绩效考核的实施篇1
【关键词】绩效考核指标设定实施
一、绩效考核指标的设定程序
在执行绩效考核之前，一定要先对绩效考核指标进行设定，这是有效推进以及实施绩效考核，并进行绩效管理的前提条件，同时，还要把企业的经营发展目标，组织、部门及团队的绩效目标，经过转化成为具体的可测的、可控的绩效指标。把更加多元化的、复杂的绩效目标转化成为更加具体的绩效考核指标，这是一个目标量化的过程。
目前我国大部分的企业在其经营和管理过程中，企业员工的绩效目标大部分都包含了三个方面，一个是企业的经营计划、目标以及任务；另一个是部门以及团队的任务；最后一个是员工的职责。制定专业的企业绩效考核指标需要包含不同方面的内容，并具有加强的价值导向以及引导作用。设定企业绩效考核目标可以主要从如下方面进行考虑。
（一）分解和落实企业的经营战略目标以及任务。
通过分解和落实企业的战略目标以及任务，能够为完成企业的发展战略目标奠定较为扎实的基础，而设定专业及有效的绩效考核指标对于企业目标的实现也有着十分重要的作用。对企业的战略目标以及任务的分解和落实，主要可以通过对企业组织经营战略目标进行层层分解，并创建能够和企业经营目标相同方向的目标设定，然后落实到各个部门及团队当中去，进一步明确所有的绩效责任主体。
（二）促进和强化部门职能以及团队工作任务。
设定绩效考核指标很重要的一点就是能够有效地体现出企业绩效衡量方面的维度，能够通过设定专业的绩效考核目标，加强企业内部各个职能部门及团队的合作，并对员工方面的工作任务做出进一步的明确，切实提升企业员工的工作目标有效性及一致性，有效强化不同部门的具体职能任务并推动其获得有效实现。同时，设定绩效考核目标对于企业不同层级的管理人员而言，能够更加有针对性的抓住工作重点，进一步提升工作效率，有效提升企业的管理水平。
二、绩效考核指标的实施对策
对于任何组织而言，如果想更加高效地实施企业绩效考核及绩效管理，都应该具备或者是奠定这两个最为基本也是最为关键的条件。
一是明确企业的经营战略目标及使命。对于企业而言，确定企业的经营战略规划能够让组织内部成员更加清晰地看清楚企业存在的目的以及意义，而且对于企业组织而言，要想实现更大的经营目标就一定要做出相关的目标设定准备，当企业组织目标获得确认之后，才能够在这基础之上对企业目标作出层层分解，让每一位员工都能够做到十分明确企业的任务以及愿景。这样才能够使得企业内部各个部门的目标，有效的支持企业整体经营目标及使命的实现。
二是应该对企业当前设定的岗位的具体情况，特别是不同岗位的职责做到十分全面的了解，借助相关技术进行分析，并且所有的工作分析都应该建立在包含岗位的工作活动、职责、任务及产品的基础之上。另外，制定岗位说明书也是实施绩效考核及绩效管理的基本前提。
所以，对于任何一个企业而言，都应该充分认识到绩效考核和绩效管理之间的联系（如表1），明确绩效考核的目的，以企业的经营战略目标和使命为立足点，在分析的基础上，为进行有效的绩效管理做出具体的执行计划。
此外，企业在设定绩效指标以及实施考核的过程当中，还应该对绩效考核指标体系做出细化，做到企业制定的绩效考核指标与实际岗位相匹配，考核方式及周期、考核责任人及员工的参与都在绩效管理的相关制度中有所定义，面谈、辅导等方面的评估都尽可能有详细的全面的分析。这也是企业设定良好的绩效考核体系的重要前提之一。否则，企业设定的绩效考核指标就很容易流于形式，无法真正达到考核的目的。
对于企业而言，良好的绩效考核指标还应该包含了关于不同岗位的未来发展内容，因此，考核人员应该同具体的被考核人员进行深切的交谈，了解被考核人员所期望的未来发展目标以及职业规划，尽可能对绩效考核指标做到有效整合。此外，企业在设定绩效考核指标以及实施绩效考核的过程当中，应该切实根据企业自身发展实际情况出发，并且按照绩效考核以及管理方面的相关理论做出总体规划以及分布实施。
企业战略目标要建立在绩效评估体系这一基础之上，并且能为企业的未来发展制定更加明确的目标。如果要所制定的绩效考核指标能够发挥出传递企业战略目标这一作用的话，应该至少做到以下两点：第一，一定要对企业的战略目标认识得十分明确，并且能对目标做出分解，明确知道想要具体考核的内容；第二，要制定适合企业发展的考核办法，将目标进行层层分解，不同的部门制定不同的目标，最后分解落实到具体每一位员工。
三、总结
“即使不好好执行（绩效）评价（考核）体系，你也不会被投进监狱，但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。”这既是杰克・韦尔奇对所有管理者或职业经理人的忠告，也是我们在推进实施绩效考核与绩效管理的过程中，必须首先达成的重要共识。在杰克・韦尔奇担任Ceo的20多年期间，通用电气（Ge）经营业绩与市场价值的突飞猛进，无疑从企业经营的根本方面佐证了杰克・韦尔奇极为出色的领导才能，以及包含绩效考核在内的经营策略的实践成效。
卓有成效地实施绩效考核与绩效管理，对于企业经营的成功与发展有着十分重要的促进作用，而绩效考核指标的有效设定及合理实施，则是企业成功实施绩效考核与绩效管理的首要前提。行之有效的绩效考核已经成为企业发展的强大助力，并在企业日常运营中时刻彰显着其不可忽视的作用。
参考文献：
绩效考核的实施篇2
关键词：事业单位；绩效考核；平衡计分法
中图分类号：C93 文献标识码：a 文章编号：1672－3309(2012)01－101－02
随着事业单位改革步伐的不断加快，绩效考核这个与每个事业单位息息相关的题，就愈发凸显出它的必要性和重要性。既可以充分调动职工的积极性和工作热情，为单位的经济效益添砖加瓦，同时又能发挥其公益性质特征的绩效考核方案，才是事业单位最优、最佳的选择。
一、现有事业单位绩效考核办法存在弊端
现有事业单位的绩效考核方案，大多以经济效益为基础。以经济指标为核心，这样做虽然可以充分调动职工的积极性，但同时也会产生相当的负面影响。为了片面追求经济利益，而忽视了事业单位本身的公益职能，尤其是对于医院类的事业单位。医院面向的是全社会，服务的是全社会大众，承担的是救死扶伤的医务职能。医院如果仅仅依靠经济指标作为激励，就会和其本身的社会职能相背离，造成极其不良的社会影响和后果。同时，随着市场经济的不断发展。医院作为事业单位，也不可避免地要融入其中，承担起它应当承担的角色。在这样的大环境下，不管是对事业单位还是对每个职工，生存和发展已经是无可回避的严峻题。
如何既可以承担起医院的社会职能，又可以保证医院自身的生存和持续发展。并维持好两者之间的平衡，最终使其可以相辅相成。步入良性循环。这就要求事业单位改变固有的管理理念和手段，建立新的管理重心和模式。也就是要求医院建立和实施一套科学、全面并具有实用性的绩效考核方案。由于企事业单位之间财务制度和所采用的会计准则不同，因此，事业单位想要真正做到企业化管理，难度较大。但是，是否可以借鉴企业的绩效考核方案，来应对事业单位所面对的绩效题，值得我们思考和探讨。笔者认为，平衡计分法不仅仅适用于以营利为目的的企业，也同样适用于非营利性的事业单位。
二、平衡计分法
平衡计分法是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗比特，卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人戴维?诺顿创立的一种全新的组织绩效管理办法。该方案以财务因素为核心，同时引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充。从而达到一定程度上的平衡。这种评价方法是以财务因素作为整个体系的出发点和归宿，企业仍然把利润最大化作为出发点。但同时也以满足客户的需要为前提条件。如产品价格、质量、功能、品牌、服务等需求。然后从客户需要的角度出发来优化企业内部业务流程，如运营流程、客户管理流程、售后服务流程、创新流程、行政管理流程等。而内部业务流程的优化又取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源能否创造出良好的内部业务流程。反过来说，一个企业如果拥有了优良的人力资源、信息资源和组织资源，就会有极大可能形成优化的内部业务流程，从而满足客户的不同需求，既而同时提高企业经济效益和社会效益。实现利润最大化的目标。形成双赢局面。不难看出，平衡计分卡把财务、客户、内部业务流程、学习与增长这4个方面连接、形成了一个相对完美的“闭路循环”。
三、平衡计分法在事业单位绩效考核中的应用
平衡计分法实现了企业短期目标与长期目标的衔接，增进了企业长期的发展能力，基本构成了比较全面的企业业绩评价系统。它的一个突出特点就是系统地引入一系列非财务因素，并且根据具体的要素要求，设计并引入相应的具体指标。作为事业单位，同样面临着生存和持续发展的题。追求经济效益的同时，也要提高自身的社会效益。这就决定了事业单位的绩效考核不可能单纯的依据财务经济指标，相应的也要引入一些辅助指标。
(一)财务指标
平衡计分法在财务角度中包含企业的财务目标。评价这些目标是否达到的指标通常包括：利润、销售增长率、净资产收益率、资产负债率、应收账款周转率、流动比率及速动比率等指标。而作为事业单位，以医院为例，相应的评价指标通常包括：结余、资产负债率、自给率、业务收入增长率、成本费用降低率、药品费用比、检查检验费用比、卫材消耗占用比、科室成本与医疗收入比、病房使用率及周转率等指标。
作为医院来说，财务指标在整个系统中仍占有相当重要的比重。经济是一切的基础，不管是基础设施建设。还是人才的培养和引进，医院的发展是需要有一个强有力的经济基础做支撑的。同时。其医疗服务范围。也必须符合政策、法规的要求。
如何在遵守国家法律、法规、政策的基础上，增加医院的经济效益，成为当前医院所面对的最根本题。其实。经济效益的增长，无外乎两个方面：增收和节支。增收，只能在患源方面下功夫。作为医疗机构。不能随意提高医疗服务价格，要想让患者认可你的服务，医疗质量和护理质量就起着决定性作用。这也就是所谓的客户满意度。而节支。同样要求医院采取强有力的措施。进行严格的考核，在保证医疗质量的同时最大限度地降低医疗成本。比如，在现有的医疗服务中。对感染管理的要求越来越高，相应的一次性耗材的使用率也在不断提高。医院既要降低医疗成本，同时又必须注意感染方面的要求，尽可能保证医疗安全和医疗质量。所以更加要求医院加强这方面的管理，提升自身的竞争能力。
(二)客户满意度
每个企业都是以目标客户和目标市场为导向，密切关注满足客户的需求。而作为客户，一般关注的是产品质量、性能、价格、服务以及品牌等要素。企业要根据这些要素确立明确的目标，然后将这些目标细化为具体指标。例如：市场所占份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户投诉率等。
作为医院来说，在医疗收费无法依据医疗成本执行的情况下，医院的医疗技术、医疗设施、医疗环境、管理质量、名医名院等社会效应，对医院的生存和发展起着非常重要的作用。所谓的客户满意度。指的就应该是医德医风、医疗质量、护理质量、医院感染管理、医疗安全管理以及医院文化等方面。尤其是现在的医院都在实行“三好一满意”活动，(这里的“一满意”指的就是患者满意)，为的就是最大限度地提升医疗服务质量。进而提升医院形象。相关的细化指标可以应用：诊疗规范执行率、治愈及好转率、手术切口感染率、病历书写合格率、疑难病例讨论率、病人满意率、病人投诉例数、各项检查准确率、医技报告发送及时率、药品配方差错率、医疗纠纷发生率、急救药品完好率等指标。完善的管理、精湛的技术、优良的服务，必能赢得良好的口碑。而客户的满意，就意味着下一位客户的到来，以及其相应所带来的经济效益的提高。
(三)内部业务流程
内部业务流程方面需要关注的重点就是企业与客户目标密切相关的运营过程。其指标包括：短期业务的改
善、长期的产品发展和服务，体现全程管理和服务理念。
作为医院来说，内部业务流程也是工作中非常重要的一环。不论是挂号、住院的就医流程，还是手术中的术式流程、病人投诉的反馈流程以及患者定期回访流程，各个方面的工作都应该有相应的业务工作流程。这样才有可能使各方面的工作有机衔接起来。不会出现服务断档，从而提高医院管理质量和服务质量。
(四)学习与增长
学习与增长的目标是财务、客户以及内部业务流程3方面的动力和基础，具体指标包括：员工的能力、信息系统的能力以及激励的效果等。它体现的是全员参与和管理的理念。每个企业的成长与发展都和员工能力素质的提高息息相关，这是不言而喻的。不论从哪个角度来说。企业只有通过不断地学习和创新，才有可能实现长远的生存和持续发展。
作为医院来说，学习更是工作中非常重要的一环。对于医务工作者来说，不学习就无法掌握日新月异的医疗技术发展；对于管理者来说，不学习就无法掌握更科学、更行之有效的管理办法；对于财务人员来说，不断地学习新知识，掌握新的财务政策，更是工作中的必需。居安思危，只有通过不断地学习，才能有所进步。才能跟上社会改革的步伐，才能不被这瞬息变化的市场所淘汰。该指标可以是激励和加分指标，医院可以给予员工各种培训和学习的机会；鼓励各种医疗和学术上的研究等。人员素质的提高，必然可以带动整个医院形象的提高。所谓“内强素质、外塑形象”，就是如此。
当然，要将这些指标完全应用于医院的绩效考核方案当中，还需要在实际应用过程中不断地完善、补充或剔除，毕竟平衡计分法也不是没有其局限性的。例如，其中一些指标很难清楚地衡量和建立起来，或者执行起来耗时过长或成本过高，违背了成本与效益原则。“取其精华，去其糟粕”。只有在实践中不断摸索，不断改进。不断创新，才能在根本上推动事业单位的变革，提高事业单位可持续性发展的能力。
绩效考核的实施篇3
关键词：医疗卫生事业；绩效工资；考核制度；作用
中图分类号：R197.32文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
为全面向前推进我国医疗卫生事业的更好的发展，为提高医院在医疗行业的竞争力，为调动医疗卫生工作者的工作热情，为更好地服务广大医疗患者，医院绩效工资考核制度的实行无疑是一个优良的举措。笔者现对其绩效工资考核制度的内涵、具体实施办法、作用、遵守原则等方面展开讨论，希望能使自己与广大医疗卫生工作者得到启发。
一、绩效工资的内涵及其构成
1.绩效工资的内涵
绩效工资主要集中表现为医疗工作者对其医院工作所作的贡献与取得的成绩进行考核，是一种动态的工资评价标准，也是同等级别医疗工作人员之间收入存在差距的主要原因所在。
医院实行绩效工资考核制度的真正内涵应该是通过此项考核制度的实施全面调动医疗工作者的工作热情，使其在自己的本职工作内发挥最大的潜力来实现自己能力的最大体现，更深层次的便是通过此制度的实行来全面改善整个医院的工作氛围，更好地为广大医疗患者提供较高质量的服务，保证医院所具有的以人为本，集中体现医院公益性的本质，打消医疗工作者在其本职工作中的消极性，使他们自发地把工作心态调整好，这样也就使得医疗患者在就医的时候得到最大的实惠。
2.绩效工资的构成
绩效工资主要由两部分组成：基本工资和奖励性津贴。其中，基本工资相对来讲比较固定，没什么大的波动，主要由职工所从事的具体职务、具体的工作岗位、目前对应的具体职称级别、工作年限所组成。基本工资实行每月在某一固定时间段按时发放，这也体现了医院在工作人员薪酬方面的相对公平性。
二、绩效工资的具体实施办法
由上述可知，绩效工资主要由基本工资和奖励性津贴两大部分组成。其中，基本工资则是由管理部门对其每月的具体出勤情况按月固定发放。
奖励性津贴则不同于基本工资的核算方法而是通过两级核算来完成的，这两级核算为：医院核算与工作人员所在科室的核算。奖励性津贴的具体实施过程为：医院核算部门首先通过对其各个科室的考核进行其核算确定各个科室具体应该发放的奖金的多少来发放给相对应的科室，这就是所谓的一级发放；二级发放则是各个科室根据自己科室内所有工作人员的绩效考核系数确定每人应该发放的具体数目对其一级发放的奖金进行二次发放。
三、绩效工资所起到的作用
绩效工资的实行是完全具有积极的推动作用的，其具体作用主要表现为：第一，绩效工资的实行对其医疗工作人员的工作热情具有极大的激励与推动作用，使其以往具有懒散工作心态的工作人员变得更加主动积极，工作热情高涨，使得个人对自己本职工作所作的贡献变得突出取得的成绩变得明显，这样既完成了自己本身价值的真正体现，也使得自己所在科室在其他兄弟科室中的地位有稳步提升，共同实现了自身与科室的工作目标；第二，绩效工资在其工作人员工资的发放中很好地体现了公平公正的性质。简言之：多劳多得，少劳少得，不劳不得。绩效工资的公平公正性克服了以往工作人员之间因其感觉工资发放不公平的抱怨与斗争，这也使得工作人员对其工资发放多少的正确理解在这方面的态度有了一个正确积极的认识，使其每位工作人员、科室、整个医院的工作效率得到了很大的提升，这样直接得益的便是广大的医疗患者；第三，绩效工资的实施能非常有效的减少不必要的浪费与医院所投入的成本。这是一个很具有潜力的使其成本得到降低、浪费得到控制的方法；第四，绩效工资的实行能够很好地使科室工作人员之间很好地团结起来，使得工作人员的心理提升到了为整个科室着想的高度；第五，绩效工资的实施也是作用最重要的便是使得广大医疗患者得到了更高质量的服务与实惠，这使得医院在其救死扶伤以人为本公益性等方面得到了很大的体现。
四、绩效工资实施过程中应该遵循的基本原则
医院在其实行绩效工资考核制度的管理过程中，应当本着以下几个基本原则实施。
1.坚持患者至上的原则
在绩效工资的实行过程中要始终坚持广大患者至上的原则，要处处把广大患者摆在中心位置，这正符合了医院的本质要求。要把具体的绩效工资考核指标扩大为以服务质量及态度、医护工作人员的医德医风、医疗水平等作为绩效工资考核的重点，而不是仅仅以医院的效益为考核点。
2.坚持工作效率、工作业绩优先的原则
奖励性津贴是与医疗工作人员在其工作中的工作质量、工作效率、对其科室乃至医院所作的贡献的多少等方面紧密相连的，真正实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的策略，完全破除人们吃大锅饭的心态，使其公平公正。
3.坚持科学发展的原则
绩效工资在实行的过程中要坚持科学发展的原则，也就是要同时为医院，医疗工作人员、患者三方的利益所着想，而不是仅仅以一方的利益为出发点。这样才能使得绩效工资在实施过程中实现更好的可持续发展的前景。
五、绩效工资考核制度实行过程中应该注意的问题
1.绩效工资实行过程中要使得医院的全体员工对其有真正的认识与了解，使其真正认识到此项考核制度的实施对其自身与医院长久发展所起到的作用。
2.在其制度的实施过程中要不断对考核指标进行完善，通过不断听取医院、工作人员、患者的建议来认真思考，最大程度地使得考核制度与标准越来越完善。要建立整个医院的考核体系与各个科室的考核体系，做到粗细结合，使其变为一项真正为社会服务、为人民服务的措施。
六、结语
绩效工资考核制度的实行无疑是一项推动我国医疗卫生事业向更好更高的层次发展的优良措施。让我们广大医疗工作人员共同认真贯彻此项制度，不断进步，不断超越自己，真正为广大患者服务，为我国医疗卫生事业的发展而奋斗。
参考文献：
[1]李长春，邱仲泽.医院绩效工资考核分配的探讨[J].求医问药（学术版），2011（01）.
[2]王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题[J].徐州教育学院学报，2008（02）.
绩效考核的实施篇4
存在思想作风不适应的问题。部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操，思想麻痹，责任心不强，虽然身处关键岗位，但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感，对惯性问题过多地讲客观，导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高，对新形势提出的新要求，不以为然，放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义，一味讲“和谐”，对现场问题视而不见，深入一线走马观花、蜻蜓点水，怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高，没有行家里手的“火眼金晴”；另一方面也暴露出有的工作态度不端正，不愿触及深层次矛盾，应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。
存在精神状态不适应的问题。“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在，有的工作上不思进取，甚至敷衍了事，对业务知识一知半解，工作许久还是“门外汉”，浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子；个别年富力强的怀着“懂装不懂，可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚，不仅未能当好领导的参谋，也未能做好职工的表率，在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳，直接影响了队伍士气。分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题，有其自身的原因，但深层次的却是队伍建设的问题，考核机制不完善是形成上述问题的重要原因，从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足：一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统，忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异；或是把组织目标和个人目标割裂开来，未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来；或是行为绩效不清楚，任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善，在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法，简单、套路的考核方法，不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中，多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办，站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低，由于考核过程中获取信息不全面，不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度，但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节，仅把考核结果与奖金分配挂钩，有的甚至把考核作为“例行公事”，考核结果束之高阁。另外，缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制，未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分，未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。
绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核，能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此，应结合铁路基层站段实际，从以下几个方面，探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。
1.建立合理的绩效考核指标体系。
（1）设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆，是指挥棒，往哪里指，被考核者就会往哪里走。开展绩效考核，首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门（车间）目标相联系，与岗位职责相联系，与工作改善和解决工作问题的要求相联系，与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定，要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来，对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上，有针对性地确定关键考核指标，使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。
（2）开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析，岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此，制定绩效考核指标首先要进行岗位分析，为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》，根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”，为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且，随着站段工作目标和任务的变化，及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整，使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。
（3）合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体，考核指标要有科学性，即可持续、可达到、可量化，应坚持定性与定量相结合，以定量考核为主，正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系，对于能量化的指标尽量采用定量指标，而且要把定量指标精细化，以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核，应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系，精细量化，既抓住了考核重点，也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为，多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声，及时堵塞漏洞。
2.建立有效的绩效考核实施办法。
（1）合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理，一般应以月考核为主，月度考核重点日常履职情况，主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据，由于月度时间较短，考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象，能够进行及时的评价和反馈，有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况，对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。
（2）选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、Kpi法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核，360度考核也称全视角反馈，是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价，通过综合各方面的意见，使考核结果尽可能全面、准确，同时也使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到提高自己的目的。采用360度考核办法，需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重，以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异，有的上级最了解，有的下级最清楚，还有的则是同级最有发言权。因此，不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。
（3）注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前，考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通，使被考核者接受考核结果，帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通，如对下现场检查的考核，可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施，分解至相应部门进行分析，由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分，对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生，或者面对问题应对失当、处置有误的情况，予以减分，追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核，防止假检查、假管理，促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。
3.建立良好的绩效考核运用机制。
绩效考核结果的使用是一把双刃剑，运用正确，会给人力资源管理工作带来活力和激情；运用不当，可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索，因此正确运用绩效评价结果十分重要。
（1）绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量，按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价，将结果予以公示，对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金，以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。
（2）绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映，要以此作为选拔使用的重要依据，对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用,对连续居后者要予以诫勉，乃至低聘、解聘。同时，将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据，年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审，符合聘任条件的，优先聘任专业技术职务；年度绩效考核为基本称职或不称职，取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”，但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。
（3）绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员，优先推荐参加相关专业人才培训班，并纳入重点人才培养规划；对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员，要调离原岗位，参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的，制定针对性的培训计划，促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据，把绩效考核发现的差距，作为教育培训的重点，将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员，限定时间强制达标，使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训，促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。
绩效考核的实施篇5
摘要：为了更好地促进高职院校绩效考核的有效性，应该注重考评结果及时地反馈与运用，做好教师岗位分析明确职责范围，构建完善的绩效考核与评价体系，通过绩效管理实现“共赢”。
关键词：高职院校绩效考核有效性策略
一、高职院校绩效考核的意义
1.增强教职工对学校的归属感和信任感。高等职业教育不断深入发展，人才成了高职院校最宝贵的资源。在人力资源管理中新的困惑和难点接连出现，绩效考核的管理和实施就是其中的一项。绩效考核的可信度关系着教职员工对学校的归属感和信任感。因此，通过实施科学合理的绩效考核有利于提高教职员工的主观能动性，有利于促进凝聚力，使得工作质量与效率得到提高，有利于提升学校的品牌形象，从而推进学校的全面发展。
2.建设合理的绩效考核体制。合理的绩效考核体制有利于高职院校长期目标的实现，能够很好地挖掘教职员工的个人潜质，使得学校管理层与教师层结构优化，还能促进人力资源的配置在全局工作领域中处于最佳状态。
3.促进学校教学革新。任何事物的发展都离不开革新，绩效考核是目前最为合理、科学、先进的管理方式。高职院校实施绩效考核，也是打破传统管理与教学模式的有效手段，在促进学校革新上也功不可没，进而提升学校各方面的工作效能。
二、高职院校绩效考核中存在的问题
1.绩效考核在实施过程中缺乏主动性、积极性和创造性。现阶段，大部分的高职院校各部门教职员工们墨守以前的工作思维模式，对绩效考核各项指标的作用和意义没有足够的认识，因此在实施过程中主动性、积极性和创造性就很缺乏，连带学校的整体绩效工作计划也不够科学合理，进而导致绩效考核计划的执行实施进度延缓。
2.绩效考核体系不够科学健全。高职院校引进和实施绩效考核的时间较晚，经验不足，操作生疏，从而导致考核指标和执行流程还没有形成一套科学的、完善的、系统的体系。
3.绩效考核缺少沟通与反馈。绩效目标制定、教师工作过程、绩效评价过程都要进行沟通和反馈。教职员工如果被动接受目标，不知道自己的工作权限，工作过程中管理者与教职人员沟通不够，绩效考核完毕之后，没有规定的反馈程序，有关部门没有与教职员工沟通，他们不清楚评价结果，这些失误都会直接影响教学效果和科研水平的提高，没有反馈和沟通，绩效考核也就失去了意义。
4.绩效评估结果不当使用。目前高职院校进行的各种考核，经常是完毕后，考核结果存入个人人事档案，很少公示，考评结果也没有作为教职人员选拔、聘用、奖惩晋升的依据。并没有真正建立起科学合理的用人机制，人才在高职院校无法真正实现合理配置。
三、高职院校绩效考核的改进措施
1.考评结果及时地反馈与运用。绩效考核结果有必要公示公开，考核结果出来后要及时地进行反馈，让教职员工认可考核结果，客观地了解自己的工作情况并加以改进。考核结束后关于考核情况要进行沟通，领导要肯定其工作成绩，从而促使员工积极性的发挥，还要指出工作中的欠缺并提出改进建议，有助于教职工制定出改进措施。高校领导要创造一个公开畅通的双面沟通环境，只有这样，绩效考核才能真正发挥出作用，使得员工素质得到提高，组织发展目标得以实现。反之对绩效考核结果的隐蔽，就会导致员工不合作与不信任的恶果。
2.做好岗位分析，明确职责范围。岗位分析是人力资源管理的一个重要环节，也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好不好直接影响绩效考核能否成功。所以作为人力资源管理部门必须转变现有管理方法，联系实际做好这一基础工作，还要根据单位的发展战略去判别每个岗位在特定技能、工作知识、能力等方面的基本要求，来明晰每个教职员工的具体职责，从而为绩效考核提供一个科学依据。
3.构建完善的绩效考核与评价体系。在考核方式和执行过程中要做到不断创新，开拓考核理念，设计科学的考核方式，既要考虑考核的公平性、合理性，又要考虑全体教职员工的切身利益。构建一套完善的绩效考核与评价体系，对不同岗位的教职工实行不同的考核，采取定性与定量二者相结合的方式，使考核项目能够量化和具体化，使得考核结果与薪酬发放、职称评定、职位晋升等紧密联系在一起，让制度的激励作用发挥在员工的实际行动中，从而使得绩效考核制度的价值和意义真正体现出来。
4.通过绩效管理实现“共赢”。借助绩效考核全面了解教职员工绩效过程中表现情况、工作技能以及现存的问题与困难，准确估量教职员工的职业发展趋势。让员工的职业能力和改进工作绩效得到不断提高，教职员工的福利待遇得以调整，促进他们发挥出主动性和创造性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效根据，最终推动绩效考核的有效实行。
参考文献
[1]丛明宇.关于高校教师绩效考核的思考[J].教育探索,2013(6)
绩效考核的实施篇6
摘要新常态，市场竞争更加激烈。绩效考核体系的制定和完善是企业经营管理工作中的一项重要任务，对于提升内部激励效应显著，有效推进企业内部分配制度改革，增强企业活力，保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，提高企业竞争力具有很强的现实意义。要认识绩效管理考核，完善建立绩效管理体系，积极应用绩效考核结果。
关键词绩效考核烟草管理体系
新常态下，市场竞争压力的加大，体制改革的不断深入，烟草企业发展面临严峻形势，“十三五”时期，烟草行业面临控烟履约的艰巨任务，潜在的市场风险、法律风险、政策风险不断增多，急切需要一种管理体系去帮助企业实现由传统的企业管理向现代企业绩效管理转变，将“卷烟上水平”基本方针和战略任务准确传递到企业每个员工的意识与行为中，建立一套科学合理、公平公正、能够调动、激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为一个重要课题，成为衡量烟草企业改革是否成功的重要标尺。
一、认识绩效管理考核
绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，是烟草行业人事管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为，对“卷烟上水平”这一伟大战略任务起着举足轻重的作用。由于绩效管理能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。
烟草企业管理层力图寻找突破口，走出企业发展瓶颈，打开发展的上升空间，探索建立以目标管理为核心，以绩效考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，自上而下的绩效考核体系，形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高企业核心竞争力，确保企业战略目标顺利实现。大力加强和完善绩效考评工作，对烟草企业发展具有非常重要的意义。
二、建立绩效管理体系
明确绩效管理体系建立的原则。按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，坚持与公司“卷烟上水平”基本方针和战略任务紧密联系的原则，目标和计划的制定具体明确具有可测量性、可控性的原则，管理人员与员工对绩效考核开放沟通的原则，考核的彻底贯彻和结果反馈原则，突出重点、抓住关键的原则。
完善绩效管理目标体系。设计一套综合性、规范化、可操作的经济指标体系，实现评价过程的规范性，应用评价标准所搭建起的平台减少人为因素的干扰。通过分析各个岗位工作业务的性质，对考核指标进行有针对性的选择。具体考核指标的确定，在体现总目标、分目标的基础上，做到“事事有人管、人人有事做、管事凭效果、管人凭考核”。把企业的事和人结合起来，也就是做到将事与人员相匹配，使企业在正常运行过程中所有的事与人都处于管控之中，确保运营体系的完整、无缺漏。立足于企业战略，考虑企业组织架构特性，兼顾各个层级员工的需求，自上而下建立公司目标部门目标个人目标的环环相扣的目标链。
完善考评组织体系。建立领导小组，做好过程的监督、反馈工作，做到事前、事中、事后的全程管理。成立以督查考评中心为主导的绩效管理支持和咨询小组，为考评人员提供参照标准，培训各部门的绩效考评人员，协助各部门组织实施具体的绩效管理工作。
科学设计绩效标准。建立企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。员工参加绩效考核系统的设计，将个人的发展计划与工作目标相结合，选择科学岗位考核指标，明确更为合理的绩效考核流程及周期，提升管理者及普通员工对绩效管理的接受程度。
进行充分沟通。与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，发挥更大的激励作用。允许员工对绩效评估结果提出质疑，避免“人情分”等不良现象的出现，营造良好的内部沟通氛围，提高绩效考核的公正性。
建立激励机制。做到物质激励和进行精神激励、长期激励与短期激励相结合，鼓舞职员的主人翁意识，推进企业绩效，合理运用物质激励、情感激励、目标激励、模范激励等。
绩效考核的实施篇7
关键词：绩效考核；建筑企业；问题分析
中图分类号：F272文献标识码：a
1绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。
1.1绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据
对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。
1.2绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段
薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。
1.3绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据
员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。
1.4绩效考核是企业开发人力资源的依据
员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。
1.5绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法
经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。
2企业实施绩效考核应注意的关键性问题
2.1绩效考核方案要适合企业发展实际
一个企业的发展要经历初创期、成长期、成熟期及衰败期四个阶段。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，才能实施绩效考核。企业在实施绩效开合前，要考虑自身行业的特点以及企业所处发展阶段，制定出合理的绩效考核方案。一个处于初创期的企业，实施考核时应本着可量化、简单化、易操作的原则，方案设计简单易于操作并且以市场结果为导向。而发展期的企业在实施绩效考核时，要以发展目标为导向，注意方案设计要紧扣企业的发展目标，可以适当引入一些工作过程作为考核指标，引导员工工作行为良性发展。处于成熟期的企业在实施绩效考核时，应以提高团队工作绩效为导向，不但在制定考核方案要追求系统、全面、完善，而且要让方案简单易于操作。制定出合理的、符合企业发展实际的绩效考核方案是保证企业员工凝聚力及向心力的基础，是企业成功实施绩效考核的前提。
2.2绩效考核指标明确性及规范性
企业要开展绩效考核工作，核心问题是顺利实现企业的发展目标，而明确的考核指标就显得尤为重要。考核指标的制定，要经过员工同意，可操作、通过可以实现，并且是具体的、行为化的、数量化的。在争取员工意见的基础上实施绩效考核，让员工意识到企业对其自身价值的重视，也提高的员工的凝聚力和向心力。
在西方国家的绩效管理理论中，采取了平衡记分卡（Bsc）、关键绩效指标（Kpj）等工具，但对于中国的企业不宜生搬硬套。企业管理者应该根据企业发展的实际，参考这些体系，选取部分适合自己的指标运行并随着企业发展逐步完善考核指标。
另外，现代企业管理中对主管的管理技术要求越来越高，例如管理能力和培育部属技巧等，因此企业管理者也要对主管的管理水平纳入考核标准，要求主管级以上员工必须将“员工发展，增强员工的凝聚力及向心力”列为其主要职责范围。
2.3绩效考核办法的全面性及合理性
目前，我国大多大的企业采取的是直线职能制管理办法，也是现实中运用最广泛的一个组织形态。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。它的特点是以直线为基础，在行政主管之下设置相应的职能部门（如生产、销售、技术、财务、人事等部门）从事专业的管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的管理办法。
2.4绩效考核信息的及时反馈并适时调整
公司实施绩效考核后，管理者要做好收集资料、建立类别和尺度等工作，并且要及时与员工交流，听取在考核过程中员工的意见，维护员工的凝聚力和向心力，保证员工工作效率。总之，绩效考核不是一个人的考核，要提高员工的参与度，这样才利于绩效考核工作长期顺利成功的开展下去。
对于绩效考核中员工反馈的意见要充分调查，对考核不合理之处要适时调整，体现以人为本精神，企业才能得到良好可持续发展。
2.5绩效考核结果要合理应用
绩效考核的目的就是通过考核实现价值的合理分配，人才的合理流向及企业的长远发展。在现实企业管理中，实施绩效考核后，执行的力度还不够，从而影响了员工的工作积极性。
2.6绩效考核的发展持续性
绩效考核是一项持续的复杂的工程，其主要工作内容分为计划、监控、考核流程、成功运用等动态管理。企业的持续发展必然要求企业把绩效考核坚持下去，并且发展创新。
总之，绩效考核在人力资源管理中具有重要而深远的影响，实施绩效考核，有利于进一步引导企业和员工的行为，促使员工持续改进业绩，从而使公司的战略得到有效贯彻。实施绩效考核是现代企业管理的必然趋势，只有符合企业实际的考核方案，明确规范的考核指标，全面合理的考核办法，考核信息的及时反馈及调整，合理应用绩效考核结果并且持续发展考核才能成功实施企业绩效考核，实现企业长远发展。真正把绩效考核落到企业体系设计和组织实施的过程中，同时要勇于迈开步伐，不断前进，让企业真正成为一个具有现代意识观念和能力成长型的企业，为企业最大程度的获取利益。
参考文献
绩效考核的实施篇8
关键词：量化绩效考核；高职师资团队；影响分析
中图分类号：G717文献标识码：a文章编号：1672-5727（2013）11-0076-02
绩效考核也称成绩或成果测评，起源于英国对公务员的考核，后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，充分调动员工的积极性，确保公司战略快速平稳地实现，同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。
绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩，制定激励与绩效薪酬制度的重要手段，并取得了许多成功经验。近几年，随着高校人事制度改革的不断深入，越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等，按照本校的工作实际制定具体的量化指标，根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式，调动了广大教职工的积极性，为高校的快速发展提供了师资保障，但同时，绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题，需要反思改进。
专业师资团队建设目标
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下，教育部开展高校“质量工程”，是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此，师资团队建设是关键。
专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则，采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路，努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此，在高职专业师资团队建设中，需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对。因此，师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知，加强沟通合作、信任和凝聚力。
量化绩效考核对师资团队的影响分析
教师能力均衡发展，“单兵能力”有较大提升随着量化绩效考核方案的实施，对教师的考核有了明确的指标，细化到教学工作量的多少，指导学生获奖的等级和数量，的数量和等级，承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性，使教师在注重教学的同时，也积极开展科研工作，也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作，为科研更好地服务教学提供制度保障基础，使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践，这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划，具体表现在教师回归课堂的同时，论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。
竞争意识不断加强，团队合作受到影响由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关，尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰，使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时，由于这种竞争关系的存在，对师资团队建设中的团队合作有较大的影响，主要表现在教师为了在考核中处于前列，在团队中不愿意与他人分享合作。此外，为了应对量化考核指标，采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩，影响了考核的公平性，造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。
基层教学管理和师资管理话语权减弱量化的绩效考核一般都是自上而下展开，从学校层面推进，一旦考核体系和指标确定，基层教师自然围绕考核指标开展工作，导致工作中出现唯业绩的趋势，即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展；即使在量化考核指标体系里的项目，也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核，使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自。因此，这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展，一些工作的推进受到影响。同时，过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。
结论与建议
量化的绩效考核体系设计是个系统工程，即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现，量化的绩效考核是把双刃剑，一方面，在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用，学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展；另一方面，量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设，对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此，需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。
基于教师工作的特点，对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上，采取定量和定性相结合的方式，给基层教学管理单位一定的自，使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时，在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限，给教师学术研究提供较为宽松的环境，从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样，才能对教师的工作业绩进行更合理的评价，才能实现考核的真正目的，形成良好的竞争和激励机制，确保师资团队建设的良性循环，从而更好地服务高职院校教学和科研工作。
参考文献：
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绩效考核的实施篇9
消毒供应室是医院科室结构中的重要组成部分，也是保障临床护理工作质量水平的重要基础后盾[1]。近些年来，随着我国社会经济水平以及人们生活水平的不断提高，再加上医疗卫生事业改革工作的不断深化，使得人们对医院供应室的管理服务质量越来越关注[2-3]，如何提高和加强供应室的护理服务水平，成为当前医院科室管理工作中的重要课题之一。下面，文章对我院在2014年01月～2014年12月期间（未实施岗位管理与绩效考核）以及2015年01月～2015年12月期间（实施岗位管理与绩效考核）供应室的护理服务情况进行统计学对比和分析。现将具体结果进行汇报。
1.资料与方法
1.1一般资料随机选取我院自2014年01月～2015年12月之间，在消毒供应室工作人员25名进行统计调查。被调查人员全部是女的年龄大约在24岁～54岁之间，平均年龄为（40.5±2.4）岁；；入科时间大约在2年～15年之间，平均入科时间为（5.7±0.9）年；受教育程度中，1名为本科学历，8名为大专学历；5名中专学历，3人高中，8人初中。职称等级中，主管8名，护士长1名，护师3名，护士2名，工人12名。其中消毒员7人。经过临床对比，25名工作人员在年龄、入科时间、受教育程度以及职称等级等方面的对比结果差异性不大，均不存在统计学意义（p>0.05）。
1.2方法
1.2.1实施前2014年01月～2014年12月阶段，我院供应室未实施岗位管理与绩效考核，只是执行常规的供应室护理管理，即医务人员对供应室各环节工作进行常规性的基础管理。
1.2.2实施后2015年01月～2015年12月阶段，我院供应室实施岗位管理与绩效考核。具体包括：
1.2.2.1岗位管理即对消毒供应室进行岗位分级管理，根据工作技术难度，风险度，工作量及劳动强度等制定岗位系数原则以及岗位晋级考核标准，定期进行人员的工作量化细化考核。对考核优秀人员进行表彰和奖励，对考核不达标人员进行批评和处罚。
1.2.2.2绩效考核根据消毒供应室岗位分级情况制定人员绩效考核原则和标准，以及选择恰当、核算的工作计算方法和薪资分配方式，将岗位分级管理考核同绩效考核结合统一起来。
1.2.3调查统计对25名供应室医务人员就两个时间段消毒供应室的护理服务工作情况进行问卷调查和统计对比。
1.3统计学分析通过运用SpSS15.0软件进行数据统计学分析。并利用t检验表示计数资料。当差异值p
2.结果
经过调查统计显示，消毒供应室在实施岗位管理与绩效考核后，临床科室常规每天下收下送2次，特殊科室如手术室，介入室，iCU，口腔科等按需回收下送其在下收下送及时度、清洗质量，包装质量、灭菌效果监测，护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分均显著高于岗位管理与绩效考核实施前，前后对比的差异性明显，均存在统计学意义（p
3.讨论
岗位管理以及绩效考核模式是现代企业机构管理中应用广泛的一种公司管理模式，它通过对工作岗位的合理设定，加强了θ嗽惫ぷ鞯牧炕考核，并将绩效结果同薪酬待遇挂钩，极大的促进了员工的工作积极性和主动性，也增加了员工的危机意识和自律意识，打破了过去年老职称高绩效高能力低的不良工作习惯和状况，从而更好地提高人员工作的效率和质量[4-5]。本次研究显示，经过对随机抽取的消毒供应室医务人员的问卷调查得出，消毒供应室采用岗位管理与绩效考核后其护理工作在供给及时度、回收及时度、包装质量、护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分相较于实施岗位管理与绩效考核前明显偏高，各项比较结果的差异性显著，均具有统计学意义（p
参考文献：
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[3]谢素霞，崔丽，王燕.绩效考核体系在消毒供应中心的应用及效果分析[J].世界最新医学信息文摘，2015，15（54）：167+161.
绩效考核的实施篇10
随着铁路多经企业的不断发展,尤其是近年来铁路整体改革步伐的不断加快,铁路多经企业的市场化程度越来越高,对企业管理水平、运行质量的要求也越来越高。如何科学准确地考核和评价铁路多经企业的运行质量,已经成为摆在决策者面前的一个重大课题。为了解决这一问题,哈尔滨铁路辅业投资管理集团经过调研论证,引入了现代绩效考核评价机制,依据绩效考核基本原理,结合实际制订了绩效考核体系,取得了较好效果。
一、铁路多经企业为什么要实施绩效考核
(一)实施绩效考核,是铁路管理体制改革的客观要求。
铁路局直管站段的变革,催生了铁路多经系统新的管理模式。路局层面的多经管理机构由过去的对下行政指导型,变成了经营实体型,构建了以资产为纽带、建立投资与被投资的母子公司的市场化法人体制。从而实现了由行政管理向资产经营管理市场化的实质性转变。这种转变确立了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场企业的主体地位。因此,在这种体制变革的大背景下,引入符合市场经济运行规律、推动企业内在发展动力的绩效考核机制就成为必然的选择。
(二)实施绩效考核,是改变铁路多经企业经营管理现状的重要手段。
长期以来,多经企业始终没有走出只注重短期效益,忽视长期发展;只注重外延扩张,忽视内涵发展和收益质量的“怪圈”。实施绩效考核,系统剖析影响企业经营和长远发展的因素,全面判断企业真实状况,可以促进企业克服短期行为,将近期利益与长远目标有机结合,不断提升管理和发展质量。
(三)实施绩效考核,是促进铁路多经企业快速发展的内在动力。
目前的形势下,铁路多经企业创效的责任愈加重大,这就要求企业必须加快发展。绩效考核通过确立符合实际的指标体系,解决了管理无序的问题;通过经营者权利与风险联挂,解决了责、权、利不统一的问题;通过建立考核、预警机制,解决了资产运营质量不高和经营风险问题;通过绩效评价,确立不同的分配档次,解决了分配不合理的问题;通过职工利益与企业效益联挂,解决了企业向心力和凝聚力的问题;通过企业依据绩效水平划档定类,引导企业向优秀企业看齐,激发了企业发展的内在动力。
二、哈尔滨铁路局多经绩效考核的核心内容
国家对国有大型企业制订的绩效考核评价标准体系庞大、评价计算复杂,对目前铁路的多经企业来讲,简单套用不具实用性。为此,我们根据绩效考核的基本原理,结合实际制定了《企业绩效评价考核管理办法》。
(一)科学确定绩效考核指标体系。
针对多经企业的现状,建立了定量与定性、重大事件否决共3类31项指标体系。定量指标包括收入、利润、投资回报、净资产收益率、不良债权下降率、当期收入回款率6项。对收入、利润的考核主要是保证企业发展规模、综合效益的提升。考核投资回报的目的是确保国有资本的投资收益。当期收入回款率全面反映企业销售质量,引导企业加快资金周转。净资产收益率的目的是激励企业最大限度的创效。不良债权下降率促进企业盘活债权资金,降低债权风险。定量指标占绩效考核指标权重的80%。定性指标包括领导班子作用、经营管理质量、基础管理水平三个方面,占整个权重的20%。企业重大决策失误、重大安全事故、重大经济损失等作为否决指标,一旦发生,一票否决。
(二)科学划分企业绩效考核类别。
为了客观公正对企业进行绩效评价,依据企业经营的难易程度将企业划为三类七档,并将职工的绩效奖励与企业的类别档次紧密联挂。企业分类定位,增强了职工对企业发展的关注程度,促使企业向先进企业看齐。
(三)科学制定绩效工资联挂标准。
企业在实现经营目标,取得本档企业的绩效联挂奖金后,实施二次分配。一是集团的平均绩效工资是其下属企业绩效工资加权平均的2倍,出现亏损企业,相应核减。二是职工效益同工作业绩联挂,业绩突出、贡献较大的员工,绩效工资相应较高,反之则给予扣减。收入同业绩联挂后,解决了人浮于事、效率低下的问题。三是经理人业绩同绩效联挂,指标完成的好坏,直接关系到经理人的个人收益和提职晋级。
三、哈尔滨铁路局多经绩效考核体系的特点
(一)指标的修正性,有利于正确引导企业的经营管理行为。
在设立定量考核指标时,各项指标不仅是单独的考核标准,而且存在着内在的联系,指标之间互相修正。当期收入回款率与收入指标相互修正,引导企业加快资金周转,提高资金利用效率。净资产收益率与利润指标相互修正,在确保企业创效的同时,提高资产运用质量。不良债权下降率是对企业资产质量的修正,促使企业加强不良债权清理力度。指标之间的相互修正,促使企业在注重当期效益的同时考虑长远发展。
(二)指标的互补性,有利于调控企业的经营管理过程。
定量指标侧重经营结果的分析,定性指标注重于经营管理过程的考核。通过定性指标与定性指标的互补,促使企业发挥管理团队决策能力、执行能力、创新能力,提高管理的有效性、合理性以及对环境的适应性。一票否决指标是企业必须遵循的红线,一旦突破红线,整个经营结果将失效,这就要求企业在注重经济效益的同时,还要确保经济效益和社会效益同步发展。
(三)指标的综合性,有利于提升企业的经营管理水平。
绩效考核改变了以往只注重经营结果的考核形式,任何一项指标的缺失,都将影响考核结果。企业在经营中要想完成收入、当期收入回款率指标,就要在增收的同时,抓紧货款的回收;要想完成利润、净资产收益率指标,就要严格控制成本,加大创效力度;要想完成不良债权下降率指标,就必须大力清收不良应收款;要想定性指标取得好的结果,就要强化整个经营过程的管理,提高管理团队的综合素质。
四、哈尔滨铁路局绩效考核的实施效果
(一)实施绩效考核,增强了全员责任意识。
1.考核责任层层分解,增强了管理层的责任意识。辅业投资集团作为资产运营层,考核所属区域(专业)集团及直属企业;区域(专业)集团作为经营实体层,考核本集团所属企业;基层企业负责落实各项考核指标和考核职工岗位执行情况。逐级负责的考评体系,增强了管理层的责任意识。
2.绩效与职工利益联挂,增强了职工的责任意识。职工个人收益与企业规模、创效能力、岗位责任、贡献大小紧密联挂,做到了岗位决定系数、系数决定岗薪、岗薪决定责任、责任保证结果、结果联挂奖惩,有效激励职工做好本职工作,争取企业与个人“双赢”。
3.绩效与经营者任用联挂,增强了经理人的责任意识。为了保证企业的良性发展,我们将绩效考核结果与经营者的聘任紧密相连。优秀企业的经营者在评先选优中优先评选,优先提拔使用;未达标企业的经营者根据实际情况予以警示或调整,企业无客观原因连续亏损三个季度,经理人将被免职,从而解决了企业亏损无人负责的问题,增强了经理人的责任意识。
(二)实施绩效考核,提升了企业增收创效积极性。
1.企业分类定位,促进了企业晋档升级。企业分类定位,拉开了不同档次企业间员工的薪金标准,使员工和企业形成了紧密的利益共同体。为了提档升级,增加收入,员工的责任意识明显提高,由过去的只有经理人筹划企业经营,变为全员关注企业发展,企业管理质量有了本质提高。
2.利益层级挂钩,促进了企业结构的优化。各级企业绩效奖纵向挂钩,区域(专业化)集团绩效奖基数是其所属企业人均绩效奖的二倍。各集团所属企业集约化程度越高、规模越大、质量和效益越好,集团层的绩效奖基数也会提高,反之,集团层的绩效奖也随之下浮,如出现亏损企业还要扣减。这就促使集团层努力优化企业结构,促进企业群体整体提升。
3.奖惩按档兑现,促进了企业注重长远发展。根据企业年度绩效考核的实际得分,评价出优秀、达标和未达标三个档次。对优秀企业经营者,按抵押金的双倍予以重奖;达标企业经营者给予抵押金等额奖励;扣罚未达标企业经营者全部抵押金。按10%的比例预留获奖经营者的奖金,待其离职审计无误后予以兑现,促使企业经营者克服短期行为,为企业长远发展承负责任。
(三)实施绩效考核,确保了集团总体目标的实现。
1.指标分解与风险抵押,保证了集团经营目标的实现。集团公司与其子公司、集团子公司与其所属企业层层签订《绩效考核责任书》,被考核企业的经营者以绩效抵押金的形式承担考核指标完成与否的风险。被考核企业对各项考核指标进行层层分解,使每项指标都对应到具体责任部门和责任人,制订落实措施,保证了集团总体目标的实现。
2.自我评价与动态监督,保证了集团管理目标的实现。被考核企业按月进行自我考评,考核主体对被考核单位的自我考评结果进行审核,向因非客观因素亏损的企业提出预警。实施绩效考核后,各企业强化了成本预算管理,编制出切实可行的成本计划,大大减少了经营成本和管理费用,使管理更加趋于精细化。
3.综合评价与潜能分析,保证了集团发展目标的实现。企业要想获得良好的评价,就必须把发展作为第一要务。实施绩效考核以来,各企业都把既有项目挖潜和新项目开发作为发展重点,按照“立足优势、整合资源、开拓实业、整体互动”的原则,促进实业发展。2005年以来,全集团已经投入近4亿元资金,开发了40余个新项目,为集团的长远发展奠定了基础。
五、实施绩效考核应注意的几个问题
绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系、目标责任体系、指标评价体系及评价方法等内容,在绩效考核的整体推进中要把握好以下几个问题。
(一)目的必须要明确。
开展绩效考核,其主要目的是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是最关键的因素。通过有效的绩效考核,使人力资源发挥最大效能,使企业各级管理人员都有使命感、全体员工都有责任感,进而发挥创造力,使企业具有强大的生命力;通过绩效考核,对人力资源进行合理调配,使能者上,庸者下,以确保企业目标的顺利实现。因此,设计和实施绩效考核体系,要紧紧围绕考核的目的和要解决的主要问题,切不可流于形式,为了考核而考核。
(二)指标体系要科学。
在设立指标体系时,一定要紧密结合企业实际,从实用性和可操作性的角度出发,尽量使指标体系能客观、公正地反映企业的现实情况。可以量化的指标,要突出可比较性,通过横向和纵向的对比,反映出企业所处的地位和运行质量的优劣;难以量化的指标,要做到描述具体、细化,能够反映企业的管理情况。在指标值的设定上,要保证企业能够通过一定的努力而完成。如果不顾实际,盲目求高、求快,企业即使付出再大的努力也无法完成,就将影响企业的积极性,使绩效考核无法推进。
(三)目标责任体系要有效。
企业各项指标能否完成,关键点还是要落实到各个企业、每一名员工身上。因此,实施绩效考核,一定要建立起健全而有效的目标责任体系,将考核指标分解到每个企业,企业指标分解到每一名员工,并将指标同个人收益相联挂,从而激发员工和企业创效的积极性。同时,要制定出劳资双方共同认可的职位说明,明确岗位工作内容,让员工有章可循,主动对标衡量个人绩效,从而避免单向考核的弊端,使员工主动融入到绩效考核之中。
(四)对员工考核要落到实处。
对员工个人绩效的考核是由其上级主管完成的,是一种人对人的考核。往往会出现人际关系的问题,比如主管人员对员工的差错和不足视而不见,或者夸大员工的差错和不足,这都会影响到绩效考核的真实性。因此,必须要注重绩效考核的公正性和公平性,通过监督、抽查、沟通等方式,建立起主管人员与员工的互动机制,以确保绩效考核的顺利推进。