机关单位绩效考核篇1
1.绩效考核概念。绩效考核，又可称为绩效考评、绩效评价或者绩效评估，是指运用一定的标准对员工的综合素质、工作态度以及工作的业绩进行定性和定量相结合的全面的评价过程。同时，也是识别、测评与开发员工的绩效的过程。内涵上，绩效考核就是对员工的综合素质与工作业绩进行考评。外延上，绩效考核是有目的、有组织地观察、记录、分析与评价日常工作中的人。
2.绩效考核功能。第一，管理监控决策。绩效考核可以作为一个控制手段，依据此来制定人事政策，通过绩效考核获得反馈信息，便可据此制定相应的决策和措施，调整和改进其效能。第二，培训开发。绩效考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再次对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实施效果。第三，促进沟通。把绩效考核的结果反馈给员工，能够促进上、下级间的沟通，让双方都能了解彼此期望，加强并保持目前良好的绩效。所有的员工都希望了解何时自己很好地完成一项工作，同样地，有很多改进绩效的方法，但是最有效的往往就是上下级间的沟通。
二、机关事业单位绩效考核存在的问题
1.对绩效考核重要性认识不足。机关事业单位的成果不能够很好地进行量化，也没有固定的标准去衡量它，无论干的好坏与否都与个人收入、升迁关系不大，因此考核的有效性不足。因此，机关事业单位不够重视员工的绩效考核。考核的结果也反映不出员工的真实工作实绩，导致员工士气低落、效率低下，影响了整个单位的声誉。
2.考核的内容单一，方法标准不明确。目前，机关事业单位对于员工年度的考核，往往是个人先写工作总结或者述职报告，后民主投票，真正地与工作实绩结合起来进行的全面考核寥寥无几。同时，由于没有一个明确的标准，而且个人可能存在一些偏好或者偏见，再加上个人的情感效应以及领导的暗示和部分小团体的存在，很容易就会使得考核的结果不公正。
3.绩效考核没有和加薪升迁很好地联系在一起。在那些业绩比较好的企业，会很重视对员工进行绩效考核，以选出一些出类拔萃、业绩优良的员工，然后给他们加薪或者升迁以资奖励。但是机关事业单位的考核结果没有和他们的待遇结合起来。唯一可以体现鼓励的就是那些连续考核得优秀的人员可提前或者越级晋升。但实际操作中，因为考核体系不科学，考核得出的优秀人员不一定都是为大家所公认。因此对其他员工的积极性有一定的影响。另外，员工的晋升和考核结果之间的关联性也不是很强，对于员工起不到很大的激励作用。
三、机关事业单位绩效考核对策研究
1.重视考核，改变考核办法，确定考核标准。首先，要完善考核的内容。机关事业单位的考核内容不应该限于简单罗列员工所做的工作，内容应扩展至品德方面，考评员工的工作能力、工作态度和工作业绩。由于机关事业单位实行的大都是全员聘任制，各岗位都有职位说明书，有明确的职责，可以用目标管理来考核员工工作业绩，用量化指标反映目标的完成情况。其次，要确定考核的标准。考核应该以客观事实为基础，考核评价客观材料，尽量避免个人主观性，把被考评者的工作成果和既定的标准相比较，而不仅仅是在人与人之间比较。
2.加强沟通，确保反馈的有效性。反馈可以让员工明确自己做得到底怎么样，自己在同事和领导眼里到底是什么样子。每个人都期望对自己有一个公正客观的评价。所以，加强主管领导与员工间的沟通可以达到提高考核效果的目的。沟通有两种形式：正式沟通与非正式沟通。在正式沟通中，领导者可与员工面谈，进行双向沟通，分析取得的成绩和不足，建立一个信任的关系。领导者也可采取进餐聊天等非正式的沟通与员工交流，可以提高工作绩效，技术水平以及服务意识等，因而提高了整个组织的工作绩效。
3.激励机制要与考核结果密切相关。建立一套科学的考核体系，是离不开配套的激励机制的，否则，再有效的考核也只能是纸上谈兵。为了完善激励机制，要加快改革机关事业单位的人事制度，不能只看重学历和资历，同时建立和绩效考核相适应的工资、晋升、奖惩制度。根据考核的结果，奖励给工作业绩考核优良的员工以浮动工资或奖金以及增加福利待遇，还可授予员工更多的权力等等。要是员工的付出程度得到相应的回报，给予高水平工作绩效以足够的补偿，以此来体现内部的公平性。这种公平性可以激励其他员工更加努力地工作，激励员工保持一个高昂的情绪和积极的工作状态，保证组织目标的顺利实现。
参考文献
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[4]王英.绩效考核问题研究[J].科技致富向导，2012
[5]陈静.浅谈人力资源绩效考核[J].管理观察，2010
机关单位绩效考核篇2
摘要：历史进入21世纪，也是迎接新知识新经济和人才竞争日趋激烈的挑战时代。如何进行人力资源管理与绩效考核机制成为机关机关事业单位高效运行的当务之急。本文就机关机关事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。
关键词：机关；事业；人力资源
一、机关机关事业单位实现人力资源良好管理是时展的必然趋势
1 完善人力资源开发体系。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化行政机关单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。另外，要加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活
2 坚持以人为本，树立人力资源管理新理念，提升机关事业单位人力资源管理水平。首先，人的行动受观念、思想的支配，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代机关事业单位，面对的日益变化的社会发展，必须十分清醒的认识到自己的不足，充分认识到人才是第一资源的重要性。在机关事业单位的发展与改革中，面对社会配置的有限资源，只有充分发挥人力这一无限潜力的资源，用人单位才能搞活经济，才能与市场灵活相结合，兼顾社会效益与经济效益。其次，改变人才的工作观念。当代是知识经济快速发展的时代，政府机关需要的是各层次的人才，这时原有的人力资源体系就不能适应新的发展需要，政府需要从传统的人力资源管理转向新型的人力资源开发与管理，建立起一套科学，民主和法制化的人事管理制度。第一要确定以人为本的思想观念，尊重人格，体现人的价值；第二要确定人力资源观念，重视对每个人才的认识和任用，做好人员的培训和学习，调动起人员学习和工作的积极性；第三要确定为人民服务的观念，帮助人员排忧解难，提供优质的工作环境，接触后顾之忧。
3 建立开放式的人才选拔机制。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度吗?入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多!w·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。
二、完善人力资源考核机制是提高员工激励的必然选择
绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。
1 完善人力资源绩效考核是加强公职人员管理的客观依据。绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度，最早的考核起源于英国，机关事业单位的人力资源主要包括行理政事务管理人员、专业技术人员、工勤人员。实行企业化管理的机关事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。机关事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企机关事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作表现、业务能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为对公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。
2 科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。
3 适当增加考核等次，完善激励机制。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。
4 完善人力资源激励措施
(1)完善晋升激励。人力资源管理过程中，激励措施是多方面的，但最重要的还是薪酬激励和职业生涯规划，然而作为一名基层干部，归纳到一起却直接表现为职务(或环境)的晋升。那些只讲奉献不讲回报、只讲精神不讲物质的理想模式“对少数人可以，对大多数人不行；短期可以，长期不行”。也就是说在市场经济条件下，基层干部的激励措施必须要满足其现实需求，而根据需求层次理论和职业生涯规划的相关理论，结合公务员队伍的整体特征和发展趋势，职务晋升是基层公务员的一个永恒不变的需求。既然法律没有规定公务员在什么年龄必须退出领导岗位，那么从理论上讲，领导干部特别是基层领导干部在59岁只要具有相关能力仍然可以留任，而作为一般干部在59岁时只要具备相关条件依然可以进入领导班子，依然可以晋升职务，这样才能显示公平，也为一般干部职务晋升留下机会和希望，才能最大限度地激发人力资源的潜能和干部队伍的斗志。
(2)完善绩效考评。科学完善的领导干部绩效考核体系，可有效减少领导干部被动应付、混日子的思想，激发在职领导干部工作的积极性和创造性，促进机关干部人力资源效能的充分发挥。现在基层干部的年度考核或者说绩效考评严格地说是吃大锅饭式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主义，并且，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，考核结果的高低较难正确反映人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。作为领导干部，只要不违纪违法，还未听说有哪个领导干部因能力不行而被免职的，即领导职位“终身制”，以至于干部活力不够。家庭联产承包责任制的实施为农村经济的发展注入了极大的活力，究其原因是实行了包产到户。干部的考评也应具体量化，实行包干到人，即因事设岗、因岗定责、分工明确、细化到人，实行量化考核与群众测评相结合，按百分制各占50％(其中群众测评中服务对象人数应占50％以上)，用具体得分进行排序，将干部的晋升(或调动)与考核结果直接挂钩，以增强激励效果。转贴于
机关单位绩效考核篇3
关键词：行政事业单位；绩效考核；机制完善
中图分类号：F244.3文献标识码：a
文章编号：1005-913X（2015）11-0201-02
没有考核，就没有真正的管理可言。行政事业单位作为经济社会发展中提供公众服务的主要载体，是推动我国社会主义现代化建设的重要力量，日益深化的绩效工资改革“呼唤”着科学的绩效考核机制的建立。我国现有行政事业单位111万，事业编制超过3153万人，占全国财政供养人数的近80%。自党的十六大以来，各部门积极探索行政事业单位的改革。2011年3月，国务院出台了关于分类推进事业单位改革的指导意见，明确了事业单位绩效工资“三步走”的改革路线。2013年我国继续深化事业单位人事制度改革，开始推进工资收入分配制度改革。2014年7月1日《事业单位人事管理条例》正式实施，确立了事业单位人事管理的基本制度，要求建立工资正常增长机制。近年来的改革实践，在创新行政事业单位的体制机制方面，取得了显著成效。然而，由于缺乏科学的绩效考核机制，绩效考核的巨大作用并没有充分发挥出来，仍存在许多不容忽视的问题，应当引起重视并加以完善。
一、当前行政事业单位绩效考核的现状
行政事业单位作为一个颇具中国特色的概念，往往与政府关系密切，种类多、职能广、编制杂，其绩效考核往往面临着考核内容不完整、考核指标难量化、考核方法不科学等问题。正是由于这些问题，使得事业单位的绩效考核推行起来难度大，难以操作，难以取得理想的效果。目前我国行政事业单位组织绩效评估处于一个特殊的阶段，组织内部和外部都活跃着改进绩效考核的压力和动力，使得行政事业单位绩效评估举步维艰。具体而言，现行行政事业单位绩效考核的问题主要体现在以下几个方面：
（一）绩效考核不受重视
绩效考核作为企业加强其管理的重要方法，现在在行政事业单位也获得了运用，一些行政事业单位甚至采用了360°绩效考核方法，但很多行政事业单位对绩效考核重视程度不够，或者其重视仅仅停留在表面上。一些行政事业单位仅将绩效考核当成走过场、应付检查，而且由于其绩效考核的主观性特别大，很多单位的绩效考核仅仅是为了满足其现代化管理的噱头，并没有真正认识到绩效考核对内部管理的真正意义，绩效考核无法真正反映员工的工作，导致很多员工也随便应付了事。很多人员的升迁都是依靠领导的喜好，绩效考核成了一个美化的工具，全员上下都有抵触的心理，员工也是在临近的时候将以往的数据材料简单更新下，随便填写，员工也不期望通过实际工作获得高绩效，而是通过处好与领导的关系提升绩效分数，绩效考核意义不大。
（二）绩效考核标准不合理
考核标准是否能准确解释行政事业单位的绩效，是绩效考核活动能否取得成功的关键。然而，由于事业单位绩效评估的特殊性，使得合理确定绩效考核的标准显得十分不易。当前，我国行政事业单位的绩效考核标准通常包括德、能、勤、绩、廉五大方面。首先，不同类型、不同性质的行政事业单位在考核标准上“同质化”严重，区分不明显，并不能体现各行政事业单位在法定职能与绩效目标上的巨大差异。其次，对于不同类型、不同职位的人员采用这样笼统的考核标准，必然无法全面体现各岗位职责与任职要求的差异，无法准确地考察不同岗位、不同级别人员的工作成果与工作效率如何，绩效考核结果自然大打折扣。
（三）绩效考核方法不科学
行政事业单位的绩效考核必须通过有效的绩效考核方法才能得以实现，现行行政事业单位的绩效考核方法，处在定性评估为主、定量评估为辅的阶段。大部分行政事业单位的绩效考核通常采用年度工作考核表的方式，所有工作人员需要对除自己以外的每个人，根据各考核项目评定优秀、良好、合格或不合格等档次，然后对各项评价档次对应的分数加总以确定最终考核成果。这种考核方法过于简化单一，考核过程在很大程度上凭印象、凭感情，主观随意性大、缺乏数据支持和科学的分析测评，难以全方位、多层次地对被考核者进行客观、综合的测评，考核结果显然会有失客观和公正。
（四）考核过程缺乏沟通与反馈
目前多数行政事业单位的绩效考核工作停留在表面，考核前缺乏详细的规划，考核时匆匆忙忙、笼统草率，不仅没有绩效反馈面谈程序，内部也很少就绩效问题进行沟通和讨论。没有沟通与反馈，绩效考核便失掉了“灵魂”，最终流于形式。绩效考核前的充分沟通，可以促进被考核者更好地了解绩效考核的目标与标准，在达成共识的基础上保障绩效考核工作的顺利开展；绩效考核过程中的沟通，则有利于做好考核过程中的关键节点控制，保证绩效考核结果的客观公正；绩效反馈沟通，能将考核结果和相关信息反馈给被考核者本人，使其及时了解自身实际绩效与预期绩效的差距，帮助其寻找绩效改进的方法。
（五）考核结果没能有效利用
在行政事业单位绩效考核结果的利用上，容易出现了两个极端：其一，是将绩效考核的结果束之高阁，与干部任用、职位晋升和资源配置等相互脱节，忽视了职工多样化的需要，造成人们对绩效考核结果的漠视；其二，是在考核结果的利用上偏重奖惩，缺乏改进导向。这样的重压之下，可能引发个别单位杜撰假信息、使用假数据来应付考核。而在绩效考核之后仍然我行我素，不做任何改进。长此以往，势必会挫伤职工的工作热情与积极性，丧失对绩效考核的信心，绩效考核的反馈、调动与激励当然无从谈起。
二、建立科学绩效考核机制的有效措施
（一）科学的绩效考核目标
行政事业单位的使命决定了其绩效考核的根本目标，在于提高工作效率与管理能力，强化公共服务的质量，提高人民群众的满意度。由此，在设计行政事业单位绩效考核的目标时，要根据单位类别与性质的差异，结合内外部环境，抓住当前面临的主要问题，以确定适宜的考核目标。具体而言，可以相应选择以下三种考核目标：其一，以提高组织绩效为目标。通过绩效考核，强化事业单位职能，持续提升组织绩效。其二，以增强组织责任感为目标。通过绩效考核，加强公众参与，以公众的满意度为准绳来考核组织行为，杜绝权力滥用和形式主义等不良现象。其三，以降低成本为目标。通过绩效考核，改进组织管理工作，促进成本节约，提升组织工作效率和效益。
（二）科学的绩效考核标准
绩效考核的价值标准作为考核机制的灵魂，决定了考核的方向与重心，能促进人们形成对考核项目轻重缓急与好坏优劣的判断选择。为了保障行政事业单位绩效考核结果的全面性与科学性，有效的绩效考核应当遵循以下标准：第一，公平标准：保障考核机制的科学公平，注重考核程序的规范公正，做到考核结果的公开透明。第二，效率标准：即投入与产出的比率，效率标准要求以尽可能低的投入或成本，提供与维持稳定数量与质量的公共产品与服务。第三，公众满意标准：以公众满意度为考核标准，在绩效考核过程中引入“使用者介入”机制，加强公众参与，让公众不仅具有知情权，还有实质性的监督权和评价权。第四，战略前瞻标准：强调绩效考核机制的战略前瞻性，要用战略发展的视角来看待绩效考核活动，通过科学的规划、控制、评价、反馈与改进，促进行政事业单位组织绩效提升。
（三）科学的绩效考核措施
1.绩效考核的法制化、制度化
推进行政事业单位绩效考核的法制化和制度化进程，依靠法律制度的力量切实加强绩效考核的效力。首先，应逐步在立法上明确绩效考核在行政事业单位管理中的重要地位，保证绩效考核成为其管理过程的基本环节，明令规定各行政事业单位开展绩效考核工作。其次，还要制定颁布绩效考核工作的制度与规范，对行政事业单位绩效考核的目标、标准、内容和方式方法等诸多问题做出详细规定，使绩效考核既有法可依，又有章可循。最后，要从制度上树立绩效考核的权威与效力，进一步与行政事业单位人员的绩效工资、岗位晋升、职级评定和培训发展等重要工作相挂钩，把绩效考核纳入到可持续发展的轨道上来。
2.推动独立的绩效考核机构建立
独立才会产生效力，为了避免基层单位绩效考核敷衍了事、一团和气等乱象，可以借鉴国外的先进经验，逐步推动独立考核机构的建设。结合我国实际，独立的绩效考核机构应通用立法程序来建立，由各级人民代表大会通过选举或任命等方式，指定那些人力资源管理领域的专家、学者和技术型官员组成。法律赋予他们相应的权力与职责，保障其经费来源和日常运作的独立，并接受上级人民代表大会的监督。此外，还可以借鉴国外的智库、思想库等发展模式，鼓励民间评估考核机构的发展，充分发挥人民群众的评价与监督作用，推动行政事业单位工作效率和服务质量的提升，不断满足人民群众对公众服务的需求。
3.完善绩效考核信息系统
有效的绩效考核必须以真实、全面的数据和资料为基础。由于行政事业单位的绩效考核涉及的部门广、数据多、信息量大，存在着信息遗漏或信息不对称现象，势必影响绩效评价的准确性和可信度。因此，完善绩效考核信息系统的意义重大。通过大型数据库、网络与通信技术的有效应用，各行政事业单位可以推动绩效考核相关的基础信息库建设，构建起一套数据的收集和评估程序，记录相关的财务数据和业务信息，明确数据提交时间、数据报送口径和相关责任人。这样既方便了绩效考核过程的自评自查，也有利于进行横向的对比分析，提高广大行政事业单位收集、处理业务相关信息的能力与对公众的回应能力。
4.构建绩效考核结果反馈机制
考核结果如何使用，直接关系到绩效考核作用的发挥。构建有效的绩效考核结果反馈机制，不是简单地将考核结果与单位人员的绩效工资、职级评定相挂钩就万事大吉了。考核者还需做好以下方面的工作：其一，逐步建立起上下级之间的绩效伙伴关系。重视绩效考核前的准备工作，对被考核者的工作情况进行全面了解，保证考核结果客观公正的同时，真诚的向被考核者提供全面的绩效改进意见，并通过重新制定适宜的绩效目标，让被考核者产生一种积极向上的心态。其二，引导被考核者的行为趋向组织目标。通过考核结果的差异分析，可以不断加深行政事业单位人员对自身职责和工作目标的认识，引导他们的行为趋向组织的目标与使命。如此，建立起有效的绩效考核结果反馈机制，形成绩效改进的良性循环，激发被考核者的工作积极性与创新性，可以促进职工与组织绩效的同步提高。
行政事业单位作为落实国家政府政策的重要组织，其内部的管理和发展是关乎社会、民众和国家的重要事情，为了提升行政事业单位的履职能力，需要加强行政事业单位的内部建设，而绩效考核是提升行政事业单位内部管理水平的重要方法。以上通过分析行政事业单位在绩效考核上存在的不足，提出的一些相关的方法，希望能够对行政事业单位的发展有所帮助。
参考文献：
[1]张丽.浅析事业单位绩效工资制度改革[J].经济论坛，2009（14）.
机关单位绩效考核篇4
关键词：事业单位人力资源人事绩效改革
事业单位人事绩效考核是人力资源管理一个重要组成部分，通过对员工工作绩效进行有效考核与控制，获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而促进组织目标的顺利实现，充分发挥事业单位人力资源对社会进步和经济发展的积极作用。目前，机关事业单位的绩效考核存在诸多问题，实际上已经失去了考核的积极意义。因此，机关事业单位需进一步健全和完善绩效考核制度，充分发挥员工潜能，提高工作效率和管理水平。
一、我国事业单位人事绩效考核的现状
（一）绩效评估体系忽视环境因素的影响。
绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于4个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。
（二）绩效评估考核缺乏有效的沟通。
我国事业单位绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。但许多组织的领导者的管理仍是以人、物为准，并不清楚或者轻视目标管理。其价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效评估的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。
二、事业单位推行绩效管理的可行性分析
（一）绩效管理改革是推进我国政治体制改革的一个重要环节。
改革开放以前，我国长期受计划经济体制的影响，事业单位的运行模式也深受影响，导致事业单位机构臃肿，工作效率低下。随着改革开放进程的加快，事业单位也在逐渐改变工作方式，改进工作模式，提高工作效率，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位的征集与财政投入相结合，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设，加快整治体制改革的重要环节。
（二）绩效管理改革有助于提高事业单位管理绩效。
事业单位掌握着社会众多资源，但投入与产出的不对称也是必须面对的问题。制定严格的有效地绩效考核体系有利于提高头与产出的比例，改进政府中作绩效。将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确事业单位的工作目标，避免资源的浪费。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。
（三）绩效管理改革有助于提高事业单位的信誉和形象。
事业单位作为群众眼中的“父母官”，良好的信誉和形象是顺利开展工作的重要保障。绩效改革将有效改变事业单位效率低下，态度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服务的绩效改革目标，事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度结合，将事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了事业单位的阳光行政，极大地提高了事业单位的信誉和形象。
三、我国事业单位人事绩效考核改革的对策
（一）改善考核办法，明确考核标准
机关事业单位的绩效考核方法主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范，这样的考核不能较为公平地评价每个人的表现，并使其与收入挂钩。因此，机关事业单位要改善考核方法，明确考核标准。首先，要丰富考核内容。其次，要明确考核标准。
（二）加强沟通与交流，确保考核反馈有效性
现阶段的绩效考核多为领导指向员工的单向沟通，主管领导和员工之间需要加强交流与沟通，达到考核教育、提高的目的。沟通，可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，分析成绩与不足，建立相互信任的关系。日常生活中，也可利用进餐聊天等非正式沟通形式进行交流，改进员工的工作绩效，从而促进整个组织的绩效的提高。
（三）建立与考核结果相关的激励机制
科学的考核体系的建立，离不开与之相应的规章制度和配套的激励机制。机关事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性，激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表扬，加重责任，更多的自由和授权等等。完善激励机制，应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人机制。不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。这种公平性会激励其他员工努力工作，激励员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。
绩效考核对事业单位管理来说非常重要，事业单位应逐步完善考核制度，强有力地执行相关政策，真正实现绩效考核的目的，促进员工工作作风和工作质量的提高，使人力资源的开发和管理更为有效。
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机关单位绩效考核篇5
关键词：事业单位；绩效管理；绩效考核
随着近年来公共事业单位改革的不断深化，原先在管理工作上行政色彩浓厚的很多事业单位逐渐向现代企业管理模式靠拢。在用工形式由“金饭碗”向聘任制转化的同时，也要求事业单位人员的管理由之前的“人事管理”向现代化的人力资源管理迈进，从单纯的人员信息与身份的管理迈向注重岗位职能与人员特质匹配的人力资源优化配置的管理。在这种大的环境背景下，基于目前事业单位人员与市场企业职工在待遇与压力上的异同，事业单位员工的绩效考核管理问题也演变为事业单位研究领域一个较为热门的话题。
在人力资源管理学科中，绩效管理可谓其最重要的管理职能。也正因为其重要性，使得绩效管理成为了事业单位人力资源管理的难点和焦点，而推行对于事业单位而言合理化、实用性的绩效管理方法也成为了当前的一项重要工作。与其重要性相对应的是，事业单位在实际运用绩效管理方法时，经常会出现与预期的种种偏差，这种现实操作状况使得目前大多数的事业单位的员工绩效管理还处在一个比较低的水平。因此，如何加强事业单位绩效管理的实际推行，使得绩效管理不再停留在走走过场的形式主义上，使得事业单位广大员工能够明确细致的认识清楚自身与外部的差异，使得人员职业素养与技能与所在职位更加匹配，是文章将要研究的重要问题。
通过对目前事业单位绩效管理工作的分析与研究，笔者认为可以从如下几个方面着手，加强事业单位的绩效管理，创造人尽其能的良好局面。
一、科学界定绩效管理工作范畴，准确定位绩效管理工作目标
目前许多事业单位将绩效管理简单地等同于绩效考核，并将这种绩效考核的手段单纯作为给员工增加压力的工具，使得部分员工出现抵制情绪的同时，绩效管理的目标并没有实现，而只是耗费了不必要的人力、物力和财力。
事业单位应该清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理中的环节之一，绝不能将两者单纯地混淆。事实上，绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括了计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。绩效管理的目标更不是为了根据考核标准核发员工的绩效工资或者奖金，而是在于能够持续地激励事业单位组织以及个人不断完善工作职能，提升工作绩效，从而在长期中能够实现组织单位的远景战略规划目标，达到提高社会效益的目的。
事业单位在进行绩效管理工作时，要更加注重目标管理的实施。通过目标与沟通双效的机制，通过加强宣传与思想教育工作的手段，使得事业单位职工能够更加明确自身工作与努力的方向，事业单位管理人员与责任人员能够更好的明确对员工进行目标管理与教育的重要性。对于绩效管理工作的直接核算部门，要充分明确自身的职责，提供高效、准确以及规范的专业，要准确自身定位，避免将工作绩效的考核计算当作某些人手中的权力，避免出现有失公正的核算方式与核算结论。
事业单位在进行绩效管理工作时，应该对长期目标进行有计划的深度分解与逐步完成。这要求每一个部门，每一名员工在每一个阶段都要明确自身的具象任务。只有在管理工作中分工明晰，才能使得领导与员工在执行过程中进行细致的履行职能，更加注重细节的把握，这不但使得员工工作的效果更加令人满意，还使得职工更加透彻深入的理解整个单位组织的战略目标，对保证单位上下目标一致性有着重要的实际意义。
只有科学合理地界定绩效管理工作范畴，准确无误地定位绩效管理的工作目标，才能使得事业单位的管理人员与职工有明确的工作方向，从而愈发团结一致，共同提高实际工作能力，尽力早日达成共同努力的目标，使组织的长远战略规划得以实现。
二、建立健全科学合理的绩效管理考核评价指标
目前的事业单位绩效管理评价指标，存在诸如指标单一、粗放、分解不健全以及量化不足等现象。第一，实际的绩效考核工作中，经常出现被考核者的工作性质与职务跟绩效考核的指标关联性不强或不匹配的现状，例如部分指标是被考核者无法直接控制与改善的指标，这必然使得考核工作难以顺利、合理的完成。第二，综合考评中必然涉及不同指标的权重问题，而权重制定的合理性与科学性却经常遭受质疑。部分领导在确定指标权重过程中，不能提供科学的依据作为支撑，不能通过履行规范的程序来保证其公正，从而使得部分单位中出现以不合理权重为导向的工作方向与目标的偏离，产生了不必要的人力物力财力浪费。第三，部分组织内部对领导的考核有失公正，存在不符合实际情况的考核方式与考核结果。这是由于在考核标准体系的制定过程中，往往忽略了对高级管理人员的细致考核标准的制定，使得对于领导的考核评价指标不够客观，难以量化以及公正公开。第四，在绩效考核指标的建立过程中，公开信息与员工参与制度不健全，被考核人员的参与度明显不足，这使得被考核人员在绩效管理过程中缺乏参与感，从而倾向于认为绩效考核只是单纯的监督与惩罚的手段。
针对以上问题，建立科学有效的绩效考核指标体系，实行分类考核制度就显得尤为重要。首先，要对不同职能人员的不同岗位进行科学系统的评估与分析，要根据具体岗位在工作性质和考核评价性质上的不同，有理有据地将其划分为多种不同的岗位类型，通过指定不同岗位类型的不同绩效评价参考体系，达到因地制宜，合理分类考核的目的。第二，要更加明确关键的绩效考核指标，要落实关键指标在评价体系中的权重。在选取关键指标时，应该更加注重指标的可量化性、直观性与公平性。第三，对于特殊的岗位，要注重定量指标与定性指标向结合的方式。某些岗位，例如思想政治工作岗，存在其定量指标缺乏弹性，员工工作不能单一通过定量指标衡量的问题，使得员工的绩效如通过单一的定量衡量确有失公正。该种情况，要选择定性指标为主，再辅以定量指标的方式进行绩效考核。在实际工作过程中，要注重定性定量指标的选取都要做到简洁易衡量，避免绩效考核目标过于繁冗而实际成本过高的现象。
三、充分发挥高效沟通对绩效管理的积极作用
目前事业单位绩效管理工作中的沟通不畅，跟现行的体制下单位领导与职工之间的级别隶属关系有着重要的关联。由于这种上下属关系的严格性，也使得部分领导没有细致考虑员工的实际工作状态与承受能力，在信息沟通不通畅的情况下发生矛盾。领导对下属工作的部署与派发，在没有沟通机制的情况下不能实事求是的对下属的工作现状进行有效的因地制宜，这使得员工感受到单位领导的冷漠，从而难以调动员工主动工作的积极性，也难以提高员工的绩效水平。
在绩效评价体系的制定过程中，上行领导往往不与下层被考核员工进行充分的沟通与意见交换，而是想当然的制定约束员工的各项指标，这使得领导对绩效考核指标缺乏责任感的同时员工对绩效考核指标的制定缺乏必要的认同感。另外，在绩效考核与管理的实际执行过程中，出现的相关问题难以得到及时的反馈与解决。科学合理的反馈机制的缺乏以及必要的领导指导性的沟通与员工主动性沟通机制的不健全，使得在执行过程中出现的问题难以被上层领导发现，典型的执行过程中出现的矛盾未能得到及时合理的反馈与解决。
在建立沟通机制的过程中，相关领导应该主动发挥其能动性，将及时的沟通与帮助员工改善业绩作为自身的一种责任与职业道德。当相关职工在工作中表现优异时，应该在绩效评价之前就能及时地给予应有的鼓励和表扬，强化优秀职工的带头作用，将努力工作的氛围进行广泛的扩散，增加优秀员工的认同感。当职工在某些方面表现欠佳时，要及早给与提醒与督促，对于未按期按质量完成的工作，要及时提供帮助，经常问询其遇到的困难，及时敦促其调整与改进。
要注重广泛沟通的信息收集能力。通过沟通可以广泛地听取各方面的意见。事业单位领导每一个重要决策，原则上都需要与广大职工进行不同程度的合理交流与沟通，通过充分沟通与听取意见，能够避免上层领导盲目地进行决策，从而提升整个组织的效率，避免不必要的人力物力财力损失。
要注重充分沟通的剂作用，通过沟通建立融洽的事业单位领导与职工关系。通过管理人员与被管理人员人际关系上距离的减少，可起到凝聚战斗力的效果。通过沟通带来的透明度加强的作用，使得绩效管理考核的整个流程更加透明化，员工在内心更乐意接受、认同与支持绩效管理工作。
四、注重绩效管理各个环节的系统衔接
绩效管理是一个完整、科学、系统的循环过程，包括计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节。在现实工作中，绩效管理各环节衔接不好是一个显著的问题。在绩效管理的过程中，许多事业单位只认识到考核的重要性，忽略了其他的三个环节，对于环节之间的衔接问题更是一头雾水。
要做好绩效管理工作，在注重考核机制的同时，还必须做好考核期开始时的考核工作的主要目标和考核所用绩效指标的进一步确认工作，考核相关的管理人员要与员工进行充分的沟通和确认，要保证双方明确工作的目标与应该达到的绩效考核标准。在绩效考核的后期，要做好考核结果的及时反馈工作。在绩效考核工作结束之后，相关的主要负责人员还应该适时地与被考核职工就相关问题进行绩效面谈，除了总结之前的考核结果与工作成果以外，还要共同商讨、制定在今后的工作当中应该加以改进的地方以及相应的改进方案。
要注重从全局把握绩效管理的衔接问题。计划的制订、辅导沟通机制、考核评价体系以及最终绩效结果这四个环节的循环划分要程序化。相关绩效考核与管理的计划的制定是绩效管理的重要起点，没有良好的计划，绩效管理工作必然面临着失败。辅导沟通机制的建立是一个完善上级领导辅导沟通下级员工的系统过程，是绩效计划制定与绩效考核评价之间的核心连接。最终结果的确定与反馈是最容易被忽视的环节，其有乘上接下的作用，应予以充分重视。只有四个环节环环相扣，才能使绩效管理顺利有效地进行。
参考文献：
[1]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（7）.
[2]张婷.事业单位绩效管理改革初探[J].现代营销（学苑版），2011（8）.
[3]王发毅，温馨.事业单位绩效考核的研究与思考[J].全国商情（经济理论研究），2008（8）.
机关单位绩效考核篇6
【关键词】事业单位；人力资源；绩效考核
事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企业事业单位组织等，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力等方面，进行系统、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、培训、辞退等管理活动的客观依据。绩效考核是人力资源管理的重要部分，是有效增强员工素质、提升员工竞争能力的管理方法。通过绩效考核，对人员工作上的不足加强了针对性，可以更好的实现对优秀人才的准确判断，提高了员工的工作态度和效率，充分发展了绩效考核在人力资源管理工作中的基础性作用，促进了事业单位人力资源管理工作整体水平的提升。
一、事业单位绩效考核中存在的问题
（1）人员重视程度不够。绩效是指员工在工作中作出的成绩和效用。绩效考核应遵循客观、公正的基本原则，为人力资源部门的工作规划提供有力的数据保障。但由于事业单位不同于企业，绩效考核存在很大的主观性，很多工作成绩无法用数据来考量，所谓的考核标准也就不存在。（2）绩效考核过程中存在很大主观性。事业单位的绩效考核制度陈旧，考核体系也有待完善。很多事业单位考核方式往往采用年终，或者考核区间的终了每个员工上缴的工作总结或者述职报告进行民主打分，分数的高低代表此员工的考核成绩。这种片面带有很大主观性的方法。不仅无法真实全面的反映员工的工作业绩，也会挫伤认真工作、勤勤恳恳但却不善于交际的员工的积极性，使之无法通过考核机制来表现自己得到领导的认可和赏识，不利于其职业道路上的发展，有失公平。（3）缺乏有效的激励机制。事业单位的工资增长与调整由政府根据财政状况统一进行，人事部门统一审批，致使事业单位自身的工资水平与社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动，难以调动单位和职工两方面的积极性，必然缺乏活力。此外，虽然事业单位有了较大的分配自，但由于传统观念的影响，就目前事业单位分配机制而言，工资的调节作用难以发挥，人才配置不合理，失去人才资源的有效利用，使激励作用难以发挥。
二、加强我国事业单位绩效考核的几点途径
（1）转化人员思路，加强相关培训。绩效考核是一种影响深远的考核机制。它所运用的竞争激励机制会在公平公正的用人原则下，对员工的工作效益进行量化管理，综合测评，提高员工的危机意识，激发员工的潜能，为单位创造效益。企业要想切实的改变员工思路，首先要做好培训工作。培训工作分为对人事管理人员的培训和对普通员工的培训。对人事人员培训是要改变他们以往传统的工作思路，树立以人为本的理念，建立科学的能够切实激励员工积极性的考核机制，让员工更好的为单位贡献自己的力量；对员工的培训则是要员工转变他们的观念，审视过去工作思路，正确认识绩效考核对员工能力的自我提升有重要意义，促进他们不断进步，从而有效推进事业单位健康快速发展。（2）建立完善的绩效考核体系。由人力资源部门同各部门共同制定绩效考核体系，在考核双方双向沟通的基础上确定考核标准及考核方式。同时，根据各个岗位不同的工作任务和要求列出具体条目及评定等级，并将工作任务的数量、质量、时限等作规范性要求，逐步明确被考核对象的量化目标，最后拟定每个岗位的绩效考核表。同时，要组织各部门的相关人员进行绩效考核管理知识和技能的培训，使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则，了解考核的内容，掌握考核操作方法和考核沟通技巧，识别和预防考核中的误差，保证绩效考核的客观性和公正性。（3）促进激励机制的有效实施。建立健全事业单位激励机制，首先，建立新型岗位管理制度是形成激励机制的前提基础，完善以岗定薪的基本薪酬制度。其次，绩效工资分配是构建激励机制的主要手段。应加快机关事业单位相配套的人事制度改革，不唯学历、资历的竞争机制，并建立一套与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等等。员工付出的努力程度得到对应的工作绩效，高水平的工作绩效得到足够的补偿，体现了内部公平性。
事业单位人力资源管理中的绩效考核是非常重要的，因此要想人力资源各项工作完善开展，就要转变观念，加强培训，建立完善绩效考核体系，增强激励机制，实现绩效考核的真正目的。
参考文献
[1]刘美荣．事业单位人力资源绩效考核浅议[J]．管理与财富．2009（7）
[2]李金华．事业单位人力资源人事绩效考核改革研究[J]．中国外资．2012（7）
机关单位绩效考核篇7
第一章 总 则
第一条 为进一步提升委厅工作的科学化、规范化水平，提高委厅工作效率和服务质量，努力办好人民满意的教育，根据《河北省省直机关目标绩效管理实施意见》（冀办字〔2015〕75号）和《关于加强省级机关内设机构及其工作人员目标绩效管理的指导意见》，制定本办法。
第二条 目标绩效管理考评按照围绕重点、目标引导，规范管理、过程控制，持续改进、整体提升，公正评价、树立导向的原则，对机关各处室和各直属事业单位及其在编在岗干部职工的职能绩效、党风廉政、个人勤政等方面进行全方位、全流程管理。
第三条 目标绩效管理考评范围：机关各处室、各直属事业单位（以下统称单位）及其处级及以下干部职工（以下统称个人）。
第四条 目标绩效管理考评工作在厅党组领导下，由委厅目标绩效管理办公室（以下统称委厅绩效办）负责组织实施。各单位主要负责人为本单位目标绩效管理工作第一责任人，应明确一名处级干部分管，一名工作人员具体负责。
第二章 绩效考评内容
第五条 绩效考评分为单位绩效考评和个人绩效考评。
第六条 单位绩效考评包括职能绩效目标、机关建设目标、专项工作目标、民主评议、领导评价和加减分项。
职能绩效目标包括各单位承担的上级年度工作要点和重大决策部署等任务、委厅全年重点工作任务，以及各单位根据“三定”方案明确的岗位职责。
机关建设目标指各支部（总支）承担的年度机关建设目标任务，此目标由机关党委根据本年度省委、省政府对各部门提出的共性要求，结合省直机关年度党建工作要点和作风建设要求制定。
专项工作目标包括各单位承担的省委、省政府部署的专门工作或省委、省政府交办的重要任务，以及委厅专项工作或委厅领导交办的重要任务。
民主评议内容包括各单位在精神状态、工作作风、任务落实、绩效完成、政务公开及群众认可等方面的表现。
领导评价内容包括各单位的年度全部工作内容及其工作作风、精神状态等表现。
加分项包括：1.争取国家部委或省委、省政府的资金、政策、项目、改革试点等支持；2.单项工作进入全国先进行列或位次明显前移；3. 打造工作亮点，在全国会议或省委省政府有关会议作典型发言、经验介绍，先进性经验以规范性文件形式在全国转发或推广或在全国主流媒体宣传报道；4.开展对标创新，实现重点工作突破。在发挥职能作用上，率先提出、推行具有原创性工作思路、工作方法、工作机制，在破解难题方面有重大突破，形成可借鉴、可推广的成果；5.其他做出突出贡献应予加分的事项。
减分项包括：出现重大失误或造成不良影响情况。
所有加分减分项需经委厅绩效办审核后，报委厅目标绩效管理领导小组研究批准。
第七条 个人绩效考评包括德、能、勤、绩、廉五个方面和加减分项。
德：包括政治素质、职业道德、社会公德、个人品德。政治素质指理论素养、理想信念、政治立场、大局意识等方面的情况；职业道德指敬业精神、服务意识、依法行政等方面的情况；社会公德指发挥模范作用、遵守社会行为准则等方面的情况；个人品德指思想品德、家庭美德等方面的情况。
能：包括政策水平、业务能力。政策水平指政策观念、法律意识，以及对与本职业务相关的法律法规与国家方针政策的掌握和执行情况；业务能力指本职业务工作、组织协调、统筹管理、规划预测、开拓创新、应急工作等方面的能力。
勤：包括工作表现、出勤情况。工作表现指工作态度、工作纪律和工作作风等方面的情况；出勤情况指遵守机关规章制度和考勤情况。
绩：包括各项目标任务和领导交办事项完成情况。考核将从工作数量和工作质量两个方面进行。工作数量指履行岗位职责，完成重点难点工作和领导交办任务等方面的情况；工作质量指完成工作任务质量、绩效、贡献等方面的情况。
廉：包括廉洁从政、廉洁自律、廉政建设等。指学习和遵守党和国家有关廉洁从政、接受监督等方面的情况。
加分项包括：1.个人参与全省或委厅重大急难险重任务，且表现突出、成绩显著；2.个人在工作中有创新或突出贡献的。
减分项包括：因个人失误造成较大不良影响的情况。
第三章 绩效考评方式
第八条 组建绩效考评委员会，成员由委厅领导、各单位主要负责人组成，负责委厅目标绩效考评工作。单位绩效考评由委厅绩效办组织实施。个人绩效考评由各单位按照委厅目标绩效管理考评方案和要求组织实施。
第九条 单位绩效考评办法。
单位绩效考评实行“百分制”。其中，职能绩效目标占50分；机关建设目标占15分；专项工作目标占15分（未承担专项工作任务的处室、单位，1
0分计入职能绩效目标，5分计入机关建设目标）；民主评议占10分；领导评价占10分。此外设加减分项，上限为5分。
（一）职能绩效目标（50或60分）、机关建设目标（15或20分）、专项工作目标（15分）实行季度监督、年终考评方式。
各单位每季度按要求及时上报目标绩效工作进展情况，委厅绩效办每季度对工作进展情况进行督促和检查，未能按时上报的单位在年终考评时按每季度0.5分扣减，未上报的单位按每季度1分扣减。年终召开年度目标绩效述职大会，由委厅绩效考评委员会对各单位职能绩效目标、专项工作目标完成情况进行评价打分。职能绩效目标、专项工作目标得分为所有评委打分的平均分。机关建设目标由机关党委同步实施，专门制定方案进行评价。考评结果经委厅目标绩效管理领导小组审议通过后进行公示。
（二）民主评议（10分）实行年终考评。
每年年终与其他目标考评同步进行。各单位晾晒全年工作台账，并书面汇报本单位年度绩效目标完成情况，委厅绩效考评委员会对各单位进行打分，其平均分即为民主评议得分。
（三）领导评价（10分）实行年终考评。
每年年终与其他目标考评同步进行，由委厅领导对各单位年度工作任务完成情况进行署名评价打分，其中厅长和分管领导评价占50%，其他领导占50%，最后计算出加权平均分即为领导评价总得分。
（四）加减分项（1－5分）实行年终考评。
每年年终与其他绩效考评同步进行。委厅绩效办对各单位上报的加减分项内容进行核查，并报委厅目标绩效管理领导小组审定后，对年度绩效考评结果进行加减分。加减分项视具体情况酌定，最多不超过5分。
（五）各单位年度考评总成绩。
年度考评总成绩＝职能绩效目标得分＋机关建设目标得分＋专项工作目标得分＋民主评议得分＋领导评价得分＋加分项得分－减分项得分。
第十条 各单位主要负责人目标绩效考评与单位目标绩效考评相结合，单位的目标绩效考评结果即为主要负责人的个人绩效考评结果。
第十一条 个人绩效考评办法。
个人绩效考评实行“百分制”。其中，德占20分，能占15分，勤占15分，绩占40分，廉占10分。此外设加减分项，上限为5分。
（一）个人绩效考评方式为平时考评和年终考评。
平时考评由各单位主要负责人或分管领导对个人工作进行定期评价和督促，并做好评价记录，作为年终考评的重要依据。
年终考评由各单位召开民主考评会议。个人对年度目标完成情况进行述职，全体参会人员根据其各项工作完成情况对其从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价打分。其中，单位主要负责人的评分占40%，其他同志的评分占60%（单位编制为两人时，单位负责人占60%权重）。此项总分为参加评价人打分的加权平均分。
加减分项实行年终考评，每年年终与其他考评同步进行。各单位对个人上报的加减分项内容进行核查，并报委厅绩效办审定后，对年度绩效考评结果进行加减分。加减分数视具体情况酌定，最多不超过5分。
（二）个人年终考评得分。
个人年终考评得分=个人民主考评得分+加分项得分-减分项得分。
第十二条 援疆援藏、挂职、因公学习、抽调、驻村等工作人员的目标绩效考评，根据有关部门出具的工作鉴定和评价等次，按照有关考核政策，提出考评等次建议，报委厅目标绩效管理领导小组审定。
第十三条 目标绩效考评等次。委厅绩效办根据单位和个人年度目标绩效考评结果，研究提出年度考评等次建议，报委厅目标绩效管理领导小组审定。单位和个人年度目标绩效考评结果分为“优秀”、“较好”、“一般”三个等次。
（一）单位考评等次
1.
“优秀”等次：“优秀”等次单位的比例原则上不超过考评总数的25%
，且目标绩效考评总得分在85分以上。如果年度绩效考评总得分85分以上的单位数不足25%，可将考评总得分适当降低，降分最多不超过5分。
2.
“较好”等次：年度考评总得分在70分及以上的确定为“较好”等次。
3.
“一般”等次：年度考评总得分不足70分的，确定为“一般”等次。
4.
考评为“优秀”等次的单位，在确定个人考评“优秀”等次比例时，可提高10%。
（二）个人考评等次
1.
“优秀”等次：机关各处室按照本处室考评人数的20%确定“优秀”等次候选人，优秀处室的比例可提高10％。优秀等次候选人数量的确定采取进位取整法。“优秀”等次候选人的考评总得分应在85分及以上，85分及以上的人员不足核定比例的，将依次核减“优秀”候选人。“优秀”等次候选人确定后，报委厅绩效办，由委厅绩效考评委员会采取无记名投票表决方式确定优秀等次人选。
事业单位按考评人数的20%确定本单位优秀等次人员（计算时采用四舍五入法），优秀单位的比例可提高10%。
2.
“较好”等次：个人年度目标绩效考评得分在70分及以上的确定为“较好”等次。
3.
“一般”等次：个人年度目标绩效考评得分不足70分的确定为“一般”等次。
第四章 绩效考评结果运用
第十四条 坚持正向激励为主，综合运用绩效考评结果，注重各单位绩效考评结果的分析研究，督促相关单位总结经验、弥补不足，充分发挥目标绩效管理考核的导向和激励作用。
第十五条 根据绩效等次实施差异性奖励政策，委厅绩效办拟定年度目标绩效奖金分配办法，经厅党组研究同意后实施。
第十六条 目标绩效考评结果作为各单位和个人年度考核、党建考核、评选评优和干部选拔任用、轮岗交流、学习培训以及实施其他惩戒的重要依据。
第十七条 单位年度考核工作与目标绩效考评工作有机结合，统筹兼顾。
第十八条 单位年度考核等次与年度目标绩效考评结果相结合。其中，单位年度目标绩效考评为“优秀”等次的，年度考核等次也为“优秀”。年度目标绩效考核得分不足60分的单位，年度考核为“一般”等次。
第十九条 个人年度考核等次的确定。
（一）在年度考核时，各单位个人“优秀”等次比例按15％确定，优秀单位比例可提高5%。
优秀个人从年度目标绩效考评为“优秀”等次的人选中通过民主测评的方式确定，并享受年度考核奖金。
（二）个人年度目标绩效考评得分在70分及以上的，年度考核等次为“称职”或“合格”。
（三）个人年度目标绩效考评得分在60分至70分之间的，年度考核等次为“基本称职”或“基本合格”。
（四）个人年度目标绩效考评得分不足60分的，年度考核等次为“不称职”或“不合格”。
第五章 附则
机关单位绩效考核篇8
【关键词】人力资源；事业单位；绩效考核
0.前言
人力资源管理对于一个事业单位的健康发展有着非常重要的作用。而人力资源管理最重要的就是怎样充分的调动起员工的创造性以及积极性。事业单位是国家的服务部门也是重要管理的对象，其服务内容多且复杂，进而导致在事业单位的绩效考核方面存在较多的问题，进而使绩效考核收到的成效较低，在调动积极性的方面也存在很多问题。所以，提高事业单位的绩效考核成效，并有效提高绩效考核水平，对于事业单位的发展有非常重要的作用。
1.人力资源管理及事业单位绩效考核概述
所谓人力资源管理，其定义是在招聘职员的过程中，利用经济学相关理论等，对其进行选拔和培训的形式，并对对相关的人员紧进行合理的安排，进而保证能使每个成员发挥其最大限度的能力。同时还需要对人力资源的需求进行合理的预测，并制定出合理的计划，即招聘人才、考核绩效进而根据单位需要和个人要求实现合理的绩效考核。绩效考核可以说是一项很大的工程，不仅关系到单位的战略目标、发展策略，还关系到单位对于所有员工的评价体系建立，包括评价的内容、评价标准等，而这一切最终的目标是能够提升单位的管理水平并提高其综合实力。而这最终能够实现的是每个员工的工作能力都得到很大的提升，还能保证人尽其才，发挥很好的人力资源的作用。绩效工资也被称之为奖励工资或者是评估工资，这主要是以员工在岗的岗位为准，还需要根据岗位的劳动强度、技术含量的高低以及工作环境的好坏分为不同的等级，工资总量是根据劳动力的价位以及企业的整体经济效益来确定的。
2.事业单位在人力资源管理方面绩效考核的重要性
经济改革的不断深入，目前在我国事业单位的改革目标是将政府和事业单位分开，进而推行将事业单位向社会化方向发展，这样一来就能使事业单位逐步从党政机关中分离开来。现阶段，我家各级的党政机关要不断减少甚至不能参与对事业单位的管理工作，最终目的是将事业单位发展成为独立的机构，进而为全社会良好的服务，因此就需要对事业单位的管理体制进行改革，并要加快这一分类改革形式。现如今，在我国的发展程度上，根据承担职能的不同，对于事业单位分成了三类，即一类是原先承担行政职能的部门转变为行政机构；二类是原先负责生产经营活动的转变为独立的企业；原先在公益服务的方面的，再进一步强化其公益属性。从整体上整合单位资源，进而有效完善相关治理结构，同时加强政府的有效监管。事业单位发展缓慢的关键因素是人才观念的滞后。因为人力资源在生产因素中起到非常重要的因素，还被称之为经济发展的原动力。
3.事业单位绩效考核人力资源方面发措施
加快事业单位绩效考核的主要目的是收集事业单位现有的人力资源资本，加快实现从传统的人事管理方式向现代化的人力资源管理转变，还要在这一基础上发展符合我国国情、科学合理的事业单位制度。
3.1事业单位绩效考核在人事管理机制方面的改革
近年来，事业单位的组织机构一般设置较为简单，而且职工必须服从上级组织的分配。这种机构的优点就是能够很好地进行上下级的沟通和交流，但是存在的缺点就是职工虽然学到了先进的技术和理念，但是这种机构组织，很难合理地开发和利用大量的人力资源。就当前情况而言，要想克服事业单位用人传统的缺点，还存在许多的障碍，但是在我国随着事业单位的改革力度不断加大，大部分有条件的事业单位都在大力的推行企业化管理和新的发展模式，不断提高绩效工资考核，进而能够逐步的取消事业编制，才能进行人事管理方面模式的创新。
3.2绩效考核在人力资源管理方面的观念改进
事业单位在人事管理方面的思想上一向比较传统，很难在市场经济的大环境下适应事业单位向企业化发展的要求。对于事业单位来说，人力资源管理的岗位大多是由党组织来指定的，而且事业单位的多数高层管理人员都是根据工作年限的多少而提拔的，就其本身而言，非常缺乏相关的管理知识以及必备的相关管理技能，最重要的是专业素质不高，在其管理的模式上也大多采用传统的方法，进而导致了事业单位在人才管理方面观念较为滞后。就事业单位来说，虽然着是一种非常无奈的改革过度时期，仍然需要在人力资源的管理观念上不断的创新。
3.3绩效考核在人力资源开发方面的管理模式
事业单位现存的管理机制中，激励制度中存在明显的平均主义倾向。虽然也实行了绩效考核等一些激励措施，但是由于在考核的相关方面存在严重的缺陷，造成了绩效考核方面的执行力度不够，但是职工的工资并没有与绩效考核制度相结合，同时职工工作的积极性还没有充分的调动起来，在工作过程中缺乏热情。企业的绩效考核制度将重点放在利润效益上，而作为事业单位，其绩效重点是在为我们的社会提供更为专业且优质的服务和人力资源开发方面的管理，但是不能以效益作为评价的主体，因为服务本身则是一个难以量化的东西。但是，目前有一些的事业单位绩效考核服务机构或者是事业单位在推行服务评价器以及投诉受理电话等大体可以量化的形式，希望通过服务监督以及长足有效的反馈机制来完成。对于事业单位人力资源管理来说，要想有效地提高事业单位的工作效率，进而制定出较为公平、合理的考核和评估制度，但是一定要发扬民主、广泛征求意见，还需要将整个政策以及政策的执行置于公开、公正的监督大环境中。
4.结语
随着我国经济的飞速发展，带来市场竞争日益加剧，因此在新的大背景发展潮流中，事业单位要想得到发展，就要摒弃传统的思想观念，进一步加强人力资源管理以及绩效考核，进而快速实现管理和绩效考核的创新发展，进而激发员工的工作积极性，只有这样才能让事业单位得到的快速发展。
【参考文献】
[1]江玉芬.加强和改进事业单位绩效考核管理工作的思路和对策[J].经济研究导刊，2012（20）.
机关单位绩效考核篇9
一、基层机关事业单位绩效考核评估现状
基层机关事业单位是与群众联系的直接窗口，其工作绩效决定着政府行政绩效，决定着百姓对政府的满意度。我国基层机关事业单位绩效考核现存的问题，主要有以下几个方面：
1、服务意识不足，事业责任心不强。工作中不能很好地摆正自己与群众的位置，总觉得高人一等。
2、考核标准过于笼统。目前，我国大体把“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为公务员绩效考核标准，但是在实际操作中，每个人的工作岗位不同、工作职责不同、工作标准不同等，仅仅以“千人一表”来考评所有职位，使得评估程序很难做到公平、公正。
3、考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高。我国基层机关事业单位部门从事人事工作的人员缺乏专业知识和技能，对行政人员的考核是在缺乏相互交流的情况下进行的，致使考评主体与被考评者之间信息不对称，这就造成考核结果失真，使绩效考核程序流于形式。
二、基层机关事业单位考核制度中的问题成因分析
1、考核标准单一，量化困难。比如，有些单位绩效考核重经济指标，往往忽视了个人素质、文化道德、民生、社会公平等方面的综合评估。而素质、道德等偏抽象、偏主观的考核项目又往往难以量化。
2、岗位职责区分不明，考核目的难以实现。比如，没有对政务类和业务类公务员进行区分。政务类工作人员主要承担着行政决策、行政指挥的重大职责，在贯彻党和国家的路线、方针和政策方面起着决定性作用。而业务类工作人员主要负责执行相应的行政政策，从事具体的行政管理工作，履行相应的行政责任。因此，应该根据他们的岗位职责加以区分。否则，设置相同的考核目标、标准及方式，将不能实现对其工作绩效的考核目的。
3、考核过程易受人为因素影响。我国历来比较重视“人情关系”，在这种“人情关系”观念浓厚的氛围下，绩效考核应具备的客观标准就被主观臆断所取代，成为左右评估的主要因素，而现代绩效评估理念：工作绩效、科学考核、群众评价、法治管理等就很难深入人心。
4、职工对绩效考核的认识不准确。目前的做法往往是重管理、轻考核。原因是我们常常会将绩效管理和绩效考核的概念放在一起，但是绩效考核只是绩效管理的重要环节，也是不可或缺的一部分。只有通过绩效考核，才能准确衡量管理工作的效果，发现绩效管理过程中存在的问题和不足，并有根有据地改进管理方法和提高组织绩效。
5、缺乏科学的绩效考核指标体系。在一定程度上，基层机关事业单位的绩效考核指标体系还没有形成方向性和关联性一致的绩效目标与指标链。往往是只以班子或者团队为整体进行考核。他们的工作作风、工作态度以及所处地方的社会风气的好坏，将直接影响到考核结果的真实性。
三、基层机关事业单位绩效考核的改进策略
1、建立完善的绩效考核体系。建立完善的绩效考核体系是绩效管理在人力资源管理中的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，因为绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。所以，各单位应当根据自己的实际情况，建立多层次的绩效考核体系，并按照公正、公平等原则为本单位设计绩效指标考核系统。
2、构建科学的评价标准。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化。很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确地衡量其价值，如会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，针对每一个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
3、营造有利于绩效考核的社会环境。针对基层机关事业单位工作的特殊性，我们要树立以民为本、为人民服务的思想，坚持从群众中来，到群众中去的工作方法。加强职工服务社会、服务人民的思想理念，彻底摒弃有权利就高高在上的错误思想。
机关单位绩效考核篇10
一、主要做法
1、加强组织领导，为事业单位绩效考核工作提供组织保障。为使事业单位绩效考核工作做到高位推动、有效开展，为科学评价事业单位绩效，切实加强对事业单位的管理，利津县成立了以县委副书记为组长，纪委、组织、机构编制、财政、人力资源和社会保障、审计、统计等单位主要领导为成员的事业单位考核委员会，建立工作机制，制定工作方案，做到任务明确、机制健全、责任落实，保证了事业单位绩效考核工作的有序运转。
2、制定科学详细的考核标准，为事业单位绩效考核工作提供依据。结合自身实际，出台《利津县事业单位绩效考核办法》，将全县纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织全部列入事业单位绩效考核范围。分别由事业单位考核委员会成员单位组成考核组。考核内容主要包括登记管理、社会评价及事业单位的主体业务开展、经济社会效益和管理运行等内容，经量化赋分后计入被考核单位主管部门年度综合考核总成绩。事业单位绩效考核由共性指标、个性指标和社会评价三部分构成。
（1）共性指标统一性考核。主要对事业单位法人登记、年检、信息公开等情况进行评价。年初，由主管单位结合全年目标，结合实际，制定共性指标，共性指标坚持一把尺子、一个标准衡量，客观公正地评价事业单位的基础工作和共性任务。
（2）个性指标差异化考核。包括主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三部分，重点对事业单位的年度目标任务完成情况、经济社会发展贡献情况和内部管理情况进行量化考核。个性指标由各事业单位自行申报，经县事考办审核后组织实施。指标设置上，突出对事业单位公益服务职能和工作效能的考核，既对重点工作进行细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容更加贴近单位实际，考核结果更加客观准确。
（3）社会评价突出群众参与。主要是测评社会各界对被考核单位履行职责、行政效能、转变作风和文明服务等情况的满意度。包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由县事考办组织县委、县政府工作部门单位进行评价，参加民主评议的人员包括被考核单位服务区域内的党代表、人大代表、政协委员、机关及企事业单位工作人员、村居（社区）负责人和服务对象。民意调查由县统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查范围为被考核单位服务区域内居民家庭和学生家长、病患者及其亲属等服务对象，调查的有效样本原则上不少于200个。调查过程中，县委组织部、县人社局、县财政局和事业单位主管部门有关负责人以及被调查单位的主要负责人现场旁听，纪检监察部门派员全程监督，调查结果由访问系统自动生成，并现场签字确认。民主评议和民意调查实行两个15%控制，即民主评议的服务对象、民意调查随机抽取的服务对象均不低于参与总人数的15%。同时，提高民意调查在社会评价中的权重，民意调查占社会评价分值的70%。将各单位社会评价调查结果按权重得分在县电视台等新闻媒体上进行公开，接受群众的监督。
3、严格兑现奖惩，强化事业单位绩效考核工作考核结果的运用。事业单位绩效考核结果按考核等次量化赋分后，作为被考核单位评先树优、调整机构编制、财政经费和职工收入分配等方面的重要依据，并作为领导班子成员及相关人员的奖惩、选拔任用、职称评聘等方面的主要依据。绩效考核结果为a、B、C三个等次，其中：a级的一般不超过参加考核事业单位总数的15%，综合得分60分以下（含60分）的确定为C级，其余定为B级。2012年绩效考核试点的30个单位，有5个单位确定为a级单位，25个被确定为B级单位。对考核结果为a级的5个被考核单位：按照在职在编人数给予每人200元的一次性奖励。单位主要负责人或法定代表人当年度考核直接确定为优秀等次。对考核结果为C级的：主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优，考核结果不得定为优秀等次；适当缩减财政支持力度，并要求限期整改，连续两年考核结果为C级的，给予单位通报，按干部管理权限调整其领导班子。
二、几点思考
1、组织领导是确保绩效考核顺利进行的关键环节。加强组织领导，是确保工作落到实处、取得实效的关键。利津县委、县政府对事业单位绩效考核的各项工作作出了全面部署，提出了具体的目标要求，是实施绩效考核工作的抓手。通过实地考评，由原来对事业单位监管、年检向多部门监管、实地监管、实时监管转变，在全县范围内初步建立形成了“县委统一领导，党政齐抓共管，监管机关主导、主管部门配合、事业单位自律”的全方位、多层次、无缝隙的事业单位监管体系，有效保障了事业单位健康、有效运行。进一步拓宽了监管范围，把事业单位纳入了有序的管理轨道。
2、群众参与是绩效考核的重要依据。机关事业单位工作人员，有的是公共权力的代行者，有的是公共利益的管理者，他们的工作行为和绩效都与公共利益密切相关。既然是为公共利益服务，就应该与公众亲密接触，接受公众的考核，接受公众的监督，如果公众无法直接对其评判，考核结果也不与公众见面，那么，这样的考核有什么意义呢？又有什么价值呢？可见，绩效考核突出以人为本，紧紧围绕群众满意度测评，把群众满意不满意放在首位，将工作的评判权交给群众，让群众对事业单位的工作进行点评，既是其工作性质的内在要求，也是评判其工作质量的重要标准。推动事业单位在服务过程中，更多地考虑服务对象的需求，更加注重提升服务质量和水平。