效应,切实实现了从“三高”(高存款、高贷款、高费用)到“三低”(低存款、低贷款、低费用)的转化。
(三)权衡各方利益,理顺工程项目的资金流动渠道
集团公司制定了工程项目资金管理制度,规范了工程项目的资金拨付程序,真正实现了项目资金拨付与验工计价的同步流动,防范了不合理的超拨、欠拨工程款现象,妥善解决了集团公司、指挥部及各子分公司的资金分配关系,调动了参建队伍的积极性,使项目资金更好地发挥了为生产服务的效能。
保险公司团队管理制度篇6
基于对保险中介市场前景的敏锐触觉,汪振武在2002年就开始赴欧洲、台湾、香港和东南亚,研究不同发展阶段的保险中介及个人金融服务市场,构思华康的商业计划,确定了华康集团化、专业化经营的发展思路,并开始了长达4年的融资之旅。
10年后,他成了国内最大寿险中介集团的掌舵人,随后两年多时间里,公司在全国15个省开设了分支机构,拥有2万余名专属人,和平安寿险、中英人寿、恒安标准人寿等70多家保险公司达成战略合作关系。
27岁成为百万富翁
1996年,汪振武在湖北一家大型国有企业工作。由于生性不羁,不愿意过按部就班的生活,在一位师姐的建议下,他辞去了国企的工作,加入了友邦保险广州分公司,做了一名普通的保险人。
汪振武说:“进入友邦的头四个月,我每天挤公交车上班,去拜访陌生客户,磨破嘴皮子,被无数人拒绝,但没有卖出一张寿险保单,几乎被公司淘汰。由于没有收入,连交房租都成问题。是梦想和信念一直在支持着我,使我没有放弃。”
在友邦工作近5年的时间里,靠着勤奋和聪慧,汪振武从一个普通人做到了营销主管,做到了mDRt(美国百万圆桌协会,是最优秀的人寿保险销售人员的国际会员组织)会员。2001年参与筹建中意人寿,任职广州业务区域总监。
“从27岁我就实现了财务自由,年薪上百万,不再需要为了钱而奔忙,我开始考虑自主创业,要做中国最好的保险中介公司。”汪振武说。
为什么会把做大做强保险公司作为人生奋斗目标呢?汪振武说:“2002年起,我去欧洲、东南亚地区访问,看到当地的很多保险营销人员在管理着他们父辈销售的保单,过着心态非常稳定的生活。为什么中国的保险行业这么浮躁?我发现了一个原因:人体制。在传统人制度下,人没有稳定的发展空间和预期,自然会产生一些短期行为。所以我在2002年就开始构思、研究西方和国内保险人市场和个人金融零售市场,开始了长达四年的市场研究和融资之路。这四年间,我的周末和节假日都是在火车、机场、旅馆和咖啡厅度过的。”
在中国做保险中介有没有前途?汪振武说,中国目前只有9%的投保率,民众的理财意识刚刚兴起,整个保险市场与理财市场是极其庞大的。中国保险业2006年对外开放后,境外一流的保险公司纷纷加入。保险产品如同货物运到了岸边,但却没有高速公路。中介机构就相当于那条“高速公路”,在客户和保险公司之间架起桥梁。
2006年7月,汪振武正式创建了华康,成功获得国际顶尖风投iDGVC2500万美金注资,打造了一支由海内外的资深保险金融人士组成的专业管理团队。2008年7月,华康成功完成第二轮融资,不仅获得美国三大顶级风险投资商之一的matrixpartners(经纬创投)的注资,iDGVC在本轮中也追加了投资,体现国内外投资者对华康发展壮大的坚定信心。
在汪振武的规划下,华康在行业中率先实现了全资控股、总分管理的专业经营模式,专注于寿险业务,并推出了中国第二代保险营销体制:伙伴制。经过2年的快速发展,华康已经在全国60多个城市开设了营销网点,拥有1万多名专属人,和70多家保险公司建立合作关系,成为中国保险中介行业的领军企业,一个“沃尔玛”式的保险服务集团正在中华大地上崛起!
华康的迅速成长,离不开国际风险投资的大力支持。汪振武从2002年就开始接触风险投资商。经过4年多的努力,iDGVC最终决定投资2500万美元。2008年7月,华康成功完成第二轮融资,不仅获得美国三大顶级风险投资商之一的经纬创投的注资,iDGVC在本轮中也追加了投资。
2006年7月,获得iDGVC2500万美元注资的广州华康投资咨询有限公司正式成立。在短短两年时间里,华康一共开设了15家分公司(省级机构),开设60家市公司。
伙伴制
汪振武认为,华康和其他保险中介最大的不同是公司的定位,华康要做的不是某个城市或某个区域的市场,他们的愿景是成为中国金融中介的领导者,为此,他们选择了最困难也是成本最高的方式,就是从寿险切入,建立自己的营销团队。
“行业内的人都知道,寿险营销是最难开展但是内涵价值最高,它能为公司带来持续数十年的续期收入,和客户的紧密关系有利于客户内涵价值的开发,最重要的是通过售卖寿险,为人也带去续保收入。这样才能维持一支稳定的队伍,而这支队伍是华康最具竞争力的。”
保险人出身的汪振武深知传统制的种种弊端。他分析说:“我国现行的保险人制度是保险人与保险公司签订业务合同,保险人按业绩提取佣金,公司不为其提供底薪,不提供福利和保障。在这种制度设计下,保险公司和人仅仅是一种松散的经济利益关系。同时,人往往是以团队形式存在,保险公司以各自的基本法来对人实施管理。现行人制度下,人对自己团队和客户的所有权、经营权等问题无法得到保障。”
为了解决这种制度上的瓶颈,华康首创了“第二代保险人制度”――伙伴人制度。汪振武给这一制度概括了4句话:“创业伙伴,独立经营,恒久利益,终生事业”。
华康伙伴制度的核心是,华康视人为身份平等、终生合作的商业伙伴。允许他们在行政许可的范围内跨城市展业,给他们提供不同险种、不同类别的保险产品,同时,还明确规定人的续期利益和团队利益属于人个人所拥有,可以继承和转让。他们还提出“打造100个中国保险营销的常青树团队”,为团队领导人提供独立经营团队的权利和长期稳定的事业发展空间。
此外,华康还给人提供社保和股权激励的机会。华康推出了保险中介行业第一个面向全体内勤员工和外勤人的股权激励方案,由于门槛较低,很可能覆盖到华康目前7000外勤人中的大部分。
获得2500万美元风险投资
2002年,汪振武去了意大利、港台以及东南亚等地考察当地的保险业,发现在当地专业保险中介是最主要的保险销售渠道,通过对国内保险中介市场的深度调研,他坚信随着中国保险业的深入发展,中介也必将成为国内寿险营销的主流,“保险中介业巨大的潜力让我下定决心创立华康。”从这年起,汪振武开始接触风险投资商。经过4年多的努力后,最终说服iDGVC(国际数据集团技术创业投资基金)投资2500万美元。
“拿到风险投资可以说是困难重重,但是只要火候到了,一切就水到渠成了。”汪振武回忆起那段融资经历,一切还都历历在目。“iDGVC的投资人是我做人的时候通过陌生拜访认识的,他们是我最早的客户之一,他们是看着我一步一步从一个普通的人做到近千人的团队,看着我从坐公交车到骑摩托车到买车再到买房结婚,我们彼此之间建立了良好的信任。”
“2002年初,第一次和iDGVC聊我的创业想法的时候,他们的兴趣不大,认为时机还不够成熟。”遭受挫折的汪振武接下来一直在走访市场、思考商业模式、寻访投资人。“这4年中,我的周末和节假日都是在火车、机场、旅馆和咖啡厅度过的。和风险投资商的接触是一个很磨练人的过程,投资人充满智慧的提问和对商业模式的质疑都是对我成长的很大帮助,在这个过程中,我越来越清楚应该怎么样做,商业模式越来越清晰。”
2006年,汪振武再次见到iDGVC合伙人杨飞的时候,他们很快就达成了合作共识,这时候的iDGVC对华康的商业模式已经非常认同。
2006年7月,获得iDGVC2500万美元注资的广州华康投资咨询有限公司正式成立,短短一年多时间,华康已经发展成为一家全国性的金融中介机构投资公司。
目前,该公司已经在广东、湖南、湖北、四川、山东、江苏、重庆、上海、河北、安徽、浙江、北京、河南等13个省市投资开设了保险公司,在50多个城市建立了营销服务网点,签约的人人数突破10000人。
2007年,华康全国仅人渠道共实现首年保费超过4亿元,其中接近80%是极具内涵价值的长期寿险,位居中国寿险公司之首。2007年12月,华康单月寿险保费突破1.6亿元,不仅在保险寿险行业处于绝对领先地位,而且超过了部分专业寿险公司的业绩平台。
华康的发展模式得到了监管机构的关注和肯定,中国保监会2008年1月的《2007年中国保险中介行业发展报告》中指出:“华康在获得iDG技术创业投资基金投资后,以寿险业务为核心,在全国10多个省投资设立保险机构,并推出了伙伴人制度与内外勤股权激励方案,寻求可持续发展的业务管理模式。”
2010年融资上市
在华康的发展蓝图中,第一个阶段性目标是2010年在全球主要资本市场上市,并成为中国保险中介行业的领导者。
对此,华康的投资人iDGVC合伙人杨飞曾引用《论持久战》中的一句话来勉励华康的经营团队:“我们一定会胜利,但是我们一定不能准备很快胜利。”他提醒华康的团队一定要脚踏实地做好日常工作,“我们提供的服务一定是和中国市场和老百姓需求符合的”。
但同时他也对华康的经营团队赞赏有佳。他评价说:“iDG在国内已经投资了100多家企业,有30多家所司公开上市或并购,但是我觉得华康的整个经营团队在iDG投资的企业中一定是最优秀的团队之一。这个团队中的成员,既有充满激情的,也有非常严谨细致的,华康的团队是一个团结、综合的团队。”
保险公司团队管理制度篇7
一、认真做好业务企划，有效推动业务发展。
**年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：
一季度，为了实现09年首季，特别是首月业务开门红，我们于**年12月11-13日在**窑洞宾馆以**年携手创富帮扶团总结表彰大会的召开为契机，邀请田芳老师为全市200余名销售精英和营销主管进行了开门红业务的启动培训工作，统一全员开门红业务思想。借助培训班的东风，我们于**年12月14日，在**窑洞宾馆隆重组织召开了**年一季度“红牛精耕春满神州”业务竞赛启动大会，会上出台了个人业务竞赛方案。明确了各单位的任务目标及一季度各阶段的实施步骤和实施目标，提出了分段经营、分段考核的办法来推动阶段业务的发展。通过前期半个多月的运作和积累，**年1月1日首卖日当天全市实现个险10年期保费收入574.20万元，一举走在全省的前列。实现了首卖日业务的开门红。截止3月31日，通过全市各级销售人员的共同努力，我市共实现个险期交保费收入1883.39万元，圆满完成了省公司下达的开门红个险业务工作目标。。
二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“红牛精耕创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿**分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。
通过努力，我们于6月15日，以10年期保费2150.11万元的收入，圆满完成了省公司下达的半年10年期过六五目标任务，在全省赢得了荣誉。
二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。
前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在**交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。
三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能
2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在**交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管**年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。
围绕标准化团队建设，我们每个月都和教育培训部一起组织一次新人岗前培训班，培训班采取半军事化的管理模式，力求从一开始就锻炼所有参训人员吃苦耐劳的精神，磨练意志。通过培训使所有的人员了解和掌握最基本的产品销售流程和职业道德，为以后长期从事这项工作奠定了基础。截止6月底，我们已经累计举办了四期新人半军事化岗前培训班，参训人数达到277人。每期新人培训班后，我们都出台新人回归团队后为期一个月的业务推动方案，并安排专人进行追踪，通过这些工作的实施，使这部分新人在一季度和二季度的业务冲刺中发挥了积极作用。
四、抓增员、有效提升销售队伍规模。
自**年1月份以来，在历次业务活动中我们都将增员工作作为一项常态事项来抓，突出增员的长期性。2月份，围绕增强各级主管的自主经营意识，以基本法为抓手，在营销团队中打造“标准化营销组、营销分处、营销处”活动，为使此项活动用制度的形式确定下来，我部制定下发了《中国人寿**分公司“携手创天下”标准化营销团队创建方案》，并在2月中旬举办的全是主管培训班上专门进行了培训宣导，力求让每个营销主管都明白分公司推出这一方案的背景、目的和意义，尤其是各级主管达标后的激励措施，让人人都参与到标准化营销团队创建中来。按照创建方案的要求，我们每个季度末对各级主管现有组织架构情况进行一次大考核，以此决定获得团队达标奖励的资格，然后在下个季度每个月以人力是否达标决定发放的次数。一季度末我市有138个主管获得达标奖励资格。二季度5月15日人开始，我们积极响应省公司“百天百人万人万元”增员活动方案的安排，制定下发了《中国人寿**分公司“百天百人万人万元”增员活动方案》，每三天分单位单独下发一次增员活动追踪情况，总结分析上阶段工作，安排部署下阶段工作。截止6月30日，活动开展46天来，全市新进amiS系统人力196人，其中有91人10年期业绩达到3000元标准以上。纵观前半年的增员工作，我们共举办了4期新人培训班，累计培训新人达到227人次，充实了销售队伍，同时全市个险销售队伍规模经过不断的考核淘汰和坚持不断的增员，达到了1732人，销售队伍较年初稳中有升，基本达到了省公司下达我市的个险人力发展计划，从而为后半年个险业务发展奠定了人力资源的保证。
五、狠抓农村标准化营销服务部建设
在**年农村营销服务部标准化建设的基础上，今年以来，结合我市实际情况，农村营销服务部建设继续以“两实一大”为目标，突出一个“实”字，即队伍实、业绩实。为此，我们在充分调研的基础上结合《中国人寿保险股份有限公司**分公司农村营销服务部建设**--**三年规划》，制定下发了《中国人寿保险股份有限公司**分公司**年农村标准化营销服务部创建方案》，进一步明确了**年各单位、各个营销服务部的人力发展目标和10年期业务发展目标。为了使今年农村营销服务部建设工作得到快速的提升。3月底4月初在兴和大酒店隆重召开了中国人寿**分公司**年农村营销服务部创建工作会议。一方面由各单位对本单位农村营销服务部**年工作情况进行了汇报，另一方面，分公司对在**年农村网点工作中取得优异成绩的单位进行了隆重奖励。宣导了**年创建方案。同时，组织所有农村营销服务部负责人专门赴商洛进行观摩学习和经验交流。截止6月底，农村网点实有人力735人，实现期交保费收入550.15万元，其中10年期保费收入536.23万元，在全市业务发展中的占比逐步显现。
期间，我们不定期的制作农村营销服务部旬报及工作开展简报，在一定程度上起到了发展评比和信息交流的作用。
六、加强组训队伍建设，提高组训工作积极性。
（一）组织召开组训例会，发挥组训作用
根据业务发展和团队建设的要求，为了更好的突出组训人员的作用和优势，我们先后组织了四次组训例会，分享了组训人员的工作经验，透明了组训人员的收入情况，安排部署了每个阶段的工作。
（二）建设兼职组训队伍，促进业务发展
为了进一步调动现有主管的工作积极性，按照**分公司兼职组训管理办法，我们在3月份举办了全市系统首次兼职组训选拔培训班，并利用三月份一个月时间，对参加选拔的人员进行了实践帮扶考核，最终确定出了第一批20名优秀销售人员入围分公司兼职组训队伍；同时，为了今后我市业务发展，给更多的选拔人员入选的机会，我们在二季度有给未入选者一定的延长考核期，将在7月份对再对准兼职组训人员进行最后考核，壮大兼职组训队伍，更好的促进业务发展。
（三）我部组训管理岗人员在每个节假日和业务发展的关键时期，都积极收集一些有针对性的专题和最新资讯下发各单位组训，增加各单位组训人员日常晨会和工作的素材，增强现有组训人员的知识积累，满足组训人员专业知识缺乏的需要。
七、配合财务部门全面推动非现金收付费工作
在四月份，为了紧跟分公司步伐，配合财务部门做好非现金收付费工作，我部在第一时间先在组训例会上对所有组训及主管个险副经理进行了非现金收付费的宣导工作，紧接着制定下发了非现金收付费营销员宣导胶片和中国人寿**分公司非现金收付费操作指南，并印制成册，下发给每个销售人员，对全市系统非现金收付费顺利进行奠定了坚实的基础。
八、常态性工作。
（一）组织人资格考试工作
按照保监局提出的人百分百持证上岗的要求，为了提高我市人持证率，我们组织了两次人资格考试。由于今年全部实行机考，大部分人员缺乏电脑知识，加之前期复习备考不充分，导致通过率不是很理想，总计过关人数91人。鉴于此，我们决定在下半年每个月组织最少二次人资格考试，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试，确保年底持证率上一个新台阶。
（二）完成了个险销售部的amiS系统升级维护及保监局营销员监管系统的上线、销售人员基本信息的录入工作和系统运行等日常工作。
（三）在每个阶段结束，及时进行业务数据的核实，确保了业务奖励对象工作的准确性。
（四）完成了日常新人工号的录入和分红权限的授予，及时为一线服务。
（五）根据省公司个险部不同阶段对销售人员业务的预警，在第一时间将连续3个月、6个月未出单人员情况分类下发各单位，要求利用晨会时间进行追踪，张榜公布，个险部进行追踪。同时，制作温馨提示卡，不断提醒联系60天和连续90天未出单人力快速出单，有效提升了销售人员举绩率。
通过认真总结回顾上半年工作，我们发现在个险业务发展中还存在以下几方面的问题：
一、基础管理薄弱
营销队伍的经营就是会议经营，营销团队经营的三大法宝“早会经营、活动量管理、制度经营”都要通过会议来实现。经过**年上半年的不断努力，各单位在以上几方面都有了不同程度的加强和提高，但由于长期以来形成的一些不良习惯或管理层对会议经营的认识不够，加之全市组训人员的工作技能整体水平和能力较差，导致个别单位基础管理仍然不够，粗放式经营，基础差。
二、业务发展前松后紧，没有实现均衡发展。
业务发展前松后紧不均衡现象在今年上半年仍然没有得到改变，导致我们一季度和二季度业务冲刺时压力较大。可以说，一季度我们是用一个半月的时间在做业务；二季度我们真正利用起来的时间尚不足一个月。而在大量的时间内我们的业务发展相当缓慢，这一点我们通过前半年各月份的保费绝对量就可以印证。
三、重业绩轻队伍发展，增员进度不明显
由于省公司业务发展考核的要求，全系统普遍存在任务压力大的客观情况。虽然都能认识销售队伍人力发展对个险业务发展所起的意义和作用，但在业务压力大的情况下，往往就减弱了增员的工作力度，更多的时间和精力放在了发展业务上，顾此失彼。很难做到业绩和增员两手抓、两手硬。前半年，经过我们不断的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市销售人员总人力基本和年初持平，后半年我们要达成年初下达的人力规模指标，压力依然很大。
四、城区市场竞争激烈，市场占有率受到挑战。
虽然，分公司从去年以来在城区市场发展上提出了“两强一大”发展策略，在队伍建设政策上也在城区给予了大力支持，但是，我市城区业务发展缓慢、队伍规模不大的问题仍然突出。而城区市场竞争较前些年更加激励，无论是在人力规模方面，还是在新单期交方面，我们在城区的市场占有率都出现了下滑。说明在同业竞争过程中，我们的手腕还不硬，还缺乏强有力的措施，导致城乡不能统筹兼顾。和兄弟公司相比，特别是关中地区我们的差距还很大；公司内部南北两片差距较大，导致在业务冲刺阶段压力较大。
五、人持证率明显偏低
今年以来，由于我省全部实行资格证电脑考试，加大了资格证考试的难度。加之，没有处理好业务发展与组织资格证考试的兼顾关系，截止目前，全市的资格证持证率偏低，全市仅为18.19%，有待**年后半年通过增加参考的次数和强化考前辅导来提升。
结合上半年的工作情况以及存在的问题，为了保证全年计划任务顺利实现，我们将做好以下几方面的工作：
一、业务发展方面
1、加快业务发展节奏，确保全年业务指标提前达标。
根据二季度末我市10年期业务发展进度的实际情况，结合前期我们在业务发展中存在的一些不足，要求我们在后半年必须加快10年期业务发展的步伐。对此，我们将业务发展的节奏调整为：三季度10年期业务完成全年目标任务的90%、期交业务完成全年目标任务的80%；四季度10月底全面达成10年期目标任务（双十计划：从7月份开始每个月达成目标任务的10%，到10月底完成10年期目标任务。）；11月底达成期交目标。为改变业务发展前松后紧现象，三季度，我们要求各单位10年期目标任务必须在9月25日前达标，将完成目标任务的时间点前移掌握业务发展的主动权。一方面，增强各单位业务发展的紧迫感；另一方面，为我们后期业务调整赢得时间方面的保证。
2、继续以成功创富为出发点，通过采取不同的措施，帮助销售人员实现成功创富目标。
一方面，要在不同的时间段内制定销售人员的创富目标，并进行目标达成的追踪；另一方面，我们要加大销售人员业绩预警，严格执行连续60天未出单暂扣续期佣金、连续90未出单坚决扣发续期佣金的制度，通过开展单位内部的携手帮扶和分公司、县公司两级的强势追踪，提高长期不出单人员的举绩率，盘活低绩效人力，稳定销售队伍。提升出单率和件均保费。
3、继续推进创富目标量化经营
按照省公司“携手创富”业务发展目标的要求，结合前半年我市城区和农村营销员实际达成创富目标的情况，确定我市三季度城区创富目标为10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费8千元；四季度城区创富目标10年期保费1万元；农村创富目标为10年期保费7千元。分公司通过不定期的下发创富目标的达成情况追踪表来督促人人达标。始终坚持在创富的道路上不落下一个营销服务部，每个营销服务部不落下任何一个营销员。
4、抓举绩、促达标。从七月份开始，我们在后半年将以销售人员举绩率和万元创富达标率作为工作和追踪的出发点，确保盘活低绩效人力，使更多的销售人员达到创富目标。通过举绩率和达标率两项指标的带动，促进个险期交业务的稳步增长。
二、队伍建设方面
（一）营销员队伍建设
通过严格标准化营销团队的考核，加强常态化的增员；同时，结合“百天百人万人万元”增员活动的开展，计划在年底实现有效增员500人，使全市销售队伍规模达到2200人以上。在农村营销服务部队伍建设方面，按照规定，在七月份将对农村营销服务部实有人力进行考核，对于人力考核达不到相应标准的农村网点最低人力指标要求的营销服务部，分公司将降低其现有级别。后半年，我们计划每个月举办一期新人岗前培训班，满足新进人力对保险销售基础知识掌握的需要。
（二）组训队伍建设
计划7月份进行全市系统见习组训的考核；8中旬组织一次组训人员基本功大赛；进一步加强组训月例会制度，通过召开月例会，将公司的最新工作意图和要求进行传达，同时，起到工作经验交流的目的，提高组训工作的素材，增强组训工作的方法。
（三）强势管理、强化主管自主管理经营团队的意识和能力。
1、继续坚持每月对团队人力及amiS系统考核业绩进行预警通报制度，每季度末严格按照考核结果执行，该晋级的晋级、该降级的降级。
2、利用好省公司个险销售团队“异动管理办法”，对综合素质差的主管，对不履行团队管理职责、缺乏对团队责任感的主管坚决进行异动处理，彻底改变过去主管队伍职责不明确、管理不到位、责任心不强的局面。
3、继续加强对团队出勤率、举绩率、达标率和增员率的考核力度。按照年初确定的各单位团队月出勤率要达到80%以上、团队月举绩率要达到50%以上、创富达标率要达到60%以上、增员率要达到15%以上的考核要求。三季度我们营销团队的工作重心就是提高各个营销团队的举绩率和万元创富达标率。对此，我们提出的要求是三季度营销团队的举绩率不得低于80%，团队万元创富达标率不低于60%。对按时达标的我们予以一定的奖励，对到期达不到最低考核要求的将予以处罚。通过全员上下的努力，力争三季度我市举绩率和达标率有一个明显的提升。然后，在四季度11月底前巩固成果，为来年开门红积蓄力量。
4、各级主管要以“三个确保、三化销售”为主要工作目标，每个月确保团队有效增员1人、每个月自己确保有2000元以上的10年期新单、通过努力，每个月确保转化本团队1名低绩效人力。
（四）加强营销员资格考试辅导，提高营销员持证率。
后半年每个月计划组织召开2次代资考，并要求各单位必须对参考人员进行前期的考试辅导培训。各单位主管个险副经理和组训人员是代资考试的直接责任人，具体负责前期的辅导和组织工作。对考试辅导不扎实的单位推后报名考试时间。年终考核对持证率达不到80%要求的单位，追究主管个险副经理和组训责任，确保年底持证率上一个新台阶。
三、农村营销服务部建设
继续以《中国人寿保险股份有限公司**分公司**-**年农村营销服务部建设三年规划》和《中国人寿**分公司农村营销服务部管理办法（修订）》等做为工作的出发点开展工作，努力实现农村营销服务部的“两实一大”。
1、在已有人力的基础上，继续抓好农村营销服务部的增员工作。7月份赴基层完成对各县**年前半年农村网点工作的检查和验收，特别是考核现有人力是否达标，评选先进，鞭策后进，使农村网点负责人进一步明确后工作的思路和目标。通过此项工作督促营销服务部负责人重视本营销服务部的人力增长，在人力做实的基础上实现突破。
2、积极做好农村小额保险试点产品的销售工作，通过小额保险的销售东风，有效打开农村市场，建立公司在广大农村和农民心中的良好形象，为后期农村业务的拓展打好基础。
3、严格执行每个季度期交保费规模达不到2万元的营销服务部，停发网点负责人的责任津贴制度。
4、根据当前农村营销服务部建设的实际，7月底，组织对现有农村营销服务部负责人进行培训，满足农村网点业务发展和管理的需要。
四、基础管理方面
1、严格amiS系统考核管理，严格新人的入司程序管理和离司程序管理。严格按照系统考核结果进行升降级处理。
2、继续做好携手创富工作。每旬做好对基层公司低业绩人员的通报和考核，盘活低绩效人员，确保系统有效人力的提升。
3、继续加强对销售人员依法合规经营和诚信教育，提高销售人员的职业道德，切实防范经营风险。
保险公司团队管理制度篇8
述职报告是指各级各类机关工作人员，一般为业务部门陈述以主要业绩业务为主，少有职能和管理部门陈述。下面就让小编带你去看看团队经理个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
团队经理述职报告1经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为公司的团队经理，现就一年来的履职情况作述职报告如下：
一、全省规模人力实现历史性突破
截至目前，全省共有直销人力23人，专职交叉销售专员27人，兼职交叉销售专员7人，规模人力的增长给团体业务的大发展奠定了坚实的基础。
二、交叉销售专员配置实现了新突破
全省交叉销售专员队伍由年初的5名增加到27名，兼职专员7名。
三、企业年金业务有了新的突破
由我部、工行和太平养老公司共同携手承办的吉林省农电有限公司企业年金项目已经进入实质性操作阶段，团体部年金小组3人已经配齐，并且参加总公司组织的业务培训，为年金业务的顺利开展奠定了基础。
四、渠道开发建设取得新突破
截至到目前全省已经先后开发了航意险、农发行、小额信贷、旅游险、sos、建工险、学平险等稳定客户群，积淀了大量的续期客户，为明年的保费增长奠定了坚实的基础。现在已经开发中介渠道业务，组建中介和大项目工作领导小组，吸引社会各界精英参与团险事业。继续与一汽集团、劳动保障厅、市公安局、松原油田、建委、农行洽谈团体大项目合作。
五、基础建设及后援服务能力有了新突破
年初修改团体基本法，编写基础管理手册，建章改制，提高晨夕会质量，后援服务人员明确分工，做到核保、理赔责任到人，出险理赔服务到位，提升了公司形象。
六、队伍系统培训工作有了新突破
充分利用总分公司资源，力争更多人力得到培训提高的机会。全年参加总公司培训人力：直销4人4次、交叉销售11人6次。分公司团体部自行组织的业务培训每2月一次，交叉销售专员兼职专员培训班2次。通过培训提高了团队保险业务技能，促进了团险业务的发展。
上述就是我公司这段时间以来的业绩以及个人的成长经历，当然在这过程中我要感谢卡中心领导对我的认可、感谢总经理对我的栽培、感谢20236团队成员给予我的支持与帮助、感谢市场室整个氛围，让我不断进步，我坚信在今后的工作中会有更好的工作表现。销售是个人能力的体现，而销售管理则是一门艺术。需要长时间的学习，进步再学习。我会努力学好团队管理这门艺术，实现我人生的又一个挑战。希望领导能给我这个舞台，我会珍惜这个来之不易的机会。
请领导审阅。
团队经理述职报告2尊敬的各位领导、同志们：
20____年9月，我由____汽车销售服务有限公司调到寿光玄武任管理部经理。在公司领导的关心和支持以及同志们的协助下，管理部完成了各项工作，和领导交办的各项任务，为公司的发展做出了一定的贡献。我也做了大量的工作，得到了公司领导的肯定和同志们的信任。下面，我向大家简单报告工作情况。
一、加强学习，提高素质
作为管理部经理，要想作好本职工作，首先必须在思想上与集团和公司保持高度的一致。我始终认为，只有认真执行集团公司文件，服从公司领导，才能排除一切干扰，战胜一切困难，干好管理工作。为此我认真学习了集团文件精神并在实际工作中不断加以实践，实事求是，公平公开。在工作中，我坚决贯彻执行集团和公司领导的各项指示、规定。时刻不放松学习，始终使自己的思想跟得上公司的发展。
二、提高管理能力
作为一名管理干部，做到恪尽职守，认真履行自己的职责，积极协调与集团公司及各部门的关系，作好后勤工作，配合各部门作好工作。去年刚到公司，为了熟悉业务，我经常向公司领导学习，逐渐熟悉和掌握了管理部的`工作方法，认真落实集团要求，实行公开、民主管理。在工作中，我积极向领导反映职工的意见和建议，认真维护职工权益，积极为职工在生活方面创造条件，改善职工伙食，安装太阳能热水器等，将公司对职工的关心送达到每名职工心中。
三、推进工作的全面进步
在公司领导的带领下，我带领本部门同志，完成了各项工作指标和领导交办的各项任务。未发生重大安全事故。开业初期，根据集团文件结合本公司实际情况，制定、完善了一些公司制度，包括伙房、宿舍、保安、考勤、电脑、处罚等，在公司领导带领下，积极拓展外部关系，认真做好接待工作。积极向公司领导提出自己的建议，力争做到发展要有新思路，工作要有新举措。春节过后，新建了车棚，方便职工停车，4月份，开始筹建蔬菜大棚，现已开始种植，很快就可以为集团和职工食堂提供绿色无公害蔬菜。
四、服从大局，团结协作
我深知，一个人的力量是微不足道的。要想在工作上取得成绩，就必须依靠全体同志，形成合力，才能开创工作的新局面。在工作上，我努力支持其他各部门的工作，为其他同志的工作创造良好的氛围和环境。互相尊重，互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同志的缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能主动承担责任，并努力纠正。经常和一线职工交流，倾听他们的心声，品味他们的辛苦，解决他们的实际困难，这样，不仅把握了职工们思想的脉络，也取得了同志们的理解和信任，取得了很好的效果。
五、以身作则，真抓实干
公司的各项制度在不断完善，但是，如果没有人去认真执行，各种制度、规定就有停留在纸上的危险。在实际工作中，职工看干部。作为一名中层干部，我深知自己的一言一行是很多同志们行为的标尺。职工不会看干部说得多么动听，而会看你实际做得如何。为此，在行动上，我坚持“要求别人做到的，自己首先做到。”严格遵守公司内部的各项制度和规定，绝不带头违反。
以上是我对来____工作的简要回顾。通过将近一年的努力，我在工作上取得了一定的成绩，我认为大体上是好的，但是我也清醒地看到我身上存在的缺点和不足。如：领导能力有待加强，管理力度不大，工作方法单一等，我会在今后的工作中努力加以改正，也希望全体同志对我今后的工作给予支持和监督。谢谢大家。
团队经理述职报告3今年以来，按照中支公司党委、总经理室的工作分工，我主要负责____营销部的业务推动及公司内外部协调工作。这期间，在上级公司党委、总经理室的正确领导和____中心支公司总经理室各位成员及相关部门的大力支持下，我认真履行职责，积极加强管理与引导，努力协调分管各项工作的健康发展，取得一定成绩。截止到20____年__月__日，完成保费__万元，完成全年计划的__%，超额完成__万元，并计划截止到20____年__月__日完成保费__万元，计划超额__万元。
今天，按照____中支年度班子考核的统一部署和要求，我就自己今年以来的履职情况向领导们做以下总结，不当之处，请批评指正。
(一)积极学习，不断提升，做个合格的保险管理者
分公司上半年组织全省四级机构负责人专业知识培训，本人踊跃报名，积极参加。学习期间积极配合，善于沟通、尊重他人、关心他人，并在学习结束后获得优秀组员。十月下旬参加山东省保险行业协会组织的全省四级机构高管人员培训学习，学习过程中一如既往的刻苦努力、虚心好学，并在培训结束后获得优秀学员证书。通过这几次学习，使我对保险学科的基础理论、保险学的基础知识、保险基本业务以及保险市场基本运行方式有较全面的认识和了解;学习培训后，我对保险业在市场经济、金融经济中的特殊作用有宏观上的认识，对各种具体的保险业务的具体业务程序、市场操作等也要有较为系统的了解和把握。
(二)积极主动的做好全面业务的推动工作
按照公司党委、总经理室各成员的工作分工，我积极围绕公司年初工作会议确定的中心任务，针对公司各险种业务面临的发展环境和市场形势，重点做了以下几方面的工作：
一是紧抓续保业务。由于受大市场环境影响，20____年经济继续呈疲软状态，新增业务的发展较为缓慢，故在整体业务增长点中，续保存量成为一大亮点。我部门依据上年度保险续保情况进行统计分析，并逐笔分类，提前两个月分拣好并下达到每个业务人员手中，使其达到每笔业务都心中有数，每笔业务都能提前通知续保。此举自推动后使续保率得到大幅度提升，效果比较理想。
二是大力开展渠道业务建设。针对公司提出的渠道业务的扶助政策，我于上半年与____鹏华汽贸友好合作，签订协议，自此____营销部有了第一家车商渠道队伍。现如今，车商渠道每月有十万左右业务产出，为我司业务发展做出杰出贡献。现阶段，我正积极与北京现代____店和中国一汽森雅佳宝等汽车经销商进行走访，增进交流，加强联系，对今年及下年的合作事宜进行商讨，基本达成了共识，预计不久会有业务产出。
(三)理顺业务发展思路，为明年业务全面启动打好基础
一方面加强内部建设，积极研究出台相应的内部管理政策和工作措施，在严肃工作纪律的同时人性化管理。对每位业务人员做到每天沟通，遇到业务发展阻碍积极帮助他们协调沟通;每逢他们的生日，集体庆祝的同时，为他们送上一份鲜花和祝福。
第二方面是积极协调，全面启动与本地各大型停车场、运输公司、汽车经销商进行多层次的沟通与联系，主动协调各业务人员与他们的业务合作，积极稳妥的开展车险业务，同时也在意外险开拓上做到稳发展。
第三方面是加大公司宣传力度。依靠总分公司现有的宣传力度远远不够，我部门计划于明年与本地广告公司进行接洽，加深我司品牌在当地的影响，在____县人民心中树立起美好的大地保险形象。
(四)存在的问题和不足
在今年，工作中虽取得了一些新的进步和成绩，但距离上级公司的要求还存在着许多不足。主要表现在：
一是细想业务素质的提高跟不上公司快速发展的形式，思想观念有待进一步提高。
二是忽视业务与学习的两者关系，平日大部分时间忙于业务及事业性工作，用于业务知识学习的时间相对较少，有时工作中会出现些偏差。针对上述存在的问题我将在今后的工作中加以克服和改正。
团队经理述职报告4尊敬的领导和同事：
大家好!
首先感谢大家来参与我们这一次会议。之前几位经理的报告都说的非常好，我感受到了他们作为管理人员的艰辛和工作的认真程度，现在到我开始报告了。我的报告就是我们部门的工作，即公司业务部进来的工作情况。
我与____年年6月任个人业务部经理，两年来，再省公司党委、总经理室得正确领导下，再机关各处室、市分公司得大力支持下，较好地完成了各项工作任务。再业务发展、队伍管理、教育训练等方面取得了一定成绩。下面就两年来作得主要工作作简要总结，不妥之处请批评指正：
一、抓紧抓好教育训练工作，为业务发展和队伍管理创造有效得保障体系
几年来，教育训练始终处与业务发展得前沿，支持这业务发展和队伍管理，组训队伍得培训。至今不能忘记得是____年年8月，我省第1期以自己得力量教学，为期14天有116人参加得组训班。由与准备充分、训练严格、内容
二、努力学习政治、业务理论，不断增加管理水平和岗位技能
两年来无论工作多么繁忙，没有放松政治和业务理论学习。一方面积极参加省公司组织得各种政治学习活动，培养自己得政治敏感力和廉政意识。对专业理论学习，更是常抓不懈，由与保险市场竞争得日趋激烈和复杂化，深感责任重大，除了积极参加各种培训外，利用了大量得业余时间学习专业理论、法律法规、营销边缘理论及金融专业知识，两年来用业余时间撰写具有业务指导性得文章六篇，分别再总省公司不同刊物上使用，起到了一定得导向作用。
三、狠抓业务发展取得了明显成效
我想作为业务部门得主要负责人，抓业务发展是我得中心工作，任何时候都不能有丝毫得放松，两年来围绕这个中心抓好几项具体工作：
1、搞好总结。
业务计划、业务推动、搞好总结，政策兑现是生产力增加得关键。两年来坚持不失信与人得诚信原则，每一项活动结束后，即时总结并如期安排落实相关政策，特别是竞赛活动中得承诺，没有让一位业务员失望。当去基层公司看望业务员时，他门讲到"我门不是为了别得，我门连续开单零几日就是看看省公司得人讲话算不算话。"再一次巡回报告会上曾经承诺凡是再本月能够连续开单零天者，我都要亲自去看望他。由此使我备感诚信得重要性和因此产生得强大能量，基与这一点，两年来再这一方面坚持作到了讲到作到，决不失信得人，也正因为如此，再四万名业务员当中建立了很不错得信誉，形成比较强劲得凝聚力和向心力。
2、科学计划。
两年来业务发展计划都是再大量调查研究基础上，根据总公司和省公司党委得指导思想，结合机关相关部门意见制定而成。
3、作好推动。
业务计划能否落实，关键再推动。两年来先后组织实施了八个重大得业务推动活动，都达到了很不错得业务推动效果。20____年5至5月，由与分红险刚刚上市，加之市场又受高息集资得影响余波未尽，分红险上市三个月情况不太好，为了尽快扭转局面，带领工作组经过精心策划和准备，以具有本省特点得产品讲明会为突破口，掀起了分红险销售得高潮。
四、抓住队伍管理不放松，全力打造业务发展得生力军
队伍管理工作是个人业务工作得又一项中心工作之一。____总曾经指出：抓队伍就是抓业务。两年来再队伍管理问题上煞费了心思。20____年得队伍是再前几年业务规模急速扩张时建立起来得，由与人民银行七次降息，保险条款由储蓄型向保障型急速转轨，业务员和客户心理准备不足，业务员得业绩急速下滑，收入大幅下降，队伍出现了非常不稳定得状况。当时感到有千斤压力，面对现状作了以下几个方面得工作：
1、亲情管理。
两年来，利用各种机会和条件同全系统一半以上得业务员直接见面和交流。任何时候都以一个兄弟般得身份和亲情对待业务员，最广泛地向他门传承公司得文化、观念和发展前景，结下了深厚得友谊，树立了很不错得公司形象。这一切也再队伍管理中也起到了零分重要得作用。
2、全面明白情况。
到任得第三天便带领工作组下基层，深入一线和业务安员面对面交谈。数零天得调查研究基本摸清了影响队伍稳定得六大因素即政策棚架、行政干预、条款单一、宣传不力、奖罚不分、制度不严等。
3、对症下药。
根据上述问题，经总经理室同意，迅速召开人管理工作会议，通报情况、研究对策。各级公司根据各自存再得不同问题，有针对性地进行解决，并指出了严格按照"基本法"办事，使营销团队得管理走上制度化。20____年6月，根据市地得工作情况和全系统一年多得思想和制度得准备和成熟情况，省公司下发文件，果断废止了各市地自行得"基本法"，到2012年底全拾基本法"达到了相对得统一，为实施新得"基本法"打下了坚实得基矗同时就业务员得相关待遇和奖励问题，省公司连发了相关文件，我部又组成工作组两次进行巡回交叉检查，督促落实，有些问题会同省公司财务部门也有效地得到了落实，再业务员当中引起了强烈反响。这期间还借助推行"两个规范"，增加了活动量，加之后来新险种得上市，业绩攀升，收入增加，队伍稳定，工作得到了有效解决。
述职人：____
年月日
团队经理述职报告5尊敬的民生银行信用卡中心领导：
我于20____年5月15日至今，在民生银行信用卡中心上海一部市场室工作了3年，现在是20236团队的高级客户经理。我在团队经理徐浩的帮助下从一名见习客户经理做到了现在的高级客户经理，20____年度获得了优秀员工奖和突出贡献奖,20____年度获得杰出贡献奖和年度银牌客户经理的荣誉称号。3年来业绩始终排名在卡中心榜首。得到了卡中心领导的认可和赏识。在信用卡部日常工作中坚持以客户为中心、以市场为导向的作业模式，无论是从个人业绩还是个人能力的培养方面，都取得了长足的进步。借此机会将3年以来的工作做如下述职。
一：入职培训阶段
20____年5月15日经过严格的面试终于进入了民生银行信用卡中心，进入民生银行信用卡中心的办公室的我被员工积极的工作态度所感染，从开始抱着试试看的态度，到后来慢慢被民生银行的企业文化和经营理念(国际标准+民族品牌，缔造“后来者”神话)所吸引，我心里暗暗规划，工作的目的一、提高收入，改善生活;二、谋求职业的长远发展。通过培训使我更坚定了信心。
二：入职第一年
20____年6月1日开始了我的信用卡销售工作，第一个月我就核卡63户，由一名见习客户经理升到了客户经理。实现了一个月就转正的.客户经理。在该年度努力完成卡中心的任务，月月过考核拿提成。
三：入职第二年
20____年度，我在我们团队经理徐浩的帮助下，我的销售业绩出现了质的飞跃。由卡中心排名在中间的我脱颖而出，业绩名列前茅。09年10月获得了优秀员工奖，又在20____年会上获得了突出贡献奖。各种荣誉的得到我也不能骄傲，更使我坚定了信心，一定要做的更好。四：入职第三年
保险公司团队管理制度篇9
建国以来，财产保险营销体制的发展主要经过两个阶段:一是从建国至世纪末，财险公司主要采用“一元化销售体制”。其特点是，财险公司依靠自身所属业务团队销售保险产品，业务人员既直接开展业务，也通过中介渠道（主要是保险兼业机构）开展业务；二是从世纪末到现在，财险营销体制向多元化方向发展，逐渐形成以直销、个人营销、兼业、专业中介、专属等多种方式并存的营销体系。其特点是新型销售渠道的重要性逐渐上升，传统的直销方式受到挑战。国际保险业发展的经验表明，当保险业发展到一定水平时，营销体制健全与否将直接决定保险业的规模大小。相对寿险营销制度来说，财险营销体制正处于一个探索和逐渐完善阶段，远不如寿险营销制度成熟，尚有许多值得探讨的问题。
二、财险营销手段改革的必要性
（一）保险业市场化的直接推动二十一世纪以前，国内财产保险领域保险主体较少，人保、平安、太平洋三足鼎立，占据国内财险市场绝大多数份额，且一直是以法人团体业务为主要业务对象，法人业务占各家财险业务总收入的%以上。也正是这种业务格局促使各家财险公司形成了以直销模式为主的营销体制。我国加入后，保险业市场化步伐逐步加快，外国保险公司的大举进入，财险市场主体日益增加，目前已达家，包括家外资财险公司，从而促使市场形势发生了根本性变化。市场化的影响主要体现在两个方面:一是导致市场竞争加剧，原有财险企业垄断经营的优势逐渐减弱，市场份额下降，加上部分财险公司实施产权改革和上市，较之以往更加强化了效益指标考核，不得不寻求包括创新营销体制在内的改革以自强图新;二是导致传统的营销模式不再适应市场发展的要求。一般来说，市场营销包括四个要素，即产品、价格、促销、渠道。传统的财险市场营销模式注重前三者，忽视销售渠道，主要在于前三种策略能直接给财险公司带来市场份额。
（二）消费者的需求日益多样化传统的法人团体业务较为单一，直销人员面临的经办客户也很有限，因此不需要广泛的销售渠道。随着我国经济持续快速发展，居民收入和生活水平不断提高，非公有制经济发展迅速，导致财险需求日益多样化。从财险业务发展的趋势来看，以个人为主体的分散性业务将日益成为财险公司主要的利润增长点。这种分散性业务具有以下特点：标的分散；每均保费较低；以短期险为主；产品复杂性低；个性化需求较高；消费者对保险产品的需求明确化多样化。分散性业务的这些特点，要求财险公司提供配套的营销体制，而财险多年来单一的直销方式，已不能适应这些要求。传统的直销制度采用员工制，销售人员的工资、福利、管理费用对于保险公司来说是一笔固定的巨大支出;同时，由于销售人员的薪酬不能与业绩直接挂钩，吃大锅饭现象在所难免。因此，变革原有的单一销售模式已是势在必行。
三、财险营销体制改革的现实选择
财险营销体制的构建受市场、经营水平、消费习惯、保险意识和观念、监管政策等多种因素制约，因此在进行营销体制改革时必须因地制宜，权衡各种营销模式的利弊，与公司自身的发展战略紧密结合起来综合考虑。目前，财险公司营销体制创新可考虑的策略主要有以下几种：
（一）分流直销队伍，提高经营效率传统的直销模式诟病较多，总的趋势是，直销队伍将逐渐压缩并让位于新型销售渠道。但在其他销售渠道尚不能充当财险销售的主力军时，直销仍不失为一种现实选择。直销队伍改革的总体原则是“精兵作战、提高产能”。可结合公司整体的营销体制改革战略对直销人员进行分流，保留一批产能高、素质好的业务员继续从事直销业务，重点销售一些保险条款技术性较强、保险金额较大的产品，将其他人划入营销服务部门或专属公司，通过加强业务培训和职业道德教育，引进能上能下的激励淘汰机制，提高销售队伍的整体素质。
（二）建立个人营销制度目前财险个人营销模式是以车险为主要业务基础建立起来的，面临结构调整和管理滞后的双重挑战。这种模式存在三个缺点：缺乏制度整合。目前，各财险公司个人营销业务的开展大都是由基层公司发起的，具有明显的自发性特点，缺乏统一的政策指导。专业团队的稳定易受业务调整的冲击。自年以来，部分财险公司加强了对经营效益的考核，大力调整业务结构，收缩车险承保范围，特别是限制营运车辆的承保，这给财险个人营销带来很大冲击。缺乏供需紧密联系的产品开发机制。部分财险公司仍然认为个人营销只是直销业务的补充，因此很少根据个人营销特点开发新产品，个人营销产品主要来自直销。由于享受不到直销人员原有的固定工资和福利待遇，加上财险多为短期险，财险个人营销队伍仅仅依靠提成而获得的收入普遍偏低，从而导致短期行为盛行，人员流动性较大。
（三）专属保险制度这种模式是指保险公司出资或控股设立保险公司，由后者专门前者的保险产品。这种模式的优势在于:一是通过创新销售渠道带动产品开发，再通过产品的专属性推动公司向专业技术型发展，并逐步演变成保险公司自有的职业化、专业化保险销售集团。这样可以使保险公司集中优势资源，将经营重点放在客户服务、产品开发、核保核赔、资金运用等关键领域，实现专业化经营，提升核心竞争力;二是专属公司具有资合的特点，能较好地协调母公司和专属公司之间的利益冲突问题。同时由专属公司试点销售母公司开发的新型产品，成熟后再进行推广，能较好地控制销售风险。这种模式的缺点在于，由于存在开办费和管理人员的固定薪酬等大笔支出，相比个人营销增员来说成本过高，如果不能实现低成本、高产能运作，也许不能体现专属的优势。
四、财险营销体制改革手段
（一）加强产品开发适销对路的产品，是发挥财险营销体制功能的前提。但目前各家公司在开发产品时大都没有考虑营销体制的特点，产品开发与营销环节脱节。各家公司应结合营销体制改革的整体战略，完善产品开发体系，真正建立起以市场需求为导向，适合销售队伍营销特点的产品开发机制。
保险公司团队管理制度篇10
【关键词】团队绩效；绩效考核；薪酬体系
一、公司概况
XX投资担保公司系河南省工信厅、河南省工商行政管理局审核成立的省级大型投融资担保企业，主营国家法律、法规范围内的相关担保业务。公司以“担保―投资”为核心理念，以担保为桥梁，系统的整合金融服务机构的各种资源，打造多元化的金融服务平台。总公司共有员工53人，其中硕士以上学历人员达到了40%，本科以上的学历达到90%以上，其中部门经理以上的人员均具有长时间的金融管理，信用评估等方面的经验。
二、公司绩效与薪酬管理现状
由于公司还处于成长期，所以公司还是以一种粗放型的模式进行管理。具体来说，绩效和薪酬管理以传统形式的管理方法作为主导[1]。
（一）绩效考核方法
在绩效考核上，公司采用业务部门和职能部门分开考核的方法。其中业务部门主要有投资部门、融资部门和风险把控部门。
公司针对业务部门的基本行为、计划的执行、业绩的完成等几个具体的影响要素，确定了3项考核指标，不同指标以不同的权重出现。在考核中，日常工作以季度考核为基准，总结工作则以年度考核为基准进行。针对职能部门，公司设立了4项考核指标，分别是工作业绩，工作技能，工作态度和综合表现，不同指标以不同权重出现，通过季度和年度进行考核。
（二）薪酬管理方法
公司人员的薪酬发放原则是将岗位工资与绩效考核的工资相结合，建立以绩效为导向的薪酬体系，鼓励员工创造效益。公司实行“固定工资=基本岗位工资+绩效考核工资+其他福利津贴”的薪酬办法。其中，业务人员绩效工资基数为工资标准新歌的55%，准业务部门人员（风险把控部门）以及非业务人员的绩效工资则为其工资标准总额的50%，月度绩效工资则为绩效考核分的百分比乘以其绩效工资基数[2]。
三、绩效与薪酬管理存在的问题
（一）绩效考核存在的问题
XX公司的整体绩效考核体制在考核的工作方面缺乏科学性和系统性，方法的可操作性不强，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核的目标出现偏差
考核的定位，主要是解决绩效考核工作管理的目标。XX公司绩效考评的目标虽然设定为提高整体绩效，但是可以看出，绩效考评的结果主要是用来进行工资和奖金的计算。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬仅仅是一种保健因素，而绩效评估还应该有一个重要的激励因素，比如培训和自我的提高等等[3]。从XX公司的调查中来看，很多员工对公司绩效考核的目的并不了解，认为这只不过是公司用来管理薪水的方法。
（2）绩效考核指标的选择缺乏科学性和系统性
首先，公司从发展的现实角度出发，在考核时只有投资业务额和出勤率这两个能使用量化结果的指标。而且在绩效考核过程中，公司的行政、人力和财务的考核指标并没有与工资经营和整体的发展挂钩，难以使考核公平公正的进行。其次，投融资担保公司很多时候都是以团队的形式来完成任务，但绩效考核指标基本上都是针对个人的成绩的，只有少量难以量化的团队合作的指标，对绩效考评的成绩没有起到足够的实际影响。
（二）薪酬管理存在的问题
（1）薪酬构成过于简单，激励效果不明显
目前公司的薪酬构成，仅仅是在目前薪酬体系的基础上，进行基本工资和绩效工资的划分。但是在实际操作中，该薪酬构成结构出现了很多的问题[4]。投融资部门的绩效所占比例要远远大于风险控制部门的比例，而且绩效提升的机会和方法也多于风险控制部门，这对于同是公司经营重要部门的风险控制工作人员来说，激励效果并没有发挥很大的作用。同时职能部门和业务部门的绩效工资相差不大，这使得职能部门的工作人员总是把工作重心放在提升绩效上，而业务部门却因没有与职能部门有太大的差距，降低了工作的积极性。
（2）薪酬激励缺少团队因素
在对公司薪酬构成研究中发现，员工绩效跟奖金的发放标准同个人业绩有很大关系，但与员工其他表现并没有很多联系。由于个人的收入仅仅和员工的个人业绩挂钩，所以对于工作中的团队来说，员工过分注重个人的得失，使得团队协作和共享没有充分的发挥其功能，不能实现更大的经营目标。薪酬的构成是保证员工积极性的重要因素之一，仅仅是基本工资和绩效工资显然已经不符合现代的薪酬管理，津贴，培训，带薪假期等，应该被企业薪酬管理者考虑进去，这样才能提高企业薪酬对员工的吸引力。
四、建立基于团队绩效的薪酬体系
在XX公司的正常业务运作中，根据职能的不同，各个业务和职能部门是以团队的形式出现的。团队的共同协作对公司业务顺利开展、对风险的控制、对业务过程的把握来说都很重要[5]。所以，XX公司要加强自身的薪酬系统，重点就是要建立一个基于团队绩效的薪酬管理体系。
（一）绩效目标的确定
对团队来讲，在管理其绩效时，要综合考虑公司的现状和组织结构特点，将绩效考核的目标定为：建立绩效考核与公司激励机制相互影响的制度，通过对绩效的考核，形成对员工以及团队的有效激励，达到员工目标、团队目标以及组织目标同时实现的联动机制；绩效管理的有效实施，协助人力资源管理系统进行完整的吸引、培训、任用和提高忠诚度的人才管理方案；绩效评估会逐步提升企业文化并且有助于构造企业核心价值观。
（二）建立适合的考核指标
基于对XX公司的企业特点和对目前公司主营项目的分析，确定建立新的绩效考核体系应以团队绩效考核为基础，理论基础为BSC（平衡计分卡）和Kpi（关键绩效指标理论），并同时确定以下原则：
（1）以团队分析为基础进行目标考核。绩效考核必须建立在明确的岗位分析基础上，而XX公司是以业务为基础，由人事部门，业务部门，行政部门等各个团队支撑的，团队目标就是部门的目标，所以分析目标时，要以团队分析为基础。
（2）以量化指标为主注重全面考核。量化的指标明确而有说服力，在进行考核指标设计时，应该尽量采取可量化的指标方案。同时，除了对工作业绩设置指标之外，还要结合全面考核的理念，对员工的工作态度、能力、潜力等方面进行不同形式的全面考核。
（3）以能力的差别为设计核心。设计指标要着眼于员工的潜力和公司整体的培养和开发，不为职务等级等因素影响，要根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标。
（4）以关键指标为重点兼顾风险控制因素。在考核指标的设计方面，要抓住符合公司组织内部工作的关键参数进行关键指标的设计，同时给予担保行业的高风险性，在考核业绩的规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制。
（三）以宽带薪酬代替传统薪酬模式
企业要积极改变现有的薪酬模式，变传统薪酬模式为宽带型薪酬结构。立足于对公司现状的分析和认识，结合公司的短期和中期发展战略，要对XX公司的组织结构进行扁平化调整，按照职能和团队业务特点进行结构重组，尽量减少等级，并在此基础上引入宽带薪酬的思路。在设计宽带薪酬时，要注意突出企业的自有文化，并把握两个突出的特点：一是薪酬虽然分有薪级，但是并没有影响原有的职位晋级道路。二是各个薪级之间的重叠度较大，这样能给予员工足够的激励，有利于绩效薪酬改革的顺利推行[6]。
建立宽带薪酬体系，首先要确定各层级固定工资与浮动工资的比例，每月通过绩效考核决定员工的浮动工资。其次，在设计薪酬上，要充分体现出宽带薪酬体系，检查新设计的绩效薪酬体系各个薪级之间的重叠度是否正常，是否能在不影响员工自身认知的基础上，最大限度的激励各个岗位的员工进行工作。
（四）多种绩效的有机结合
在公司新的薪酬方案中，员工薪酬也会受到该员工所处的团队的整体绩效的影响。因此，团队内部必须要加强合作，相互沟通，共同完成个人、团队以及组织的工作目标。在XX团队导向的薪酬方案中，其中最重要的就是绩效工资这一部分，绩效由员工个人绩效、所在团队的绩效和组织的整体绩效组成[7]。通过团队绩效指标确定的完成，在团队目标的框架下，进行个人业绩考核，这样，将个人、团队和组织的目标结合在一起，改善了以往部门之间缺乏沟通，团队缺乏协调配合的情况，营造了和谐的工作氛围，对公司既定目标的完成起了正向积极的作用。
五、结语
在激烈的市场竞争中建立充满活力的薪酬分配机制，中小融资公司应不断完善企业内部绩效考核体系，建立基于团队绩效的薪酬体系，有的放矢地改革企业薪酬分配制度中存在的问题，建立健全激励创新机制，有利于企业效益的增长和核心竞争力的提升。
参考文献
[1]赵海霞.基于团队的薪酬体系设计探讨[J].企业活力，2010，04：63-67.
[2]白艳，李蕾.中小企业薪酬管理现状的分析研究[J].中国商贸，2012，12：80-81+87.
[3]李振忠.试论中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济师，2012，07：260-261.
[4]宣琳.激励员工的绩效薪酬[J].商业经济，2004，08：44-45+103.
[5]史晓麟.构建基于绩效的薪酬管理体系探讨[J].技术与市场，2007，07：68-70.