工程项目管理体制篇1
关键词：工程管理项目管理
传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应
单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项日，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。
事实上．已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业．所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看．是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资。
现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
FiDiC(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以FiDiC《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以FiDiC《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，这就是epC总承包模式。FiDiC合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。FiDiC合同条件反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普通采用，也逐渐被发展小国家和地区接受和采用，尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此，FiDiC合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
有关改革的几点建议
我国已经正式加人wto。国家十五计划纲要指出：要抓紧做好加入世贸组织的准备和过渡期的各项工作，有步骤地推进服务领域对外开放。如何加大我国工程项目管理体制改革力度，尽快提高工程项目管理水平，早日同国际接轨，已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此．提几点建议，供有关方面参考。
（一）大力推广采用FiDiC项目管理模式和FiDiC合同条件
FiDiC推荐的项目管理模式和FiDiC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FiDiC出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FiDiC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育epC全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事epC全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有epC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全，以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有epC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施丁单位都还不具备单独进行epC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育epC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段．他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行epC总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
工程项目管理体制篇2
关键词：工程管理；项目管理
一、传统管理体制不适应现代工程项目管理
基本建设是国民经济的重要组成部分，是社会物质文明建设的重要基础。长期以来，国在计划经济体制下，工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施丁单位、物资供应单伦分工协作的体制，对国民经济的建设和发展作出了积极员献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规棋越来越大，上程内容越米越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。
二、现代工程项目管理呼唤专业管理组织
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型：一种是以fidic《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以fidic《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理全过程服务，这就是epc总承包模式。fidic合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。它反映了建设项目的共同规律；充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方：它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解，具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。
三、有关当前建设工程项目管理体制改革的几点建议
（一）大力推广采用fidic项目管理模式和fidic合同条件
我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，fidic出版了一套新的合同条件范本．对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以fidic合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧．地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。
（二）大力培育epc全功能工程公司和项目管理公司
目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事epc全过程项目管理的力量却十分路弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有epc承包能力的工程公司寥寥无几。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epc全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。
（三）加快落实投资项目法人制，组织业主培训
1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行epc总承包时，他们更关心本邪门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业土盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。
业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多于预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。
工程项目管理体制篇3
中图分类号：C29文献标识码：a文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01
引言
一个工程的顺利完工离不开对各类文件的高效、有序管理。随着国内一些有实力的设计院和工程公司向国际性工程公司的转型，工程项目的管理理念和执行模式日趋国际化，文件控制（以下简称文控）工作作为一项重要工作而日益受到重视，经过几年的发展，文控工作已成为工程公司和工程项目管理的重要职能。所以建立健全文件管理体系并且保证该体系有效运行显得尤为重要。
一、文件管理现状及存在的不足
（一）工程项目文件管理没有能涵盖到所有部门。各部门之间文件的传递未能得到规范、统一的有效控制。部门内管理文件没有统一的编号、格式，存档分散没有统一的归档部门。
（二）程序文件、审批程序未能实现流程化，内部制度、程序文件缺少版本更新。
（三）工程文档管理的信息化水平偏低，大部分文档仍存档在个人手里，无法实现资源有效共享，项目结束后出现由于人员变动造成的资源流失现象比较严重。
二、文件控制管理的目标
建立企业电子文件管理系统、oa办公系统，充分利用项目文件管理理论，将文件控制管理贯穿项目始终，作到全程参与、全程管理，合理使用管理软件，追踪项目各个步骤的进度，及时发现工程中的问题，为公司信息资源的保护、开发、利用提供坚实的基础。
第一、文控体系的理念
树立“文件是金”管理理念：在工程建设项目执行过程中，更好地明确项目各参与方的责任，维护项目各参与方的利益，保证项目正常推进，最有效、最直观的办法就是通过“文件”。“写你所做，做你所写”，所有事情都要求有文字记载。一个项目没有严格的文件控制程序的话，这个项目定将丧失执行能力、控制能力。针对项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的坚实基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位，同时贯穿项目始末。因此，包括企业高层领导在内的任何一个项目参与者，都必须重视文件控制管理工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。
同时树立全过程完整、及时、准确的文控责任意识：文件控制中不能只注重竣工资料编制、交付验收，要着眼全局，执行项目全过程的文件控制、管理，在确保项目顺利执行的同时，积累项目经验。同时，形成三个责任意识：文控全过程的完整意识。文控全过程的及时意识。文控全过程的准确意识。
第二、文件控制体系的组织建设
为满足将来公司可能的多项目运行、组建以国内文控部、各职能部门、各施工单位专业负责人为主的公司文件控制体系小组，负责文控体系的推进。
采取矩阵式架构管理。现场文控人员在接受本项目管理的同时，接受来自公司文控体系小组的宏观监督、管理和指导。公司文控体系小组为现场文控人员提供专业化的文控支持，从技术上为项目文控工作提供来源保证。国内文控部统一管理公司全部介质的受控文件、资料，保证项目受控文件、资料的流转渠道的唯一性及确定性，对于专业性较强的文件，采用各部门专人负责、并兼职文件管理员的方式。
按产品线项目群配置文控团队。许多项目按产品线项目群执行，这些项目群具有一定的特殊性，往往配备多位项目经理。但由于工作的关联性，项目群集中成一个群组办公。因此，文控人员的配备也要有相应的调整，以更少的人力投入高效、高质完成项目。
组建项目文控中心。将人员配备到文控中心管理文件，大大的提高了项目文件、资料的利用效率，同时保证了项目文件的完整和安全。文控体系小组的组建，也为进一步推行文档一体化建设提供了先决条件。
第三、文控体系的制度建设
文件控制专业对于公司来讲仍是一个较新的专业，目前没有形成系统的标准规范、规章制度及相关的操作手册，所以在与国际化的公司包括业主/pmC/设计合作的时候，要认真吸取他们的经验和做法，结合现场实际工作情况，逐渐完善自己的文控制度。这包括编制文件控制体系文件、相关的业文件，文件的等级标准等，集中骨干人员，从文件控制专业的实际工作着手，提炼体系文件、标准规范中的内容编制成操作手册，方便文件控制人员快速学习和掌握，如“文控人员操作手册”、“项目秘书操作手册”、“现场文件管理手册”、“竣工资料管理手册”等。
三、文件控制管理的实施办法
第一、打造职业化的文控队伍，提升项目文控质量
设立“文控工程师”岗位系列。为加强文控岗位的专业化建设、专业技术发展，同时根据文控人员的工作性质、工作内容和文件控制人员在工程建设项目中所起到的重要作用，设立“文控工程师”岗位，定为正式专业技术岗位。为满足文控专业的发展，要同时制定“文件控制人员等级标准”、“文件控制人员任职条件”、“文件控制人员考核办法”等相关一系列的规章制度。
重视骨干的培养充分发挥骨干对整个人员队伍的带动作用，着力打造以专业负责人为主的骨干队伍。一是确立“专业负责人例会制度”，促进经验的交流、思路的开拓、问题的及时解决；二是确立“项目文控组例会制度”，培养专业负责人的组织管理能力以及专业问题的解决能力；三是组建“技术骨干小组”，具有经验的骨干人员，针对项目文控中的“疑难杂症”，动态地提供技术支持，解决了项目文控上的问题，提高被辅导人员的专业技能。
搭建知识共享平台。一是设立文控、档案工作独立的服务器，将规章制度、标准规范、体系文件、工作经验和心得体会都放在服务器上共享；二是创办电子杂志，主要刊载员工撰写的专业性文章和研讨类文章，旨在创造学术氛围，提供技术进步的渠道；三是大力提倡员工积极撰写专业论文，养成认真总结，及时反思的习惯。
严格文控人员入职素质。要求文控人员具备全面的知识（包括项目管理知识、工程技术知识），较高的综合素质（包括学历、英语等），丰富的工程经验。文控人员的发展方向是项目工程师或项目经理助理，因此既要有高的门槛限制，又要有绝对基层工作的经历。
第二、动态控制，信息化运作
项目初始阶段及早着手文控体系的策划。第一，将文控的具体内容、要求纳入合同，从而获得法律保障。第二，采集项目相关信息，确保预估偏差最小化。第三，搭建“三个平台”，建立文控中心：①是搭建人力平台，制订该项目文控的人力计划及详细的工作划分，确定人员配备；②搭建软件平台，完成项目文控软件中权限及目录结构的设置，建立契合项目特点；③搭建标准体系平台，根据行业标准、合同要求、公司体系及项目文件的特点，完善项目标准体系平台。
项目实施阶段贯穿动态控制和信息化管理。对项目的诸多文件在接收、整理分发、存储的过程中进行动态控制。所有的外部文件均放于项目文控中心，相关人员需填写借阅单后方可借阅；设计文件管理方面，工程设计文件必须保存每个阶段的全部版次文件，以保证工程设计文件的完整性；厂商文件管理方面，在遵循文件管理过程化控制的原则下，记录并保存厂商文件管理的流通痕迹，确保文件状态与文件实际情况时刻保持一致，实现文件动态信息化控制。
项目验收阶段严格审核把关。一是文控人员在归档前进行自查，使不合格的图样、文件能得到及时的修正；二是派出档案管理人员深入到项目，提前进行验收工作，对文控人员在文件管理中遇到的疑难问题进行指导，对每个项目提出反馈意见，尤其是对不符合要求的项目提出整改建议；三是在归档时，进行逐张逐点的核对检查，做到各种文件材料齐全，图样名称和编号与目录相符，数据准确，更改到位，版本可靠等，符合标准规范要求。
四、结束语
文档资源的作用并不亚于人力资源的作用。文件管理体系的健全、清晰、科学、专业化将有力彰显企业的管理水平。建立一套高效适用的文件控制管理体系、提高国际项目文件管理控制水平，已成为企业在国际工程中提高竞争力的关键因素。好的文控管理工作最终会使人们参与的项目得到更多的认可，成就更多的价值。
参考文献：
工程项目管理体制篇4
一、已建工程管理状况
（一）林州市
水利产权改制主要涉及机井、库塘等，形式有拍卖、承包、租赁、股份经营。其中农村饮水工程管理体制改革情况：一种是深井供水约占。管理模式有：、产权归集体所有，村委指定专人管理；、所有权与经营权分离，所有权归集体所有，个人承包，村委核定水价，电费、维修费、人员工资由承包者从水费中支付。第二种是引泉水供水约占。管理模式仍是集体管理，基本上是按人头收费，人均年收费元。第三种是吃旱井水窖水约占，“谁建设，谁管理，谁使用，谁受益”，产权全部归个人。
近几年，林州市在省、市水利部门的支持下，依据当地实际，大力兴建以乡镇水利站为主体的乡镇集中供水工程，取得了明显的社会和经济效益，走出了一条农村饮水工程的新路子，受到广大群众的拥护。林州市东岗镇、姚村镇、城郊乡、合涧镇、桂林镇、茶店乡、原康乡、临淇镇等个乡镇以水利站为主体，建立了乡镇集中供水，解决万余人饮水安全，东岗镇水利站投资万元建成一套水净化处理系统（其中水净化处理设备万元），保证了饮用水的卫生合格。合涧镇投资万元，购置消毒净化水处理设备，保证了供水符合饮用水标准。
（二）汤阴县
年以来水利工程产权改革主要采取了两种方式：第一种方式是所有权归集体，经营权竞价拍卖或承包。该方式以宜沟为主，水价由村两委制定，水价包括电费、管理人员工资、少量维修费。第二种方式是所有权归集体，管理人员由村两委指定或村干部或村电工代管，实行按方收费或按人收费。
从林州市和汤阴县饮水工程管理模式调查情况看，无论是个人承包制还是集体管理；无论是按方收费还是按人收费，其水价中都不包含折旧费，有的甚至连人员工资和维修费仍需村集体补贴。通过几年的运行，总的来看，情况基本是好的。首先，基本解决了农村人畜饮水困难和饮水安全，基本生存条件的解决，促进了社会的稳定，人民安居；其次，水利基础产业的不断发展，促进了种植业、养殖业、乡镇企业的发展，为当地群众脱贫致富奔小康奠定了坚实的基础；第三，通过对水利工程产权政策的宣传、实施，水的商品意识，水利工程政策观念正被越来越多的人认识接受；第四，在农村进行水利工程产改，可盘活水利资产，拓宽投资渠道，增加水利发展活力；第五，农村水利工程产改后，促进了用水量占的农村节水工作，这个社会效益是无法用金钱来表达的，对安阳市国民经济持续稳定健康发展必将起到积极作用。通过调研活动，也发现了一些在改制过程中，由于多种原因出现的问题需要在今后工作中加以解决。详情在第三第四个存在问题和几点建议中谈。
二、××年项目区情况
（一）林州市
林州市××年计划围绕东岗镇、合涧镇、原康乡集中供水工程，优先解决项目区人畜饮水安全问题，即把项目区饮水安全村庄纳入集中供水范围，扩大现有集中供水规模。思路是：上级补助经费作为国有股埋设主管，建调节池等，村饮水工程经营者筹资建设支管和村内管网，收取的水费除上缴水利站外，即为自己的。
例如：项目区合涧集中供水工程，水源地有弓上水库和淅北渠，淅北渠归水利站管理，弓上水库归林州市水务局管理，从弓上水库引水，水库负责总干管，合涧水利站负责干管和调节池的建设、管理，每方水交弓上水库元。对下放水收元。郭家园村：口人，人均收入元，个自然村，原有深井四眼（米以下），淅河从村南穿过，户户有水窖。深井供吃水，每人年交费元，隔天定时供水。由于村庄地势不平，高差近百米，加深井水量不足，村内高处供水不正常，村民有意见，造成收取水费困难。为解决群众吃水难，决定改引水库供水，村委通过召开群众、党员代表会议，决定把此次饮水工程推向市场，由个人投资，竞价承包。××年冬，由高陆洲、程林虎、李如增人筹资多万元承包村内饮水工程，承包期年。年后，饮水设施仍归集体所有。饮水工程项目是，合涧水利站负责干管和调节池建设，调节池以下米管路和村内管网的完善由承包人负责。目前水费暂按每人每年元计收并详细规定了牛、羊、猪及建房交费标准，如建房用水按一层元，二层元计收，只羊，三头牛顶一个人水费。由于人均每年降低了近元水费支出，村民对饮水工程改制赞同，满意。
（二）汤阴县
项目区宜沟镇后李朱村，半岗半坡，人，亩地，户。拟建工程为：打米的机井眼，埋管到村内，建村内管网等，总投资近万元。拟改制方案一是把上级补助的万，全补助给个人，不再收回，其余部分，由个人竞标筹资，个人负责兴建全部饮水工程。二是如果上面情况没有人有能力建，则村委把修汤伏铁路时卖地款万元再补贴进去，个人再筹万元，工程基本上可完工。该办法，目前正在讨论中，需要通过详细算账才能明了。
五陵镇朱家营村：人，耕地亩，人均收入元，户，目前吃水靠多眼联户小口井解决。新建工程是打井，埋管，村集体没钱。拟招标建设人畜饮水安全工程，按照上级精神，股份制或承包制。
对水利工程产权制度改革，市、县、乡是积极的，而且已经进行了有益的探索。例如：林州市乡镇集中供水工程管理模式；临淇镇临淇村农灌工程竞价承包农灌工程经营权，一次交清承包费模式；汤阴县宜沟镇竞标饮水工程经营权，一次交清承包费模式的方法值得推广，虽也存在欠缺，但主流是好的，要给予肯定。
当前，农村正在进行村级换届选举，对饮水工程改制有一定影响，换届结束后要加强工作，加快进度。
三、目前农村饮水工程建设管理中存在的主要问题
（一）部分村干部和群众对饮水工程改制认识模糊，观念陈旧，对改制后可能出现的问题，不是积极想办法从制度上防止，而是苦等苦熬，要吃不上水都吃不上。对饮水工程，部分人认为自己投工投劳也投过资，吃水应当享受优惠政策；如果进行改制，把集体财产（也包括自己的一部分）卖给个人，成为私有财产，想不通，也担心会不会形成新的水霸。承包期年、年，后期供水工程老化后，投资额增大，在剩余承包期内，回收资金不足以弥补投入，如经营者不再投入，势必造成饮水工程瘫痪。例如：林州东岗镇大河村，人，原吃水工程借用岩峪眼机井解决本村吃水困难，二次提水，年本村群众刘某以元承包金承包，水价定为元立方米，其中元交岩峪村一级提水费，剩余元作为大河村二级提水（扬程米）电费、设备维修费、承包人工资等，该村属山区地势，落差达百米，供水管网经常崩裂、跑水，运行个月后，承包人认为无利，不合算，要求提高水价，或停止承包，追还承包金，都被村委拒绝，承包人不要承包金，也坚决不干了，加上班子不稳定，停止运行年，××年该村利用农村饮水解困资金，又动员原籍大河村的新疆乌鲁木齐市民营企业家李江洪投资万元资金，打井配套埋管，才二次解决饮水困难。现该村饮水工程为集体管理。
（二）有关人员对产改政策及相关法律知识知道很少。对股份制、承包、租赁等知识学习少，一知半解，对操作程序掌握更少，调研中，普遍发现合同签订过于简单，张稿纸，手写不足页即为合同或协议，一旦发生争议，无章可循。例如：临淇镇前寨村，有个自然村，人，原先个饮用水机井，米深。年承包后，由于合同不规范，对双方约束力不大，导致承包者在设备坏了后，不维修、不更换，××年供水瘫痪。××年村委在通过资格审查的基础上公开招标，现场测算，重新确定了承包合同，使工程效益得到发挥。前寨村本次承包，注重了承包人的可信度，但从签定合同看，还是过于简单，总共条，不足页稿纸。
（三）单项工程解决人数少，运行成本高，工程效益低。目前，多数饮水工程普遍存在覆盖人数少，运行成本高，经济效益低，经营者投资难以在短时间内收回，这是部分村庄仍实行集体管理、喝大锅水的主要原因。如：茶店乡西沟自然村，人，“八五”期间，以工代赈解决人畜饮水工程，实行“一表一户”制，采取集体管理，由村支书代管（村支书饲养几百头猪）。水费元方，收取的水费不足支付电费、维修费和人员工资，所以不足部分集体给于补贴。茶店乡庙郊村，人，也是“八五”期间，以工代赈人畜饮水工程，年产改时，由于无利润，招标时无人问津，现由集体管理。临淇镇洪土沟村，机井供水，口人，耕地亩，效益太小，没人干，现由村民组长代管。
临淇河东村，人吃水，灌溉面积亩，年，村民张章希个人投资万元，打米深井眼，静水位在米左右，××年月又投资万元建容量方压力池座，现村内未建成管网，群众吃水是用水带从压力池直接放水到院内水窖，灌水窖和浇地都按每小时元收费。××年净收入元，××年净收入元，××年丰水年没有收入，工程运行无效益。用张章希自己的话说：“在农村搞饮水工程，人少，灌溉面积小，投资万元，别说利润，连工资都保不住，回收投资更不知道到猴年马月了”
相类似情况还有：汤阴县菜园镇，几年来解决了个村万多人，村平均人左右；宜沟镇肖下扣人，石庙村人；五陵镇闫庄人等。截至××年底，林州市共建饮水工程处，其中日供水立方以上的处，日供水立方有处，日供水立方有处。汤阴县建饮水工程处，其中日供水立方处，立方处。从调查情况看，人均日用水量在立方左右，按国家规定人均日饮水量是升。
（四）按方收费，单一生活用水，使饮水工程运行效益得不到充分发挥。山丘区屋顶接雨水，旱井水窖蓄水，平原区自备联户小口井与使用饮水工程吃水并存、除吃水用自来水外，其余均用旱井水窖水或自备井，使饮水工程效益得不到充分发挥。林州市东岗镇个行政村，除个自然村使用纯旱井水窖水外，其余各村均同时使用饮水工程水和旱井水窖蓄水，全乡共有旱井水窖多处，现在还以年均增长旱井水窖处速度建设，并且有新的发展趋势：南木井村，已有多户在新建宅基地建两座旱井水窖，一座用于蓄住天上水，一座用于蓄积自来水。汤阴菜园镇人，亩耕地，个行政村，个自然村，多数都有小口井汲水。宜沟镇肖下扣村，人，由个人投资元建井房承包年，水费元方，月用水量只有方，日均方，没有利润，村委以七亩半地，免费种植年作为补贴，以保证全村人饮用水。五陵镇朱家营村属氟水区，人，耕地亩，人均收入元，原先全村户联户打小口井多眼解决吃水，新建吃水工程后，吃水条件改变了，群众为节约支出，其他用水还是原来的。汤阴平原项目区，苦、涩、咸水，用于洗衣服、洗澡，吃水才用自来水。
（五）部分县乡领导（包括水利部门）对于涉及多村的农村集中供水工程，认为工作量大，协调任务重，麻烦事多，搞不好还会引起纠纷，因此借口中央有文件不能增加农民负担，不能乱摊派，乱集资，怕群众上访为由，不愿管，群众观念不强，为人民服务宗旨不牢。部分村干部都愿自成体系，自立山头，自己说了算，有可能还可以免交水费等，不热心集中供水工程，本位主义、自私自利思想严重。部分群众担心多村集中供水工程能否长远解决问题，水价是否很高，能否承受住，出了问题谁来挑头解决等。以上这些是农村集中供水工程进展慢的主要原因。
（六）工程改制后若干年，因一些不可抗因素导致一方利益受到损失，在签合同时又无法预见，也不好写入合同，但实际却是发生了，对这类事没有明确的政策规定。比如地下水位下降，导致供水工程水源枯竭，工程报废；小城镇规模扩大，灌溉面积减少，原承包工程效益严重衰减等，使经营者利润降低，甚至无法经营。例如：临淇镇临淇村，年前有亩耕地，由于城镇扩大，现有亩耕地，口人。有眼机井，年拍卖眼，租赁眼，所有权归集体。许栓喜出资万元（包括井，寸泵，变压器）购买眼机井，××年由于水位下降，机井报废，该井涉及个村民小组，多亩地，个人无力兴建新工程，集体又出资万元打了眼多米机井，仍由许栓喜经营。赵宝根租赁的机井，随着临淇城镇规划发展，灌溉面积由原来的亩减少到现在亩，××年全年灌溉个小时，每小时收水费元，共收入元，除去电费、维修费，几乎没有利润。赵五林，年通过拍卖，以万元的价格购买眼米机井，运行年无利润，主要原因是当时电费元，随着电价上涨，水费没变，当时承担着亩灌溉，现减少到亩，承包人无利可图。这里就存在一个问题，承包期是年好、年还是年为好，如果一些不可抗因素发生，如水源变化，耕地减少等，经营者利益减少，如何办？
（七）部分村庄未按计量收费，又全天供水，村民没有节水意识，用水浪费大，另一方面又造成提水费用增大，供水效益差；部分群众用滴水形式收集水，既解决吃水，水表又不走，节约支出。例如，林州市合涧镇郭家园村，从弓上水库引水，水管进户但未安装水表，又常天供水，全村人，今年前几个月试用期，日用水量达，人均达，人均月收费元，收费率，才够交水利站供水水费元。如实行按方收费，人均月用水左右，所收水费除上交元外，还会有剩余元。调研中，一部分村干部反映部分村民采取用滴水形式解决吃水，但水表不走，水费收入不抵支出。有的承包人员为减少亏损，采取倒算形式，即每月能收取多少水费，扣除本人工资，少量维修费后，其余作为电费按天平均，以钱定开泵供水时间。汤阴县瓦岗乡东江窖村，××年以前承包人实行的是这种办法，群众时有吃不上水现象，意见较大，××年该井因水位下降报废，重新打井，供此机会，撤换了承包人，现为集体管理。
（八）林州市、汤阴县“三区一闸”规划正在进行，但速度较慢。
通过实地调研我们十分担心一个问题：
在××年农村饮水水利工程建设时，部分经济效益低的工程，会不会出现群众没人愿意参与拍卖、承包、租赁和股份制改革？部分县、乡、村为争取到工程建设资金，会不会联合做假搞产改，一旦经费到位工程完工后，仍会回到以前的管理模式上？
四、几点建议
根据以上存在的问题，我们调研组经过多次研究、讨论，仅根据我们对林州市、汤阴县少数乡、村的调研提出几点建议。
（一）乡镇水利站是农村水利工程规划、建设、管理、产改的直接组织和领导者，是水利系统代表政府行使水行政职能的最基层组织，其人员素质高低、政策水平高低直接关系到农村水利工程能否良性运行，长期发挥效益，关系到水利基础产业地位正常发挥作用。建议对水利站有关人员定期对水利法规政策、产改政策以及相关知识进行培训，召开县、乡、村不同层次人员参加的座谈会或专题座谈会，请专家从政策到如何按政策具体操作，请搞的好乡、村领导介绍思路、做法、达到效果等。比如请专家讲股份制政策、章程、具体操作程序，应注意问题等；请安阳县白壁镇介绍全镇成立水利协会从创意到实施运作以及起到效果；请白壁镇东北务村支书赵玉生讲现行体制下如何搞农村公益事业，如何建立行业组织协会等。北郭乡龙凤村介绍拍卖荒沟植树经验等。我们认为，通过专题培训或座谈会，人们的思想认识会有不同层次的提高，对农村水利事业的发展是大有益处的。
（二）创造条件，对农村饮水安全工程和“三区一闸”工程进行集中联片建设，以提高工程效益，建议制定相关政策给以扶持，资金运作上给以倾斜。
（三）农村安全饮水集中供水工程，在条件具备的乡镇建议以水利站为依托，建设乡镇集中供水工程，向外辐射，以此为产业，发展基层水利站的经济实力。
（四）为使产权改革到达群众和经营者双赢，发挥工程更好的经济和社会效益，改革的方式建议采取多样并举。工程效益较好的采取拍卖，一次性到位；效益一般（仅能维持人员工作）的采取承包；经济效益是负数的，建议仍由集体来负责管理，加强管护。
（五）建议农水科按不同产改类型，提出指导性意见。
最后需要指出的是：我们认为存在的问题和所提建议，只是根据在林州市和汤阴县少数乡镇、个别村调研时看到的听到的一些做出的判断，不代表全部，错误在所难免，敬请领导和同志们批评指正。
工程项目管理体制篇5
关键词：石油管道工程；项目管理；措施
引言：石油管道工程项目管理是保障石油管道工程建设的重要前提，本文对项目管理机构建设及项目实施过程中的问题进行了详细地讨论，以项目经理的选聘机制及项目控制管理为重点，同时从进度、成本、安全、合同等角度提出了相应地优化措施，详细内容如下所示：
一、石油管道工程项目管理的内涵
石油管道工程项目管理是指对石油管道工程每一阶段的项目都进行时间、成本及质量的控制管理，对石油管道工程项目中存在的风险进行有效地规避，掌握石油管道控制的平衡点，使石油管道工程项目能得以顺利地开展及实施。
二、石油管道工程项目管理存在的具体问题
（一）石油管理项目机构建设中存在的具体问题
1、石油管道工程项目管理执行力度较差
目前，石油管道工程项目的制度已较为完善，但执行力度却较差，仍有待于进一步提升，其主要原因是受石油管道工程项目的体制所致，在石油管道工程项目的实施过程中，无法得到真正地贯彻和落实[1]，譬如，已确定的审批及项目管理程序，由于长官的意识或外界因素而走样，导致项目管理执行力度较低。
2、石油管道工程项目仍需进一步完善
虽然石油管道工程项目制度已初步完善，但与现代项目管理制度相比，仍需进一步地完善，公司层、项目层无法正常维持服务及监督关系，项目管理制度无法以配套的企业管理制度为支撑，且部分职能部门也频频出现服务意识缺乏的情况，严重干涉了石油管道工程项目正常工作的开展[2]。
（二）石油管道工程项目实施中存在的具体问题
1、石油管道工程项目的质量问题
虽然石油管道工程项目管理中具备质量管理体系，但在实际操作过程中并没有完全依照质量管理体系进行操作，虽通过了iSo9000质量体系鉴定，但仍忽视了全员管理这一重要的质量管理准则，使石油管道工程项目频繁出现质量问题[3]。
2、石油管道工程项目的成本及进度问题
在实际的项目实施过程中，往往不能按照原有的施工进度计划进行施工，使施工进度计划仅流于形式，导致石油管道工程的工期无法达到最初的要求，而使项目的成本大幅度地增加，项目的进度更新也较慢，不能及时地反应出项目的具体进度。在对项目进行成本的核算与管理过程中，没有将配置机械设备进行优化，更没有实施动态的管理模式，出现了工作人员及设备严重闲置的情况，致使石油管道工程项目的成本一再增加，无法实现成本管理与员工管理的有效结合，而使石油管道工程项目的成本及进度出现严重地问题[4]。
3、石油管道工程项目的安全及合同问题
在工程项目的实际实施过程中，并没有有效地落实安全教育问题，安全管理问题存在严重的漏洞，尤其在工期较短或进度延后的情况下，为了节约工序时间，而出现违规操作的情况，导致安全事故的频繁发生，使工作人员的生命健康受到威胁。安全管理过程中未事先进行危险源的识别工作，因此，在动态的危险源识别过程中，存在较多的薄弱环节。合同管理常不具有规范的合同文本，合同索赔工作的实现也存在着较大的难度。
三、石油管道工程项目管理的具体优化措施
（一）完善石油管道工程项目经理的选聘机制
在石油管道工程项目管理中，项目经理具有重要的地位，是决定项目能否进行的重要前提，因此，完善石油管道工程项目经理的选聘机制尤为重要。项目经理是优化石油管道工程项目的组织者，更是协调各方关系的重要纽带，是承担石油管道工程项目责任的主体，在进行项目经理选拔时，必须完善选拔的具体制度，以公平、公开、公正为选拔机制的核心理念，使专业人才能在选拔过程中脱颖而出，使选拔流程能得以良好地规范。在选拔过后，要明确项目经理的具体职权与责任，建立统一的专业知识培养机制，使项目经理能更好地适应工程的要求，定期对其进行考核，使之能够在实际工作中得到更好地学习与培养，以确保石油管道工程管理能切实有效地开展。
（二）强化石油管道工程项目的控制管理
对石油管道工程项目的控制进行强化管理，排除外界因素的干扰，有效地实现合同中既定的目标，在进行项目的控制管理过程中，以项目的质量、安全、成本及进度多角度的对项目进行控制，提高施工效益的同时对施工项目进行有效地约束。但由于石油管道工程项目较为复杂，项目的控制管理常无法有效地实施，因此，只有实行逐步控制的项目控制理念，才能将质量控制全面地落实。在进度的管理过程中，要严抓计划、调度及跟踪工作，制定相应地进度计划书，使项目进度能有序地进行。对项目进行成本管理，以成本控制为核心，加强项目的指标测算，建立完善的成本核算评估制度，对项目成本进行全面地把握，切实有效地建立起项目控制管理机制。
（三）强化石油管道工程项目的安全及合同管理
对石油管道工程项目建立安全管理是保障项目不发生事故、不造成人员伤亡的重要前提，针对石油管道工程项目的具体特点，制定相应的安全管理内容，有效地确保项目施工过程中施工机器的正常工作，对石油管道工程项目实行动态的安全控制管理，并时常对安全控制管理进行调整、分析、检查及判断。全面提高员工的安全意识，加强员工的安全素质，使项目安全控制管理得以有效地实施，将安全责任目标落实到每位工作人员，进行严格的岗位安全分工。将合同管理与成本管理、工期管理有机地结合在一起，使项目管理能拥有全面地控制系统，优化项目管理，使之成为更综合、更全面的管理，在提升项目经济效益的同时，使管理水平也能得到很好地完善。使全员都能真正地参与到合同管理当中，对分包队伍进行严格地筛选，使合同管理的索赔、变更项目能得到顺利地开展。
四、结语
随着当今社会的不断发展，石油管道运输行业也日益发展，且竞争越来越激烈，因此，只有优化石油管道工程项目的管理，才能真正地提高企业的核心竞争力，保障自身处于行业的领先地位，做好石油管道项目的管理工作，对项目及工作人员进行有效地监督，完善项目经理的选聘机制，明晰其主要的责任内容，强化项目的控制、安全及合同管理，对事中地监控及事后复查予以高度重视，不断地革新石油管道工程项目管理制度，使石油事业能拥有更好地发展前景。
参考文献：
[1]陈建敏.石油化工建设项目工程造价控制[J].中小企业管理与科技.2010（24）：59-60.
[2]王庆，张静驰.控制石油行业工程造价的关键在于设计阶段[J].产业与科技论坛.2009，8（1）：100-101.
工程项目管理体制篇6
赵菁
【摘 要】 笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。
【关键词】 目标管理;工程项目目标管理;目标体系
0引言
目标管理(managementbyobjective,mBo)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。
随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。
1工程项目目标管理现状
工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:
16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。
2工程项目目标管理的内涵
杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”
工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。
依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。
3工程项目目标管理的实施过程
一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。
3.1 目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。
依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。
3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为
控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。
工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。
4 工程项目目标管理的特点
4.1 工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理
工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。
4.2 目标体系的建立是一个渐进的过程
在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。
4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程
项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。
4.4 工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执
目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。
4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的
任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。
5工程项目目标管理的局限性
工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:
(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。
(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。
(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。
6结语
工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用mBo来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。
参考文献：
[1] 杨文士,张雁主编管理学原理[m].北京:中国人民大学出版社,1994,104.
工程项目管理体制篇7
关键词：石油工程项目管理问题策略
1提高石油工程管理质量策略分析
1.1要求石油企业管理者应转变企业管理理念，不断强化石油工程项目管理意识
对石油工程项目自身来讲要求企业的管理者应做到与时俱进的转变自身管理工作理念，持续强化石油工程项目管理工作相关人员工程管理意识，意识到石油工程管理质量对石油企业稳步发展的重大意义。应不断通过自主学习提升自身管理工作意识及专业管理知识及水平，在石油工程管理工作中运用先进的工程管理工作理念实现石油工程管理工作的规范化、合理化和科学化，实现工程相关各部分之间的紧密协调、配合与统一，建立起各部门分工明确统一目标的管理理念，将石油企业发展战略布局为基准、逐渐促进石油工程项目的顺利建设和完成，切忌急功近利，制定科学合理的工程进度计划、工程路线图、工程设计、工程可行性调研以及开采钻井等活动时间，保证石油工程每个环节都按照原计划稳步开展和落实，确保石油工程管理质量的提高。
1.2不断优化和健全石油工程管理工作机制，确保石油工程项目管理质量的提升
近些年来社会发展及科学技术总体水准的持续发展和更新，也极大地推动了石油行业总体技术水平的优化和革新，在石油工程项目施工技术、施工工艺以及相关机械设备等多个方面相比以往都获得了突飞猛进的发展和进步。与此同时，也要求石油工程管理工作体制也应随不断优化和健全，从而切实满足石油工程项目管理工作实际需求。详细的来说，石油企业应充分依据石油工程项目具体状况来制定与之相配套的一系列工程管理工作制度，比如、工程项目现场管理条例、石油工程各岗位责任制度、奖惩制度以及员工岗位职业技能培训制度等等，从而不断推动石油工程项目管理相关工作人员自身素养的全面提升。同时，在具体管理工作过程中，石油企业应及时将陈旧的管理机制废除，并结合自身工程管理工作及石油企业运营情况不断优化和革新管理工作机制及理念，在管理工作中切实落实‘以人为本’的工作思想，通过完善的奖惩制度有效调动工程管理工作人员工作热情和责任心，只有具备一整套健全完善的石油工程项目管理制度才能确保具体管理工作有据可循有理可依，为管理人员在具体管理工作中提供有力依据，从而确保石油工程项目管理质量的提升。
1.3重视石油工程项目质量及成本控制
对石油企业工程项目管理工作来讲必须重视成本及质量控制，从而确保石油工程项目为企业带来良好经济效益。因此，在石油工程项目正式开始前就应充分依据建设单位具体需求制定明确的工程目标及施工进度计划以及具体施工方案。做为石油工程项目经理应充分发挥和履行其职责切实做好事前准备工作，主要有制定好项目管理方案、明确管理工作目标、石油工程相关人员合理化分配、施工进度计划、工程项目成本控制策略以及风险预测和控制手段等。通过明确项目管理工作目标强化项目目标管理工作，把石油工程项目目标一一划分、明确各职能和责任，将工程各个施工环节切实落实到人头，确保分工明确责任明确。同时，在石油工程建设过程中应根据工程建设具体情况及时引进和采用先进的施工技术和管理模式，从而提升工程施工效率及工程高质量同时也达到有效控制工程成本投入的目标。对于石油工程质量控制上，要求管理者应采取多种方式及途径不断强化工程项目相关人员自身质量管理和控制意识，同时制定一整套健全完善的工程建设质量管理机制，充分依据相关制度落实和开展具体的石油工程建设及管理工作；同时应将企业运营管理、数据搜集整理分析、专业技术以及有机融合到一起，实现对工程人、财、物的能够资源的最优化配置和利用，从而通过不断提升石油工程项目管理工作质量，确保石油工程项目保质保量的顺利完成为企业带来良好的经济效益。
工程项目管理体制篇8
【关键词】工程项目；项目管理理论；工程项目成本管理体系
项目管理最早出现于第二次世界大战期间，当时主要应用于国防和军工项目。随着60年代美国阿波罗登月计划的成功，人们开始意识到项目管理的作用。在此基础上，逐渐形成由美国项目管理协会和国际项目管理协会构成的两大项目管理的研究体系，推动了项目管理的现代化。以80年代为分界线，项目管理历经传统的项目管理阶段和现代的项目管理阶段。项目管理涉及的行业从80年代初期的建筑、国防延伸至石化、电力和水利等各行各业。项目管理顾名思义指的是通过运用计划、组织、指挥、协调、控制和评价等手段对一个项目从投资决策开始到项目结束的这一过程的管理。从管理主体出发，项目管理分为业主方项目管理、咨询监理方项目管理、承包方项目管理和Bot项目管理四个部分；按照管理层次划分为宏观项目管理和微观项目管理。我国的项目管理最早可以追溯到古代长城的建筑时期，但是真正意义上项目管理的出现是以统筹法和系统工程的出现为标志的。在中国经济快速发展和中国加入世界贸易组织的大的市场环境下，国内的项目不管是在数量上、规模上还是在复杂上都超过以往，项目管理理论成为解决问题的一个的重要工具。国内政府通过制定采购制度、招投标制度、项目监理制度、政府审批制度等方式来规范相关市场行为，严厉打击暗箱操作，以此来保证项目建设的质量。
一、工程项目管理的概述
项目管理主要分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三种类型，工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，成为当今社会投资的基本环节和企业是否能提高生产经营效益的关键环节。工程项目管理指的是项目管理在工程类项目中的具体应用，以协助业主与项目总承包企业或勘察为特点，履行沟通管理、风险管理、采购管理三种职能。从1982年工程项目管理引进中国到1995年《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的颁布，工程项目管理在中国已历经20多年，形成了当今工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合、工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合、初步形成了我国的工程项目管理“三个一”、我国工程项目管理学术活动活跃的我国工程项目管理的四大特点。虽然我国在工程项目管理方面取得了一些的成绩，但是仍然存在着因对项目的可行性研究不够重视、层次不清、观念淡薄和项目管理人员素质较低、管理水平比较落后所带来的非专业机构和人士管理工程项目的问题，从而造成当今项目管理体系不健全、运作程序不规范和信息化程度不高的现状。目前我国在工程项目管理中存在的问题，主要可以从以下几个方面来解决：首先，解放思想，更新观念，加快与国际接轨，推进政府投资项目“代建制”的实行；其次加大项目管理专业人才的培养考核力度，提高项目管理的信息化集成化水平；最后，提高对可行性研究和质量控制的重视程度，进一步完善相关法律法规。
二、工程项目成本管理体系的构建
工程项目成本管理是项目管理理论和成本工程理论在工程项目中的应用，指的是施工企业对从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程，具体包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。工程项目成本管理作为工程项目管理的一部分，直接影响着最终的工程项目管理。虽然当今形成了由全过程造价管理、全寿命周期造价管理和全面造价管理组成的典型的成本管理体系，但是在具体的实践中仍然存在着工程项目成本管理的理论基础缺失、工程项目成本管理体系缺失、工程项目成本管理与其他管理的集成缺失的问题，因而在借鉴学习典型的成本管理体系的基础上构建新的工程项目成本管理体系就显得十分迫切和必要。
（一）工程项目成本管理体系设计的原则
第一，理论性。经过时间的验证和人们的努力，虽然当前已经基本形成了工程建设项目管理和工程项目管理理论体系并且在国内的建设活动中起着重要的促进和推动作用，但是依然存在着不足和缺陷，无法满足当今国内工程项目的发展和社会经济的需求。首先，这些理论构建之间缺乏完整性和系统性；其次，相关理论的建立与工程项目的现实相脱离，造成很多理论在实际的操作中都存在着操作性差的问题；最后，在一些核心的理念、概念和管理方法方面与国际相脱轨，过分注重科学管理而忽略经验管理，从而无法形成一套严格的管理程序。因此工程项目成本管理体系的构建必须以理论性为首要原则，只有这样才能充分发挥该体系对我国建设项目的正确导向作用。
第二，实践性。如果说理论性是构建工程项目成本管理体系的基础，那么实践性就是构建工程项目成本管理体系的核心。当一个体系在实际的工作生活中无法得到有效的应用时，那么这个体系势必是失败和不成功的。工程项目成本管理作为一个应用性特别强的学科，实践性对其而言就显得更为重要。而如今存在的工程项目成本管理体系不管是在现实性还是在操作性上都表现的比较缺乏。以《建设工程项目管理》为例，在这本书中光业主的管理项目就有数页之多，而在这众多的内容中，真正具有可实际可操作的内容却是少之又少的，大部分内容都存在着明确不清、模糊范围的问题。
第三，针对性。不同的工程类型中所需要的成本管理是不同的，因而工程成本管理体系的构建需要在立足不同的工程实际情况下，有针对性地制定出具有不同特点的工程成本管理体系，从而提高其可指导性和可行性。
（二）工程项目成本管理体系框架
本文在根据工程项目成本管理体系的理论性、实践性和针对性的原则的基础上，结合项目成本管理提出由成本估算、成本预算、成本控制构成的工程项目成本管理体系框架。工程项目成本估算分为由估算工作流程、估算的前提和依据、对估算的管理、估算的基本方法和技术、估算过程中的管理、估算反馈六个部分组成的早期估算和由估算精度、业主估算、涉及预算、承包商的报价四部分构成的预算估算两大部分。工程项目成本预算涉及由wBS编制Cpw网络图、确定活动的持续时间、进度计划编码图等六部分。工程项目成本控制包括成本控制的计划基础、成本绩效的测定方法和成本绩效的评价分析方法三个部分。
三、项目成本的管理
（一）成本估算
成本估算流程主要包括定向、工作范围、准备估算、为估算建档、审查估算、项目执行、项目完成、建立数据库八个阶段。在实际的成本估算过程，往往会对估算进行评估如果不合格就需要从准备估算开始进行重新估算，直到不需要对估算进行调整时才可以进入项目执行阶段，最后为持续改进总结经验教训，由项目执行和项目完成建立相应的标准。在成本估算的过程中还需要对估算进行整理，首先需要对企业的实际情况进行考察，从而根据实际情况对估算的队伍进行合理的组织；其次，在团队的工作中明确每个人的工作范畴和工作职责，以提高工作效率；最后，为了保证估算的正确性，进行“现实性的检查”。
（二）成本预算
为了在保证工程项目质量的同时，也能提高公司的经济效益，就必须对工程的成本进行有效的预算。当前成本预算的方法主要包括三种，分别是成本趋势分析法、管理层异常报告方法和预测单位成本方法。其中的成本趋势分析法可以看作是传统的成本控制方法，主要包括规定目标、定义范围、制定计划、制定工作分解结构和估算、积累数据、测量绩效、分析偏差、预测未来绩效、采取纠正行动、符合或超过目标这几部分，具有清晰明了的优点，但是也存在着对具体活动考虑不周的缺陷。管理层异常报告方法因为预算方法比较简单，因而是最为常用的一种成本预算方法，主要侧重于控制预算成本和实际成本之间的偏差，存在着偏差分析滞后、成本控制意义不明显的问题。预测单位成本方法主要利用了工时对成本的影响，具有易于控制和发现工程项目中的异常状况的优点，但是也存在着易和单位成本发生冲突的不足。
（三）成本控制
成本控制的内容十分广泛，包括原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制等，以全面介入、例外管理和经济效益为原则，主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术等方法来实现成本的有效控制。在进行成本控制时一方面需要建立过程、产品、项目的三个控制模型；另一方需要利用peRt方法、综合评价方法等绩效评价方法来计算进度，以及对成本和控制基准的偏差分析。
四、小结
综上所述，研究工程项目成本管理具有明确与工程项目成本管理相关的概念，寻找工程项目成本管理的理论依据和建立工程项目成本管理的理论和应用体系以及提出工程项目成本管理方法具有现实意义和理论意义。
参考文献
[1]屈德平.项目成本管理系统构建[J].甘肃农业，2006，（4）.
工程项目管理体制篇9
随着工程实践的不断发展，建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面：规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制，对工程项目管理实践过程进行探讨，以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。
2规范化的项目管理内容和过程
随着工程项目管理的不断发展，管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程，就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》，统一思想认识，在工程项目管理实践过程中，认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责，这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。
应健全完善工程项目管理的各项制度，这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中，完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先，应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准，推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任；其次，应实行有效的资金集控管理制度，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制；此外，还应规范项目合同管理，建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入到工程项目实施全过程。
3科学的项目管理计划与实施控制
科学的项目管理计划与实施控制，是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言，其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书，协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时，应按照四阶段循环控制原理：即计划、执行、检查、纠偏，不断循环。在进度控制中，应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，保证工程的顺利进行。质量计划与控制。
质量计划是质量控制的依据。质量计划应以iS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中，应首先将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论，工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制，确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中，应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈，要发现问题并及时解决，，发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划，是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解，合理确定成本目标，按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划，并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。
在成本计划的实施过程中，应按照目标分解的方法，将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出．实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则，对成本计划的实施进行严谨科学的管理。．
4工程合理变更的有效管理
工程变更是建设项目合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中，工程的合理变更是不可避免的，因此，加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中，应着重注意以下几点：实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级，即：重大变更；重要变更；一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模，合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。
工程项目管理体制篇10
关键词：工程；项目；管理
前言
项目管理的英语表达是“proieclmanagement”。然而在英国建筑工程领域，对“projectmanagement”的正确理解应是‘。业主的项目管理”。这就是说，英国的“projectmanagement”与我国的“建设监理”从性质、工作内容以及代表谁的利益来看应是等同的。所不同的是“建设监理”强调的是社会机构代表业主的利益进行的项目管理，而“projectmanagement”强调的是业主的项目管理。在我国目前的工程实践中，由于各方面因素的影响，使得目前的建设监理实际上大多停留在项目施工阶段的质量监督上。因此，我们有必要强调我国项目管理的实质。
l我国工程项目管理的状况
近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了Cpm和
peRt技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系－－国际项目管理协会(ipma)，以美国为首的体系――美国项目管理协会(pml)。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动陶际项目管理现代化发挥了积极的作用。而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。
2工程项目管理的意义
工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理慢调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。工程项目管理的目标是完成工程项目任务。丰要体现存如下三个方面：
(1)按时――确保工程项目如期实现；
(2)在预算范围内――确保工程项目投资处于受控状态；
(3)按性能指标的要求――确保工程项目质量实现。
在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。
2．1确保工程项目如期实现
从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早曰投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。
2．2确保工程项目投资处于受控状态
工程项目投资到位是工程项目实施的关键：从管理的意义上来讲，假如把企业比作是一个人，那么资金就好比企业的血液，对于一个项目来讲，资金也好比是工程项目的血液，如果一个工程项目的资金到位，投资处于受控状态，就等于一个人的血液畅通了，项目的生命就有了生机。工程项目的实现就有了保障。
控制和减少工程项目投资的方法和途径：①从工程施工图纸入手，组织有经验的工程技术人员和项目经营管理人员做好施工图的会审和确认工作；避免因设计失误而造成的损失；②在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；③在采购建材和设备时也采用招标办法；在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。
图纸会审要解决的问题：从经营角度确认总体平面功能；从工程技术角度确认各专业施工图的技术上的可行性，对各专业的汇交点从技术角度进行重点审查；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。对于图纸会审作出的决定要形成文件，作为对施工图的补充，以施工图会审纪要的文件下发给各相关施工单位。通过对施工图的会审可避免因设计失误或严重不合理所带来的返工损失。
工程招标：由于种种因素大家对于工程的招投标意义了解不透，特别是有的单位一把手本身对工程项目管理不重视，也不懂工程项目管理的方法，当有人给打个招呼，也许这工程项目就落实给那家单位施工了，更有甚者，有的人通过落实施工队伍的途径，从中大捞好处，收取工程回扣，无形中增加工程项目的投资费用。通过工程项目招标的办法落实施工工程公司有以下几点好处：①降低工程项目的施工费用；②规范企业管理文化，让做事的人摆正心态；③不让好人做坏事。
材料招标：对于较大规模的材料设备采购必须实行的招标办法，其招投标的办法可参考当地招标办的有关规定。对于一般材料的采购采用什么办法才能控制材料的采购成本呢?在这里
我先给大家引进一个在材料管理方面全新的名词－－“材料采购方案”。材料采购方案：在材料设备采购前需要由材料主管做一份具体完整的材料采购方案，材料采购方案中主要内容以体现材料主管在材料询价过程中形成的货比三家资料（即三家以上的供应商供应条件）。货比三家要做到五个：“比质量、比价格、比交货期、比服务、比付款条件”。材料采购方案报主管领导审批后方可采购。主管领导在审批材料采购时，有时还必须亲自过问和审查采购方案的合理性，确认采购方案的严密、到位。
2.3确保工程项目质量的实现
工程质量：工程质量是衡量工程项目能否实现其使作功能的一个重要标志。习惯上讲工程质量分为合格工程、优良工程、优质工程，对于一般工程建设项目而言，在工程的招标中或建设工程承包合同中就已明确规定了工程项目的质量标准。工程项目质量实现了，从工程成本的角度上讲，其质量成本也就实现了。
提高工程质量的办法：推行全面质量管理办法，对工程质量实行全员、全面、全过程的管理。从提高全体工程人员的质量意识入手，全面树立质量第一的。对影响工程质量的“五m”因素进行严格的管理和控制。对于在工程施工形成的工程质量缺陷推行目标管理方法予以克服和纠正。同进要加强对日常质量工作的管理。
pDCa管理方法：计划、实施、检查、总结是各种管理的基本法则、对于质量问题或其他的一切与管理有关的工作都可以采用pDCa管理办法，做到有计划、有实施、有检查、有总结。当实行pDCa管理方法时如能结合当今世界流行的“5wiH”效果会更好。这里的“5wiH”指的是：5w:who--由谁去做？;when--什么时候去做，什么时候做完？；where－－在哪里做？；what－－做什么？；why－－为什么要去做？iH：How－－怎么去做？
日常质量管理；日常工程质量管理工作包括：1工序样板制度。在该工序大批施工前在施工现场实行样板施工制度；也有的工程推行样板房制度。2实行工程质量的“三检制”。即“自检”“互检”“专职检”。对于不符合工序质量标准的绝不进入下一道工序的施工。3建立和健全“QC质量管理小组”活动。做好日常质量管理工作，就是将质量问题解决在萌芽状态。其核心是以人的工作质量来合格证工序质量，以工序质量来工程质量。
3建立工程项目管理模式
建立工程项目管理模式，主要包括两项工作：
3．1建立一个工程项目管理班子
项目管理班子：建立项目管理班子是项目管理的核心。一般项目管理班子应南项目经理负责(目前国内大部分的工程项目管理是由行政领导负责的)，同时配备必要的工程技术人才、经济管理专门人才。
项目经理：目前项目经理培训班非常热门，通过项目经理培训班确实为中国的_t程项目建设输送大批有能力的项目管理人才。同时对项目经理的资质实行考核评级制度，对于其能承担工程项日建设规模的人小评定项目经理等级。
“ipmp”：ipmp是英文国际项目管理证书的第一个字母的缩写。即：internationalproiectmanagementprofessional。目前国内具备国际认准机构认可的培训单位也在国内组织这方面人才的专门培训和认准。但据了解，在国内具备这样资质证书的人还为数不多。
项目管理构架：项目管理班子指的是一个群体概念，项目管理构架能反映有组织有领导的组织关系。合理的管理构架，就好比一个人有了一副强健的体格骨架和完好的神经系统。
3．2建立一套工程项目管理制度
项目管理制度：如上所述，合理的管理构架好比人有了一副强健的身体骨架，建立一套的完整的工程项目管理制度，就好比人有了一身强健的肌肉。
项目管理制度作用：建立项目管理制度的目的和作用，就是为了确保项目管理顺利进行，并使项目管理取得预期的效果。
工程项目管理制度的内容：工程项目的进度管理制度；质量管理制度、安全、文明施工管理制度、成本管理制度、合同管理制度、材料管理制度、档案管理制度等等。有关工程项目管理制度的内容在前面有关章节有所阐述，在这里不再一一例举。制度工程项目管理制度的要求：工程项目的管理制度如同一个国家制订的法律一样。工程项目管理制度的要求可归纳为。‘三化二性”：“三化”即：系统化、合理化、科学化；“二性”即：严肃性要强，可操作性要强。
3.3建立“百分管理”项目管理文化
自分管理：“100分管理”这是我几年前在一家股份制工程公司里创导的一利，企业管理文化。这种企业管理文化对每家企业都适用，如能在大范围内推开，将会取得巨大的社会效益。推行百分管理企业文化的重要意义：“百分管理”是一种企业管理文化。企业文化是企业的灵魂。一个人只有健全的骨架、强健的肌体还不行，必须得有企业文化这个灵魂。有了企业文化，企业才有生机。
推行百分管理文化的前提是：有一个完整的具备高素质目管理能力的项目管理班子和一个科学合理的项目管理制度。
4推行项目管理应注意问题
4．1用事实说服一把手
当你接手一个工程项目的管理时，首先要对原有的工程项目管理方法进行研究，对原有形成的工程档案资料进行研究中找到推行规范化项目管理的突破口。根据对原有工程项目管理体系的研究，找出原有工程项目管理的漏洞不足，同时针对有的问题提出改良方案。并把改进前后的效果分析上报“一手”，用事实说服“一把手”，工程项目推行规范化管理如能得到“一把手”的支持，则以后工程项目的规范化管理就有了保障。