保险团队管理经验分享篇1
由于风险投资企业是新兴的知识密集型企业,它在人力资源方面有着自身特殊的要求。为此,本文试图从风险投资企业人力资源的特点出发,尝试构建适应风险投资企业的人力资源管理体系,为提升风险投资企业的竞争优势而服
一、风险投资企业人力资源的特点
根据风险投资项目运作管理的实际,风险投资企业人力资源具有以下特点:
1.具有较强的风险意识和识别、规避风险的能力
风险投资的高风险性是客观存在的,并贯穿于风险投资运作的各个环节:投资项目的选择中会遇到机会风险,即所选择的项目到最后发现是不可行的风险:项目管理中会遇到市场风险、管理风险、财务风险;资本的退出阶段还会遇到法律风险等等。这就要求风险投资企业的人力资源必须在整个投资运作过程中能够预测风险、规避风险、分散风险、驾奴风险,进行理性的投资运作。这样才能有效地降低投资风险,从而得到最大的资本增值;
2.以高素质的人才为主体,注重多学科的配合与知识经验的互补
由于风险投资是一个专业性强,知识含量高的运作过程,风险投资企业必须配备相应的高素质的人才资源才能保证投资项目的正常运作。一般来说,风险投资企业需要的是具有较高学历与较强管理能力的复合型人才。这些人才除了需要具备风险意识和识别规避风险的能力外,还以某一类专业知识或某一管理才能见长,其中主要包括以下类型:风险资本运作主导型、输出企业管理主导型、财务分析评价主导型以及风险规避主导型等。这些多学科高素质人才的合理搭配,有利于形成项目管理团队优势互补的合力效应。
3.强调团队的协作和知识的共享
根据风险投资的特点,风险投资企业需要组建项目管理团队来进行运作。在项目管理过程中,团队本身除了要在知识与技术,管理与运作经验工具有互补性外,团队成员之间还要具有良好的合作意识与良好的合作技巧,在共同承担风险的前提下,彼此信任,让信息能够充分地流通与共享。这样才能保证不同学科类型的人才之间组合的有效性,使之在风险投资运作中能够充分发挥各自的才能特长,形成人才互补后的优势合力,进而把有限的资源进行合理的配置,使其发挥最大效用。
4.具有典型知识型员工的特点,但企业要求人员流动的相对稳定性
风险投资企业是知识密集型企业,其人才也属于典型的知识型员工。他们拥有丰富的知识技能与较强的综合能力,强调工作的自主性,追求社会的认可和尊重,追求创新与自我实现,渴望灵活宽松的组织气氛,需要更多人性化的管理。由于他们对职业的感觉和发展前景的强烈追求,流动性强也是风险投资企业人才资源的一大特征。然而就风险投资企业本身来说,人才的相对稳定性是非常重要的。由于风险投资不是短期的行为,一个项目的完成,当中的信息必须保持连贯性、一致性。人员的频繁流动,尤其是项目主要负责人的频繁流动会直接影响项目的成功运作与风险投资企业抵御风险、实现资本增值的能力。因此,风险投资企业需要的是一支高素质而又相对稳定的员工队伍。
二、设计适应风险投资企业的人力资源管理体系
针对自身人力资源的特点,风险投资企业需要构建相应的人力资源管理体系。主要包括以下方面:
1.做好人力资源规划,构建矩阵式聘任体系,合理地配置人才
人力资源规划主要思想是保证企业在合适的时候将合适的人用到合适的岗位做恰当的任务完成恰当的目标。而我们知道风险投资企业是讲求人员多学科的搭配,形成优势互补的团队展开以项目为导向的投资运作。因此,人力资源规划要从风险投资企业的实际业务出发,一方面要做好人才的需求与供给预测,尤其要明确企业所需的各种不同人才的类型与能力要求;另一方面,制定相应的机制将,人才科学合理地进行配置,确保供求的平衡与所配备人才的合力效应。
在这里,风险投资企业可以构建矩阵式聘任体系,按照业务发展的需要将人才归类,划分成风险资本运作类、输出企业管理类、财务分析评价类、行政管理类等等。每个类别又可以划分档次,并且在各个类别的不同档次都确定相应的素质要求、任职资格要求、工作规范、薪酬标准等,将每个员工的聘任都纳入这个系统中全面考虑。这样就构建了一个系统化的全员聘用及工作平台,将员工的能力与岗位的要求充分的匹配起来,便于员工对任职工作、岗位、能力的认同,便于风险投资企业按投资项目管理的需要实行跨职务系列的“项目团队”优化组合。同时构建矩阵式的聘任体系,能够形成较完整的人才梯队,有利于风险投资企业在适当的时间、适当的岗位上聘用到适当的人才。另外,这样的聘任体系能为员工招聘与任用、培训与开发、考核与评估及报酬与晋升等方面提供科学有效的依据。
2.建立以团队为基础的培训体系,提高员工素质,增强项目管理团队的专业化水平
由于风险投资企业所从事的活动复杂且难度高,运用项目团队管理投资项目是保障企业提供高品质服务的有效措施。因此在培训中,应注重项目管理团队的培训。其中可以通过对企业的经典投资案例进行内部研讨的方式,在投资经营理念、选择项目指引、企业跟踪管理、资本运作退出、管理团队激励等方面深刻地研究与总结,以丰富
的投资经历、经验或教训训练项目管理团队,激发员工个人的知识潜能,提高他们的职业化水平。同时以团队为基础的培训有利于加强企业内部信息的流通,营造团结向上的氛围,从而迅速提高企业整体的综合能力:并且有利于不断地积累企业的案例库和数据库资源,丰富企业的经验,增强风险投资企业运作项目的实力。
3.建立适应企业运作特点的绩效考核体系和薪酬管理体系,有效地激励与留住人才
由于风险投资项目的运作周期性长,阶段性强以及项目的运作成功是管理团队集体智慧和努力的结晶并很难进行分割,因此在绩效评估的设计上,需要针对某一特定的项目投资设定绩效考核的方案和指标,对管理团队进行阶段性的动态考核,让团队成员都知道团队在整个项目管理过程中该做哪些工作,工作需要达到什么水平,如何才能实现团队的整体高绩效。针对项目管理团队进行的动态绩效评估体系,有利于加强团队成员共同承担风险、团结协作的意识,激励他们针对项目积极地进行沟通,实现知识的充分共享,从而提高整个团队的群体实力,为更好地达成企业目标而服务。
另外,为了激励员工着眼于企业的长远利益,克服短期的炒作行为,同时保证员工流动相对稳定性,合理的薪酬设计是非常重要的。薪酬设计要关注着长期利益,将员工的利益与企业的利益联系在一起,使其承担一定的项目管理风险责任。在这里可以考虑实行与业绩报酬相关的机制,并允许风险投资人才持有创业企业一定比例的股票期权。如果投资项目成功了,其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益;如果项目选错了,或者由于投资人才不够努力,投资项目失败,其所持有的期权就不能转化成现实的收益,其损失也是巨大的。这就可以将对风险投资人才的约束内化于激励机制当中,使员工利益与企业的经营业绩有效地统一起来,有利于企业降低投资风险,从而推动企业的健康发展。
4.培育平等、信任、开放的组织文化,加强员工的协作互动与知识共享
保险团队管理经验分享篇2
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，eRp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.
保险团队管理经验分享篇3
为精英人才骄傲
2008年8月13日，中英人寿保险有限公司山东分公司在山东会堂举行了“激扬两载铸就第一”的大型颁奖庆典。英方股东英杰华集团亚太区总裁麦世盟先生(Simonmachell)、中英人寿总裁张文伟先生和中英人寿山东分公司总经理徐龙盛先生一同为中英山东做出突出贡献的保险精英们颁发“总裁荣誉奖”。
面对中英优秀的保险精英们，麦世盟先生表示：“销售精英是今天的主角，保险销售工作是当今世界上最具技巧、最具有挑战性的工作之一，它要求从事这项工作的人，具备专业的素质，不断超越自己的勇气和毅力，具备异于常人的耐心和恒心，而在中英人寿，它还要对客户、对社会有关爱之心。所有这些，都是要通过持续不断的努力和付出才能达成的。”
而今天，山东中英的保险精英们已经通过历练得到了提升，甚至超越了自己，达到了职业生涯中一个新的高度，创造了优秀的业务成绩，同时也很好地贯彻了中英“关爱万家”的经营理念，为广大客户提供优质服务，为中英人寿树立了良好的品牌!麦世盟表示为他们感到骄傲。
中英人寿是在2003年由英国英杰华集团与中国中粮集团合资组建的，经过近5年的战略布局和市场拓展，目前业务己拓展至广东、北京、四川、福建、山东、湖南、河北、江苏8个省市共33个重点城市，稳居外资寿险公司第一梯队。2007年度，中英人寿总保费累计收入35.36亿元，同比增长216.6％，成为24家外资公司里面的第二名。
对中英人寿的表现，麦世盟先生表示非常满意，“我参加了北京奥运会开幕式，今天来到山东，非常高兴为优秀的精英们颁奖。其实，人寿保险行业正像是另一场奥运比赛，中英人寿的表现，在整个亚太区来讲，是值得自豪的，我希望中英人寿能够持续保持高速成长。”
在中英人寿的成长过程中，麦世盟先生觉得最重要的就是人才，他很高兴看到中英人寿拥有一支优秀的经营管理团队。
我给自己打8分
英杰华集团致力于在全球建设四大区域，发展跨国性业务，基于此麦世盟先生于2007年7月被任以集团亚太区总裁，对英杰华集团总裁汇报亚太区的发展情况，同时也是英杰华集团管理执行委员会成员。
麦世盟先生主要负责澳大利亚、印度、斯里兰卡、中国大陆、新加坡、香港、马来西亚、台湾和中东的各项业务，通过银行保险、人、独立财务顾问、经代公司、合作商和直效行销的多渠道战略，发展长期储蓄、保障和投资服务。
麦世盟先生非常珍惜这次机会，他称，“亚太区总裁职位给予我一个独特的机遇，让我于这个工作岗位上充分发挥以往多年来所累积的宝贵经验。凭借英杰华现时于亚太区的稳固根基及发展潜力，我热切期待透过与精英团队的紧密合作，全力带领公司业务不断发展。”
事实的确如此，亚太区是英杰华集团发展最快的一个地区，在2006年亚太区所产生的保费是整个集团的7％左右。但在2007年已经增加到11％。麦世盟表示：“目前，英杰华在亚太区有业务经营的国家和地区大致可以分为三类：第一类是比较成熟的国家和地区，包括澳洲、新加坡、香港，这些地方的保险业已经发展得比较成熟，未来的成长率相对来讲比较低：第二类是非常有潜力的国家，就是中国和印度，这两个国家未来的发展潜力对亚太区来说是最重要的：第三类就是一些比较小、处在发展中的国家和地区，包括马来西业、台湾、斯里兰卡，这些地区都是英杰华最近才开辟的市场，相信未来它们的发展速度也是非常快的。”
关于英杰华集团2007年在亚太地区的表现，英杰华集团总裁andrewmoss先生今年3月曾在答记者问中表示：“我们在亚太地区的销售总额实现了60％的增长，该地区已经成为英杰华集团一个非常重要的组成部分。集团目前大约11％的销售额来自该地区。该地区经济的总体趋势相对来说不会受全球经济因素的更多影响。”他还以“中国地区的保费实现200％的增长”为例，说明了英杰华在亚太地区业务增长的强劲势头。
而当记者请麦世盟先生对自己过去一年的表现做个评价时，他非常谦虚地说，“我对自己的成绩永远都不满足，如果打分数的话，假如最高分是10分，我觉得我去年的表现，大概能得7～8分，还没到9分、10分，我希望能做得更好。”
一个英杰华，双倍价值
早在三百多年前，英杰华在英国诺威治镇以销售火灾保险起家。2007年，英杰华集团任命了新的全球总裁andrewmoss，他提出一个英杰华的愿景：一个英杰华，双倍价值(oneaviva，twicethevalue)，展现出将英杰华发展成为一个全球品牌的雄心计划。
一个英杰华
因为过去英杰华集团，在27个国家里都有运作，但这些国家在经营上相对比较独立，在一些经验、资源的共享方面，没有做到最有效率，所以一个英杰华，就是希望把这27个国家最优秀的资源共同分享，在协调上达到最有效率的目的。
双倍价值
是指如果英杰华能够把优秀的经验、资源共享，发挥共享威力，那么英杰华集团每股的利润将在5年之内翻一倍。去年底，英杰华集团每股的利润约50便士(半英镑)，如果翻一倍，就是指五年以后达到1英镑。
麦世盟先生说，“我们正在努力以统一的公司形象进行运营，过去各地区仅专注于自己的业务，现在我们能够分享各个国家间的优秀经验，这样我们就可以利用成熟地区的有效经验来发展其它地区的市场。”
中英人寿本身已经在运用英杰华集团实现双倍价值的经营方式，比如，中英人寿已建有财务共享服务中心、营运和信息技术中心、采购中心，目前正在建设客户服务中心。中英人寿的确在将“一个英杰华，双倍价值”这个理念贯彻到实际的运营中去。
据麦世盟先生透露，目前英杰华集团在中国除了有中英人寿以外，另外还将筹备一家资产管理公司，英杰华旗下资产管理机构摩利(morley)基金管理公司，最近将改名英杰华投资者，它会与中粮集团，及东莞的一家中介公司合资，筹备这家资产管理公司，计划在明年上半年开始营业。这是英杰华集团在中国大陆经营的第二家公司。
去年，英杰华集团和中粮集团向保监会申请建立一家新的养老保险公司，目前正在等待审批。这将是英杰华集团在中国大陆经营的第三家公司。
“因为中国大陆发展这么快，如果有机会，英杰华还是会考虑其他更多的投资。”麦世盟说。
对于中英人寿，麦世盟先生在两个方面不断地实践着。一方面，他希望不断地把英杰华300年的专业保险经验引进到中国大陆，帮助中英及中国寿险业的发展。另一方面跟中粮集团的合作进展得非常好，双方的关系友好，他认为这对中英人寿的发展有重要意义。
麦世盟先生认为在亚太区所有国家里，中国具有巨大的市场增长潜力，中英人寿的迅速成长，无疑是最令他惊喜的。今年上半年，中英人寿的业务规模与去年同期相比几乎翻了一番。在英杰华全球战略当中，亚太区和中国扮演着越来越重要的角色，英杰华集团对中国区的成长和发展充满信心和期待。
会计师麦世盟
43岁的麦世盟在加入英杰华集团主理亚太区业务前，曾于诺威奇联合(综合)保险公司(norwichUnioninsurance，简称nUi)出任总裁，负责集团在英国的保险及汽车服务业务。nUi是英国最大的保险集团，拥有约60亿英镑保费，员工人数接近22000人。
麦世盟先生于1994年加入诺威奇联合保险集团，曾在财务和理赔部担任过诸多要职：2003年担任客户服务部总监；2005年5月，英杰华集团成功收购英国皇家汽车俱乐部(RaC)――英国最大汽车服务公司之一，他被任命为英国皇家汽车俱乐部(RaC)董事总经理。在这期间业绩非凡：
对英国皇家汽车俱乐部进行成功整合，显示出很强的领导能力，公司业绩得到了很大的提高；作为英国最大的保险供应商董事成员，他成功合并两个公司的理赔部，将员工减少三分之一，同时极大地提高了客户服务质量；负责的离岸项目，成功将7，000名员工所做的工作外包给海外公司：建立连锁供应网，年采购利润超过2.5亿英镑；在担任BlueCycle董事长期间，使公司扭亏为，营业额达到5000万英镑，利润为1000万英镑；在2000年norwichUnion与CGU的合并中发挥了重要的作用，大幅度节约成本，提高了服务质量；在2001至2007年间，麦世盟先生任英国汽车保险局主席，英国汽车保险局为英国基金组织，为没有购买保险的驾驶者提供赔偿。
麦世盟对记者表示，在英国皇家汽车俱乐部期间的工作是他的一笔财富，他学到了怎样让所有的员工发挥他们的所能，“在皇家汽车俱乐部里面，我看到怎么让员工帮助公司由一个好的公司变成更好的公司，再成为完美的公司。而到亚太区之后，有一个很大的共同点，就是让各地区优秀的人才发挥所长，让他们与公司的发展相配合，在各个地区做得更好。”
其实，麦世盟先生并不是一开始就从事保险业务的，他在杜伦大学获得经济学学位，拥有皇家特许会计师资格，是英国皇家特许会计师会员。
加入英杰华之前，他曾在伦敦的安永会计师事务所工作两年，担任财务顾问。客户主要是保险公司，项目包括金融再造、成本管理和it系统的运行。
“我本身是一个会计师，我不是直接从事保险行业的，我开始的时候是审计一个保险公司，然后进入这个行业，我觉得我做的很好，很开心。”麦世盟告诉记者，会计工作和保险行业的技术性比较像，会计教会了他如何把事情有条有理地完成，所以，在保险业里面他也运营了这些道理。其实，在英杰华亚太区的执行高管中，有9位是会计师，包括中英人寿总裁张文伟先生也是会计师。
飞人生活
麦世盟先生先后到中国八次。他每次到来都会跟张文伟总裁和他的管理团队花很多时间来了解中国。“每一次我来，都会碰到一些新的事情、新的挑战、新的契机，但是对我来讲，每一次都是不同的经验，我非常喜欢来中国，也希望未来可以有更多的时间待在这个地方。”
目前，英杰华亚太区的总部设在新加坡，麦世盟先生有四分之三的时间在飞机上度过，每个礼拜要回一趟英国看望太太，因为他的太太是英国一家银行的高管，不能到新加坡。不过对这样飞来飞去的生活，麦世盟表示“已经习惯了”。
但当记者用“飞人”来形容他时，他却大笑着表示“我不会‘飞’的，我不是飞人”。他说，“现在管理的9个国家里边，我都要常常去，我觉得这是我工作很重要的部分，因为我想了解每一个国家当地所发生的一些事情，与当地所有的员工碰面，我也很享受每到一个地方跟当地的一线员工碰面的机会。”
保险团队管理经验分享篇4
1、系统性。masie认为：“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程”。国内也有相当一部分学者达成这样一个共识：“知识管理是一种创造、选择、组织、提炼知识并最终将之呈现于使用者面前的系统过程。”通过这两个理解我们看出，知识管理是一个系统的过程，是一个让知识从无到有、由少到多、从隐性力量变为显性财富的过程。不仅如此，企业要想从知识管理上获得最大效益，其知识管理还要与企业经营理念、企业战略目标、人力资源管理和信息技术等系统结合并且互相协调起来。
2、积淀性。知识型组织中知识的重要性是毋庸置疑的，andreasabeeker认为，知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。然而“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于垒土”，知识无论是从外界借鉴还是从内部挖掘，都需要一个积累的过程。当然，知识型组织在积累知识的过程中，不仅要注重组织积淀知识的量，还要看重所积累知识的质。作为知识型组织里的知识，不是广泛意义上的知识，而应该是与本企业息息相关的知识，与战略目标相关、与工作内容相关，也就是说，组织必须从外界借鉴知识，但要内化成自己的东西，需要扬弃。
3、人本性。国内一些学者认为：知识管理就是对信息的管理和对人的管理。知识管理的最主要特征就是“以人为本”。重视知识管理的人本性，就是以提高人的综合素质、促进人的全面发展为中心，树立终身教育、终身学习的理念，构建多种形式、多层次、开放性、立体化的终身教育体系，形成有利于人力资源能力建设的良好学习环境。
4、共享性。彼得・圣吉在《第五项修炼》中就特别强调组织中知识分享的重要性。allee认为，知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思、帮助、发展、支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识交流。
信息的共享，包括组织内部信息的共享以及外部信息的共享。组织内部信息的交流是把组织成员个人拥有的具体化的知识以及工作经验与专业技能等非具体化的信息资源转化为显性知识并被组织共享的过程，此共享能够激励知识型员工不断的创新，进而促进管理组织的变革；组织外部信息共享是指组织的员工可以访问客户及合作伙伴的各种知识资源，实现组织间的知识传播和共享，为组织提供更丰富的资源。
信息的共享，还要注意使有用的知识能够及时地送到适当的人手中，这就要着力提高知识传播和共享的效率。对于那些隐含在人脑中，无法以文档等媒介形式表达出来的知识，则借助于对拥有这些知识的人的管理，通过促进人的交流来达到知识传播与共享的目的。
5、创新性。知识管理的权威之一Yogeshmalhotra博士就曾说：知识管理所追求的是“信息即是对数据和信息的处理能力与人的创造力与创新性的相互促进。”不断创新应该成为知识型组织的终极追求，因为企业所学到的大部分知识也容易被竞争者所获得，许多竞争性的学习来源也可能被购买、共享并在整个产业内扩散，所以竞争力的关键是更快的整合学习，并更迅速地理解其价值，进行灵活应用，创造更大的价值。
通过知识型组织的特点分析看出，知识风险管理应该与传统的风险管理有着不同的侧重点：
一、人力资源管理
传统的风险管理是在财务风险管理的基础上发展起来的，因而其分析框架难脱其臼，虽然传统的风险管理涵盖战略风险管理、财务风险管理、营销风险管理等各个方面，但主流还是侧重于财务风险的预警和化解。知识风险管理则不同，它以人力资源管理为重心，侧重于通过人来控制知识为企业创造更高的价值。
在知识型组织中，首席知识官的重要性不言而喻，他们不仅要懂it，还要精通人力资源管理。这是因为首席知识官要进行知识管理，不是直接管理人头脑中的“知识”，而是利用信息技术来辅助知识处理流程中的某些环节，是对“知识”的载体或处理过程的管理，如对那些富含知识的文档、资料、表格、网页、文章、指南，大多是借助于计算机系统进行有效组织和管理的。同时，正是组织中个人的知识，才构建成了组织的系统知识，因此首席执行官必须精通人力资源管理。
二、团队建设
弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”。知识管理起始于个人的学习，倘若个人不能有效地学习，知识管理就会成为一句空话。但是，仅有个人的学习还不够，每个员工的无私贡献才铸就知识型组织。组织或企业整体的学习能力并不是个人学习能力的简单相加，只有让人们在创造性的活动中一起工作，才能创立一种孜孜不倦的学习型组织。所以，知识型组织特别注重团队建设，然而与传统组织的团队建设有着不同的特点：
传统组织的团队建设靠个体自觉受到影响形成团体整体统一的价值观念，靠团队文化的感染力、吸引力影响成员。团队文化的形成既有系统地规范设计，又不刻意强制执行，而是在团队成员合作、协同行动中潜移默化地形成和发展。
而知识型组织的团队建设在不同于传统型组织的基础上，团队的组成更具开放性和弹性，只要一群人有相同的兴趣跟共同的价值观，就可以组成一个热烈凝聚的团体。知识型组织中的团体成员皆具有高度的智力并且善于彼此交换意见，充分表达己意。
在知识型组织团队建设中还要特别注意防范不分享知识的风险，如果员工不共享知识，组织的知识管理工作就无法开展。员工不能有效共享知识的原因主要是以下几条：
1、数量上――知识积累不够，可分享的知识太少甚至无知识可分享；个别员工拥有知识却不愿意与他人共享。
2、质量上――自身表达能力的欠缺，致使向他人传播知识时出现误差，影响了共享的效果；接受者理解的偏差；组织结构不合理，现有组织形式不能有效支持团队成员传递信息等噪音影响了共享质量。
3、速度上――知识交流不够及时，影响了共享效果。
针对以上情况，管理者应完善组织结构以通畅沟通渠道、营造良好氛围以鼓励员工乐于共享知识、实现信息化管理以提高知识的分类管理与应用效率。
三、战略柔性化
相对于传统的组织，知识型组织的战略更加柔性化，这就要求公司既要具有创造、获取和转移知识的技能，又能根据新的知识来调整组织的行为。让学习成为战略管理的一部分，不断地在错误中学习，在学习中创新，在应用中升华，并且要长期致力于开发和培育关键资源或知识。
保险团队管理经验分享篇5
今天，我们召开2018年业务协同工作会议，主要任务是：深入学习贯彻党的精神，认真落实中央经济工作会议、全国金融工作会议精神，贯彻落实集团年度工作会议要求，回顾总结2017年业务协同和党建协调委员会工作，对2018年重点工作进行部署。刚才，集团公司业务发展部张辉同志对2017年业务协同和党建协调委员会工作进行了分析点评，乔利剑同志部署了集团一体化销售平台——“人保e通”的全国推广工作，这些意见和安排我都赞同。下面，我代表集团党委、总裁室讲三点意见。
一、2017年业务协同取得良好成绩
2017年，我们以喜迎党的胜利召开为动力，在集团党委的正确领导下，夯实业务协同管理基础，不断深化党建协调委员会建设，加快推进客户资源和销售资源整合，持续完善业务协同发展的长效机制，在复杂的内外部环境下，实现业务协同保费收入264亿元，各项工作取得了新进展，主要表现在以下八个方面：
（一）进一步明确党建协调委员会定位，业务协同组织保障进一步完善。我们通过广泛调研和论证，进一步明确了党建协调委员会“抓协同、促融合、固优势、强弱项、补短板”的新时期发展定位，为今后的工作奠定了坚实的基础。我们优化了1881个党建协调组织建设，完善了省级党建协调委员会专职办公室和地市党建协调工作专岗设置，配齐了配强了692名专职工作人员，通过集中培训进一步提升了跨板块协调推动工作的能力。健全了例会、沟通、督导、调研、考评等五项工作机制，各级党建协调委员会高效有序运转，“三个统筹”各项重点工作圆满完成。
（二）转变业务协同发展理念，业务协同结构进一步优化。2017年，我们主动适应人身险公司转型发展大局，将“新单期缴业务”单独考核，以考核“指挥棒”作用引导业务协同结构优化、价值提升，新单期缴业务同比增长96%，中短存续期产品业务规模在业务协同中的占比显著下降，业务协同对人身险公司业务价值贡献进一步彰显。
（三）深化跨板块业务协同，业务协同范围进一步拓宽。2017年，我们将人保养老、人保再保险纳入了集团业务协同体系，业务协同涉及子公司达到10家，范围更加宽泛、内容更加丰富。强势启动职业年金业务联合拓展工作，成立集团职业年金业务协同领导小组和工作组，依托人保财险建成了31个省级年金中心。明确了再保险业务协同原则，国内再保险分入业务以人保再保险作为统一入口对外经营，国际分入业务以再保险共保体方式共同拓展。
（四）开展农网和社区门店共建共享标准化建设，基层网点综合服务能力进一步提升。我们制定了农网共建共享和一体化社区门店的建设标准，开展了验收工作，城乡一体化网点标准化建设工作全面启动。通过标准化建设工作，基层城乡网点共建共享模式更加清晰，网点一体化建设迈上快车道，综合服务能力不断提升。
（五）推出集团一体化销售平台，基层展业的数字化水平进一步提高。我们聚焦基层缺乏综合化移动化展业工具的痛点，着力服务基层短板，整合各子公司专业化销售工具，建成了集团首个一体化销售平台——“人保e通”，并率先在北京、山东、四川三地试点，取得了良好试点效果，今年的重点工作是在全国范围内推广。
（六）狠抓业务协同重点机制基础建设，机制落地的支持能力进一步增强。我们坚定不移地推进业务协同重点机制在基层落地，着力解决阻碍机制落地的系统问题。总公司层面已基本完成交叉销售佣金结算、业绩考核的系统建设，为实现交叉销售全流程线上结算、线上考核奠定了基础；各地区人保财险积极推进交叉销售佣金“公对公”周结算、一月两结算，取得积极成效。
（七）推进客户资源整合与共享，客户资源共享应用进一步探索深入。我们实施了客户资源管理落地项目，在山东临沂、四川成都的产、寿机构，启动了基于客户挖掘和资源共享的新型业务协同试点。不断完善统一客户共享平台并深化应用，在10个省市进行了扩大推广，为销售人员提供更全面的客户信息支持。
（八）充分尊重基层智慧和经验，协同创新活力进一步激发。我们注重挖掘、培育和推广基层好的业务实践，江苏“基层党建聚合力、以业务协作激活力、以品牌文化助动力”，通过一体化促进业务协同；广东以干部交流盘活区域人才资源，弥补人身险板块干部短板，以队伍融合带动业务协同；浙江海宁等地运用“党建+”，链接地方政府部门，全方位参与当地民生与社会管理，以党建联建推动业务协同。
回顾业务协同过去一年工作，我们取得了来之不易的成绩。这得益于集团党委的正确领导，得益于各级党建协调委员会以及全系统业务协同条线广大干部员工的顽强拼搏、团结奋斗。在此我代表集团公司党委、总裁室，向同志们特别是奋战在基层一线的干部员工表示衷心感谢和崇高敬意！
二、顺应新时代，把握新要求，深入推进业务协同向高质量发展转型
推动高质量发展，是保持我国经济持续健康发展的必然要求，是适应我国社会主要矛盾变化和全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的必然要求，是党中央、国务院指导今后一个时期工作的重大政治要求。集团党委在今年年度工作会议上，要求系统上下适应新时代、聚焦新目标、落实新部署，加快推进集团向高质量发展转型，充分体现了集团党委贯彻落实中央精神的自觉性与坚定性。我们在今后一个时期的业务协同工作中，必须贯彻落实好中央大政方针和决策部署，执行好集团党委的具体要求，深刻认识业务协同在过去十年高速增长后，面临的业务质量还不够高、发展仍然不平衡不充分等突出问题，切实增强向高质量发展转型的自觉性与主动性。深入推进业务协同向高质量发展转型，需要把握好以下四个方面：
（一）着力把握好金融监管政策和行业转型发展的新趋势。中央经济工作会议把防范化解重大风险作为“三大攻坚战”之首，重点是防控金融风险，加强薄弱环节监管制度建设。保监会坚持“保险姓保”，接连出台新制度新举措，强化市场行为监管，推动保险供给质量提升、结构优化，回归保险保障本源，推动行业加快转型。在这一新的趋势下，业务协同过去主要依靠销售中短存续期产品的粗放型规模扩张模式，不可持续、难以为继。要适应行业转型发展趋势，就必须深化质量变革、效率变革、动力变革，创新模式、精耕细作，优化业务协同的产品结构，强化优质客户经营能力建设，提升销售队伍金融保险产品综合销售能力，推动业务协同从规模驱动转向价值驱动。
（二）着力把握好金融保险市场“体系化竞争”“跨界竞争”的新格局。近年来，银行、实业集团、互联网企业等行业外主体纷纷向保险业横向渗透，新兴业态不断涌现，特别是面对来自于大型互联网企业跨界竞争的“降维攻击”，急需构建更高质量的体系化竞争优势，不仅要求产品供给高质量，更要求展业模式高效率、前中后台支持高水准。先进同业和互联网企业在本轮的竞争中多依靠金融科技占得先机，我们业务协同也要以创新为第一动力，以信息化、数字化、智能化手段改造我们传统的业务协同模式，深化业务协同发展模式改革创新，为业务协同注入新活力、新动能。
（三）着力把握好客户群体变化和需求升级的新要求。人民日益增长的美好生活需要将带来保险需求的变化和升级，经济和产业结构深刻变革孕育新的客户和新的保险保障需求，新兴消费群体快速增长，行业发展的客户基础正在重塑。随着互联网时代的到来，客户不仅仅满足于综合化的产品服务，还对获取服务的方式、效率，特别是获取服务的便捷性等，提出了更高的要求，而这恰恰是我们的短板。业务协同仍旧存在着服务模式陈旧、服务效率不高，满足客户一体化、全天候、一站式服务能力不强等问题。这就要求我们加快优化服务供给模式，持续深化板块之间、条线之间的协同互动。
（四）着力服务好集团一体化建设和协同效应的实现。集团党委书记、董事长缪建民同志在今年集团工作会议上深刻指出，从资源整合看，我们正处于集团一体化建设深化期。有限的资源存在分散不集中的问题；资源整合共享存在需求强烈、供给受阻的问题，基层一线热、上面冷、中间有梗阻。缪建民董事长指出的这些问题和短板，对于我们而言，既是压力，也是动力。我们业务协同作为集团一体化建设的重要环节，必须以强烈的责任担当精神，坚持问题导向、聚焦薄弱环节，加快解决好资源整合共享等领域的突出短板，助推集团一体化建设迈上新台阶，为提升集团整体竞争力做出我们应有的贡献。
要把深入推进业务协同向高质量转型发展转型作为业务协同工作今后一个时期的主线，围绕这条主线，开展2018年业务协同各项工作。
三、2018年主要工作
2018年是贯彻党的精神的开局之年，是改革开放四十周年，是决胜全面建成小康社会、实施“十三五”规划承上启下的关键一年。集团党委已经明确了2018年工作的总体要求，对于加快推进集团向高质量发展转型做作出了部署安排。按照集团党委要求，结合工作实际，做好2018年业务协同工作的总体要求是：全面贯彻党的精神，以新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持新发展理念，坚持质量第一、效益优先，推动质量变革、效率变革、动力变革，深入推进业务协同向高质量发展转型；紧紧围绕集团整体利益最大化，坚持整合资源，协同发展，深入推进集团一体化建设。
按照这个总体要求，集团综合考虑行业监管政策影响和业务协同向高质量转型发展实际，制定了2018年业务协同总保费119亿的目标任务，新单期缴任务17亿，寿健代产任务27亿，职业年金业务受托业务市场占有率与投资管理业务管理资产规模市场占有率之和不低于20%，明确了各项重点工作定性考核要求。
为落实好2018年总体要求和目标任务，我们必须牢固树立一盘棋的发展理念，以党建协调委员会自身发展转型为抓手，以销售资源和客户资源整合共享为着力点，以加强基础建设为有力支撑，以科技创新为引领，以跨板块业务协同为突破点，总结推广基层协同发展的成功经验，推进资源整合和协同发展，重点抓好以下六个方面工作：
（一）以党建协调委员会自身发展转型为抓手，深入推动区域一体化建设和业务协同向纵深发展。党建协调委员会肩负着集团一体化和协同发展战略在区域内落地实施的重要职责。各级党建协调委员会要向服务促进一体化建设和专业化发展转型，以协同创新、共谋发展为主线，以资源整合共享和“三个统筹”提质增效为突破口，以强化党建协调委员会办公室组织力建设为保障，进一步做实各级党建协调委员会和联合党支部，切实发挥好“抓协同、促融合、固优势、强弱项、补短板”新的职能定位作用。特别是要抓实区域一体化建设的谋划和落地，集团党建协调委员会办公室要修改完善党建协调委员会综合考核评价细则，考核指标要进一步突出区域一体化建设和协同发展成效，激励约束各级机构抓好集团重大战略落地和取得实效。
（二）以销售资源和客户资源整合共享为着力点，深入推进协同共享质量提升。要进一步强化网点资源的共享，推动网点综合服务能力升级。缪建民董事长曾指出，广覆盖的城乡网点是人保的优势，但是随着互联网科技的发展，产能低效、质量不高的网点就会成为负担，未来会被淘汰。各子公司要聚焦共享网点的“升级”，加强网点共建共享力度，切实提升一体化城乡网点的产能效率。要加大销售队伍的共建共享力度。人保财险、人保寿险要加强销售队伍综合销售能力建设。人保健康要坚持扁平化、专业化道路，加快探索依托产寿销售队伍资源的有效模式，不可盲目追求销售队伍规模，要把有限的资源投入到打造一支高质量高水平、既懂保险又懂医疗健康的专业化队伍上。要着力解决客户资源共享制度问题。系统上下要高度重视客户资源共享的依法合规问题，各子公司要加快修订完善各类业务单证和合作协议，将集团内共享使用客户信息作为重要内容，在授权条款中体现。要继续深化客户资源共享工作，在依法合规的前提下，各级机构要基于产说会、联合展业等传统模式，创新工作方法，加大个人客户和法人客户资源共享工作。
（三）以加强基础建设为有力支撑，深入推进业务协同各项保障配套升级。要着力加强一体化销售培训体系建设。各子公司要在师资、课件、工具、机制等方面加大实践探索和投入，重点是将业务协同培训深层次嵌入各子公司营销培训体系中。要依托新技术新应用提高培训的适用性、有效性和针对性，探索打造线上培训新模式，让“空中培训”跨越时间和空间的阻隔送达基层一线，提升培训覆盖效率。要着力加强信息基础平台建设。信息平台建设滞后、基础薄弱已经成为业务协同管理机制落地的制约，各子公司要加大投入，完善有关信息平台功能和子公司业务管理系统、财务系统对接，重点完成跨子公司佣金结算系统、子公司销售业绩考核系统的升级改造工作，加快系统推广应用。
（四）以科技创新为引领，深入推进业务协同模式向数字化转型。要以“人保e通”为牵引，推动销售队伍移动化、综合化、智能化升级。今天业务协同年度会议与“人保e通”推广会，两会套开，体现了集团对一体化销售工具“人保e通”的重视。系统上下要认真落实“人保e通”的建设和推广要求，既要牢牢把握“人保e通”是“未来集团面向销售人员统一的移动销售前端”这个大方向和基本定位，又要明确认识到子公司专业销售系统是集团一体化销售系统的基础。既要不断强化专业系统建设，又要不断推动与“人保e通”的系统融合，逐步实现销售前端一体化。要以客户数据分析技术应用为牵引，推动业务协同营销模式智能化升级。集团和各子公司要利用大数据、云计算等技术手段，结合前端销售、服务场景，继续探索建立和优化客户数据分析模型，强化客户信息分析挖掘能力建设，将客户分析、分群、分类结果与“人保e通”、客户服务平台等新型工具相结合，打造智慧展业新模式。
（五）以跨板块业务协同为突破点，深入推进业务协同横向融合发展。目前，集团已经明确了个人税优健康险、再保险和年金业务等领域的业务边界，下一步还将研究关于大病保险、投资业务等方面的边界问题。各子公司要严格按照业务边界做大做强自身业务，要通过业务协同协助其他子公司发展业务。要加强相互扶持，共同发展。重点是成熟的保险和资产板块子公司要帮助新兴的养老、再保险等子公司加快发展。要强化板块间沟通协调，特别是保险和投资业务的互动。通过投资强化与地方政府协作关系，可以拉动重点、标志性项目的保险业务。各级机构要强化信息共享，及时将投融资信息反馈到投资板块公司，并在投资板块公司的支持下，推动保险业务与投资业务的协同发展。
（六）以总结基层协同发展成功经验为重点，深入推进可操作、可推广的一体化建设方案落地实施。缪建民董事长在2018年度工作会议上指出“高手在民间，智慧在基层”。今年的一项重点工作就是总结基层协同发展成功经验，按照可操作、可推广的原则制定方案，推进集团一体化建设。各级党建协调委员会和各子公司基层机构要着重总结提炼当地业务协同发展的成功经验和有效模式，做好报送工作。集团和子公司总部要高度珍视基层的智慧和创造，做好基层成功经验搜集梳理工作。在推广过程中，集团和子公司总部要充分发挥服务基层的职能，加强服务基层的意识和能力建设。各基层机构要高度重视，积极配合经验推广工作。
保险团队管理经验分享篇6
被引进的同业团队主管一般是以下几种情况：一是在原公司是绩优业务员或储备主管，因没有进一步上升空间或晋升难度较大而换一家公司任职主管的（也包括原公司承诺给其晋升但未兑现的）；二是在原公司做得不好，被淘汰或主动离开寻找新机会的；三是之前已经离开行业但因种种原因又再次回到行业内的；四在原公司做得比较好，因原公司人事/政策或某些方面发生变动，新公司给予的名单/待遇又较有吸引力而跳槽的。以上的几种情况中第四种情况较少，不在掌控范围之内，并且对电销团队主管来说带团队成员换工作是有较大风险的，越是做得好的团队越是如此。笔者多年来也很少见到这种情况的主管平级跳槽（除非是另外给其一个更高的平台，比如原来是团队主管，到新公司后晋升为部门经理，但这种情况对于该团队和用人公司来说会面临其他的经营风险，此处暂不讨论）。综上，从上面的描述可以看出同业引进的团队主管大部分还是偏弱的――这也是目前寿险电销市场团队主管的主体情况：80%以上主管所带领的团队是月业绩低于10万的“弱体团队”（具体分析见《寿险电销tL的选拔策略》一文）注1，在原本能力不足的情况下来到一家新公司会面临更多的挑战，因此，对同业引进的团队主管进行有针对性的专项培训就势在必行。
目前行业内很多人对“培训”存在认识误区，认为“培训”就是“上课”，因此需要强调一下，本文涉及的“培训”更主要是结合受训对象的实际工作开展的“培养、训练与帮助”。按入职时间，同业引进主管的培训分为三个阶段，分别是“适应期”、“发展期”及“提升期”，“适应期”对应其任职的前两个月，“发展期”对应其任职的第3-6个月，“提升期”对应其任职的7-12个月。这其中“适应期”培训是同业引进团队主管所特有的，“发展期”、“提升期”培训与内部晋升主管的“任职初期培育”与“提升培育”两个阶段相类似，但因为培训对象本身已经是具备一定从业经历的有经验人士，因此在这两个阶段所花费的时间应该更短，效果也应该更好。此部分内容在《寿险电销tL的培育》注2一文中已有详细阐述，大家可以参考应用，这里不作赘述。本文重点讲述“适应期”的培训应如何开展。
顾名思义，“适应期”是同业引进主管到新公司任职的初期，还处于适应、磨合阶段。这一时期的培训重点是使新引进主管充分了解新公司的基本情况，带领团队快速完成与公司的衔接，顺利完成过渡。在适应期对引进主管的培训应着重于四个方面，包括知识类、技巧类、规划类、沟通类，下面分别看一下。
知识类：主要包括公司/股东基本知识、基本法、产品知识、名单背景及管理规则、营运/品质管理规则等。这些内容是新引进团队主管开展工作的理论基础，必须在任职首月彻底掌握，可以通过集中授课及讲解来完成初步培训，但要注意只进行讲授类培训是很难达到预期效果的，还需要结合考试、通关等形式使受训人员充分掌握。
技巧类：此处主要指上述知识类内容的有效应用，例如如何持续强化业务员对公司的认知、强化人员留存意愿并有效向客户进行介绍、如何结合团队人员情况落实产品拨打安排、如何利用基本法推动业务员业绩提升、如何有效运用不同类型的名单并做好名单检视、如何按照公司要求的营运/品质管理规定开展业务……对同业引进的团队主管来说这些技巧需要新任职公司的“资深人士”给予帮助和指导，使其能够更有针对性地开展工作，避免其完全按照在原公司的经验操作执行甚至乱做一气而产生冲突及不适应的情况。
规划类：一般来说，新引进的团队主管所带领的团队初期业绩平台不会太高，如何帮助其设定一个合理的成长路径及目标是非常重要的。而初到新公司的团队主管往往有大量的事情要去做，这时候就需要有人（一般是其直属主管）帮助其厘清重点，明晰各项事务的轻重缓急，协助其逐步达成团队成长过程中的关键点。关于成长路径及目标的设定，因同业引进团队主管大部分会享有聘才或享受基本法的打折考核，在设定目标时完成聘才目标或达成基本法考核是一个基本线，在此基础之上可以根据团队实际情况适当调整，制定出既符合团队实际情况又满足公司要求的发展规划及目标。时间上，建议制定6个月的发展规划及目标即可。在这个过程中，对于享有聘才的主管有一点需要特别注意，既业绩目标的制定要符合“聘才结束后，收入不下降”的原则，否则会容易出现团队主管在聘才结束后收入大幅下降从而离开的情况。在完成了6个月的整体发展规划及目标设定后还需要帮助团队主管逐月分解核心工作，并在每月实时追踪落实，视实际情况适度调整，以确保阶段目标的达成。这项工作最好在主管任职半个月之内完成，而前两个月是目标达成及该主管树立信心、习惯养成的关键期，务必管理到位。
沟通类：到了一个新环境，涉及到的人、事、制度等方方面面都会与之前有所不同，而各家公司人员的沟通习惯、沟通方式也不尽相同，有一句俗语说“80%的误会都是由沟通不畅产生”，这是非常有道理的，这就需要帮助新主管尽快熟悉相关人/事，了解新公司的沟通规则，尽快适应新环境。之所以将这一部分单独一提，是因为笔者见过由于沟通问题产生的误会和纠纷实在是非常之多，由此产生的负面影响也是非常之大，轻则在后续工作中持续磕磕绊绊，重者情绪爆棚人员离职，而此类问题一旦发生也较难处理，当事双方都委屈，主管领导也为难。电销中心本来就是一个人员密集的地方，员工又太过年轻，此类事情应尽可能避免。
前两个月的“适应期”适应得如何，在很大程度上决定了引进团队的后期发展，而引进团队在前两个月所贡献的业绩一般都不多，主要是后续持续提升后所能产生的贡献，因此在这一阶段打好基础是至关重要的。同时，这个阶段也是雇佣双方互相深入了解的关键阶段，能否把引进的团队由“XX公司的团队”变成“自己的团队”、将对方由“身在心不定”转变为“心定力一致”的状态，也基本是由这一阶段的工作是否到位决定的，因此在这一时期做好相关工作，其重要性毋庸置疑，套用一句歌词来说，叫“怎么爱他都不嫌多”，可千万不要是“面谈时热情似火，引进后打落冷宫”，如果是这样的话，为双方着想看，还是不要引进为妙，否则一定难以达到开展同业引进这项工作的目的和效果，而且会对公司在市场上的声誉等方面造成负面影响，那就真是得不偿失了。
保险团队管理经验分享篇7
1月20日《海峡都市报》报道，福建省莆田市秀屿区东庄镇石前村的卓国珍是一位农民企业家，去年12月24日，他到莆田市城厢区工商局办好工商执照后，当晚宴请工商局的一些干部，酒宴结束后，他遭到工商局的一名李姓干部的殴打。依法办理工商执照，是符合从事工商经营条件公民的法定权利，对符合条件的公民依法发放工商执照，也是工商部门的职责，按说，公民办理工商执照，完全用不着对工商部门工作人员请客送礼。但是，莆田市城厢区工商局部分工作人员在为欲回乡创业的卓国珍办好工商执照后，竟然提出“请大家吃个饭”的无理要求。更有甚者，城厢区工商局干部李某赴宴期间，竟然要求卓国珍为其带来的女性朋友支付小费，在无理要求未能得到满足后，李某竟然对卓国珍大打出手。莆田市城厢区工商局部分工作人员吃拿卡要的恶习，通过卓国珍“请客挨打”这件事暴露无遗。
卓国珍“请客挨打”，或许只是一个较为极端的事例，但这却在一定程度上折射出民营企业与某些政府部门打交道时的窘境。这一是表现在某些政府部门服务企业的意识不强，办事效率低下，甚至故意刁难民营企业；二是表现在对民营企业吃拿卡要，加重创业者的经济负担。
前不久，广东省省情调研中心的《广东民营经济发展态势及问题分析报告》显示，44%的广东民营企业家反映自己经常忙于跟职能部门跑关系、忙公关而耗费精力，高达60%的企业家曾因为有关职能部门效率低、办事拖拉、程序繁杂而丧失发展新项目的机遇。这说明，卓国珍“请客挨打”反映出的问题，在某些地方已成为很普遍的现象。
当前我国正遭受全球金融危机的冲击，扶持民营企业发展具有了特别的意义。而莆田市城厢区工商局工作人员却对民营企业家大打出手，这样的行径与政府应帮助企业“过冬”的要求背道而驰。而即便在平常时期，政府部门也要不断提高服务企业的意识，坚决杜绝对民营企业吃拿卡要、加重企业负担的行为。因此，当地有关部门不但要严惩涉案人员，更应当举一反三，通过强化队伍建设与制度管理，坚决杜绝一切侵犯民营企业家权益，加重民营经济负担的恶劣现象。
酷6网Ceo李善友
遭遇三大致命创业危机
4月29日晚间，酷6网Ceo李善友在techweb、大度咨询和腾讯科技举办的“it龙门阵”上表示，自从创办酷6网至今，已经遭遇并解决了三个致命的危机：内容危机、收入危机和流量危机。
“创业起初，没有办公室的时候，56和土豆的办公楼已经立在那里了，他们比酷6早做几年，我们一开始面临的最大问题是内容危机，用户凭什么把内容传到我们这里?”李善友回忆称。
李善友说，他遇到了高人，在其指点下，想出一个与内容提供者分享广告收入的模式，叫做“有钱一起赚”。据他介绍，目前酷6原创作者已经超过十万个，半职业的有两三千左右，每天视频上传量达八万多个。在提出分享广告收入模式后，李善友遇到了第二个致命的危机：收入危机。
“分享广告收入模式虽然很好，但是一开始，酷6没有资金分给用户，没办法去推广‘分享’模式。”他说当时又蒙了。
为了能迅速提高公司收入，酷6推出了一个让用户参与制作广告的营销模式，也就是把客户的产品植入视频作品中，让用户参与制作。
李善友透露，目前已经有一百家广告客户，07年获得的广告收入2500万左右。
对于第三个流量危机，李善友表示，凭借自己曾经作为搜狐总编辑的经验，很快就找到了解决办法。
酷6首先选择与新浪、网易等公司合作，后来又与百度建立合作关系。到年底的时候，酷6流量翻了6番，百度成为最大的动力，之后便顺利拿到了融资。
此外，对于有关部门视频监管的问题，李善友发表了自己的看法。他认为，大家不要想的太多，整个行业共同的问题对于个体而言，有时候是机会，所以坚持往前走，路自然就出来了。
史玉柱：创业者的七种死法
中国的商业世界中也许再也无法找到一个像史玉柱这样传奇的创业者，从10多年前全国排名第8的亿万富豪，跌落到负债两个多亿的失败者，1997年重出江湖，所创建的保健品业务数年之内便成为行业第一，投资的银行股也为其大赚了一笔，2004年重返it界，3年时间即在纽交所上市，成功融资10.44亿美元，巨人网络一跃成为国内领先的网络游戏开发商与运营商。穷其20年创业生涯，史玉柱总结了众多创业者的失败经验，在其一手搭建的“赢在巨人”计划中，史玉柱提出了他的解决方案。
1：创业团队融资难。
传统的风险投资对于尚未产生绩效的团队支持意向低，如果没有已盈利项目或知名创业人参与，创业团队很难获得风投支持。
“赢在巨人”计划解决方案：
由最资深的专业人才进行团队和项目审核，对游戏行业理解深刻，对市场和核心人才判断准确，愿意承担风险，给小团队甚至个人充分的创业机会，并保证稳定的投资。
2：创业团队与投资方冲突难免。
风险投资者不够专业，经常以个人意愿介入产品的研发，容易与团队产生严重的管理冲突，造成产品开发中途失败。
“赢在巨人”计划解决方案：
巨人网络保证团队最大的自主性。对成功立项的项目，巨人网络主要承担“帮助”而非“监管”的角色，不干涉孵化阶段项目方向与决策，不干涉团队组织架构与人事安排，在创业团队根据自身需要主动提出帮助需求的情况下，提供最快、最专业、最大力度的帮助。
3：创业团队想法实施难。
创业团队往往因为资金需求和资源所限，在产品研发时妥协，牺牲预想的效果，原本很有潜力的策划方案无法实施。
“赢在巨人”计划解决方案：
巨人网络一直奉承精品战，相信只有最好的产品才能获得最大的成功，在产品开发投入方面有足够的耐心，只要是有能力的人才和团队，我们愿意全力支持团队充分发挥，把产品做到最好。
4：创业团队人力资源配备不足。
小型创业团队难以保证人才配置完整，新创设的团队招聘和管理难度大，创业者无法专心进行产品设计和开发。
“赢在巨人”计划解决方案：
巨人网络提供完善的流程管理工具与指导，配以强大的人力资源平台支撑。我们不要求申请团队必须配置完整，只要团队具备某一方面的特长，巨人网络可以提供策划辅导，美术辅导，客户端、服务器端等全部核心技术引擎。HR部门可以根据团队要求以巨人网络的名义进行社招、内部资源配给甚至猎头服务。可为创业团队提供超过20个专业类别300项课程的培训。
5：创业团队中途被放弃风险大。
绝大多数投资者，没有足够的耐心承受创业团队的失误和挫折，在产品开发遭遇困难时，或者产品上线运营之后发现情况不够理想，中途放弃投资。
“赢在巨人”计划解决方案：
巨人网络有足够的耐心，我们在评估团队的时候更加看重核心人才本身的基本素质，只要我们认可一个人的能力，就愿意给他时间成长，容忍他犯错误，支持他，直到他成功。
6：创业团队转型成为运营商难度大。
运营所需要的资金和经验远远超越单纯的开发，很多创业团队不具备运营条件，产品难以及时有效推向市场，或者找到的商实力有限，投入资源不足，造成运营失败，几年的研发努力付诸流水。
“赢在巨人”计划解决方案：
创业团队的产品一旦研发成功，会自动成为巨人网络的核心产品，公司负责安排运营资源，利用巨人网络庞大的用户群体、强大的运营推广平台、专业的技术保障和客服队伍，针对产品进行重点集中推广，保证其获得充分的运营资源。同时，巨人网络在反私服、反外挂方面有成功经验，可以帮助创业团队解决运营的后顾之忧。
7：创业团队难以拿到足够回报。
创业成功后，团队仍然得不到真实兑现的奖励。创业成功的团队常常因为所占股权弱势，失去创业成功后分享利润的机会。
“赢在巨人”计划解决方案：
史玉柱先生以他一贯的诚信担保，巨人网络通过这个平台真诚提供一个与创业团队共同致富的机会，向成功创业项目团队提供该项目最高20%的利润分成，并确保利益准确及时分配到位。
创业危机时怎么融资?
创业者在融资前一定要有明确的融资策略，“资金流怎么就突然出问题了呢?”山东一家饲料公司老板突然向我抱怨。从去年创业以来，培养农户、发展连锁、内部建设等工作做得风生水起，但他没有注意到，快速发展给公司本来还比较完善的资金流带来了过大的压力。
实际上，几乎所有创业者都会遇到相似问题，尤其创业濒临危机时，如何融资并有效使用资金更成了难题中的难题。
融资策略
创业者在融资前需要有明确的融资策略，尤其濒临危机的创业者更是如此。明确融资的收益和成本。资金是有成本的，融资并不是越多越好，创业者融资要量力而行。只有经过深入分析，确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑融资。这是企业进行融资决策的首要前提。
尽可能保持企业的控制权。企业融资时，特别是濒临危机的初创企业，经常会发生企业控制权和所有权的部分丧失。这不仅引起企业利润分流，而且还会直接影响到企业生产经营的自主性、独立性，使得原有股东的利益遭受巨大损失，甚至可能影响到企业的近期效益与长远发展。企业融资既要保证获得资金以促进发展，又要保证创业者的利益，以保持旺盛的创业激情。选择最有利于提高企业竞争力的融资方式。企业融资需要寻求最佳资本结构。例如，就融资期限而言，可分为短期融资和长期融资。企业做融资期限决策，即在短期融资与长期融资两种方式之间进行权衡时，做何种选择，主要取决于融资的用途和融资人的风险性偏好。
融资方式
保险团队管理经验分享篇8
[关键词]大型保险企业，集团化，综合经营
一、我国大型保险企业集团化发展的动因
(一)外资保险集团在华扩张
由于我国保险监管机构对外资保险机构在华营业有比较高的要求，所以，目前在华营业的外资保险机构大多是经营历史悠久、资金实力雄厚、品牌影响广泛的国际性大型金融保险集团，他们在经营特点上的一个共性就是已经实现了集团化经营，因此，在中国业务的扩张上也呈现出明显的集团化经营趋势，不仅进入我国保险行业，同时也进入银行、资产管理、证券等行业。这种集团化的扩张已经渗透到我国金融行业的各个领域，其协作效应开始显现。外资保险集团综合经营体现出来的竞争力成为刺激我国大型保险企业尽早进行集团化扩张、扩大经营领域的重要外部原因。
(二)银行向保险行业的渗透
银行业正加速向保险领域渗透。中国银行和中国建设银行已经向保监会递交了设立寿险公司的申请；交通银行已明确表示正在筹备设立保险公司；工商银行也有意借道工商银行(亚洲)公司(简称“工银亚洲”)进入保险业。银行业获取经营保险业务的资格，销售网络方面的突出优势就会很快显现。目前，我国大型保险企业与银行的合作多是停留在销售协议层面，即使有投资也多是财务性投资，战略性投资非常少，这就决定了我国保险企业与银行业之间的合作稳定性不高。一旦银行设立自己的保险公司，出于业务上的考虑，与现有保险公司的合作关系将更加不稳固。这种合作关系上的压力也使得保险公司必须通过资本纽带等方式与银行建立起更加深层次的合作关系，或者直接进军银行业，维护银行销售网点的稳定。
(三)监管机构的支持
目前，我国金融行业的监管机构仍然是按照严格的“分业经营、分业监管”原则设立的。其中，保监会作为我国保险行业的监管机构和主管机构，近来明确表示支持有条件的大型保险公司走集团化发展道路。2006年6月26日出台的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确指出，“支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险集团公司。”2006年10月16日，保监会了《关于保险机构投资商业银行股权的通知》，对加快保险业综合经营，促进保险业与银行业深层次合作，将产生深远影响。这些措施无疑表明保险监管机构的政策趋向是大力支持保险企业向银行等其他金融领域发展。
(四)规模效应
大型保险企业在集团化发展的过程中，企业的规模会不断扩大，其金融产品的销售成本、开发成本等会在一定程度上摊薄，从而出现规模经营效应。
(五)范围经济
一家厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家称这种现象为范围经济或者多产品经济。大型保险企业在集团化发展的过程中，由于存在协同效应以及资源的整合，集团化发展会节省较多的品牌宣传推广、销售等成本，从而出现范围经济。
二、我国大型保险企业集团化发展的现有路径选择
(一)依托主业
我国市场份额、资产规模、品牌知名度均处于市场领先地位的大型保险企业在集团化发展的过程中，仍然以原来经营的保险业务为主，并以此为依托向其他领域扩展。比如中国人寿保险(集团)公司提出了“主业特强、适度多元”的发展战略，并且将寿险业、资产管理业作为当前的主业；平安保险集团在谋求建立金融服务集团的道路上一直将其寿险业务作为其最核心的主业；中国人保控股公司则将非寿险作为其主业。依托主业主要体现在大型保险企业在扩张过程中，往往以最初的经营实体作为出资方或者控股单位，通过控股、参股等方式进行业务领域的扩张；并且在集团化扩张的同时始终保持对核心业务领域的投入，巩固并扩大其市场竞争能力。从中国人寿股权关系中，寿险股份公司和资产管理公司作为核心企业在整个集团中处于非常重要的地位，起着举足轻重的作用，并且中国人寿的寿险业务市场份额近年来一直处于稳中有升的地位，寿险综合竞争能力得到进一步加强。
(二)共用品牌
品牌是我国保险公司经过多年经营积累的一笔宝贵无形资产，也是相对于新进入市场的外资保险公司、中小型保险公司而言所特有的竞争优势。在集团化发展的过程中，无论是公司Ci，还是公司名称、公司企业文化，我国保险公司均注重在集团下利用一个品牌，力图将品牌价值最大化。
(三)共享资源
资产利用理论把企业看成是能够从事一些独立经营活动的有形资产、人和无形资产的集合。某些资产相对来说是产品专用资产，只能用于生产特定的产品和服务，而另一些资产可以通用于生产一定数量的产品和服务。如果这类资产在企业目前的经营活动中得不到充分利用，就只得把它们用于其他方面。这种用途有时可以通过出售或租赁给其他企业来实现，有时企业可以通过自己多样化的经营活动，自.己留用这些资产。保险公司的资产也分专用和非专用资产。保险公司规模庞大的非专用资产如金融与销售人才、面向全国的网络、齐全完备的企业信息系统等等可以用于保险业务之外的其他金融业务，如证券、信托和银行业务。我国保险公司集团化建设的一个出发点就是希望能够实现集团旗下不同企业不同资源的共享，这也成为我国大型保险企业集团化实践过程中的一个重要特点。目前，保险集团在资源共享上还处在初级阶段，主要是共享销售资源，表现形式之一是子公司之间签订销售合同。2006年10月17日中国保监会正式批复同意中国人保控股公司所属子公司相互保险业务。表现形式之二是集团在各个子公司内部均建立起专门负责交叉销售的部门，如平安集团设有综合开拓部，自2005年开始探索产险渠道销售年金、信托，个人寿险渠道销售产险、团险，团险渠道销售产险、信托的交叉销售模式，目前已逐渐“内化”到相应专业公司的日常销售管理中。在集团化建设初期，首先进行销售资源的共享是大型保险企业基于目前的实际经营情况做出的选择。保险公司最丰富的资源一般是销售资源和客户资源，销售资源是集团下子公司尽快开展业务、占领市场迫切需要的资源，同时只要做出合理的制度安排，保证各方的利益分配公平公正，销售资源也是能够在最短时间内进行共享的企业资源。而客户资源的共享远没有这样简单，目前的保险企业还没有真正意义的客户管理，客户信息不全、客户信息系统管理不畅、保证制度缺失等问题均制约着客户资源的共享。
(四)资本运作
产业经济学认为，企业在任何一个时点上，都将在若干约束下追求一个或多个目标。在给定的约束下追求目标成果的最大化的各种努力构成了企业的被动行为。与此相对应，主动的行为则包括了在一段时间内为了改变或消除企业面临的约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力，如广告、研究、开发、产品多样化、创新、兼并等等都是被用来放宽约束条件的主动。我国大型保险企业在集团化过程中，发起设立新的子公司是一种扩张手段，但更多的则是通过资本运作这种主动，合理规避现行政策约束，利用财务杠杆达到对目标领域中的目标企业进行参股或者控股的目的。
三、我国大型保险企业集团化的发展路径
(一)在发起设立上，由自身发起向资本并购发展
现阶段，我国大型保险企业在集团化发展、扩张新业务领域的方式主要是发起设立。集团化初期采用发起设立扩展新业务领域的原因主要是：新拓展的业务均是大型保险企业首先选择进入的重要战略业务领域，尤其是相关的保险业务领域，发起设立能够牢牢掌握经营控制权。在集团化发展的下一阶段，母公司往往会采取资本并购的方式扩张新业务领域。首先，可以充分利用财务杠杆作用减少进入成本；其次，对后进入领域尤其是非保险的金融领域，母公司限于缺乏相关的经营经验往往不会选择直接经营，而是只取得控股权和部分经营决策权
(二)在业务领域上，由保险业务的混业经营向金融业务的混业经营发展
在业务领域上，走集团化道路的大型保险企业往往会选择首先在保险业务范围内实现混业经营，这主要是由于现有的大型保险企业对保险业务比较熟悉，率先进入这些领域，不存在较高的人才和技术壁垒。目前，进行集团化的我国大型保险企业已经基本完成了在保险业务范围内的混业经营，下一阶段将加强在非保险金融领域的混业经营。
(三)在集团母公司功能上，由业务经营为重点向全面管控为重点发展
集团母公司往往起源于一家纯经营性的保险公司，在建立集团架构的初期，其主要的功能定位也往往集中在业务经营上，比如中国人寿保险公司在2003年的股改过程中，给中国人寿集团公司的定位主要是处理老业务和老资产，但是当中国人寿的战略定位转向建设现代金融服务集团时，集团公司的功能定位也发生了重大变化，开始向战略规划、资本运作、品牌增值、文化构建、风险控制、监督管理和组织协调等全面管控的职能转变。随着集团母公司功能的发展变化，母公司的性质也由经营性控股公司(operatingHoldingCompany)向纯粹控股公司(pureHoldingCompany)转变。
(四)在资源共享上，由简单的交叉销售向共享客户资源发展
资源共享是我国大型保险企业集团化发展的内在动因之一，资源共享也是一个由浅层次到深层次的过程，最直接的资源共享就是集团品牌的共享。在集团化发展的初期，集团资源共享主要集中在销售领域，表现形式主要是交叉销售，比如寿险个人人销售产险产品，产险销售人员销售团体寿险、年金产品等。这主要是由于保险集团下新设保险业务子公司在设立初期最迫切、最重要的经营目标是拓展市场、树立形象，短时间内建立专属自己的销售队伍很不现实，销售成本也比较高，在建设自己销售队伍和网络的同时，签订销售协议借用其他子公司成熟的销售队伍成为新设子公司的最优选择。将来保险集团资源共享的范围将会更广、层次将会更深。最重要的一个方面就是实现客户资源的共享，这就要求集团企业要建立统一的客户关系管理系统，完善客户信息管理制度，构建客户信息管理平台，使保险集团能够向每位客户提供包括寿险、产险、养老保险、资产管理、银行等产品为一体的综合金融服务。
四、推进我国大型保险企业集团化发展的建议
(一)政策层面
1.建立监管组织体系
在我国，层出不穷的金融创新让分业经营的边界变得日益模糊。尽管目前金融监管机构已建立起三方监管联席会议制度和定期信息交流制度、经常联系机制、联席会议机制等协调机制，但要更好地实现对跨市场金融产品、金融组织的风险监管，同时又要防止出现监管真空、减少重复监管，必须建立统一的金融监管组织体系。在这个过程初期，可以先借鉴美国的监管经验，实施伞状型的主监管模式，即在过渡期内先设立一个金融监管委员会作为监管协调机构，建立多层次的监管机构群，监管协调机构从事对金融保险集团的风险监管、在不同监管机构之间传输信息、对跨国界的金融集团实行跨国界的监管活动等；其他金融监管机构仅负责对集团内子公司不同业务种类实施对口监管并享有相应的监管裁决权。待时机成熟后，可以由监管协调机构对现有“一行三会”的监管组织体系进行整合，建立集银行、证券、保险等各个金融领域监管功能为一身的、常设性金融监管机构。
2.完善监管制度体系
根据金融监管的有关理论，几乎所有的国家对金融行业的规制都是基于控制金融风险考虑的。作为政府来讲，它的规制收益是将混业经营所可能带来的金融风险降为最小。随着分业监管规制的局限性日益显现出来，我国金融监管机构各方都在大力推进金融混业经营。2005年，《商业银行设立基金管理公司试点管理办法》出台，三只银行系基金相继推出，这被许多人看作是我国金融业走向混业经营的一个重要标志。随后，党的十六届五中全会通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，其中明确提出“要稳步推进金融业综合经营试点”。《国务院关于保险业改革发展的若干意见》中明确提出：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险与银行、证券更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务。”但是，由于目前监管机构综合性的金融监管组织体系尚未建立，各方监管机构分头制定的监管制度也没有得到很好的整合。随着金融混业经营进程的加快，在建立金融综合监管组织的基础上，应该尽快完善金融综合经营的法律法规，针对保险企业集团化经营的趋势，应当尽快统筹安排，修改《商业银行法》、《证券法》、《保险法》和《信托法》等金融法律中与混业经营不相适应的条款，制定统一的金融业务法律和金融监管体系，重点是建立企业内部防火墙制度、防范经营风险。在时机成熟的时候，可以研究制定《金融控股公司法》等专门针对金融集团经营的专门性法律。
3.转变监管理念
当前我国的金融监管体系还仅仅是合规性监管体系，还没有向风险监控体系转换，所以容易出现“一放就乱，一管就死”的局面。要实现金融混业经营，就必须放松金融管制。这必定会给金融市场带来新的不确定性，即新的金融风险，如果任其发展，而不将其及时纳入监控体系，则金融创新带来的风险有可能迅速放大而危及金融体系。因此，为了金融安全，，也为了大型保险企业集团化的顺利发展，必须要转变监管理念，从合规性监管理念向风险监控防范理念转换，建立严密的金融风险监控防范体系，将因综合经营等金融创新导致的风险控制在可控的范围内，创造实施金融混业经营的充分条件。
(二)公司层面
1.突出主业
大型保险企业在打造金融集团的同时，应该时刻注意到保险主业是其他相关产业发展的基础，保险业所特有的风险管理能力、资产负债管理能力、精算能力、销售培训能力是不同于其他金融行业的竞争优势，大型保险企业应该在进军其他金融领域的同时，加强对保险主业的投入，充分发挥保险主业在集团中的核心作用和引领作用，将保险主业作为集团进军其他业务领域的坚实基础。
2.注重效益
国际经验表明，进行综合经营的金融集团经营效益在短时间内体现得并不明显，甚至经营效益不如综合经营之前。从美国排名前50位的银行控股公司来看，2003年从事混业经营的资产收益率平均为1.99%，未开展混业经营的平均为2.12%。另外，10国集团的金融部门合并报告也证实了，美国金融业在允许混业经营后的效率并无明显变化。国际经验说明，集团化发展并不等同于提高效益。我国大型保险企业在集团化建设的重要目标就是通过协同效应的发挥，提高企业经营效益。在综合经营的过程中，既不能由于一时的效益下降停滞集团化建设的步伐，也不能一味追求大而全的集团规模，忽视了企业整体效益水平。保证集团经营效益的根本在于优化对集团资产的配置，将资产运用到回报率较高的领域。
3.完善治理
公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。公司组织成员间利益的冲突需要一整套制度性的安排来解决权力的监督与制衡问题。大型保险企业在集团化建设的过程中，公司内外部的股权结构越来越复杂，经营主体日益多元化，这就要求保险企业要建立完善的公司治理结构，以激励董事会和各级经理层为集团公司的整体利益努力奋斗，同时对公司日益复杂的有效运行提供监督，保证企业的健康发展。
4.加强内控
大型保险企业集团化经营后，如何更好地发挥综合经营的协同效应、管理多种经营带来的经营风险是最重要的研究课题之一。保险企业应该进一步加强企业内控，完善和优化内部控制体系，精细化经营风险管控，优化投资风险管控，提升资产负债管理水平，搭建起功能健全的集团内部防火墙制度，构建符合多头监管要求的内控管理体系。
保险团队管理经验分享篇9
我国自从上世纪80年代中期开始探索发展创业投资以来，政府背景投资机构在发展创业投资中就一直发挥着重要作用，甚至在较长一段时间内成为创业投资的主角。然而，政府背景风险投资，特别是地方政府背景风险投资，主要还是靠自有资金在运作，真正撬动民间资本的比例少之又少。从而作为一种政策资源这也是造成当前VC/pe行业，投资上市前企业的资金严重过剩、投资中前期中小企业资金严重不足的重要原因。政府背景的风险投资不仅仅是一种单纯的投资行为，这种行为对创业企业的生产、成长和壮大起到了至关重要的作用，具有政府背景的风险投资机构在做融资方案时就必须作长远、系统的战略布局和制度安排。因此，本文创新性的从理论的角度设计了政府背景风险投资机构的融资方案，并在长沙市科技风险投资管理有限公司等政府背景风险投资机构加以实施和推广。
【关键词】
融资策略风险投资方案设计
abstract：ourcountrysincethemid1980sbegantoexploredevelopmentofventureinvestment，inthedevelopmentofventurecapitalinvestmentinstitutionswhohasthebackgroundofthegovernmenthasbeenplayedanimportantrole，inarelativelylongperiodoftimeevenbecometheleadingrole，however，theseinstitutionsespeciallytheinstitutionswhohasthebackgroundoflocalgovernment，ismainlybytheirownfundstooperate，thereareafewofinstitutionswhocanreallyuseofprivatecapital.thus，asapolicyresourcethisisalsotheimportantreasonswhichcausesthecurrentVC/peindustry，investmentlistedbeforetheenterprisefundsseriousexcess，investmentinsmallandmedium-sizedenterprisetheseriousshortage.theinvestmentbehavioroftheseinstitutionsisnotmerelyasimpleorpureinvestmentbehavior，thiskindofinvestmentbehaviorplayedacrucialroleonventureofcontinuousproduction，growthanddevelopment，hasthegovernmentbackgroundventureinvestmentagenciesdoingfinancingsolutionsmusttoVC/peforlongterm，thesystemofstrategiclayoutandsystemarrangement.therefore，thisarticlefromtheangleofthetheoryofinnovativetodesignthegovernmentbackgroundventureinvestmentinstitutionsfinancingscheme，andhasbeenimplementationandpromotioninchangshaventurecapitalmanagementco.，LtD.
Keyword：Financingstrategy；venturecapital；schematicdesign
政府背景投资机构在发展创业投资中就一直发挥着重要作用，甚至在较长一段时间内成为创业投资的主角，从理论的角度，对于政府背景风险投资的研究也由来已久，政府采取直接手段来支持风险投资，直接成立风险投资平台，从这个角度来分析，对创新企业在种子期和初创期较多的风险资本投资可以带来较多的政府风险资本投入，这一结论与主流预期有所不同（Sophiemanigart和ChristofBeuselink，2001）。Ferrary（2010）探讨公共机构风险资本投资人投资创新企业时进行联合投资的逻辑依据。而Lesliea和philippeC.wells（2000）通过对21个样本国家的数据分析，对影响风险投资发展的主要因素进行实证检验得出：主要因素之一的政府政策对于风险投资的发展影响巨大，而且政府背景的风险投资公司面对其他因素的敏感度要比非政府背景的风险投资公司小得多。
许多学者对中国风险投资的政府背景也十分感兴趣。张学勇，廖理（2011）有研究指出，相对于政府背景风险投资支持的公司，外资和混合型背景风险投资支持的公司ipo抑价率较低，股票市场累计异常回报率较高，
陈伟（2012）把活跃于我国风险投资行业的风险投资分为政府背景风险投资、公司背景风险投资以及独立风险投资，得到独立风险投资认证能力最强，企业背景风险投资次之，政府背景风险投资的认证能力最弱的结论。
从上文的文献回顾可以看到，尽管理论界对政府背景的风险投资已经有了一定的研究，但是在探讨政府背景的风险投资机构的融资方案等方面还鲜有论述，本文从理论的角度，试图对政府背景的风险投资机构提出一些风格、决策等方面的思路的并真正支持我国的创业企业的发展，营造一个积极、健康的创业市场氛围。
1.设计目标
对于政府背景风险投资平台：（1）建立类似具有现实操作价值和可复制性的融资模式；（2）有利于多层次放大引导效能、民间资本积聚，提高项目投资强度；（3）有利于机构长远、系统的战略布局和制度安排；（4）有利于克服投资市场的市场失灵问题，解决早期企业发展的资金瓶颈；（5）有利于放大政府风险资本的杠杆，实现社会效益最大化。
2.功能定位
政府背景风险投资机构融资策略方案设计的功能定位是是借助政府资源，利用创投市场建立的深厚人脉资源，整合官、产、学、研、金多方资源，努力实现满足基金各主要利益相关方的期望，主要包括以下四个方面：（1）积极创新融资渠道和经营方式，保障股东利益的稳健快速增值；（2）完善有关的制度安排，完善激励机制，实现经营团队的多层次目标；（3）加大对目标企业的资金和资源支持，降低创业风险，促进小企业的快速成长；（4）引进多方资本和智力支持，推动优势产业的培育和区域经济发展。
3.融资方案设计框架
结合国内外几种投资机构的融资方案的比较分析，以及所采用的融资组织模式的选择，本文提出目前适合政府背景投资机构的可复制的优化策略模型，思路框架图（如图1）：
4.运作思路
本文设想，通过分层次融资、以产业为导向的多层次的组织架构，有利于进一步放大政府资金的使用杠杆，并进行专业化的管理。（1）第一步，集合经营团队、政府和外来投资者，设立创业投资基金母基金。政府资本的介入主要是为了增加母基金的信用，并为母基金提供一定的启动资金支持；经营团队作为主要的资金管理者既享有经营的超额收益的分成，又投入少量资本承担一定的经营风险，这样可以同时解决激励和风险约束的问题；外来投资者借助这个平台既分享了政府的现有资源，又通过投入了一定的资本享有有关收益。同时，母基金作为载体，可申请国家引导基金的进一步支持。这样，通过成立有限合伙制的母基金，公司的管理资金规模得到第一次放大，同时激励了管理团队、规避了公司国有资本投资项目上市后划转社保基金等一系列的问题。（2）母基金运作成熟后，第二步既可以由母基金针对特定的融资对象，选择特定的优势行业发起设立专项产业投资子基金，也可以选择合适的合作对象，以项目合作的方式专门针对单个项目进行合作和投资。这样母基金管理的资本规模得到二次放大。（3）成熟后的模式经过优化和调整后，在长沙市具备优势的产业进行复制。
5.融资的运作模式
政府背景风险投资机构引导基金具体运作可根据政府的行政级别可以相应的分为中央级别、省与直辖市级、地市级和县级四个层次。在运作模式上强调政府出资的引导和专业团队的管理。目前可参考的运作模式如下：
（1）政府出资在基金公司享有类似优先股的地位，按比如同期人民币存款利率收取固定汇报。如基金投资发生亏损，政府资本不承担投资风险；（2）可以特殊分成的方式，在风险共担、收益共享的原则下，政府资本将收益拿一部分出来奖励给管理团队；（3）管理团队承诺与投资基金跟进投资比例，同时如果投资盈利，政府出资人将收益一部分奖励给管理团队；（4）政府资本可以采用阶段参股的方式吸引资本投资到引导的产业，也就是说允许管理团队在投资的项目中，符合一定条件内收购国有出资部分；
“十二五”时期，我国正处于全面健康小康社会的关键时期，同时也是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。因此，政府背景的风险投资机构应肩负起历史的责任，创新融资方案、运作模式。在政府调控经济、扶持优势产业、调整经济结构等方面发挥其重要作用。
参考文献
[1]Sophiemanigart，ChristofBeuselinck.Supplyofventurecapitalbyeuropeangovernments，2001，1-88
[2]Ferrarymiehel.Syndieationofventureeapitalinvestment：theartofresoureepooling.entrepreneurshiptheoryandpraetiee，September2010，Volume34，issues，p885-907.
[3]Lesliea.，philippeC.wells.thedeterminantsofvernturecapitalfunding：evidenceacrosscountries，JournalofCorporateFinance，2000
保险团队管理经验分享篇10
2009年，她跨入新的领域，成为信诚人寿北京分公司银行保险渠道的客户经理，因不俗的成绩和银行渠道的高度认可，一年后即荣升为中信渠道经理。
2013年6月，她所带领的团队在公司率先达到了千万保费平台，以管理者的姿态再度受人瞩目。
王晓辉，信诚人寿北京分公司银行保险部中信渠道经理。近日，记者与她有了一次亲密接触，听她述说自己的经历和梦想。她温婉的笑容和知性大方的谈吐给记者留下了深刻的印象。静心素雅，宛如莲花。
王晓辉女士告诉我们，她最喜欢的一句话是“做事始于做人”，她的工作和生活也全部围绕这一主题展开。
帮助他人、坚持梦想
1990年王晓辉成为了北京亚运会的一名志愿者，负责协助新闻中心的部分工作。因其良好、突出的工作表现，在亚运会结束后，被北辰集团录取，从事行政文秘工作。国企的工作相对轻松，但每天按部就班，没有创新和挑战的工作方式也一直困扰着她，王晓辉一直在思考，这是否是自己真正想要的生活。
一次巧合，王晓辉接触到了保险。2003年，她身边一个朋友突然被诊断罹患重大疾病。家里人花掉了大部分的积蓄，生活逐渐变得拮据，整个家庭面临生活和精神上的双重考验。所幸这个同事在几年前购买了一份带有重疾保障的保险。保险公司经过调查快速进行了理赔。10万元的理赔款及时的解决了这个家庭的燃眉之急。王晓辉说：“我永远忘不了当时朋友的家人说起收到保险公司理赔款时的激动表情，一笔理赔挽救了一个家庭。”通过这件事，她开始相信保险销售是一个可以帮助人的工作。当一个人在最困难的时候，你能够为他提供所需，这是一件非常有意义的事。就是因为这样简单的原因，王晓辉在2004年放弃了国企的安逸环境，毅然选择加入保险行业。
当时的保险业并不是一个十分讨好的行业。家里人和同事都认为她疯了，竟然放弃“铁饭碗”去卖保险。但是王晓辉认定保险在中国必将有很好的发展。怀着这样的信念，转眼间，王晓辉已经在保险行业摸爬滚打了9年。
刚开始加入保险业时王晓辉只是一名普通的保险人。面对全新的工作，她也遇到了很多难题，每天面临的最大困难就是没有客户。因为是新人，加之专业知识及业务能力有限，王晓辉甚至都不知道该如何顺畅的与客户沟通，多次被客户拒绝。王晓辉承受着很大的心理压力，但从来没有想过放弃。凭着一股韧劲，她每天依旧坚持不懈的邀约客户，完成街头问卷调查，积累保险知识和销售经验。通过超越常人的努力，王晓辉逐渐适应了保险销售工作，事业也蒸蒸日上。
“从事保险行业，坚持是最重要的！”王晓辉向我们述说她成功的法宝。坚持最初的梦想，在遇到问题时尽全力想办法解决，不去抱怨或逃避。正因如此，她在保险道路上不断地充实并丰盈着自己，使得她日后的事业能够走上更高的台阶。
用心管理、努力坚持
2009年，王晓辉加入了信诚人寿北京分公司银行保险部，成为一名银行保险客户经理，跨入了全新的领域。因为当时银行将更多的精力趋向对公业务，不太注重保险销售，加之银行理财经理保险销售意愿不强，业务开展很难。但是执着的王晓辉本着“做事始于做人”的原则，决定先做好与行员的沟通，再推动业务。
当时分行里有一位理财经理刚刚做了妈妈。由于经验不足，她经常会遇到宝宝生病或喂养上的问题。王晓辉就会主动和她分享一些育儿方面的经验，因此成了无话不谈的好朋友，并逐渐认可王晓辉的为人和专业度，那位理财经理主动和她聊起了如何开展保险业务。随着行里业务培训的慢慢开展，网点销售量逐步提升。王晓辉个人及所辖网点也多次获得公司和部门的荣誉及奖励，在各项竞赛中取得不俗成绩。
因个人成绩优异，一年后王晓辉被任命为渠道经理，负责银行销售渠道的管理工作。面对一支十几个人的销售团队，她开始面临一个新的挑战——要学会管理和带领团队。王晓辉说，团队中的每一个人都有自己的性格和特点，要根据每个人的情况，积极帮助他们去找寻最适合自己的在行业内立足的方法，让其在工作中都能独当一面。此外，还要培养每一个人拥有正面、积极的人生态度，培养遇到问题勇于挑战，永不退缩的特质。
团队组建自然少不了增员，新人是团队中的新鲜血液，他们的成长可以给团队注入全新活力。但是要从入司时的一张白纸，成长为一名成熟优秀的客户经理，需要通过不断的学习和实践。王晓辉采用了“1+1”，传、帮、带的方式来培养新人，除了培养他们的技能外，也增强了新人的团队归属感。每一个新人从进入团队的第一天起，都由团队里优秀的客户经理带引帮扶，做到层层把关、逐级通关。最后再放手让新人接触网点。
“授人以鱼，不如授之以渔。我希望团队的人能更多的通过实践去发现问题。从而提高新人主动学习能力，增强业务技能，让新人们快速融入并开展工作，尽早提升自信心。”因此，王晓辉团队的每一个客户经理不但具有很强的业务能力，还非常善于自我管理。
每周部门的早、夕会结束后，王晓辉都会组织团队开展二次早、夕会，大家在会议上集中抛出自己在工作中所遇到的不同问题，所有人一同头脑风暴，大家共同探讨，总结出最有效办法。王晓辉认为，虽然每个人遇到的问题存在个体差异，但是放在实际工作中，却都具有一定的共通性。王晓辉说，开会不是主要目的，目标是要能够发挥每个人的主观能动性。她带领的团队连续成为北京分公司销售额最高的队伍，团队辖区内的网点也常常成为银行内销售排名的佼佼者。
大家眼中的王晓辉是一个温和的人，和善是她的标签。她还具有冷静的特质，即便遇到再紧急的事也不会慌张。同是她还是一个好的倾听者，当大家在业务上遇到问题和难点的时候，她都会仔细的聆听，帮助大家去分析和解决问题。