营销资金预算篇1
一、生产业务单元资金预算编制
生产型业务单元资金预算的编制以销售预测为基础，aBC公司的生产业务型单元经营受季节影响，公司为加强业务管理按照季度对经营的各项数据进行预算控制，预算编制常用的方式有销售百分比法、回归分析法、计算机预测的方法。以下简要说明如何编制生产企业资金预算。aBC公司的生产业务型单元主要生产高速公路施工需要的材料，该业务单元生产受到季节影响明显，按照季度对编制预算如表1。一季度完成销售收入15%，二季度完成销售收入30%，三季度完成销售收入40%，四季度完成销售收入15%；一季度完成现金收入为销售收入70%，二季度完成现金收入为销售收入70%，三季度完成现金收入为销售收入80%，四季度完成现金收入为销售收入90%；上季度应收账款在本季全部收回；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%；人工属于工资、社保支出全部是付现成本；材料中有30%的需要通过现款采购，剩余70%的材料通过银行承兑汇票采购，保证金30%。
二、工程业务单元资金预算编制
工程类资金预算应该以每个项目为预算单元，分别项目计算投入资金，根据项目资金投入计划及项目回款计划来制定资金预算，在编制时可以借助工程项目预算来进行测算。aBC公司的工程单元整体预计明年将施工5个项目，项目情况如表2。aBC公司项目预付款10-20%，进度款65%-80%，质保金5-10%，质保一年。aBC公司实行统一采购，材料约占项目成本76%，劳务约占21%，项目管理费用约占3%，项目管理费用包括项目现场人员工资，零星物资采购及项目现场支出费用。为控制现金支出，公司项目材料全部使用银行承兑汇票结算，材料预付30%，到货支付30%，验收支付10%，质保10%一年。按照预算全年现金收支汇总如表3．
三、整体资金预算
营销资金预算篇2
关键词：
不同发展时期；企业预算；管理模式；探索
中图分类号：F23
文献标识码：a
文章编号：1672-3198（2012）07-0034-01
企业的财务预算管理在企业管理中具有战略性的管理地位，预算管理要求全员积极行动起来，参与到企业的管理之中去，企业要想实现更快更好的发展，使企业在竞争中具有一席之地，准确、科学的财务预算是企业的管理者真实可靠的财务信息的来源，一个好的财务预算机制，可以使企业有效的回避风险，使企业向着健康、良好的方向发展。当今，我国很多企业开始了全面的预算管理，但是很多企业的预算管理还很粗浅，没有形成一定模式，本文根据全面的预算管理分为了四种发展模式来进行论述。
1资本预算开启了预算管理的成长
以资本预算为中心的预算管理，是预算管理的成长初期，在这个过程之中，企业的产品和经营都处在不确定之中，各方面都具有很高的风险，这一阶段就要求管理者在新产品的开发和相关项目的投资上都应该小心谨慎，做出正确的决策，因此，在这个时期加强资本支出的管理是做好预算管理的主要模式。这就要求企业谨慎做好投资项目的分析工作，重点要做好项目投资总额预算、各个时期现金支出预算和最后的融资预算。对于资本的预算我们可以从以下几方面努力：首先对投资项目进行总体预算，也就是对投资项目进行考察、做出科学的判断，从资本的需求量对投资项目的支出进行科学合理的计划；其次我们对好的项目保留，对不合理的项目进行舍掉，企业管理人员必须从理性的角度对项目进行优胜劣汰，从而确定项目的可行性。如果投资的项目过多，必须从时间上做好安排，也就是要从时间上对资金的流出量进行合理规划，如果同一时间安排资金流出太多，就会影响企业的经济效益；一定要结合企业的实际情况，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证合理投资项目的及时、科学的投资；一定要从整体管理上确定资本预算的程序和预算的方式，预算要科学、合理、公开、公正，预算的设计要详实，既要有总体的预算，又要有可操作性的预算，同时对资本支出的监督和评价都应该及时、准确。
2销售预算推进预算管理成长
以销售为中心的预算管理模式，推动了预算管理的成长。在这样的一个过程中，一切都在不确定中，产品的经营效益如何，在市场上的销售情况如何，能否被广大消费者接受，什么样的价格才会被消费者接受，这些不确定的因素都会给企业的经营带来风险，由于在营销的过程中会投入大量的资金，就会造成一定的财务风险，所以，企业的营销一定要审时度势，最大限度的降低企业的财务风险，企业一定要通过多种途径来挖掘市场的潜力，提高企业商品在市场上的信誉，提高企业产品市场占有率，使经营风险和财务风险降到最低，所以，预算管理的重点工作就是通过预算的多种管理机制促进企业营销工作的全面开展，并且得到全面的落实，以保证企业的稳定、可持续的发展，确保企业在生产经营中的竞争优势。以营销管理为中心的预算管理模式是调动营销各个职能部门的积极性，使营销各个职能部门情绪高涨的全面参与到预算管理中去，对于每一个营销点的销售预算都统一归企业的预算管理中心管理，由预算中心对企业的未来发展进行整体预算，并确定各个销售点的预算，企业应该建立一个监控中心，对各个销售点的预算和经营进行监控和约束，保证企业的营销预算切切实实为企业的发展服务，保证企业稳定、科学地发展。
3成本控制预算管理模式进入成熟期
以成本控制为中心的预算管理模式，进入预算管理的成熟期，企业进入了成熟期各方面的经营相对稳定，企业可以大量地销售产品，投资支出也相对较少，企业的经营风险降低，企业可以保持稳定经营。由于进入成熟期企业的经营风险降低了，企业自身所处的环境也不再象刚开始一样动荡，虽然市场还是动荡，但企业本身拥有又高又稳定的市场份额，市场商品的价格也比较稳定，企业的生产经营都会在一定的轨道上良好地发展。但企业也存在很大的潜在压力，企业处在成熟期，企业持续经营的压力与产品成本的压力造成企业经营的风险。在产品价格一定的条件下，产品的成本越小，企业的经济效益就会越多，如果企业不重视成本的控制，别的企业成本控制好，就会对本企业造成威胁。所以这一阶段企业管理的重点是加强成本控制，建立起以成本控制为重点的预算管理模式。这一阶段企业利润的高低主要取决于成本的管理，成本控制得好企业的利润就会高，企业成本控制得不好利润就会相对较低，企业的各个部门，各个责任单位都应该履行监督的责任，整个企业上下形成合力，监督约束本企业的生产经营活动，保证企业的可持续发展。
4现金流量的预算管理模式进入衰退期
以现金流量为中心的预算管理模式，为企业的衰退期，由于进入衰退期，企业的各个方面都受到冲击，市场趋于萎缩，产品不被市场接受或被其他产品替代。企业没有新的投资项目，应收的账款被收回，企业就出现了大量的现金。这个时候的预算重点就是如何合理利用现金，以现金流量为起点的预算管理模式，需要和现金预算结合起来，它又不同于现金预算，现金预算是财务管理的一部分，它降低了企业的风险，它协调了企业现金的流动和所创造的经济效益的矛盾。现金流量的管理更加严格，要求企业必须围绕现金的合理利用为中心，防止企业的现金被挪用、滥用，这是
这一阶段管理的重点，这一阶段企业应该实行分权管理，是防止企业的现金被不合理地利用的有效措施，也是确保企业的持续稳定的发展的关键。
5结语
一个企业的预算管理要求企业各部门必须以预算为重点工作，企业内部的各项资源必须合理配置。由于各个企业所处的背景，发展的方式都有所不同，所以企业的全面预算管理模式各有特色，各不相同。企业的预算要根据实际情况确定，单一产品的和多种产品的的预算各不相同，企业在实际的预算管理中，还应根据各个企业的实际情况，企业特点、市场经营环境、战略定位、员工的实际素质、产品在市场上占据市场的实际情况、企业对未来的谋划和企业组织结构来全面构建不同种类的企业预算管理模式。企业的预算是企业内部控制的重要方法，是现代化企业进行管理的重要手段，准确合理的企业财务预算可以使企业的人、财、物等资源实现价值最大化，一个有效的财务预算也可以使企业回避风险，实现企业快速、健康、良好的发展。
参考文献
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［3］谭宪才，王文元.企业财务预算管理［J］.时代财会，2009，（11）.
营销资金预算篇3
［关键词］全面预算管理资本预算销售成本控制现金流量
自2002年财政部颁发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》之后，全面预算管理在学术界和实务界越来越受到重视。业界普遍认为全面预算管理作为内部各负责单位的预算体系，是建立在权、责、利结合基础上通过监督、激励及分配的功能来解决企业的内部管理问题。它能有效的聚合企业内部的各项资源，是构建企业的核心竞争力，是系统化、战略化、人本化为一体的管理模式和强化内部控制和提高管理效率的重要手段。
目前，我国很多企业已经开始开展全面预算管理，根据企业处在的不同发展时期，可以将全面预算管理分为四种方式。本文将浅析现有的全面预算管理模式，旨在为我国企业选择适合自身发展的全面预算管理模式提供一定的借鉴作用。
一、成长初期――以资本预算为中心的预算管理模式
处在产品导入时期的企业在经营和财务上都具有高度的不确定性，投资风险系数很高，新产品的开发及其相关资本投入需要慎重决策。因此，在这个时期资本支出管理是预算管理的主要模式。企业应谨慎做好项目分析和编制项目投资总额预算、各期现金支出预算和融资预算。
资本预算体如下：（1）投资项目的总预算，即从资本需求量方面对投资项目的总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策过程，即从理性决策的角度对项目的优劣进行取舍，从而确定项目的可行性。（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间序列上进行资本支出的现金流出量规划。（4）结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证可行项目的资本支出需要。（5）从机制上和制度设计上确定资本预算的程序和预算方式，包括项目可行性决策，项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算的编制，预算合理性与可操作性的评审，资本预算的执行以及资本支出过程的监督，资本预算的全面评价等。
二、成长期――以销售为中心的预算管理模式
在成长期阶段，产品能否为市场所接受,能在多高的价格上被接受，从而表现为经营风险。由于大量的市场营销费用的投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产，使得现金净流量仍然维持在入不敷出的状态进而产生财务风险。由于经营风险和财务风险的存在，决定了企业成长期必须将通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率作为核心目标。因此，预算管理的重点也应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。
以营销管理为中心的预算管理模式具体步骤为：销售预测需要营销等职能部门全面参与，确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心，由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算。在预算中心与各网络就销售预算最终达到一致后，由预算中心下达各网络的销售指令，从而形成对各网络的预算约束。同时,非销售的其他辅助管理部门，它们在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门，预算中心要通过测定调整各职能预算，确定并下达各职能部门的预算责任,使其成为各部门工作的标杆和管理依据。
三、成熟期――以成本控制为中心的预算管理模式
处于成熟期的企业由于大量的销售和较低的资本支出使企业现金净流量为正数，保持较高的稳定性。此时，企业的经营风险相对较低，自身的应变能力和所处的市场环境都有不同程度的改善，市场增长减慢但企业却拥有相对较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定。但企业也存在很大的潜在压力，具体体现在成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险与成本下降的压力与风险。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小取决于成本这一相对可控因素，如果其他企业的总成本领先，就会对企业收益形成威胁。因此，成本控制是这一阶段企业管理的核心，形成以成本控制为起点的预算管理模式。
所以，成熟期的产品其利润实现的高低并不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。以成本预算为起点的预算管理模式，在预算总成本的基础上，还需将总成本分解到涉及成本发生的所有各层级管理部门或责任单位，形成约束各管理部门或责任单位的分预算成本。
四、衰退期――以现金流量为中心的预算管理模式
在衰退期的企业，市场趋于萎缩，原有产品不被市场所接受，或被其他产品替代。企业的应收账款多数被收回，没有确定潜在的投资项目，因此产生了大量正现金流。如何做到现金的有效收回、有效利用，防止自有现金被滥用就成为企业预算管理的重点。
以现金流量为起点的预算管理模式，需要用到现金预算，以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预算。现金预算作为是财务管理的一部分，它只是在降低企业的支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流量为起点的预算管理模式要求企业管理必须围绕现金挥手和现金合理支出为核心，防止自由现金流量被滥用。需要指出的是，由于分权管理体制，能够滥用自用现金流量的不仅是传统意义上的经营者,还包括下级管理人员，如出纳。
五、结语
全面预算管理要求企业内各部门围绕企业目标的协调运转，采取相应措施对企业内部资源进行配置。由于不同企业在制定的战略、所处发展阶段、外部环境、内部规模和组织结构以及生产产品的工艺流程等方面大相径庭，因此企业的全面预算管理模式各有特色。
按企业发展时期来选择全面预算管理模式只适用于单一产品的生产性企业是一种抽象的理论，但是它仍具有一定的指导意义，因为品种繁多的企业或集团其管理的对象最终都会落实到某一产品之上。随着企业内部的分工与管理对象的逐步细化，下级管理主体往往只对一种或少数几种产品实施管理，采用企业发展周期的预算管理模式就可应用于二级或三级管理主体。总部只需对下级的管理主体在预算管理过程上进行必要的控制与协调即可。企业总部还可依照下属子公司、分公司的产品的不同特点，设定不同预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。
另外，企业在实际的预算管理中，还应根据企业的特点、市场环境、战略定位、员工行为因素、产品生命周期所处阶段、企业战略和企业组织结构等来全面构建不同种类的预算管理模式。
参考文献：
营销资金预算篇4
【p键词】出版企业现金预算
近年来，随着出版行业市场竞争的加剧，企业面临的风险增多，对于一个中小型出版社而言，一方面需要将资金投入到自身原创内容的开发上，一方面却仍在饱受因图书市场萎缩而带来的资金回笼不畅。事实证明，太多公司因为现金流链条断裂，现金流不足而陷入破产的境地，没有充裕的、正常的现金流量，企业的价值创造只是一句空话。良好的现金流状况，可以减少公司的经营风险，同时可以降低企业的经营成本，提高竞争能力。反之，企业的现金流如果长期处于失衡状态，企业将无法获得充足的现金来维持他的运作，甚至将面临生存危机。实现现金流平衡的方法之一为现金预算管理。在财务管理工作中，应对经营、投资、筹资活动的现金流量项目进行深入分析，引入现金预算，使之逐步的从不平衡走向平衡。
一、现金预算管理的基本目标
现金预算管理是现金管理的重要组成部分和方式。通过现金预算管理，企业可以事先对现金收支活动进行合理的计划、平衡和调度，确保各项生产经营活动顺利进行，根据现金余缺对筹措资金或投放资金制定预案，提高资金使用效率，提高企业对到期债务的偿付能力，合理调控企业的经营活动和长期投资活动，以达到企业现金流量均衡有效、风险可控的目的。
具体可分解为以下三个目标：一是保证经营活动产生现金流量盈余，即经营性现金流入大于经营性现金流出；二是把盈余资金用于投资以获得收益；三是长期投资和融资计划要与企业经营性现金流的创造能力相适应。
二、出版企业现金预算的编制
（一）现金流入预算
经营活动中的现金收入主要来源于图书销售收入。一般来说，销售货物取得现金既有以前期赊销当期收款的金额，又有当期销售当期收款的金额，甚至包括预收的货款。设计公式如下：
预算期现金流入=预算期回收以前期的应收账款+预算期现销现金收入+预算期预收账款
预算期回收以前期的应收账款=期初应收账款×预算期的预计应收账款回收率。
预算期现销现金收入=预算期含税销售收入×该期预计现销率。
此部分测算时应分市场图书与教辅征订图书分别测算。
1.市场图书。此类图书由于出版社批发销售的对象主要是书店，很大部分存货实为异地存储，以赊销和分期付款作为结算方式，上述“现销收入”泛指到期货款，当期开票当期回款的情况。因为此部分图书结算方式的特殊性，出版社的大量资金被存货占用，此部分的现金筹划必须结合出版社整体情况，在营销部年度指标下达时做通盘考虑。在实际操作时，预算期含税销售收入可利用社内eRp系统控制各书店的赊销额（信用额），并根据到期应回款额做为测算依据。
“预算期的预计应收账款回收率”及“该期预计现销率”，有以下几种方法可以进行预计，一是根据历史数据参考得出，分析历史数据中当年回款以及往期回款预计两者之间比例得出；二是根据出版社年初营销部门预算中所确认的回款指标分析得出；三、出版社应收账款管理制度对此也有明确的规定，业务员应作好与客户的发货对账工作，到期货款应及时开具发票与客户进行货款结算，并在当月实现货款回笼，当月未能回款者应出具说明，并在次月完成应收账款清收。
2.教辅类征订图书。此类图书销售走省新华书店征订渠道，生产计划性较强，且结算有明显春秋两季之分，绝大部分能实现当期销售当期回款。在预算操作时，可直接按当期现金收入测算。
（二）现金支出预算
“现金支出”部分指预算的各项现金支出：
包括图书生成直接成本：图书生产采购用纸、应付工厂印制费、应付作者稿费、校对费等图书直接成本；
当期费用：应付职工工资、应付仓储费、房租费、水电、以及各项差旅、办公等支出；
税款缴纳；
购置设备和股利分配等；
分析来看，应付职工工资，缴纳税款等为当期必须支付，预算数即为现金支出数。而支付应付仓储费、房租费、水电、以及各项差旅、办公等支出的数据可以参考各项相关预算获得。购置设备和股利分配等现金支出的数据也同样有另行编制的专门预算。故在预算时，主要是需要确定出版社当期图书直接成本的支付现金情况，即出版社材料款及工厂印制费、作者稿费、校对费等的实际支出。在实际中，出版企业拥有一批长期以来固定的印刷企业，对于赊销的方式没有严格的规定，在不影响与印刷企业信誉关系的前提下，应付账款管理的政策具有一定的灵活性，有一定的筹划空间。
同现金收入，上述数据既包括以前期赊购当期付款而支付的现金，也包括当期购买当期支付的现金，甚至包括为了购买材料、约定稿件而预先支付的购货款。故预算期直接成本支付的现金金额的公式可归纳如下：
预算期采购现金支出=预算期直接成本现金支出+预算期支付以前期的直接成本款+预算期预付款。
式中，预算期直接成本现金支出=预算期预计生产量×该期预计付现率；
预算期支付以前期的应付账款=预算期期初应付账款×该期的预计应付账款支付率。
预算期直接成本可以从eRp中选题发稿情况进行预测，在进行预算期直接成本现金支出金额时，主要是确定企业当期直接成本的现金支出比例和以后期每期支付购买款的比例。出版社为了与当期预算收入配比，在可能的情况下，可以对预算期的直接成本支付数额按生产量进行上限控制，在供应商之间进行相应的支付筹划，上述公式则改为：预算期直接成本现金支出=预算期支出定额预算。
实际预算时，可编制如下表格：
出版社应当每月编制现金预算表，并将事前的预测与事后分析相结合，即对现金预算完成情况进行事后分析，然后在分析的基础上编制下期的现金预算表。只有把现金预算作为日常管理、调度和控制现金的有效工具，现金流量才能被真正控制住。
三、出版企业在编制现金预算时应关注的几点问题
第一，企i现金预算编制应与企业整体活动相结合。企业是一个整体，所有的活动都必须服从于企业整体战略目标。因此，企现金预算的编制并不是独立进行的，应该纳入公司的全面预算管理系，在确定目标利润的前提下，制定销售预算、生产预算、费用预算等，在此基础上形成现金预算。由于市场形势的变化，企业的战略目标并不是一成不变的，会时常作出适当的调整，现金预算也要及时跟进，作出相应的调整。
第二，除去现金预算的编制外，现金预算的分析与考核同样重要，大多企业目前能够实现现金预算编制，但少有企业对此执行结果进行分析、调整以及预算考核。在一期预算结束之后，需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异进行分析，并进行预算考核。主要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评价并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。
第三，健全现金管理的制度体系，建立现金流量预警系统。
对于营运资金风险，可通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标进行预警，现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险，应通过有关应收账款回收情况的指标账龄分析等进行预警，应收账款拖欠时间越长，款项收回的可能性越小，形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动性风险，应通过有关企业流动性强弱的比率进行预警，无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性的降低，预示着企业流动性风险的增加。通过建立现金流预警系统，不但有助于给企业投资和经营决策提供决策依据，分析现金流的有效性、执行偏差，提高企业资源运营水平，同时，可以将现金预算考核予以量化，是现金流量考核的辅助手段之一。
参考文献
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[2]鲍金刚，刘明凤.企业现金流管理.财经论坛.2007.4.
[3]黄宗慧.浅议现金流量预算与财务风险控制.中国外资.2010.10.
营销资金预算篇5
一、水泥企业预算管理的价值体现
水泥企业实施预算管理的价值主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核三个方面。
（一）预算管理的战略价值
和其他企业一样，水泥企业的全面预算管理，在进行资源配置的同时，结合企业绩效管理，可以让企业的管理层高效协调企业财务、营销、投资、生产等各个环节，使各部门在明确分工的基础上，协调统一地开展工作，并调动各部门之间及员工之间的生产积极性，使企业在竞争中立于不败之地，促使企业长远目标实现。
（二）预算管理的风险控制价值
水泥企业通过预算管理的实施，并在执行过程中不断地完善和控制，目的是将企业在生产经营中的风险降到最低。通过预算编制，督促各部门提前编制可行的计划，减少企业盲目发展而造成的财务风险与经营风险。从现状来看，在预算编制和执行的过程中会不断促使企业平衡其经营发展环境，保障企业的所有资源与发展目标相统一。
（三）预算管理的绩效考核价值
对于水泥企业各部门来说，用预算指标作为管理层及员工的业绩评价标准，并由此对员工进行量化的考核标准，执行奖惩机制，从而有效地控制和激励员工。预算管理对各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了朝令夕改、活动随意变化的现象。
二、水泥企业预算编制的具体内容
水泥企业必须对市场需求进行全面了解，在明确企业自身发展需要的基础上，进行水泥企业预算编制。预算编制涉及企业生产经营各个方面，主要包括经营预算、资本预算和财务预算管理等内容。
（一）经营预算编制
1.销售计划编制。销售预算是整个预算的起点，其他预算都要以销售预算为基础。通常由销售部门在对国家政策和市场调研的基础上，对市场进行预测，结合企业实际生产能力，编制销售预算。销售预算可根据销量、销价和销售收入分别进行编制。
2.生产与单耗计划的编制。水泥企业在进行生产计划、生料单耗计划、熟料单耗计划、水泥单耗计划的编制时，必须由生产部门参照上一年度实际经济指标，进行比较、分析，确定年度各主要经济技术指标。经济技术指标包括各种原燃材料的单耗指标、各种生产设备的产能指标、分品种产成品的产量指标等，涉及的关键Kpi相关指标：产量、产能利用率、窑磨运转率、熟料耗比、吨煤耗、吨电耗等，使生产部针对关键指标层层分解，归口到相关部门、工序和工段。
3.成本计划编制。生产部门根据当年的生产计划、制造费用计划、修理费计划，结合工序成本实际单耗及成本改善措施，确定预算当年的各主要产成品的修理成本、变动成本和制造成本，涉及的关键Kpi相关指标：吨产品的变动制造成本、吨维修成本、吨产品煤炭成本、吨产品电力成本等，特别是生产设备的修理，如回转窑耐火砖的更换、磨机忖板的更换及钢球钢段的耗用等，要合理地预算修理的时间和耗用数量及金额，从而保证预算的可控。
4.物资采购计划编制。物资供应部门根据生产部门提供的物资消耗及需求量计划编制预算年度采购计划，包括主要物资的采购预算价格、质量指标、采购渠道、采购数量、核定库存量、应付账款的周转率。采购部门对生产所需的原材料采购进行预测，特别是生产成本中占较大比重的原材料，如煤、石灰石、黏土、铁渣、炉渣等材料供应情况、价格走势，要进行全面调查、了解，为预算提供准确的价格。
5.工资和人事计划编制。工资计划和人事计划的编制主要由人力资源部根据公司实际情况结合“三定”工作，确定人员定额，测算工资总额及工资人员成本。工资计划中包括职工福利及人员培训计划，以提高人员素质和专业技能，间接降低人力资源成本，提高企业劳动生产率。
6.费用计划编制。费用计划编制包括管理费用、销售费用、财务费用等的编制。费用计划编制应该由管理部门、销售部门和财务部门协同合作完成。根据成本习性的不同，可以将费用分为可控费用、不可控费用。其中，可控费用必须与业务量挂钩进行控制，不可控费用依据总量控制的原则来确定。费用计划中涉及的关键指标，如吨产品三项费用，由各相关部门针对相关费用分解落实，并将落实情况作为部门考核依据。
销售费用和管理费用预算分解要遵循“指标量化，分解彻底”的原则。譬如，办公费要细分到通讯费、日常办公费、水电费、办公桌椅的购置等费用。日常办公费用又要细分成纸张、复印费、报刊费、办公设备维修等。通讯费要细化到固定话费、光纤费、手机费、网络费等。水电费也要细分成水费、水资源费、电费。细分时要区分固定费用、变动费用、半固定费用。费用在分解中按照归口部门管理的原则，将费用控制责任落实到位。
财务费用的编制由财务部门按目前的借款额度来计提利息，支出手续费。根据编制好的筹资计划与筹资额度进行利息的计提，对财务费用的预算进行调整。
（二）资本预算编制
资本预算编制主要包括项目投资计划、固定资产购置计划、无形资产购置计划的编制。由公司发展部根据公司发展规划和具体项目的专项计划，编制工程投资计划、预测项目总体投资规模及年度土建工程、安装工程、设备投资的资本支出。根据预定的工期，制定工程进度、安排投资预算、预计工程竣工投产的时间，使得编制生产经营计划和财务预算，能够依据这些相对准确的基本信息，安排年度产销计划和资本支出，以平衡现金流预算。
（三）财务预算编制
财务预算编制由预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表组成，主要反映现金收支、财务状况和经营成果。现金流量表由现金收入与现金支出组成，现金收入主要来自销售收入，支出主要有原材料的采购、工资的支出、付现的制造费用、销售费用、管理费用、财务费用及资产的购置支出。预计利润表是在销售收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等预算的编制基础上编制的。通过预计利润表的编制，可以了解企业的盈利水平，当预算利润与企业目标利润相差太大时，就要对部门的预算进行调整。预计资产负债表编制，是根据上年末的资产负债表的销售、生产、投资等预算数据加以调整编制的，编制资产负债表的目的，主要是反映企业的财务状况。
三、水泥企业预算管理的具体执行
再完美的预算编制，如果不能很好地贯彻执行，也会造成预算管理职能的弱化，甚至使预算成为一纸空文。因此，有必要建立完善的预算管理考核评价体系，建立相关激励机制、预算监控和调整管理机制。
（一）完善预算管理文件，做到有章可循
完善的管理文件是确保预算管理质量的基础。这些管理文件包括市场调研程序文件、确定企业发展目标的程序文件、预算编制程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行程序文件、预算调整程序文件以及对应的作业指导书；包括预算执行评估程序文件及其作业指导书等等。
除此以外，还要制定科学合理的激励制度。明确的激励制度可以让预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业整体目标紧密地结合在一起，从而使预算执行者自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。
（二）明确职责与指标分配，建立指标责任考核机制
为了实现经济效益和经济总量的同步跨越，实现生存与发展的协调一致，水泥企业要对外抢抓市场，优化产品品种结构，加强营销整合；对内要从技术创新、管理改进两方面降低成本、挖掘效益，消化客观不利因素。对照各项预算，将指标分解到各部门车间，建立指标责任考核机制，并及时调度与控制，确保各项预算指标的落实和总体目标的实现。
（三）加强营销管理，及时回笼资金
把提高营销质量作为核心工作来抓，处理好营销总量、结构、售价之间的关系，增强市场预测和调控能力。充分利用好国家政策，增强产品获利能力，弥补其他不利因素的影响。建立客商评价指标，对每一位客商进行信用评价，选择优质客商进行销售，确保货款的及时回笼，保证资金安全，做好营销业务的基础管理工作。
（四）成立预算管理督查组，确保预算执行
水泥企业要以现金预算为核心，做好资金的平衡调度，确保预算执行。在具体操作上，水泥企业可以成立项目督查组。一方面，着重抓好生产经营项目，及其资金的管理工作，确保所有项目都严格按照预算执行，切实控制财务风险；另一方面，对各部门的预算执行情况加强监控，根据现实情况的变化，及时调整预算，保证企业主要目标的完成。
（五）进行预算执行评估，完善预算管理体系
严格的预算执行评估和奖惩制度的具体实施是确保预算管理质量的关键。预算管理督查组必须对预算管理执行情况进行严格的审查和评估，并且在预算执行结果进行评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，并与预算执行者共同商讨，提出改进预算管理的具体措施，促进企业预算管理体系的完善。同时，预算管理督查组还必须严格按照企业制定的激励制度文件精神，对预算执行评估的具体情况实施奖惩。从而帮助员工养成严格按照相关管理文件执行预算管理的良好习惯，提升员工预算管理素养，加强水泥企业内部的管控力。
营销资金预算篇6
推行全面预算对提高企业经营管理水平，加强财务监控，提高企业经济效益，有积极作用。1999年上海市委组织部、上海市监察委员会、上海市财政局、上海市国有资产管理办公室，联合颁发《关于建立健全全市国有企业监管体系，加强财务监控的若干意见》的通知，要求国有大中型企业执行全面预算，在我国市场经济越来越发展的今天，企业在经营过程中的不确定因素越来越多，产品升级换代越来越快。因此在企业经营管理理念中引进全面预算管理显得非常重要。
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表述，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门，单位经营业绩的标准。全面预算包括业务收支预算和财务预算。财务预算包括资本预算、资产负债预算、现金流量预算。全面预算的作用主要有三：
1、可以帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。
2、是市场经济下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入，成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。
3、能加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。
二、商业企业编制预算应注意的几个问题
（一）商业企业预算目标。
在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。现阶段商业企业预算目标，应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。这与过去计划经济时期商业企业编制计划以来购计划为中心有本质区别。在向市场经济过渡中，我们曾片面地以利润为中心，忽视了现金流量的平衡。实践使我们感觉到企业是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。但强调现金流量的平衡，不是企业不需要利润。理论上，现金流量与利润是一致的。现金流量与利润存在差异，仅反映在不同的时间段，这是由于利润受会计政策的影响，可以人为调节，而现金流量则反映了企业的真实情况。如果我们的目标仅以利润为中心，而忽视了现金平衡，企业盈利不可能长久；相反虽然企业短期亏损，只要保持现金流量平衡，企业还会盈利。我们集团下属的百货总公司和文化总公司，曾经创造了每年几千万元的利润，由于忽视对应收帐款的风险控制，现金流量不能平衡，最后经营受阻。相反第一八佰伴前几年连续亏损，但始终将保持现金流量平衡作为主要工作目标，最终扭亏为盈，进入良性循环。因此商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。
（二）商业企业预算编制的主要步骤。
（1）销售预算。通常是销售经理及有关业务人员精心收集信息并加以讨论的结果。
（2）存货预算。以销售预算为基础，根据不同商品的存贷政策，确定存货周转天数，将存货保持在较低水平。
（3）进货预算=预计销售数量十期末存货目标-期初存货。
（4）销售成本预算。在以上资料的基础上，可按照企业会计成本制度的规定编制。
（5）费用预算。为便于正确编制费用预算，应将费用分为变动成本预算与固定成本预算，按照历史数据，寻找出变动费用项目与销售额之间的比率关系，得出一些规律性的数据。
（6）利润预算。根据销售预算和成本费用预算编制。
（7）资本预算。根据项目单独编制，但必须以现金流量为目标，考虑货币的时间价值。
（8）资产负债预算、现金流量预算与会计报表编制的主要区别在于，预算表列示的是预计未来的数据而不是历史数据。在实际工作中一般不做资产负债预算。
（三）正确编制销售预算是商业企业编好预算的关键。
销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要。
（1）销售预算要结合毛利与现金流量预算。从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。商品销售预测表可设计如下：
表中预计现金收入的计算与现金流量表的编制原理一致。
（2）运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位、越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求量很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的一店股份、东方商厦、第一八佰伴均实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。
（3）销售预算应采用滚动预算为好。由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，销售预算以采用滚动预算为好，一季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
（4）销售预算必须坚持上下结合的编制方法，充分调动预算执行者的积极性。销售预算离不开高层的正确决策，如对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等。但制定具体销售指标又要充分吸收预算执行者的意见。因为业务人员贴近顾客，对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比高层管理层了解得更细，销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。高层管理者切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比，作为指标，然后层层分解，这容易造成预算不能真正反映市场情况。
（5）销售预算要辅以敏感性分析。预算编制出来以后会经常改变，这是非常普遍的。我们必须正视这种变化，对预算进行敏感性分析，即分析编制预算的假定条件发生变化时对预算产生的影响。一般在编制预算的过程中要辅以意外销售预算，即分别分析销售降低10％或更低时所处的境况，使有关管理层提前考虑企业在销售情况恶化时必须采取的措施。
三、预算控制中财务工作的重点——差异分析
要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。具体工作是每月按照预算执行的各个环节（销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等），分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
（1）差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如仓储运输环节，不仅要体现仓储运输收入与成本，还要反映空仓率、平均每吨运费、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。
营销资金预算篇7
关于“经营预算管理”，中国资讯化全面预算管理专家陈龙章认为，经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争行销战略，提供全方位的管理支援，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各行销网点，形成行销网路点的销售目标。
以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
关于“投资预算管理”，中国资讯经经济学会电子商务专委会副主任王汝林认为，投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：?从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；?项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；?在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；?研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；?确定资本预算的审批程式和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
营销资金预算篇8
实习时间：XX年1月2____XX年1月17
实习地点：昆明理工大学应用技术学院
指导老师：xxxx
实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的上机操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。
实习内容：1、全面财务预算的概念2、如何进行企业财务的全面预算3、全面财务预算的执行与控制4、本次实习的心得体会
一、企业的全面财务预算全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。
二、如何进行企业财务的全面预算编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。
全面预算的内容包括：
1、销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价
编制预算的方法：
1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。销售预算一般包括以下步骤：确定公司销售和利润目标，销售预测，确定销售工作范围，确定固定成本与变动成本，进行分析本量利分析，根据利润目标分析价格和费用的变化，提交最后预算给公司最高管理层，用销售预算来控制销售工作。确定销售预算水平的方法：最大费用法，销售百分比法，同等竞争法，边际收益法，零基预算法，任务目标法。其中，任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务，以下举例说明这种方法。如果公司计划实现销售额140000000时的销售费有秋5000000。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为:140000000×64%=89600000,那么，费用/销售额=5.6%,假设广告费用为XX000，广告对总任务的贡献水平为25.6%.由于广告实现销售收入:140000000×25.6%=35840000广告的费用/销售额=5.6%这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。这种方法要示数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
2、生产预算
生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。计算公式：预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货。以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。
3、直接材料预算直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。计算公式：直接材料预计采购量＝预计生产量×单位产品材料用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货＝预计生产需用量＋预期期末直接材料存货－预期期初直接材料存货直接材料预计采购金额＝预计材料采购量×预计材料单价为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。
4、直接人工预算直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式：预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率5、制造费用预算制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。计算公式：预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。
6、产品成本预算存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提品销售成本的数据。编制的基本步骤为：（1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本；（2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。7、销售及管理费用预算
8、现金预算现金预算是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。
9、预计损益表及利润分配表预计损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的损益表。它综合反映计划期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。预计损益表包括：预计损益表汇总表、预计损益表按机型分类表，最终汇总形成预计损益汇总表。预计损益表将损益情况具体细化到预算年度各期间上，以及往年同期对比情况。预计损益表的编制依据主要有：（一）销售预算；（二）费用预算；（三）商品销售成本与毛利预算；（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；（五）其它预计因素等10、预计资产负债表预计资产负债表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成的，反映企业预算期末财务状况的总括性预算。编制预计资产负债表的要点：①区分敏感项目与非敏感项目（针对资产负债表项目）所谓敏感项目是指直接随销售额变动的资产、负债项目，例如现金、存货、应付帐款、应付费用等项目。所谓非敏感项目是指不随销售额变动的资产、负债项目，如固定资产、对外投资、短期借款、长期负债、实收资本、留存收益等项目。②计算敏感项目的销售百分比=基期敏感项目/基期销售收入
营销资金预算篇9
预算管理作为一种资源配置手段，已经成为现代企业重要的管理控制方式。在企业生命周期的不同阶段，预算管理的侧重点不一样。王斌（1999）最早提出预算管理模式概念，并根据企业生命周期不同阶段特点，提出初创期应以资本预算、成长期应以销售预算、成熟期应以成本预算、衰退期应以现金预算为预算管理的重点。预算管理的效率和质量受到许多因素影响，但Horngren（1982）指出，预算松弛是预算管理控制中尚未解决的一个主要问题。预算松弛（budgetslack）指预算责任人在预算编制中，为了获取私利，故意低估收入或高估成本，使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异。预算松弛使企业资源未能获得最有效的配置，是预算责任人的一种主要的机会主义取向，伤害了契约关系，降低了预算效率。预算松弛的研究文献很多，但关注的重点在于经营预算和财务预算领域。由于预算松弛问题是普遍存在的，并不仅仅局限在经营预算和财务预算的过程中。从完整的预算松弛研究角度看，只研究经营预算松弛和财务预算松弛是不充分的，应当根据企业生命周期理论，针对不同的发展阶段的企业预算的不同特征，分析不同预算模式下的预算松弛问题。
二、资本预算松弛――企业初创期
企业在初创期，规模比较小，经济力量薄弱，面对的投资风险比较大。资金需求量比较多，净现金流量为负数。这一阶段预算管理模式应以资本预算为起点（王斌，1999）。资本预算是企业优化资源配置的一项重要组成部分，对资本投资项目进行资源配置，总项目投资的预算和可行性分析。资本预算编制松驰是指资本投资项目中，预算高于实际需求的现象，给资本项目配置的资源高于其诚实的估计值，是一种问题引致的资源浪费现象（郑石桥，谭康，2010）。也是人基于信息不对称和自利行为产生的机会主义行为。在项目投资者和经营者之间存在委托关系，因此会产生利益冲突和信息不对称。预算是投资者和经营者进行讨价还价后决定的，当管理者拥有关于项目投资的有利信息，并且具有谋求个人收益的潜在动机时，他们就会以私利为出发点行动，而以牺牲公司所有者为代价（Baiman，1990）。基于人的有限理性，人会利用预算参与，根据掌握的私人信息和私利目的为投资项目争取到超过其实际需求的预算额度，因此产生资本预算松弛，导致了资源的浪费。企业所有者为了实现股东价值最大化，需要对人进行有效监督和激励，成本包括监督成本和约束成本，当信息不对称程度较高时，需要采取有效的手段进行监督，人的自利行为和隐藏项目决策的有效信息增加了成本，同时也降低了预算过程的价值。成本与资本预算编制松弛呈显著的正相关关系。郑石桥（2010）通过对上市公司223个完工的资本投资项目的研究，得出较高程度的资本预算编制松驰主要是由成本所引致。
减少资本预算松弛最好的方法就是减少信息不对称，降低成本，委托人和人都以企业价值最大化为同一目标。各部门之间，上下级之间进行有效的信息沟通，waller（1988）指出和上级进行沟通的信息会提高组织活动的协调和评估活动。预算参与的作用取决于参与方式，应改善参与方式，形成良好的同僚关系和上下级关系，进行信息分享，降低组织内部的不确定性。在资本预算中，应该采取经济增加值（economicValueadded，eVa）的方法，解决激励问题和问题，可以约束人的行为，使委托人和人的目标保持一致，从而解决企业内部利益冲突，减少资本预算松弛。
三、销售预算松弛――企业成长期
企业成长期的重点在于实现销售额的快速增长，资金的快速积累，企业期望能够建立起独特的能力并有一些产品在市场上获得成功，扩大市场的占有率。因此企业成长期的预算管理模式应以销售为起点（王斌，1999），以市场为导向，基于销售预测制定销售预算。Low&Shaw（1968）研究发现，销售预测能够导致预算松弛，他们对大型机构经理人调查发现，经理人进行谈判就是为了制造松弛。预算责任人在制定预算过程中，将销售收入确定在实际能达到的销售收入之下并夸大销售费用来制造销售预算松弛。Schiff&Lewin（1968）发现销售费用的预算松弛程度可能达到20%～25%。如果上级管理者以销售预算指标的完成情况为依据，用来考核下级的经营业绩，并将考核结果作为对下级制定薪酬或奖惩方案的基础。下级会意识到他们的薪酬依赖于预算，他们就会将预算参与看成是一种利好，下属根据自己的期望值和上级进行讨价还价，以达到对自己有利的预算目标。从而有利于其业绩评价，得到更多的报酬，所以可能的结果是，在双方讨价还价后制定的销售预算中，包含了预算松弛因素（彭韶兵、，2008）。预算参与提供了制造预算松弛的机会，预算责任人拥有私人信息并且有谋求私人利益的动机时，可能会隐瞒或是歪曲自己的真实信息。Cammann（1976）发现在大中型企业经理的样本中，如果上级出于奖励的目的而增加预算强调，下属在执行过程中会制造松弛。
当上级缺少下级真实销售能力的信息时，采用有效型激励计划，可以减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，使下级真实地预测自己的销售业绩标准并努力完成或超额完成销售目标，进而实现业绩最大化，公司和个人利益达到一致。确定清晰可实现的销售目标和销售费用标准，在执行过程中严格控制销售费用的发生，在成长期阶段，应重点关注下属的执行能力信息，有研究显示采取真实导向型激励计划，产生较少的销售预算松弛。
四、成本预算松弛――企业成熟期
企业经过了成长期，成熟期的产品市场基本稳定，净现金流量为正，而来自于同行业的竞争，是企业面临外部的压力。降低成本以获得更大的市场竞争力，这一时期以成本为起点的预算管理成为其主要的管理模式（王斌，1999）。以企业期望收益为依据，编制企业各项生产经营费用，进行成本细化，分别预算各部门的成本费用，以最小的成本支出获得最大的收益。与处于成长期相比，处于成熟期的企业更容易制造预算松弛（潘飞，程明，2007）。成本预算松弛表现为预算责任人故意夸大成本费用，使成本预算目标超过实际需要的成本。成本预算通常被公司用来作为生产执行标准，管理者往往努力影响这些标准以达到他们认为可行的预算。如果上级制定比较低的预算成本，超出了执行者的能力，同时上级对下级施加更大的压力来达到预算目标，下级就会产生消极的态度，就很容易出现成本预算松弛。当下属有权利根据有关成本制定的信息作出最终预算决定，并且关于预算成本有一个真实的汇报时，比没有真实汇报时产生较少的预算松弛，高程度的信息不对称和高程度的预算强调会产生预算松弛。
以明确的经营目标为前提，上级动员下属高程度是参与，使下级拥有满足感和成就感，预算责任人熟悉外部的竞争环境，降低外部不确定性带来的风险，降低成本费用是这一阶段的重点。根据实际成本与预算成本的差异数，分析差异形成的原因使差异控制在可接受的合理水平。预算执行者更愿意执行自己参与制定的目标，把成本预算目标确定在合理的水平，增加信息的透明度，实行全面预算，减少成本预算松弛。
五、现金预算松弛――企业衰退期
企业进入衰退期，市场销售额开始下降，经营净现金无法满足再投资所需的资金，这时企业面临寻找新的商机或是破产两种可能。关注现金的流出与收回，以现金为起点的预算管理模式（王斌，1999），成为这一时期主导的管理模式。现金预算指考虑资金的时间价值的情况下预计经营活动对现金流量的影响。现金预算松弛表现为预计的现金需要量超过实际的现金需要量。预算责任人在制定预算过程中，可能会出于私利的目的，隐藏现金预算的相关信息，从而使预算数额高于实际需要数额。争取更多的现金，员工在预算执行过程中就不会有太大的压力，甚至可以运用多余的现金满足自己的利益，造成企业利益受损，资源浪费。下属也会付出较低程度的努力，由此产生现金预算松弛。道德问题是影响现金预算松弛的一个重要因素。下属可能把在预算过程中撒谎或隐藏信息当作一种博弈（Jensen，2003），觉察下属不道德行为是困难的。当上级有最终决定权时，下属可能会担心自己的预算被否决，就会隐藏或误导真实的信息来满足自己的利益，可能与公司的目标相背离，因此产生较多的现金预算松弛。当下属有最终决定权时，诚实才会带来额外的影响（Young，2008）。
在现金预算管理中，加强对人的管理的必要的，应采取真实诱导报酬方案，防止预算责任人由于自利行为产生的预算机会主义。在现金预算管理中加强职业道德教育，增强员工的责任心，提高员工对现金预算管理认识，在现金预算制定和执行过程中保持诚信。企业所有者应该增加上下级之间的公平性，构造适当的现金预算程序公平和互动公平环境，上下级之间形成平等、和谐的关系，采取合理的手段获得下级关于现金预算的信息，设置难度适中的现金预算管理目标。
六、结论
本文根据企业生命周期理论，分阶段分析了企业预算管理的重点和治理对策。随着经济的发展和管理思想的改革，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。预算管理问题的关键在于解决预算松弛问题。基于委托理论，信息不对称是普遍存在的，预算参与预算松弛并不是简单的直接相关，预算松弛还受信息不对称，预算强调，道德等因素的影响。在企业生命周期中，资本预算、销售预算、成本预算和现金预算构成全面预算的体系，各个阶段是相互联系的，不能只重视其中某个方面。对企业的每一个阶段都充分考虑导致预算松弛产生的原因并采取有效的措施，实施严格的管理控制，以实现企业最大化的目标，达到资源的优化配置。
参考文献：
营销资金预算篇10
关键词：预计销售收入年增长率应收账款周转天数自有资金流动资金贷款其他渠道提供的营运资金
2010年2月12日，经中国银行业监督管理委员会第72次主席会议通过，《流动资金贷款管理暂行办法》正式公布于众。《流动资金贷款管理暂行办法》的问世，对各金融机构在流动资金方面的相关业务进行了进一步的严格规范，保证了各金融机构流动资金贷款业务的顺利、高效开展。时至今日，《流动资金贷款管理暂行办法》已经实际执行了近四年，积极促进了各金融机构流动资金贷款业务水平的提高，取得了较好的效果。但是，通过大量深入的分析研究，本人发现，依照《流动资金贷款管理暂行办法》中的相关具体规定，在计算具体的流动资金贷款需求数额的时候，需要以在理想企业财务报表为前提条件。即除了《流动资金贷款管理暂行办法》中计算公式中所涉及到的应收账款等科目之外，其他的一些流动项目，例如货币资金和应收票据，以及其他应收和应付票据，还有其他应付和应付薪酬、应付税金等在报表中所占的比例极小。但是，在实际的计算过程中，情况却并不是如此，且恰恰相反。计算公式中没有涉及到的一些科目占据了较大的比例。因此，如果按照《流动资金贷款管理暂行办法》中给出的计算公式来计算流动资金贷款需求数额的时候，便会出现较大的偏差。
鉴于这样的现实情况，本人通过对办法第九章的附件关于对“流动资金贷款需求量的测算参考”进行深入的分析研究，提出几点看法，并根据存在的问题提出相应的改进建议。
一、预计销售收入年增长率核算上的不合理
在办法给出的计算公式中，预计销售收入年增长率核算方面存在一定的不合理的地方。本人通过分析近十六家银行的授信调查报告发现：大部分银行对预计销售收入年增长率依据历史的财务数据进行简单推断。比如说2009年的销售增长率是20%，2010年的销售增长率是25%，于是乎便下结论认为2011年的预计销售收入增长率应该为30%比较合理。同时也发现，不同银行对同一家企业客户，却经常会得出不同的预计销售收入年增长率。
问题出在哪里？
首先，办法中没有明确预计销售收入年增长率的具体核算方法及该依据的具体客户资料。
其次，办法中没有充分考虑到企业经营方式的变化。在办法中，计算公式的设定前提是企业的实际经营方式要保持始终不变的状态。但是，实际生活中，情况却并不是如此的。我们需要注意到的是，在企业的实际生产经营过程中，受到经济形势以及企业自身发展变化等诸多因素的影响，企业的销售收入年增长率大多不会呈现出较为平稳的增长情况，而大多会出现每年各不相同的波动状态。
例如，在2010年，甲公司采用的是单一化的自产自销模式。但在2011年，该公司调整了经营战略，由原来的单一化自产自销转变为多元化的生产和销售方式。扩大了经销商的队伍，生产由原来的“一条腿走路”变成了“两条腿走路（对外委托加工）”。
因此，如果以静态的眼光按照该公司的历史财务数据进行预计的话，势必会片面的认为历史数据的合理性。在不考虑企业实际经营状况变化的情况下，势必认为30%的预计销售收入年增长率是对的，而30%显然是不切实际的。这样，便极有可能导致企业在快速发展过程中出现严重的营运资金不足，因为预计销售收入年增长率缩水导致分子变小。
改进建议：
结合企业客户经营方式的变化，打破历史数据的局限性，运用动态的科学发展观，积极的对企业的销售订单继续努力分析研究和一定的计算，然后得出具体的增长率数值。
预测企业的销售收入年增长率的时候，可以选用企业上年度的实际销售收入增长率作为基准增长率，也可以计算出企业之前2～3个连续会计年度的平均销售收入年增长率，并将其作为基准增长率。
在确定年增长率具体数值的时候还要考虑到其他一些因素的影响。例如，如果企业下年度借款人有新项目和技改项目等将要投产运行，或者企业将加大营销力度以及拓展销售渠道等，则需要考虑到企业的实际销售收入将极有可能出现较为显著的增加情况，并积极的以此来进行合理的预计。
二、确定应收账款周转天数方面不够契合实际
在办法中，并没有对销售收入进行明确定义。如果依照对办法的理解，应收账款周转次数这个指标中的销售收入应该包含企业的现金收入和赊销收入。所以，80%以上的银行在企业授信过程，都会参照企业利润表的销售收入进行应收账款周转次数核算。
实际上，应收账款是因为企业赊销产品而产生的赊销款，与之对应的收入是赊销收入。
在办法中，对应收账款周转次数的计算也存在较大的问题。计算公式是以理想化的企业采取报表为基础的，但实际计算过程总，却大多会受到不同企业实际采取情况的具体影响。例如一些企业会出现故意隐藏收入来减少实际纳税额等情况。另外，计算公式也没有考虑到企业其他一些流动资产以及流动负债科目可能会对具体结果造成的影响，例如应收票据和应付税金等等。而且，在企业的实际经营过程总，还可能会出现合同变更和债务重构等问题，凡此种种，都会对最终结果造成影响。
因此，如果以企业全部的销售收入作为分子计算应收账款周转次数，比那会人为地扩大了周转次数，进而缩小了企业的应收账款周转天数，缩短了企业的营业周期。由此扩大了整个营运资金周转次数，把营运资金量核算的分母增大，导致实际所需的营运资金量减少。
以上存在的缺陷，本人拟建议修正指标：
1、应收账款周转次数=销售收入净额÷应收账款平均余额
2、销售收入净额=销售收入-现金销售收入-销售退回、折让、折扣
3、应收账款平均余额=（期初应收账款+期末应收账款）÷2
4、应收账款平均余额是指未扣除坏账准备的应收账款金额。
修正理由：企业既存在现金销售，也存在赊销，也存在因为产品质量而引起的销售退回和折让以及折扣等，会致使收入出现减少。
三、界定借款人自有资金等方面的模糊不清
在《流动资金贷款管理暂行办法》办法中明确的指出，在对新增流动资金贷款的具体数额进行计算的时候，可以用已经极端出的借款人的营运资金需求数额中将剔除借款人的自有资金数额，以及现有流动资金贷款的数额，还有其他融资部分。从已经估算出的借款人营运资金需求量中将借款人自有资金和现有流动资金贷款，以及其他融资等进行扣除，即可即在测算新增流动资金贷款额度的时候可以利用以下公式：
新增流动资金贷款额度=营运资金量-借款人自有资金-现有流动资金贷款-其他渠道提供的营运资金。
其中，在计算自有资金的时候，可以利用以下公式：自有资金=流动资产-流动负债。
但是，在利用该公式进行计算的时候，要充分考虑到由中期流动资金贷款所提供营运资金支持问题。或者也可以计算出借款人近三年的经营性净现金流量平均数，并将其作为自有资金。在选择具体的计算方式的时候，要充分考虑到借款人的实际情况，合理进行选择。
但是，在实际操作过程中，对于借款人自有资金的具体含义，不同的银行有着不同的理解。就目前的实际情况来看，大部分银行都认为借款人自有资金是企业所有者权益。按照这样的理解进行测算，最终会得到很多银行对企业新增流动资金贷款额度授信得出的结论是额度为负数的结果，即出现了“不差钱”的结果。
另外，在具体的财务核算方面，如果金融机构的财务核算工作不够严格规范，也既有可能会致使一些中小企业的存量流动资金贷款被占用的情况，利用被固定资产投资占用等。在这样的情况下，金融机构经过计算最终得的结果便会与真实值之间存在较大的差距。例如，我国分布着大量的中小企业，但这些中小企业大多采用的民营形式，且大多为家族制。因此，在非公司化管理的模式下，这些中小企业的财务工作大多较为不正规，存在较多的问题。例如，一些中小企业会出现隐藏利润的方式来逃避缴税。另外，在很多中小企业中，自有资金用作固定资产，“短贷长用”的情况也普遍存在着。
通过上文的分析，针对目前一些企业出现的财务问题，本人认为，要想合理确定贷款额度，就必须在界定方面下功夫，即要合理的界定现有流动资金贷款等。
（一）自有资金
对于企业来说，在进行日常各种生产和经营活动的时候，都需要一定的自有资金来予以支持。自有资金包含了多方面的内容，体现了企业所有者的利益，例如各种盈余公积金等。但是，企业的各种自有资金在具体投入方向方面存在较多的可能性。除了维持企业的日常生产和经营之外，还会被用于购买土地使用权等方面。一旦进行了投入，流动资金的实际周转量便会随之减少。
例如，企业在实际生产经营过程中可能会因为实际情况需要而购置各种生产所用的机器设备等。则在应付账款和预付账款项目，便需要分别剔除这些固定资产形成的负债和资产，从而避免应付账款及预付账款中的非相关因素影响最终结果的准确性。对于新建类的企业，则可以将各种周转类指标的行业平均值当做最终结果。如果其业务与母公司的业务性质较为一致，则可以按照母公司的指标来测算。应收账款一种特殊的存在形式便是应收票据，应收票据也同样会占用一定的资金。因此，应收账款的实际周转率即为应收票据应收账款周转率。
（二）现有流动资金贷款
对现有流动资金贷款而言，需要包含多方面的内容，例如借款人的现有他行流动资金贷款，以及应付票据的敞口部分。
（三）其他营运资金
大多数其他渠道的营运资金都不是常态下的资金来源，且包含了多种类型。例如自股东处取得的借款，以及各种政府财政方面的补贴等。他渠道提供的营运资金的存在原因大多较为复杂，并会占用一定的流动资金的占用。因此，各金融机构在进行具体测算的时候，也要充分的考虑到这些复杂的存在原因。对于因归还固定资产贷款或者其他金融该机构流动资金贷款占用的资金占用，也要予以考虑。但是，在考虑归还贷款因素的时候必须保证真实性，要严格按照监管部门的具体要求。
四、其他问题和建议
在对借款人的应收账款、存货以及应付账款的实际周转天数进行测算的时候，各金融机构要注意积极的多方面收集信息，并进行汇总和分析，以充分的把握现实情况。同时，各金融机构还要注意对未来的发展趋势进行科学、合理的预测。例如借款人所属的具体行业，还有规模和所处的实际发展阶段，以及具体的谈判地位等因素，并积极考虑到保险系数问题。
对于集团关联客户，在进行具体测算流动资金贷款额度的时候，金融机构可以采用合并报表的方式进行统一的计算。但是，在对报表进行合并的时候，金融机构需要注意了解现实情况，并确定各成员企业是否符合条件。即要在确定成员企业的流动资金贷款总和小于估算的数值之后，才能进行报表的合并。
如果实际情况较为特殊，例如出现小企业融资以及预付租金等情况，则可在保证情况属实。同时还要确定可以保证回款的前提之下，才可以根据实际交易的需求量来得出流动资金的具体数额。
五、结束语
对流动资金贷款需求量的测算是《流动资金贷款管理暂行办法》的重要内容。通过本文对办法第九章的附件关于对“流动资金贷款需求量的测算参考”存在问题的分析和相应改进建议的提出，可以更好的确定出企业在不同时期流动资金贷款的合理需求额。从而进一步提高资金的使用效率，杜绝超额受信和贷款挪用等情况的出现，引导各种资金的合理使用。
参考文献：