工程项目建设合同管理对策篇1
关键词:建设工程；合同管理；要点；对策
中图分类号：te4文献标识码：a文章编号：
建设工程项目合同作为一种经济合同，是建设单位为完成工程建设而与勘察、设计、施工、材料供应等单位签署的合同。它是承发包双方用来明确责任、权利、义务关系的协议；是发包人工程款支付和对工程质量、投资、进度进行控制，保证工程建设的重要法律文件；也是承包人申请工程款的依据。有效的合同管理能有效地促进工程建设各方履行合同义务，确保建设目标实现。所以，做好合同管理对承包人及业主都具有重要意义。
一、建设工程项目合同特点
1、连续性和周期长
工程项目建设是一个循序渐近的过程，要求履约方式的连续性和渐进性。这就要求项目管理人员依据合同和实际情况及时做好管理，保证合同顺利实施。
2、内容庞杂、条款多
工程项目的个别性和复杂性决定了每个建设工程具有共性外必然有其个别性，这就要求再签订合同时，在充分考虑合同的共性的基础上，针对每个工程项目所独有的特殊性，加之项目受多方因素影响和制约的作用，合同中除一般条款外，还有一些特殊条款，这些往往会涉及到专利、保险税收等内容。所以，在签订工程项目合同时，要对各种因素做好准备，避免不良后果的出现。
3、多变性
工程建设过程中，因一些主客观因素的影响，经常会有设计的变更或合同条款的修改，所以项目管理者须加强对变更的管理，做好记录，为以后的索赔、变更或终止合同提供依据。
4、经济法律关系多元性
合同在签订和实施过程中会涉及到多方面，建设单位委托监理进行施工管理，承包方则会涉及到专业分包、材料供应、设备采购、银行、保险等众多单位，这些错综复杂的关系都需要用经济合同来进行管理。
二、建设工程项目合同管理主要内容
做好对合同法及有关法规的贯彻执行情况的检查，如合同管理办法的贯彻执行、合同签订及履行等，避免不必要的合同纠纷；做好项目经理及有关人员的合同法及法律知识的培训，提高合同管理者的素质；健全工程项目合同管理制度，如考核制度、项目合同归口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情况统计，如工程合同份数、履约率、造价、选约原因、变更次数等的统计。
三、建设工程项目合同管理中的问题
1、合同双方法律意识淡薄
目前我国建筑市场仍处于卖方市场，承包商为获取工程，在接受发包人严苛的工程合同的同时，为了保障自己的利益，采取偷工减料、分包甚至非法转包等手段，给工程带来严重的隐患；有些业主在与承包方按招标文件签订“阳合同”的同时，还私下签订一系列内容与原合同相违的违法合同，而这些合同往往是承发包双方责任、利益不对等，严重损害承包商利益；有些工程合同双方不认真履行，随意修改或违背合同，严重影响工程建设市场秩序；一些承包商为获得项目，不惜低价中标，之后又将工程非法转包给一些没有资质的小队伍，这些对工程进度、质量都会造成严重的影响。
2、不重视合同管理体系和制度建设
一些建设项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。
3、缺乏专业合同管理人才
一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。
4、合同管理手段落后
一些项目合同管理较为分散，没有明确规定合同的归档程序和要求，合同履行中没有严格监督控制，履行后没有做好评估、总结，合同管理粗放。
四、完善建设工程项目合同管理
1、明确项目成本管理
健全成本管理责任制，系统的做好预测、计划、控制、核算、分析等科学管理工作，减少项目工程成本费用支出。在预定的时间和质量目标下，完成工程项目，提高经济效益。加强目标管理，强调过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核。
2、建立项目合同交底制度
项目开工前或初期，组织工程建设相应的市场、工程、经营、质控等部门对每个项目投标情况、协议书签订、工程工期、质量等项目做详细的交底和检查。
3、项目经理部编制成本预测报告
如果没有成本预测报告，则不签发承包责任书，以便让公司和项目部认清工程项目成本如某工程中标价为31140138元，扣除上缴公司后的承包价为26624818元，而成本预测价为27970277元，亏损1345459元，这就需要认真分析总结：市场竞争大，合同工期短，投入大，工程费用大增。找到原因则可采取以下措施：加大项目招标力度，对所有单项工程进行招标，降低人工成本300000元；对主要材料进行招标，降低材料成本702924元；土方工程经议标和精心调配，降低成本238187元；工程实施中良好的合同履约，结算时可增加环保费247224元。对工程成本预测，项目成本不但不亏，还可降低成本142876元，这样项目部人员对工程成本有比较明确认识，为下一步分解、落实目标成本和工程成本创造条件。
4、合同管理人员持证上岗
加强建设项目合同管理队伍建设，做好合同管理人才培养，实行合同管理人员持证上岗，这也是提高建设项目合同管理的有效举措。
5、加大合同管理，保证合同全面履约
工程建设主管部门要把项目合同管理作为市场整顿的重要内容，在严把审查关的基础上，加大对合同履约管理的力度。
6、加强合同法律意识
签订建设工程合同时，承发包方要认真审查合同的合法性和严密性，减少合同签订后各类矛盾纠纷的发生，把合同纠纷控制在最低范围内，保证合同全面履行。
7、加强合同管理体系和制度建设
工程项目建设各方要提高对设置合同管理机构、合同归口管理工作的重视。做好合同签订、合同授权、合同审查、合同履行、合同公证的监督管理。严格合同管理制度，按规定程序操作，提高合同管理水平。
8、严控合同变更
几乎所有工程建设项目在施工的过程中都会发生或多或少地合同变更，业主和承包商对合同变更的处理也是项目管理的最主要内容之一。
4.8.1合同变更原则
合同变更限制到最低程度；协商一致；重要变更提前采取措施。
4.8.2监理制度下的合同变更程序
合同变更管理主要是处理各种变更，必须科学地建立合同变更程序，依据相关程序进行合同变更管理。
9、加强施工合同索赔管理
在我国的工程建设承发包双方，合同履行中对工程索赔的认识还较为欠缺，缺乏一种推行工程索赔的意识和动力。因此，提高索赔意识也是承包商须解决的问题之一。
10、加强合同及相关文件归档管理工作
合同文本及相关资料属重要法律文件，发生后要及时建帐并做好保存。工程建设周期长，涉及专业多，情况复杂，许多具体问题须依靠之前相应的资料进行解决。为此，做好资料归档，不是简单的文档管理问题，而更应该由专人负责，负责到底。
五、结论
建设工程项目合同管理是工程项目管理中非常重要的一部分，合同管理人员须要在熟悉工程项目合同特点和有关内容基础上，严格合同履行和变更，保证建设工程项目合同正常履行。
参考文献：
[1]、高正文.建设工程法规与合同管理[m].北京：机械工业出版社，2008。
[2]、杨伟忠.我国建设工程合同管理浅析[J].建设经济，2006，（11）。
工程项目建设合同管理对策篇2
【关键词】城乡建设；工程管理；项目策划；研究
随着我国经济社会的飞速发展，城市化进程日渐加深，城乡建设进程也随之得到了相应的发展和进步，引起了政府和社会的广泛关注。但是值得注意的是，城乡建设快速发展带来了一些管理不当造成的质量问题，城乡建设中的安全事故发生几率也居高不下，并随着年限的增加呈现出逐年增多的趋势，不仅威胁到当地居民的生命财产安全，也对我国社会主义现代化建设的发展起到了一定的阻碍作用。所以在城乡建设工程的具体施工实践中，项目管理人员应该在施工前期做好项目策划，全面考虑施工可能遇到的各项问题，并在策划中最大限度的规避这些问题，保证城乡项目工程的质量和安全。
一.城乡建设过程中工程管理项目策划的涵盖内容
在城乡建设中工程管理项目策划作为大型综合性项目管理中的重要组成部分之一，能够对工程施工起到针对性的指导作用，并且通过较为具体的项目管理控制不仅能够增强策划的时效性，还能及时明确各个项目管理人员的相关职责，最大限度的在前期预算中合理降低工程成本，切实保证工程的施工进度和工程既定的质量目标。
（一）确立工程管理项目的组织结构构架
管理项目组织结构的构架是工程管理项目策划中最重要的环节之一，是整个城乡建设项目的主体，对建设工程建设的全体活动起到全局性的掌控作用。及时确立组织结构的构架不仅可以明确具体施工过程中各部门之间的相关权责关系，还可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的发生。
（二）解析城乡建设中工程管理项目目标
在城乡建设中任何一项项目管理都具有明确的管理完成目标，对这些项目管理中的总体任务目标从项目投资成本、项目资金的管理控制、施工实际进度、项目施工工程安全等方面进行细化的分离与解析，逐个分化成单方面的具体操作执行目标，再通过有效的分化管理与技术资金支持等手段对各个分化目标加以实现，从而最终完成工程项目管理的整体目标。
（三）解析城乡建设中工程项目管理合同
由于城乡建设工程一般较为庞大，其项目管理的具体内容也相对繁杂，所以在项目规划中必须对管理合同进行分解与逐步解析，具体可以将合同管理解析为合同的制定、监督合同的履行与实施、配合相关项目落实合同条款以及处理合同变更所产生的一系列问题等主要环节。
（四）工程管理项目中的主要内容
城乡建设中的工程管理项目主要包括对申报审批、工程设计、采购、施工过程、资金控制、进度控制以及协调沟通等方面的管理，下面本文就选取其中较为重要的几点进行细化分析。
1.申报审批管理
申报审批管理是工程管理项目策划中的开篇之作，对整个策划的质量有着重要的影响，其具体申报审批内容包括参与策划的编写项目可操作性研究报告、对项目规划进行具体分析以及对项目编制报建进行构思的报告、已经确定下来的报批计划等。
2.施工过程管理
在城乡建设工程的具体施工过程中，项目规划主要需要对工程施工进度、技术、资金和人力等投入状况、物料质量的审核检测状况、工程施工规划的落实状况、生产施工安全等问题进行全面的监管。
3.工程资金控制管理
工程资金投入是整个工程项目管理中的重点内容，在具体施工过程中，相关管理人员必须注意对项目资金的流动情况、资金投入的具体风险、总投资目标的实现等问题进行严格的管理控制，最大限度的避免资金重复投入，降低工程建设成本，进而对工程建设总成本进行合理控制。
4.进度控制管理
在城乡建设的大型工程项目策划中，施工进度的控制一直存在一定的管理矛盾。项目进度控制方面的具体规划必须与项目管理总体策划中的进度总控相符合，以保证科学合理的完成项目总体的预期目标。
二.探究城乡建设中工程管理项目策划
城乡建设工程的相关管理项目策划对于整个工程管理来说是较为宏观的管理概念，但在工程各个阶段的细化管理则属于微观管理实践的范畴，下面本文就从微观管理实践中工程管理策划入手分析其在各个方面的管理要点。
（一）施工管理要点
工程管理的项目策划在具体施工管理方面是工程施工管理的重要理论依据，工程施工管理应该按照项目策划中的具体管理步骤，将施工项目作为管理的具体目标，将主管责任制作为管理的核心内容，通过对合同条款的落实对项目资金进行优化配置，从而有计划、有组织的控制施工管理最终目标的顺利达成。
（二）质量管理要点
对于质量管理来说，由于不同类型的城乡建设工程存在不同的质量要求，所以每一个相关建设单位都应该根据工程建设的实际需要设立相应的规划目标，并在目标实现过程中严格按照甲方要求进行工程管理项目的策划制定，确保工程建设项目施工的质量和安全。
（三）技术程序管理要点
技术程序管理在城乡建设的项目规划中占有重要的地位，对工程质量、安全以及施工效率都有着较为直接的影响。在工程管理中切实落实施工现场的负责人管理工作制度不仅能够增强施工人员的岗位责任心，还能保证工程项目施工的权责明确，促进施工顺利进行。所以在组织工程项目开始之前相关人员就应该对技术程序中的组织设计内容进行提前策划，及时报送相关政府机构审核，并在后期施工实践中国严格控制策划的落实，最大限度的避免技术事故的发生。
（四）安全管理要点
安全施工是每一项城乡建设工程都应该重点关注的问题，对于和谐社会的建设和国计民生都有着一定的影响。所以城乡建设工程管理中的项目策划必须将安全施工生产作为策划的首要目标，并在此目标得以顺利实现的基础上逐步促进施工各项效益的实现。在具体的策划构建过程中，策划人员应该在策划中明确项目安全管理监督部门的管理范畴，落实监督成员之间的相互责任关系，并制定符合实际情况的管理周期和相关管理制度，尽量保证施工安全。
（五）成本管理要点
城乡建设工程一般较为庞大，能够对工程成本产生一定影响的因素也复杂多变，所以应该在项目前期的策划中对这些影响因素加以控制，通过减少成本影响因素来限制成本扩散。在实际策划设计中可以制定较为科学的预期成本计划，确保在工程的实施过程中能够按照策划的预计成本与实际成本进行对比，对发生偏差的地方进行二次核算审查并及时进行校正，真正控制好项目成本支出，保证建设过程的资金流畅，避免透支现象的发生。
总结：
综上所述，城乡建设中工程管理项目本身是一个庞大复杂具有一定系统性的施工工程，需要从全局着手对工程成本控制、安全管理、质量管理等问题进行多元化的把握，因此本文对城乡建设管理项目策划的研究具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]王军德.城乡建设中工程管理项目的策划及研究[J].美与时代・城市，2013（7）.
[2]吴利科，杜建钢.浅谈建设工程项目的施工前期策划[J].中国港湾建设，2011（6）.
[3]杨建生.火电厂项目建设工程管理分析及策划[J].能源与节能，2013（11）.
工程项目建设合同管理对策篇3
【关键词】建设方；建设工程；项目管理；改进措施
1、建设工程项目特点
（1）包含政治因素。由政府主导建设，多为国有投资，管理主体为政府。
（2）建设目标复杂多样。除常规项目目标外，必须保障相应的社会目标。
（3）协调管理是核心。包括项目之间的协调、职能部门之间的协作、项目与职能部门之间的协调、资源分配协调、项目目标协调等。
（4）建设管理能力是关键。建设是项目建设过程中的“大脑”，对项目建设实施具有决定作用，项目成功需要建设具有充分的建设管理能力来进行保障。
2、工程建设项目管理模式
2.1传统建设模式
“设计—招标—施工（DBB）”模式是目前国际上最为通用的工程建设模式，在19世纪中期就已经形成，管理方法成熟，被广泛应用于工程建设领域，因而被称为传统建设模式。
在该模式下，建设在项目立项后先委托设计单位完成项目的设计，然后依据完成的设计对工程进行施工招标，最后在监理工程师的管理下由施工承包商具体完成项目的建造。在这种模式下，建设分别与设计和施工单位签订设计和施工合同，对各方直接进行监控。设计完成后再进行施工招标，项目实施周期较长。
2.2建设自行管理模式
建设自行管理模式是国内建筑行业在国外传统建设模式的基础上，结合国情和企业实际情况发展而来的工程项目建设模式。与国外传统建设模式不同的是，在建设自行管理模式下，建设组织并控制大宗材料、长周期设备采购。
从合同模式上看，建设将工程的设计、施工以及材料设备采购经过分解，分别与设计单位、施工单位和材料设备供应单位签订合同，可表示为“e+p+C”模式。
2.3建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）
在国际上，建设委托总承包商建设模式（工程总承包模式）有很多种形式。石油石化行业建设项目工程总承包典型形式是“设计—采购—施工（epC）”模式，一般称为epC工程总承包模式。
表1项目建设组织结构形式选择比较
组织结构适用项目特点适应公司类型及公司性质状况
职能式组织小型简单项目公司内部项目（如设备和厂房改造）
涉及较少部门的项目公司构成较为单一，综合实力较弱公司总体水平虽不甚高，但是其中某一个或几个部门较强，可以承担项目管理，少数人员素质较高，可以实施项目管理
项目式组织非营利机构；
建筑业及航空航天业；
大型复杂项目，价值高，期限长；
公司中有多个相似项目；公司组织部门完善，综合实力较强；
公司总体水平较高，职能部门拥有丰富的专业人员，技术人员素质较高，项目经理素质高、能力强；
公司资金雄厚；
矩阵式组织多工种、多部门、多技术配合的大型项目；
人、财、物效率要求较高的项目要求进行公司内部资源共享、广泛沟通的项目大型综合施工企业；
经营多元化、实力很强；
管理水平较高，沟通渠道畅通灵活，管理经验丰富；
技术和管理人员素质较高，有自己较为完善的企业文化；
3、建设工程建设方组织结构分析
表1对不同项目组织结构形式选择进行了比较，但该表只给出了项目组织结构形式选择的一般原则，在实际操作中应根据项目的实际特点进行灵活分析。从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并使提高效率成为现实。
建设工程项目管理要保持项目管理的优势，还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，如图1所示。
图1的核心是项目群管理办公室pmo，它是一个组织实体，其功能类似于项目建设委员会或工程建设指挥部，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
pmo是一个规模不大，但却是高端和战略层次的工作组，它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。它既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。
在项目开始阶段，pmo可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，pmo可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，pmo还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
4、建设工程建设方项目管理
4.1建设方项目管理模式
对建设工程，建议采用传统管理模式+pm模式，如图2所示，如何选择具备相应管理能力的pm单位至关重要。
在模式选择过程中，应注意维持政府主导的决策导向；pm模式不仅仅作为对传统管理模式的局部补充；充分发挥pm单位的总体管理协调能力，与建设领导层建立沟通渠道；建设必须给予pm单位公开的管理授权，pm单位需获必要的决策权；建设与pm单位共同组成项目管理团队。
4.2工程项目管理单位选择
目前，我国工程建设领域项目管理单位的普遍情况为：数量众多，服务内容和质量参差不齐，收费高低不一；规模较小，服务局限性较大，往往只针对项目某一阶段内容提供服务，缺乏综合性项目管理单位；建设对全盘引入项目管理服务的意识不强，经常象征性地引入项目管理作为补充，导致项目管理单位竞争激烈，不利于培育综合性项目管理单位；缺乏熟悉项目管理的复合型人才。
工程所需综合性大型项目管理单位，应具备覆盖建设工程全过程、全内容管理的能力，具有高水平的综合技术、经济、管理能力，组织、沟通能力强，拥有一批高水平的项目管理经理人以及数量众多的专业技术人才和项目管理人员。
4.3建设方项目管理组织
对传统模式+pm模式进行融合，如图3所示。
组织设置时，要保持政府主导决策导向；pm单位获得更高层次和更全面范围的管理权限；每个项目均得到同一个pm单位的支持，有利于系统、完善的管理，责任明确，避免不同pm单位分别管理的局面；建设单位组织协调工作量减少，项目整体利益得到提升；需解决建设与pm单位人员的融合理解问题。
4.4建设工程成功的关键因素
4.4.1建设决策
建设决策是项目的核心。建设决策对推动项目实施的步骤、质量、投资等具有决定性影响，其作用无可替代。建设决策的目标为：建设管理系统完善清晰、决策符合项目规律、决策效率高、决策执行有效。
4.4.2高水平的项目管理单位
在建设工程建设过程中，建设较难精通所有工程专业事务，且建设组建全面的管理团队所需要的时间和经济成本太高。因此，寻求高水平的项目管理单位提供
专业化、社会化的支持是最适宜、经济的管理方式。
如果仅将项目管理作为局部补充，对项目局部、阶段有利，但对项目的整体利益提升非常有限，对项目的整体实施影响有限。选择高水平的项目管理单位进行整体辅助管理，对所有分项目进行系统管理，将取得事半功倍的效果；项目整体获得增值，建设管理机构有效精简，管理效率得到提升。
5、建设目管理组织实例
5.1项目概况
该工程总建筑面积约10万m2，项目建设形式多样，有新、改、扩及保护建筑利用；建设内容丰富，如五星级酒店、公寓酒店、酒店公寓、经济型酒店及配套工程等。
5.2建设方项目管理组织
本项目建设方项目管理模式为传统模式+局部pm模式的补充和完善，如图4所示。
将项目按不同建设阶段、不同管理内容进行划分，并据此分别选择项目管理单位。无论项目标段如何划分，建设都按不同管理职能和内容选择项目管理单位。
5.3建设方项目组织
本项目属政府主导型项目，典型指挥部式，如图5所示。
5.4项目实施情况
总体上看，本项目各项建设任务和目标基本完成。本着从项目管理经验总结的角度出发，对项目实施过程中的问题进行讨论。
5.4.1决策效率低，决策周期长
任意事情均由职能小组牵头，各小组对应相应职能部门，各职能部门在层级上是平行部门，牵涉到各部门的利益和责任划分，需由公司领导进行决策。结果导致大大降低了决策效率，决策周期较长，对项目进度影响较大。
5.4.2pm单位作用有限、分散
pm单位均按照相对应职能部门的工作职责、责任提供服务，条块单一，缺乏对项目整体利益的考虑。同时，pm单位的专业建议很难对项目决策形成影响。
5.4.3缺乏项目集成者
项目具体事宜由各职能部门、小组负责，项目经理仅仅是施工阶段的执行人，而项目建设过程中涉及到功能定位、设计、施工、采购、酒店管理等诸多内容，缺乏项目集成者对涉及事项进行全盘考虑、衡量和决策。
5.4.4矛盾突出
各建设阶段相互交错，内容复杂，矛盾更突出。在缺乏项目集成者的情况下，所有矛盾将交由相关职能部门协商，且将最终提交至公司领导层方能解决。
5.5改进措施
5.5.1政策、制度分析
合理控制建设工程的建设和审批，科学引导其建设步骤。鼓励推行Bot制度，培育有条件有能力的企业，适应建设工程建设需求，建设仅负责关键问题的思考和决策。
应引导推行项目管理建设模式，培育大型综合项目管理单位。对建设而言，简单地把不同专业类别的项目管理单位都聘请过来，其咨询效果远不如一家有实力的综合性项目管理单位为项目建设所带来的增值。
5.5.2组织结构优化
建议采用矩阵和项目式组织，并将pm单位纳入组织统一考虑，如图6所示。此做法有利于提高决策效率，缩短决策周期；设置项目集成管理者；管理指令执行效率迅速，沟通充分、便利；全面充分发挥项目管理单位作用，提升项目整体利益。
5.5.3设计管理
（1）在初步设计出图前，组织专业工程师对初步设计进行审查。审查的内容包括初步设计的深度是否符合相关规定；初步设计内容是否满足专业设计规范要求；工艺流程是否先进并经济实用、是否满足业主的功能要求、是否有漏项和少项；专业条件关系是否一致；图面表达是否清楚、准确等方面，并出具书面审查意见。
（2）参加由项目建设主管部门组织的项目初步设计审查，项目管理部派出相关的管理工程师参加审查。
5.5.4加强信息集成管理
在建设工程建设过程中，信息数量众多、内容复杂、更新快、流通渠道分散，对项目决策和实施影响较大。可以将各种渠道信息经汇总集成后进行客观梳理分析，
大大提高决策效率和决策准确性；其次，领导决策指令经唯一渠道下传并得到执行，确保指令传递到位，指令正确，执行迅速。
6、结语
随着国家经济的发展，工程建设项目将越来越多，目前建设方自行项目管理仍是我国实施工程的主要模式，既要保证工程进度和质量，又要保证投资最小化，如何将三者的关系协调至最佳，仍然是摆在建设面前的一项艰巨任务，值得大家探讨。
参考文献：
[1]陆宏其.建设如何对工程项目进行管理[J].科技资讯.2010（35）
[2]杨明理.论建设在工程项目管理中的若干任务[J].建筑监督检测与造价.2010（07）
作者简介：
工程项目建设合同管理对策篇4
[关键词]建筑工程造价；建筑工程造价的各阶段；建筑工程造价控制；
中图分类号：R158文献标识码：a文章编号：1009-914X（2017）04-0311-01
前言：工程项目造价管理的基本内容就是合理确定和有效的控制工程项目造价。工程项目造价管理有两种，一为工程投资管理，一为工程项目价格管理。工程项目的实施所涉及项目多，需要调动多种资源共同完成，而工程造价各个阶段控制是工程项目管理的一个核心部分，针对工程投资管理，所谓工程项目造价的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采用一定方法和措施把工程项目造价的产生控制在合理的范围和核定的造价限额以内，建筑工程项目造价控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，只有做到各方综合平衡，才能取得成效。
1.关于建筑工程造价过程中各阶段的控制的基本概况
1.1对建设项目决策设计阶段的控制
建设项目决策设计是选择和决定投资方案的过程，是项目建设的最初阶段，也是最主要的阶段。在判断与决策的过程中，要抓住方案的成本与规模。建设单位要对与拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术分析和论证，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。投资决策阶段的投资估算是建设项目决策的重要依据，它直接影响到国民经济及财务分析结果的可靠性和准确性。从现行的基本建设程序上讲，可行性研究后，提出项目建议，审批后，建设方委托有相应资格的设计单位进行初步设计，设计单位根据项目的功能及其要求，以满足项目的功能。
1.2招标和签约阶段的工程造价控制
在项目实施过程中，认真编制招标文件及签订工程合同尤为重要，如何把握好招标过程和合同的策划是一项重要的工作，招标阶段、签约阶段为重点的建设全过程造价控制。工程项目造价控制贯穿于项目建设全过程，但是必须重点突出。建设监理的任务，是从组织和管理的角度采取科学的措施确保建设项目工程造价目标、工期目标和质量目标合理地实现，为业主求得最佳投入产出。控制造价不是一个单方面的问题，而应该是一个多因素的问题，应结合工程实际，综合考虑。在建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对工程造价以及项目建成后的经济效益，有着决定性的作用，是工程造价控制的重要阶段，合理确定和控制造价对项目方向的准确定位、建设方案优化有指导性作用。
1.3施工阶段的工程造价控制
施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段，由于施工过程周期长，影响因素多，应采取有效的措施加强这一阶段的投资控制，对管好用好资金，提高投资效益具有重要的意义。施工阶段是资金投入最大的阶段，是招投标工作的延伸，是合同实施的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工阶段造价控制的主要工作为：工程变更与合同款的调整；抓好过程管理，减少工程索赔；建立建设监理制，对工程质量、进度、造价进行全面控制；从技术、经济方面采取措施控制工程造价；控制建设工程价款的结算工程。
2.优化建筑工程造价过程中各阶段的控制的建议
2.1决策设计合理，做到有效控制
项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低和投资效果的好坏，认真做好建设项目的可行性研究，减少决策的盲目性，对建设工程造价的合理控制是十分重要的。因而投资决策阶段的投资估算是建设项目决策的重要依据，它直接影响到财务评价结果的可靠性和准确性。在方案的投资估算过程中，要多考虑一些影响造价的因素，使估算更加完善。把控制工程造价的观念渗透到各项设计和施工技术措施中施工阶段工程造价控制的主要任务是通过工程付款控制、预防并处理好费用索赔，挖掘节约工程造价潜力来实行实际发生费用不超过计划投资。
2.2招撕颓┰济魅坊，规范化
实行工程招标投标是我国建筑市场走向规范化、完善化的重要兴措施之一。建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。推行工程招投标制，对降低工程造价，进而使工程造价得到合理的控制具有非常重要的影响。在设计过程中，造价工程师可以利用价值工程对设计方案进行经济比较，对不合理的设计提出意见，从而达到控制造价，节约投资的目的。
2.3优化施工阶段的控制
通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，对工程项目造价控制目标进行风险分析，并确定防范性对策。施工阶段是实行建设工程价值的主要阶段，也是资金投入最大的阶段。只有真正把控制造价的关键阶段确立在设计阶段时，才能收到投资省、进度快、质量好的效果。在实践中往往把施工阶段作为工程造价控制的重要阶段。
结语
严格坚持项目审计制度，加强对建设项目造价管理的研究，对有效控制工程造价必将发挥巨大作用。工程造价控制的核心内容是以市场为中心对造价进行动态控制和管理。要有效地控制建设工程造价，就要把控制重点转移到建设前期的投资决策和设计阶段，尤其应抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。加强对工程造价的主动控制，强化各个阶段的动态管理和监督，对进一步提高建设工程项目投资效益具有很重要的意义。
参考文献
[1]俨玲，尹贻林，工程造价导论[K]，天津大学出版社，2015年5月；
工程项目建设合同管理对策篇5
关键词：工程造价项目决策造价管理招标投标
中图分类号：tU723.3文献标识码：a文章编号：
随着社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，工程造价领域改革的步伐也在不断地加快，原有的工程造价管理体制已不能适应社会主义市场经济体制的需要，尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程造价的责任和风险，客观上要求对建设项目工程全过程造价管理。传统的基于资源消耗的相对静态的造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先从分析项目具体活动与具体活动过程入手，然后依据开展项目活动的过程和开展项目所用的技术方法与工效水平去确定项目的资源消耗与占用，最终定出项目的造价。
一、参与和加强工程建设项目全过程造价管理的必要性
1、建设工程造价咨询单位是建筑市场中价服务体系的重要组成部分，是政府、市场、企业之间联系的纽带。规模庞大、信誉良好的造价咨询单位可以充当业主和承包商的人，使政府不必对项目进行直接管理，而仅依靠间接管理手段即可达到目的。从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包合同价，再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均应由造价咨询单位来完成。所以培育和完善造价全过程的咨询服务是提高投资效益、保证工程质量、维护甲乙双方当事人合法权益的重要内容。
2、随着我国正式纳入世界经济一体化范围，市场的开放会突破封闭条件下需求和资源的制约，极大提高我国的建筑资源配置效率，由社会资源有效利用原则决定对建设项目全过程造价咨询服务的需求将会不断增长。工程造价咨询单位如能在工程造价管理的各个重要环节提供有效的咨询，将是对社会资源的良好使用。
3、随着改革的深入，工程招投标制度、项目法人责任制等工程管理制度的确立，工程索赔、工程项目可行性研究、项目融资等新业务的出现，客观上也需要一批同时具备通晓经济法、经济管理、工程计量与计价与工程造价管理的人才队伍协助投资者对投资项目进行全方位的造价管理。工程造价咨询机构作为社会中介服务机构，已经在我国建设工程造价管理乃至整个基本建设投资市场中扮演着越来越重要的角色，这也使工程造价咨询机构参与和加强工程项目全过程造价管理成为可能。
二、如何加强建设项目全过程的造价管理
在全过程造价管理的具体程序中，首先要确定以什么样的精度来分析项目的各项活动，然后进行活动资料的收集、整理和分析，以图表模型的方式描述项目的活动层次和过程。在上基础上，形成一份项目具体活动的能力占用和资源消耗清单，它反映的是各项具体活动过程中使用了哪些能力。消耗了哪些资源。随后，就可以参照这份清单依据资源的市价或市场预测等价格信息，计算出各项具体的造价，最后汇总得到项目的全部造价。在对工程造价进行控制时也要针对项目活动一进行，促使能力和资源的充分利用。这种基于活动的管理方法，其优越性在于它能够使决策具体而有针对性，有利于企业不断改善进行工程项目的活动水平，易于企业财产业绩的评价。
以下从工程项目建设的各个阶段具体分析如何加强项目的全过程造价管理：
1、项目决策阶段是造价管理的开始。在项目的投资决策阶段，项目的经济决策和各项技术，对项目投资以及项目建成以后的经济效益有着决定性的影响，是项目投资控制的一个很重要的阶段。具体来讲，项目决策阶段，新建的一个项目在项目建议书批准以后，工程造价咨询机构应根据国民经济长期发展规划、地区经济发展各行业经济发展规划的基本要求，对要拟建的项目在技术上是否先进适用，经济上是否合理、有利，在社会上能否创造效益，资金落实情况等这方面都进行全面、充分的调查、分析和论证，搞好可行性研究。为决策者决定项目提供可靠的依据。投资决策阶段工程造价对建设工程全过程工程造价具有纵揽全局的决定性影响。建设项目的可行性研究及投资决策是产生工程造价的源头。合理确定造价的评估建设项目、开展后续工作的关键。
2、项目设计阶段这一阶段的设计费支出只占建设工程全寿命费用的1%以下，但对工程造价的影响却占70%以上，且往往容易被忽视。因此，工程造价咨询机构应将设计阶段的造价管理作为全过程造价管理中的重点来抓。项目初步设计概算有一定的准确性并达到国家或行业规定的深度，是有效控制工程造价的前提。抓住设计这个关键，对工程造价的控制可以取得事半功倍的效果。设计阶段的造价控制，是造价的源头控制，也是最根本、最重要的控制。
3、项目招投标阶段是造价管理的重要组成部分，可接受业主委托编制实物工程量清单（或工程标底）和一系列相关文件，标底的编审工作是招投标管理的核心工作，因为标底是确定工程承包合同价的基础，只有有了科学的标底，才能正确地判断投标的所报价格的合理和可靠性，才能在定标时作出正确的决策，严格执行工程招投标的管理规定，把握标价的合理性和竞争性。评标、定标中把造价执业者以及造价编制依据的合法性作为评判定标价是否合法的有效依据，保证标价的科学合理。为有形建筑市场的投标报价、标底的编制提供社会服务，创造公平竞争的环境。
3、在项目实施阶段是造价管理的重要组成部分，可接受业主委托编制实物工程量清单（或工程标底）和一系列相关文件，标底的编审工作是招投标管理的核心工作，因为标底是确定工程承包合同价的基础，只有有了科学的标底，才能正确地判断投标的所报价格的合理和可靠性，才能在定标时作出正确的决策，严格执行工程招投标的管理规定，把握标价的合理性和竞争性。评标、定标中把造价执业者以及造价编制依据的合法性作为评判定标价是否合法有效的依据，保证标价的科学合理。为有形建筑市场的投标报价、标底的编制提供社会服务，创造公平竞争的环境。
4、在项目实施阶段，造价管理不容忽视。工程实施阶段是建筑产品形成阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的阶段。此阶段除伴随施工的时间推移发生的其他建设费用外，大量的投资资金通过施工这一环节不断“物化”，最终形成固定资产，实现项目投资。有效的造价控制可以很好地调节发承包双方的行为和利益，即降低业主的投入成本，增加项目利润，又可以促使承包商规范施工行为。作为工程造价咨询机构来说，实际操作中严格按约定办理协助业主分析索赔事项，分清责任，及时提出反索赔，挽回不必要的损失；按合同和已经约定的规定，及时计算每次变更引起的造价变动，为主业投资决策控制提供依据。
5、竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格，也是工程造价管理的终点站。该阶段应认真审核工程预结算，剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用；应根据所掌握的材料价格信息，着重审查是否抬高材料价格；应加强合同管理，实行合同逐项审查制度，使工程造价通过具有法律约束力合同得以确认和控制；此外，在工程竣工交付使用后，要进行项目后评价，根据原来的规则，分析比较工程范围、进度和造价的变化情况，总结经验，并将造价资料整理好录入计算机，以使今后使用。
三、创造有利条件参与建设项目全过程造价管理
新的形势要求工程造价咨询机构不但要加强业务知识学习，不断自我提高跟上时代的步伐，而且要用完善的法规和科学加以引导，规范和保障造价咨询市场健康有序的发展，创造有利条件参与建设项目全过程造价管理。
1、建立完善的法规体系，规范工程造价咨询市场的管理。首先，建立完善的规章制度，严格对工程造价咨询单位的管理。制定相应的行为规范、行为准则，加强对咨询单位的管理，实行市场准入制度，建立经营管理手册制度，并且执行严格的年审制度，定期对咨询单位的工作成果和执业行为进行检查，通过立法：禁止任何行业、任何系统在造价咨询业实行行业垄断；取消造价咨询公司“兼营”的规定；从业人员必须是专职人员，保证审价结果的公正性；加强对工程项目建设单位的资格审查，完善施工合同的审查备案制度，加强对工程标底价、合同价、结算价的监控；进一步完善咨询服务政策和法规，明确造价咨询和服务的法律地位，将咨询作为决策过程的一个法定程序，同时要制定咨询服务效果评价标准及造价工程师的注册管理办法等。
2、政府要从政策引导方面为造价咨询业营造公平、公正、公开竞争的市场环境，培育市场机制，利用政策手段把造价咨询业务最大限度地推向市场。真正发挥行业协会的协调自律作用，使其确实履行其应有的社会职能，尽量减少政府的直接干预，把协会真正办成一个能够维护行业利益，促进行业发展，沟通协调灵活，桥梁纽带作用明显的具有实质意义的社会组织。
3、建立自主经营的合伙制、有限责任制等多种组织形式的工程造价咨询机构。工程造价咨询单位经过发展，特别是经过脱钩改制规范管理后，逐步走上了健康发展的道路，逐步与国际惯例接轨，充分发挥中介机构“独立、客观、公正”的作用。
4、尽快全面实施造价工程师签字制度。随着工程造价管理体制改革的不断深化，应尽快在建设项目从立项到竣工决算的各个阶段全面施行造价工程师签字制度。造价工程师对合同价格调整依据签证工作的实施使工程造价咨询业务多元化、广泛化，同时为发承包方提供科学公正的服务及权威的建议。有利于合理和有效控制工程造价，更体现了建设工程全过程管理的要求
5、加强信息化管理和计算机应用。为适应高效运转市场发展的需要，工程造价咨询机构要充分运用现代化工具和手段，利用先进科学的管理技术，向科学的管理要效率；进一步拓宽信息服务领域、完善运行机制，加强工程造价相关信息资料的收集、处理和积累工作，及时了解市场行情，掌握价格动态的发展趋势，为建设项目全过程造价管理服务。逐步代替政府部门行使造价管理职能，政府部门可以脱身于繁琐的调查、测算、汇总、分析等具体工作。而对工程造价进行直接的管理和监督。
工程项目建设合同管理对策篇6
【关键词】政府投资；控制；项目管理
政府投资项目是指为了推动地方经济的发展，满足社会的文化、生活需要，由地方政府通过财政投资，或利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目。本文针对政府投资项目在投资控制、质量控制、进度控制、合同管进等方面进行探讨。在政府投资项目实施工中应做到以下几点。
1.以促进地方发展为中心，做好投资决策工作
投资决策是指按照一定的程序、方法和标准、对投资目的、投资规模、投资方向、投资结构所做的决断。地方政府投资项目必须根据当地建设规划，从技术、经济、社会等方面分析项目的可行性，从而决定项目是否实施，投资决策包含：投资的目标、投资的设计与技术方案、投资风险预测、根据变化的情况和实际反馈的信息作出相应的调整。在进行工程项目投资决策分析时要求首先牚握足够的信息数据，而且信息要可靠、准确、深入，其次决策方法要科学、合理，要经过多方论证，第三要进行设计方案的比较与优化。
可行性研究是投资决策的重要手段，可行性研究是指在项目投资决策阶段，对拟建项目所进行的全面的技术经济分析论证，通过对项目有关的市场、技术、工程、经济和风险等各方面进行研究、分析、比较和论证，考察项目建设的必要性，市场的可容性，技术的先进性和适用性，工程上的合理性，财务和经济上的可行性，项目对社会和环境的影响以及可能面临的风险等等，从而对项目的可行性做出全面的判断。
可行性研究还要对投资项目进行风险分析，对投资者来说，风险是一个永恒的话题。因为投资决策依赖于对将来的预测，而一旦实际结果偏离了预测结果，投资者就有可能因此受到损失，这就意味着投资的风险性，因此在投资项目前期工作中，应提高风险意识，强化风险分析，决策时充分考虑风险因紊，才能采取措施，规避风险，实现投资效益。
2.加强项目投资控制工作、防止“三超”现象
政府投资项目中由于建设者、管理者、使用者往往是同一机构，因此在建设实施过程中，建设者从本部门利益出发，擅自扩大建设规模，提高建设标准，增加建设内容，导致投资难以控制，表现为设计概算超投资估算、施工图预算超设计概算、结算超预算的“三超”现象非常重。
2.1出现投资控制失误的原因有：（1）设计规模偏大、规格偏高。（2）设计文件不完善，施工过程中发生工程大量的变更，需要增加工程量或工程项目。（3）工程招标内容不尽全面。（4）合同管理不善，在工程变更发生时无法分清责任，造成工程造价增加。
2.2做好投资控制工作主要从以下几方面入手。
（1）加强项目前期工作，在建设前期进行可行性研究，应正确地进行投资决策，控制好估算投资总额。
（2）改进前期工作评审方法，目前项目前期工作审查主要侧重于工程方案，对水文和工程地质勘察成果的审查还不够重视，一些项目的勘察结论与实际情况出入较大，在实施阶段对工程方案影响很大，表现为基础型式改变或桩基础深度增加，因此应对水文和工程地质勘察成果加大审查力度。另外，大部分政府投资项目都采用专家评审会的形式对项目前期咨询成果进行审查，审查前准备工作不到位，很多专家对现场情况不了解，受会议时间限制，专家和有关单位都不能对工程方案进行充分论证，而且采用这种方法决策后，如果项目出现问题，责任无法认定。因此，应推行项目评估制度，对承担政府投资项目评估工作的单位进行资格认定，由这些单位负责对项目前期咨询成果进行评估，既能保证有足够的时间进行准备工作，对方案进行充分论证，又能明确责任，加强管理，保证评估质量。
（3）严格设计阶段审查。在设计阶段对设计方案、设计标准、总概算(或修正总概算)和概(预)算进行审查，对设计概算超投资估算的，应督促设计单位对设计重新进行优化。
（4）加强项目实施过程的项目管理，当发生工程变更时，应严格审查变更的必要性、可行性和科学性，审查变更对造价的影响。
（5）及时核实已完工程量，进行工程进度款签证。
（6）控制索赔；尽量避免由于建设方工作失误的原因造成工程索赔，当发生索赔时，应实事求是地处理。
3.做好项目实施过程的质量、进度控制和合同管理工作
3.1项目实施的进度控制工作。
首先在建设前期通过周密分析研究确定合理的工期目标，并在施工前将工期要求纳入承包合同；通过运筹学、网络计划技术等科学手段，审查施工组织设计和进度计划，在建设实施过程中，运用动态控制原理，紧密跟踪工程的实际进度、做好协调与监督工作，排除一切干扰，而当进度出现滞后时，应督承包方采取增加人力、物力等资源的投入，或采取科学的施工方法，使进度回复到受控状态。
3.2项目实施的质量控制工作。
质量控制要贯穿项目整个建设过程，包括从可行性研究、设计、建设准备、施工、竣工动用及用后维修的全过程。在设计阶段主要包括组织设计方案竞赛与评比，进行设计方案磋商及图纸审核，控制设计变更；确保设计质量，在招投标阶段通过公开招标或邀请招标，审查承包人资质，选择实力雄厚、经验丰富的施工单位，在项目施工阶段通过审查施工方案，控制建筑物所用材料、构配件、设备质量等实施质量预控；同时通过重要技术复核，工序操作检查，隐蔽工程验收和工序成果检查，认证监督标准、规范的贯彻，以及通过阶段验收和竣工验收；把好质量关。
3.3合同管理工作。
在工程建设项目中，合同是维系建设各方的纽带，合同管理是工程项目管理的核心，建设工程管理的目标体现在工程质量、进度、投资和安全管理控制目标上，这些目标体现在合同上。合同管理包括合同和签订和合同履行。政府投资项目合同管理主要做好以下工作：
（1）合同覆盖的范围必须全面，在大型工程项目中，一个项目往住由多个合同组成，因此合同必须覆盖工程项目的全部。
（2）合同的范围必须清析，既不能重复交叉，又不能缺项漏项。
（3）合同文字表达应简明准确，不能产生异义。
（4）合同双方的权利和责任必须明确。
（5）在合同履行过程中必须紧密围绕合同双方的责任和权利。
4.结语
地方政府投资项目的管理是一个集经济、技术与管理为一体的综合性工作，应紧密围绕推动地方建设为中心，跟据工程项目的特点，按照科学的理论、方法和手段进行管理，系统合理地控制项目从立项、设计、施工至投入使用等整个项目实施过程中各项工作，从而保证质量控制、投资控制、进度控制和安全文明施工的落实，使工程项目达到预期的经济和社会效益。
参考文献
［1］毛义华.建设工程项目管理.北京.同央广播电视大学出版社.2006.
［2］丁士昭.工程项目管理.北京.中国建筑工业出版社.2006.
工程项目建设合同管理对策篇7
【关键词】工程造价；全过程造价管理；造价控制
绪论
全过程工程造价控制,就是在投资决策、设计、招投标、施工以及竣工结算阶段,把建设工程的所有投资控制在预期或批准的投资限额内,来保证项目投资管理目标的实现,以求在建设工程中能合理地使用人力、物力、财力,取得较好的经济效益和社会效益。文章着重对实施工程造价全过程控制进行理论概述。
1、全过程造价控制的概念
工程造价的全过程控制包括决策阶段、设计阶段、工程招投标阶段、施工阶段，以及竣工结算阶段；通过工程造价的确定与控制，形成投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。因此只有依靠科学的估算方法和合理的管理措施，把建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内；保证每一阶段的造价都被控制在合理范围，才能使投资控制目标能够实现,取得较好投资效益。全过程造价控制划分的五个阶段如下图所示。
图1全过程造价控制的主要阶段
2、全过程造价控制的意义和目的
建设工程项目全过程造价控制的意义是要确保在批准的项目投资计划以内完成工程项目的建设,所以要对建设项目的工程造价进行全过程控制。实施工程造价全过程管理控制的目的,是合理地确定并有效地控制工程造价。现行造价管理体系主要核算建设项目最终投资是多少,而建设项目全过程工程造价管理研究建设项目所有阶段如何组织才能节省投资,提高项目价值。据有关资料表明各个阶段影响造价的程度如表1。
表1全过程造价控制各个阶段的影响程度
由表中数据可知每一阶段缺一不可、各有轻重。
3、全过程造价控制各个阶段的内容
3.1决策阶段
投资决策阶段是工程项目建设的最初阶段,也是最主要、最容易忽视的阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程,是对拟建项目的必要性和可比性进行技术经济论证,对不同建设方案进行技术经济比较、选择、进而作出判断决定的过程。正确的项目投资行动来源于正确的项目投资决策。由此可见,项目决策正确与否,直接关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。正确的决策是合理确定与控制工程造价的前提。
3.2设计阶段
拟建项目一经决策,设计就成了工程项目建设和造价控制的关键,设计方案的优劣、设计质量的好坏都直接影响着项目的造价、质量和进度。设计方案优化通常采用价值工程，即在满足功能或提高功能的前提下尽可能降低成本，其公式如下:
V=F/C
式中:V———价值系数
F———功能系数
C———成本系数
由于工程建设需投入大量的人、财、物，因而价值工程在工程建设方面应用较多。作为一种已经成熟而又行之有效的方法，价值工程在许多国家的工程建设中早已得到了广泛的运用。在工程设计阶段正确处理技术与经济的对立统一关系，是控制项目投资的关键环节。
3.3招投标阶段
施工招标阶段是建设项目造价控制的又一个极为重要的环节，招标文件中的有关合同条款直接关系到工程造价的控制，招标评标办法的制定也涉及投标报价的高低。招标方式有公开招标、邀请招标、议标等,各种招标方式有其各自的特点及适用范围。合同以付款方式进行划分,可分为总价合同、单价合同、成本加酬金合同。不同种类的合同类型,有着不同的适用条件、合同双方的权利与责任不同并有着不同的风险。在招投标阶段通常采用两种报价形式,即工程量清单模式报价和定额计价模式报价。在这个阶段根据项目特点合理制定评标办法也是至关重要的。因为项目不同，招标人对承包人的质资要求不同；项目不同，招标人对承包人的质量与工期要求也不同。
3.4施工阶段
在工程实施阶段,由于外部条件的变化,设计阶段未考虑周全的因素往往在这个时候暴露出来,导致设计变更,造价变化。这一阶段是动态控制造价的过程。虽然在这个阶段节约造价的可能性较小,但浪费的可能性却很大。因此,施工阶段的造价控制仍然十分重要。
建筑工程施工合同是指为完成某建筑安装工程项目，明确甲、乙双方权利和义务关系的协议。在承包合同中，要明确合同的内容和范围以及合同文本界限，做到资料齐全、文字严密、避免含糊其词，这样才能保证合同的顺利履行。同时在施工阶段要认真对待必须发生的设计变更，及时核算有关设计变更的造价，对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑，进行多方案比较，求精。及时做好施工现场记录,制定现场签证和管理程序,加强现场签证的管理,做到随做随签。工程材料价格管理是工程造价管理的重点。我们都知道材料是工程造价的主要组成部分之一，它对工程造价的影响巨大，合理的材料价格是控制工程造价的基础。
3.5竣工结算阶段
竣工结算是指施工单位根据合同规定内容全部完成其所承包的工程，经验收符合合同要求之后，向建设单位进行的最终工程价款结算，是造价控制的最后阶段。由于建设项目规模大,周期长,技术复杂,人、材、物消耗大；考虑到投入使用后的经济效益等因素,为了合理确定造价,必须在建设的全过程,按不同阶段的特点进行多次计价,提高造价精确度。简单说,现在的项目管理体制下,造价与质量、安全之间是相对独立的,即工程质量无论合格还是优质,工程造价是相同的,施工单位是否投入足够的安全费用工程造价也是相同的。但在建设项目全过程管理中,造价与质量、安全是有机结合的。在施工中出现的质量、安全、工期问题的时候,建设单位都可以通过造价手段进行调控。对于施工质量好的施工单位,建设单位可以通过考核其质量的投入增加工程造价,鼓励其创造精品工程,最终形成良性的质量、造价、安全互动关系。
综上所述,要有效的控制建设项目工程造价,就要坚决实行建设项目全过程造价管理,使工程造价控制工作深入到投资决策、设计、招投标、施工和竣工结算等各项工作中,变被动算账为主动控制,变事后控制为事前、事中控制,以取得事半功倍的效果。
4、结论
工程造价全过程管理中，各阶段的控制目标是有机联系的整体，相互补充、相互制约，共同形成工程造价的目标管理体系。只有正确的项目决策、合理的设计、规范的招投标程序、严格的施工管理和正确的竣工结算才能全面、有效地控制投资,降低工程造价,最大限度地提高建设资金的投资效益。
参考文献
[1]李进，陈静江.建设工程全过程造价管理实务[m].南京：江苏科学技术出版社，2007.
[2]刘钦.工程造价控制[m].北京：机械工业出版社，2010.
工程项目建设合同管理对策篇8
关键词：建筑工程；初期阶段；工程造价
1建筑工程项目管理初期阶段工程造价控制要点
1.1决策阶段造价控制
建筑工程项目决策阶段的主要内容是对项目的可行性进行分析，同时对工程建设项目中包含的各项影响因素进行研判。主要考虑项目规模、选址、环境、地理等条件，以此为基础综合评价建筑工程项目能够获得的经济效益与社会效益。决策阶段造价控制工作需要在可研分析的基础上，重点考虑建筑工程市场现状与造价波动风险因素，综合项目整体经济性特征为建筑工程立项提供考察分析依据，从而更为合理的确定项目建设区域、体量结构及相关施工技术形式。决策阶段是建筑工程整个造价控制的开端，也是各项成本管理工作的基本方向参照。
1.2设计阶段造价控制
设计阶段是建筑工程项目前期阶段工程造价控制得重点部分，是整个工程建设目标细化的环节，设计的内容涵盖了材料、设备、人力、技术等建筑工程建设的全要素内容。在实际工作中，建筑工施工企业对于设计阶段的造价控制主要体现在以下几个方面：（1）限额设计。限额设计是当前建筑工程领域通行的造价控制模式，通过对整体工程量、物资材料、人力设备等要素成本投入的设计限额设置实现整体工程成本的控制，以此达成工程的技术指标与经济指标。（2）标准化设计。标准化设计能有效实现造价控制规范的统一，按照一致的模式开展设计工作，避免不同部分设计间的对接与误差问题，有效限制设计阶段成本控制偏差的形成。（3）优化设计。建筑工程项目设计最终方案的形成是设计人员不断优化完善的结果，基于造价管理的设计优化，主要在保证工程建设质量的基础上，完善优化设计细节，达成基本经济指标，同时提升经济收益。（4）变更设计。建筑工程设计变更与施工环节联系较为紧密，在出现设计变更的条件下，需要考虑变更对于整体造价的影响，从动态化的角度实现限额变更。
1.3招标阶段造价控制
建筑工程招投标工作与概预算编制工作紧密相关，同时也涉及工程施工方案的编制，施工企业在中标后将按照招投标文件开展工程建设工作。因此，这一环节的造价成本控制对于其有着决定性作用。招投标阶段的造价控制要点在于招标文件分析的有效性，施工企业应能够根据建筑工程招标文件要求准确把握工程建设要求，以此为前提编制满足标准的施工方案，同时全面优化成本投入，从而提出更具竞争力的报价。招投标造价控制应真实合理，避免投标故意压低报价，而后通过工程变更进行填补的做法，保证招投标合同文件的实际约束效力，避免后续纠纷带来的经济损失。
2建筑工程项目管理初期阶段工程造价控制策略
2.1决策阶段的造价控制与管理
（1）项目的规模。建筑工程项目决策阶段规模确定过程中，首先应立足建筑项目的用途与客观价值，项目规模应与其实际用途相匹配，综合协调建筑建成后的经济与社会效益，全面控制可能带来的环境与生态影响。建筑工程项目规模决策中的造价控制综合了建筑选址、建筑体量、结构形式、工艺技术等成本投入要素，需要管理人员在平衡投入与收益的基本要求下合理确定建筑工程项目规模，保证项目的经济效益。
（2）项目的投资估算。投资估算是进行造价控制的开始环节，估算结果是否与可承受成本相匹配决定了项目立项的可能性。在进行投资估算是主要考虑区域经济条件、成本组成特征、波动变化幅度等要素，联系实际详细分析，避免盲目制定投资规划，造成成本投入的浪费。投资估算的基本要求是实现资源的合理利用与优化配置，以实现项目效益最大化为目标进行相应的投资决策。
2.2设计阶段的造价控制与管理
（1）限额设计控制与管理。担任项目工程造价的人员，在这两个阶段要对施工工艺、建筑材料等做合理、科学的分析，对比不同材料和工艺之间的经济指标和技术指标，在充分保证建筑施工质量的前提下，选择最理想的限额指标。这样既保证了施工过程中工艺达标、材料合格，同时节约了投资成本，为建筑企业实现最高的经济效益。
（2）标准化设计控制与管理。造价管理标准化设计首先要解决的是造价控制标准的一致性，在设计工作中对于施工特征和成本构成一致的工程建设内容执行相同的成本计算标准，按照规范限定相应的设计细节。其次，在设计流程方面也应执行标准化，按照严格的设计、审查、核算评定造价指标，保证成本投入控制的严密性。
（3）设计优化控制与管理。设计优化过程中的造价控制工作应对满足工程招标标准的设计方案进行多角度比选，从不同设计方案中遴选较为理想的成本控制方案，或综合多个设计方案中对于成本的有效控制环节整合形成新的设计方案。设计优化应从细部着眼，通过局部设计的完善或新技术、新工艺的引进降低建筑工程建设成本投入，以此获得理想的造价管理效果。
（4）设计变更控制与管理。在出现设计变更的情况下，需要指派相应的专业技术人员对于变更施工环节进行有效的深层，对于存在的资金变动、材料物资消耗、人员设备使用等情况带来的成本变化进行有效的平衡调整，综合考虑设计变更带来的连锁性的成本增加，对变更后方案的经济性进行对比分析，最终决定设计方案的变更与否。
2.3招标阶段的造价控制与管理
在项目招投标工作中，有专门的核准制度，建筑企业（单位）都要严格遵守核准制度完成招标工作，同时政府相关部门有监督和管理的职责，保证建筑项目的合法、合理、正规运行。对于招投标工作中工程总量清单、标底编制等内容都要确保数据的准确、合理、可靠，绝不允许出现任何错误，在招投标整个过程中的资格预审、合同价格直到最终的合同签订，整个流程都要进行严格的管理，保证招投标工作的顺利、规范进行。此外，在建筑工程前期阶段还必须要对建筑材料及设备的价格进行再次的确认，并且对于工程索赔，或者在项目建设途中遇到特殊情况变更施工方案或者材料商家等等，都要做好提前的管理工作。
3结语
综上所述，建筑工程项目初期阶段造价管理对于整体工程成本有着根本性的影响，行业工作者们应提高对于这一阶段造价管理工作的重视程度，结合建筑工程建设的实际情况，准确把握造价控制的关键要素环节，科学合理的采取造价管理措施，获得理想的成本控制效果，尽可能提升经济效益，为建筑工程企业的持续发展提供有力支撑。
参考文献：
[1]张献萍，张义忠.建筑设计阶段控制工程造价的策略与方法[J].河南大学学报（自然科学版），2009，06：653-656.
工程项目建设合同管理对策篇9
【关键词】项目决策；项目设计；施工合同；供方资源；甲方供料
近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理状况，针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。
1项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率。
项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本。
1.1项目前期对市场研究和决策
由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低。开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
1.2决策机制的完善
决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。
1.3提高决策水平和效率
决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作。
市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。
2.1设计阶段的盲从
开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。
2.2设计资源的简单拼凑
细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。
2.3有效整合设计资源
招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。转贴于
3工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。
工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。
3.1工程总分包管理难协调
工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。
3.2甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。
对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。
3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4开发商应重视对供方资源的整合和管理。
对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。
开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。
有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。
5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。
开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。
工程项目建设合同管理对策篇10
关键词：国际电力工程;epC;策划
随着国家走出去战略的深入实施，“一路一带”发展战略的推进，越来越多的企业，特别是国有大中型企业已经进入或正在进入国际基础设施建设领域。其中电力建设工程项目占据了国国际工程承包业务较大的比重。根据多年来参与国际电力建设项目的实践，以自己公司承担的中美洲某国燃煤发电厂epC工程的成功经验和教训为案例，探讨国际epC电力工程项目实施的策划思路。
案例背景：项目规模2台150mw燃煤发机组，项目业主为某西方国家能源投资公司，项目业主与项目所在国签署了购电协议。购电协议（ppa）规定了购电规模和购电启止时间，并规定了不能按时向电网足额供电的相应罚则。业主方聘请了国际著名工程咨询公司作为业主工程师代表业主参与项目管理，西北电力建设工程有限责任公司作为epC承包商负责项目的设计、设备采购、施工、调试和移交。本人作为该项目的负责人，主持了项目的策划和实施。
工程项目的实施策划是项目实施的纲领性文件，是各项工程项目建设管理工作开展的依据，体现了项目管理者的管理思想和管理理念。一般来讲，不同项目的项目实施策划，既有共性，又具有个性。共性体现在项目实施策划都涵盖了设计管理、设备采购管理、施工管理等内容。个性体现在如何进行设计管理、设备采购管理和施工管理。因此编制epC项目实施策划的重点是编制项目实施策划的思路。下面结合案例背景，探讨编制国际电力工程epC项目实施策划的思路。
孙子兵法曰：“谋定而后动”。为了确保项目实施策划对项目实施的指导性和有效性，在着手制定项目实施策划前，一方面要收集项目的背景知识，掌握项目特点，明确项目执行的战略指导思想，为确定策划思路做好充分的准备工作，确保形成的思路符合工程的特点，切合企业的实际。另一方面结合项目的特点和各类资源的供给条件，站在公司发展战略和项目全局的高度制定出设计、设备采购和施工等方面的管理策划思路。
1确立项目实施策划思路的准备工作
项目的实施策划决定着项目实施的成败，项目实施策划的成功与否在于制定项目实施策划的思路，而思路的确立，需要全面思考项目自身的特点和项目执行可能遇到的内外部制约条件。因此项目实施策划思路的形成需要深入细致考虑，掌握尽可能多的基础资料和背景知识。确立项目实施策划思路的准备工作主要包括以下几个方面的内容。
首先，要确立项目实施策划的指导思想。指导思想不仅体现了公司的经营理念，也决定着项目策划的方向。我们公司作为一家拥有60多年历史的专业化电力建设中央企业，国际化经营是企业的长期发展战略，每一个国际工程项目都肩负着企业的使命和国家的荣誉，以及中国发电设备的声誉。基于以上考虑，公司确定了确保项目如期建成发电，并在机组移交后长期稳定运行，保证业主方投资收益的双方共赢的指导思想。树立赢得企业信誉也是利润的理念。发挥公司的专业管理优势，通过管理能力的提高追求合理利润。
其次，参与合同谈判的商务和技术人与项目实施主要负责人，项目策划主要编制人员一起认真研读和掌握合同文件的真实意思表达，牢记业主要求所表达的关切，认真分析项目的技术、质量、进度要求。本项目业主最为关切的是按时发电和长期稳定大负荷发电。因此进度和设备可靠性是项目实施策划的核心。
再次，充分了解项目实施的主要外部条件，保证项目实施策划的可行性。这些外部条件主要包括工程所在国的资源供给情况、劳务政策、签证政策、税收和相关法律法规等。这些外部条件决定了项目实施方案的可行性。本案例工程所在国与我国没有外交关系，签证办理存在一定的困难，在加之外来劳务限制政策等外部条件，否决了大批国内队伍参与现场工程建设的可能性。
最后，设立项目实施所希望达到的目标。在设定项目实施目标时一定要充分体现项目实施的指导思想，同时要兼具可行性。公司为该项目制定了利润率10%，满足合同工期和质量要求，不发生较大及以上安全、质量和环境事故，争取延伸本项目的业务范围，承接外方运行检修人员培训及机组移交后运行维护指导业务，确保机组移交后能够长期稳定运行，赢取企业信誉，打造企业国际品牌的目标。
2电力工程epC项目实施策划主要内容策划的思路
电力工程epC项目实施策划的内容即为顺利完成epC合同文件所规定的工作内容的并满足业主要求，以及保障和履行合同权利义务的工作策划，以期达到为项目实施预定的目标。针对国际电力工程epC项目的特点，项目实施策划主要内容要涵盖项目总体进度管理、设计管理、设备物资采购、设备运输、现场施工、运行维护、合同管理、综合管理、协调管理。
2.1项目总体进度管理思路
虽说国际工程项目管理的内容与国内项目并无差异，但国际工程的特点决定了进度管理的难度较国内项目大了很多，再加之工期又是epC合同的重要考核指标，往往与合同罚则挂钩。同时项目总体进度又是协调开展项目建设各项工作的依据。在项目总体进度管理策划上，要充分考虑设备材料运输及人力资源调遣的时间周期，以及项目实施的总体部署。项目总体进度管理的主要任务是确定合理的里程碑进度，并以保证现场施工进度为前提制订满足合同工期要求的一级控制进度计划。案例中，进度管理策划的思路是，以合同工期提前3个月为项目实施工期，在充分调研设计周期、订货周期、设备加工制造周期、设备物资运输周期、资源调遣周期、工程所在地气象信息的基础上，倒排项目总体进度计划的思路。
2.2设计管理策划的思路
设计是整个工程建设的龙头，不仅决定着项目的技术性能，排放指标能否达到合同要求，同时也确定了项目的基本建设成本，施工难度，并充分体现了承包商的建设理念。设计管理将是epC项目管理的重中之重，关乎项目的功成垂败。为此项目的设计管理策划一定要体现主动管理的思想，设计成果要在尊重科学的基础上体现epC总成包商的管理理念。
由于案例中的项目机组容量较小，而设计单位近年来的主要业务又多集中在300mw以上大型机组上，因此加强对设计单位的主动管理显得尤为重要。
主动管理的思路要从设计任务分包开始，在设计分包合同洽谈时增加相关条款，保证设计单位在项目实施过程中主动接受epC总承包商的设计管理。
针对本案例的特点，项目部应成立由具有机组调试总指挥经验的设计管理负责人及各专业施工或调试专家组成的技术设备组负责设计管理。在设计管理策划过程中应牢记项目实施的指导思想，在确保达到技术性能及排放标准的前提下，尽量采用成熟可靠的技术，保证机组移交后的可靠运行。在建设标准的采用上，一定要进行实地考察，借鉴工程所在国的电厂建设理念，因地制宜，转变观念，切忌闭门造车，增加项目建设成本。
本案例中的业主对电厂构筑物的要求只要能保证机组在生命周期中安全稳定运行就可以接受。由于理念的不同，国内认为理所当然需要的构筑物，例如，倒班员工宿舍，行政办公大楼等业主并不需要。如果不掌握这些情况，既增加了设计单位的工作量，又造成了不必要的浪费。
2.3设备采购物资采购策划思路
设备物资的性能质量是否满足设计要求，事关项目建设目标能否全面实现。满足设计技术规范要求是设备物资采购的底线。
在本案例中，设备物资采购策划的思路是：国产设备性能质量过关的并符合设计技术规范的，选用国内一流厂家的设备，国产性能不稳定的设备坚决选用满足设计技术规范的国外成熟产品。在设备招标过程中应采取评定分离的原则，即评标和定标由不同的人员进行。评标时技术标，商务标分开。定标时，价格相差不大时，技术标优先。
本项目设备物资采购策划的思路是：技术评价组由项目部技术组相关专业人员及设计单位相关业主设人组成，并邀请业主工程师参与，增强与业主方的互信。商务标评定由设备采购组组织相关人员参加。
为确保设备采购工作的质量，设备物资采购应实行谁采购，谁负责的原则。参加设备物资采购的相关专业技术人员，负责其参与采购设备的技术协议签订，设备监造，出厂检验，设备安装、调试，性能测试等需要的厂家技术服务协调，并对所采购设备的技术性能指标负管理责任。
2.4设备物资运输管理策划的思路
运输管理的目的是及时完好地将工程物资运抵现场。运输管理策划的指导思想是设备物资运输满足现场施工能按照施工计划或施工进度连续进行。为此在充分考虑运输周期的基础上，根据施工进度确定发货顺序，严格把关设备物资的包装级别，选择适宜的运输方式，对重要设备和特殊物资要选择合适的仓位，甚至选择船龄适宜的货船等。同时应树立严格及时履行出口报关，进口清关，商检手续，确保通关顺畅的思想。
2.5现场施工管理策划思路
项目的现场施工阶段是形成工程实体的关键时刻，也是设计缺陷和设备制造缺陷充分暴露的阶段，需要投入大量的人力，物力资源，也是考验国际工程epC总承包商项目管理能力的重要阶段。现场施工管理的关键环节是施工组织。在确定施工模式时，一方面要尽量考虑使用当地资源，既缩短施工准备的时间，又能为工程所在国创造就业机会，承担相应的社会责任，扩大企业的知名度，有利于国际市场开拓。另一方面又要保证施工质量和施工进度。再加之国内人力资源价格较高，人员调遣费用昂贵，工程所在国签证政策限制等。因此要求树立尽可能多的增加当地成分的思路。
基于以上考虑，针对项目所在国的实际情况，本案例的现场施工组织策划的思路如下。
土建工程：除当地不具备施工能力的施工项目外，应由当地承包商承担具体施工作业，我方派遣少量工程技术人员承担施工管理，施工技术支持和施工指导等工作。当地不具备施工能力的施工项目，如烟囱、水塔等高耸构筑物，由我方负责施工，施工人员由我方工程技术人员和一部分关键技术工人在加之一定比例的当地人员组成。
安装工程：应采取我方各专业工程技术管理人员和少量关键技术工人指导当地分包商实施的思路，进行安装工程管理策划。设备试验和机组调试由于专业性强且事关设备和工程安全，由中方人员实施。
2.6项目实施沟通协调管理策划的思路
项目建设是一项系统工程，需要各参建方的协调配合，特别
是国际工程项目，如果协调沟通不到位，任何一个环节都会成为制约项目建设的因素。沟通协调的效率决定着项目建设能否顺利推进。
2.7沟通协调管理策划的思路
结合案例的实际情况，沟通协调管理策划的思路是：对外，即与业主（业主工程师）方的沟通协调，应该坚持“信任交易成本最低”原则，与业主及时真诚沟通，换位思考，转变观念，接受文化差异所造成的沟通不畅，提高双方到互信水平。对内，即协调epC总承包合同项下各参与方到沟通配合，坚持以我为主，全面主动协调的指导思想，以工程进度为导向，以问题为导，全面协调设计、设备物资供应、现场施工、调试、运输等方面的关系。此外，鉴于国际工程项目不同地域，涉及多方及时协调的需要，应借助互联网及国际通信网络建立高效的沟通平台。
项目实施管理策划思路需要在编制管理策划时具体落实，项目实施策划需要项目管理体系来保证，最后需要通过具有契约精神和大局观、全面参与和理解项目实施管理策划思路的项目执行负责人，带领项目管理团队去落实。