多元化经营战略的分类篇1
多元化经营战略的基本内涵．1多元化经营战略的概念多元化经营战略又被称为多角化经营战略、多角化增长战略、多样化战略或多产品战略。多角化经营战略擒于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多元化主题的是荚国学者安索夫，1957年他首次提出多角化经营是针对企业经营的产品种类数量而言的。然而这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的。
彭罗斯1959在其出版的《企业成长理论》中的定义：多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况F，扩展其生产活动，开展若干新产品包括中间产品的生产，并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数甓的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在下，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈．认为一体化是企业多角化的一·种形式。
鲁梅尔特1974的定义：多角化战略是通过结合有限的多角化的实力，技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
一般认为，多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长。充分和】用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
．2多元化经营的分类一般而言，多无化经营可以分为i种类犁：横向多元化、纵向多元化和多维多无化。其中横向多元化是指径现有产品和市场的基础上水平拓展-眦务；纵向多元化是指在现有产品和市场的基础上垂直方向拓展新领域，包括上游产品和下游产品·多维多元化是指拓展与现有的产品和市场没有关联的新业务领域。
实施多元化经营战略对民营企业管理的意义．1实施多元化的经营战略能够有效分散民营企业的风险在激烈的市场竞争中，民营企业实施多元化的经营战略能够有效分散经营的风险，企业的多元化投资使得企业能够以赢补亏的方式降低风险，提高民营企业内部对资金的需求，提高资金的流动性，加快融通。民营企业采用多尢化的经营模式能够增加经营的安全性，从而提高自身的竞争力，有利于企业的长远可持续发展。在多元化的经营模式F，民营企业的利润波动会减少，从而更大程度l二分散r民营食业专业化经营的财务风险。
．2实施多元化的经营战略能够充分挖掘民营企业的经营资源民营企业实施多元化的经营战略要对自身进行评估，从而确立适合企业的多元化经营方式。在评估民营企业自身的过程中，民营企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的民营企业的潜能能够为企业选择多元化经营的方向提供思路，充分的空间和足够的资源，避免因为选择j．不适合企业自身的多元化战略模式，导致民营企业经营的失败。同时民营企业实施多元化的经营模式，能够充分有效利用企业内部的经营资源，从if|i实现企业生产经营的协同效应。
．3实施多元化的经营战略能够扩展民营企业的发展空间民营企业在多元化的经营模式卜．'能够拥有除了企业自身产品和市场经验之外更多领域的发展经验，从而使得民营企业更能够适应社会的发展要求。成功实施多元化经营战略的民营企业能够提高企·毗的综合竞争力，关键在十民营企业把握了多元化经营的度，在保持自身主营业务的基础}：，扩大企业的其他领域，使民营企业能够实现不断升级，企业的综合竞争能力得到增强。同时民营企业涉足到其他业务领域，也为民营企业开拓了．新的业务方向，能根据市场多样化和个性化的需求不断调整企业内部的产品结构，能够最大限度利用市场机会，从而实现利润的最大化。
民营企业实施多元化经营战略存在的问题．1民营企业实施多元化经营战略存在盲目性多元化的经营战略对民营企业的发展有积极的效果，从而使得有些民营企业为了追求积极效果而不加分析地盲目进行多元化的经营模式。民营企业在没有把握的情况下轻易进入企业自身并不熟悉的领域，盲目投资经营，不仅可能会丧失民营企业自身主营业务方面的竞争优势，而且会造成企业的资金短缺，形成企业的财务危机。
．2民营企业实施多元化经营战略不能把握时机民营企业实施多元化的经营战略要在企4k自身主营业务已经具备很强的竞争优势的基础}：，而且企业要有足够的资金等各方面的资源可以运用。而我国的部分民营企业由干受到其他发展领域|人J的高收益的吸引，在企业自身潜力尚未完全开发出来就贸然拓展新的发展领域，不仅导致自身原有产业的竞争优势削弱，而且新拓展的领域和产业也得不到很好的发展。
．3民营企业实施多元化经营战略资源配置过度分散民营食-ip实行多无化经营，为了住新拓展的发展领域获得高收益，必然要将企业资源进行分散配置。然而我国的民营企业在这种资源配置j：可能产生不良倾向：资源配置过度分敏。在这种分散的资源配置方式下，民营企业所拥有的资源很难保证每个发展领域都能够获得资源的支持，甚争难以维持民营企业某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求。从而使得民营企业在各个领域内难以形成竞争力量，更谈不上竞争优势，民营企业陷入资源危机中。这时民营企业不仪不能获得发展，实现规避风险，反而可能加人经营风险。‘民营企业实施多元化经营战略需要具备的条件通过上面的分析可知，并非所有的民营企业都适合发展多元化的经营战略，即便实施多无化的经营战略也耍选对方向和所要进入的产业，把握好时机。民营企业的多无化经营需要具备一定的条件。
．1多元化经营战略下的民营企业需要具备—定的实力和资源优势雄厚的资金支持、专业的技术支持、高素质的人才队伍支持等等达砦企业资源的大力支持是民营企业实施多无化经营战略的直接条件。也就是税，多无化经营战略下的民营企Ⅱk需要具备充足的人、财、物。只有具备亢足的企业资源和实力，民营企业在实施多元化的经营战略时爿‘能够有保障，才有可能取得成功，反之缺乏企业资源的支持，民营企业的多无化经营战略必然会失败。同时，民营企业本身所具有的管理水平也会影响多元化经营战略的实施，民营企业的多庀化经营要涉及新的行业和领域，例如跨国经营和跨行经营，从fffi使民营食业的管理难度加大，这就要求民营企业有比较高的管理水平能够应时。只有民营企业的管理水平与企业所进行的多无化经营战略的程度相符合，民营企业的多元化经营战略才能够成功。
．2多元化经营战略下的民营企业需要有比较强的主导产业作支撑民营企业实施多元化的经营战略就要进入新的领域和行业，而民营企业往往对于新的领域缺乏亢分的队识和管理经验，因此在进入之初，往往面临比较高的风险和经营成本，民营企业也不可能征新领域迅速获得高收益。这就需要民营企业原有的主导产业作支撑，比较强的主导产·ik是民营企业实施多元化经营战略获得成功的坚强后盾，比如海尔集阴实施的多元化经营战略的成功就得益r海尔自身的比较强的主导产业。
．3多元化经营战略下的民营企业需要拥有自身杨o费争力为基础企业的技术Jf发与创新能力、生产经营能力、职工拥有的知识和技能以眨企业所拥有的价值观和独特文化是企业核心竞争力的五个方面。民营企业自身的核心竞争力在民营企业实施多元化的经营战略中起着非常重要的作用，核心竞争力的存在不仅能够促进民营企业进入多元化领域获得持续成功，而且能够使得民营企业年4月一www．chinabt．n甜尽快适应外部环境，以不变应万变。民营企业如果只重视业务单位的组合，依靠机遇获得的优势是不能维持民营企业发展的，只有重视企业核心竞争力的培养才能够获得新领域的成功。例如日本的本田公司正是依靠发动机的核心竞争力基础，从而实现产品向摩托车、轿车等产品的推广的。
．4多元化经营战略下的民营企业主营业务与新行业要有—定关联多元化经营战略的经营基本模式有两种：相关多无化和非相关多元化，其中相关多元化是指企业在多元化产业之间有比较高的关联性，而非相关多元化是指企业所进入的产业与原有的产业没有密切的联系，关联度很低。相关多元化的经营模式能够充分发挥企业的产业整合作用和综合效应，实现规模经济，非相关多无化经营模式能够很大程度分散企业的经营风险，但因为关联度低从而使得企业比较容易丧失企业的整体协调效应，甚至措施最佳的规模经济利益组合机会。非相关多元化的经营模式比较适合跨国性的联合企业和跨国公司，就我围的民营氽业而言，更适合相关多元化的经营模式，新行业和原有的主营业务拥有很高的关联度，从而实现资源的共享、优势互补，最终分散风险，降低经营成本，提升民营企业的整体竞争优势和竞争能力。
多元化经营战略的分类篇2
【关键词】发展战略；专业化战略；相关多元化战略
一、宁波中小型外贸出口企业的发展历史与现状
1998年亚洲金融危机后这十年，随着外贸经营权的开放、wto的加入以及我国经济持续快速的发展，我国外贸迎来了蓬勃发展的黄金十年。宁波作为长三角南翼的副省级中心城市，依托雄厚的工业基础、天然的港口优势、活跃的创业氛围，更是出现了千军万马做外贸的繁荣局面，十年间成长起来成千上万家中小型外贸出口公司，并支撑起了宁波外贸的大半壁江山。
本文界定的中小型外贸出口公司是指年销售额在五千万美金以下、有完整组织框架和团队的专业从事外贸自营出口业务的公司。中小型外贸公司按照经营的产品又可以分为两类，第一类是专业化外贸公司，即主要专注于经营某个细分市场的产品的外贸公司；第二类是多元化外贸公司，即俗称的“杂货类外贸公司”，这类公司经营产品品类繁多，不局限于特定的市场。其中，前者从数量到质量都居主导地位，也是本文研究的对象。
始于2008年的金融危机使得外贸形势显得非常严峻，当然，冰冻三尺非一日之寒，多年来人民币持续升值、原材料价格一涨再涨、劳动力成本不断推升，都不断削弱着中国制造的竞争力，而金融危机进一步打击了全球经济，使得世界（特别是欧美）对中国产品的需求不断减弱。宁波的中小型专业化外贸出口企业纷纷陷入经营困难，甚至出现倒闭的现象。这一方面是由于企业实力弱、规模小、抗风险能力不强，另一方面也由于企业的发展战略已经不能适应后危机时代的要求，需要作出调整。具体而言，这些企业都面临细分市场萎缩，增长停滞，行业竞争加剧，利润下降等问题。无疑，这些企业必须重新从企业的内外部情况的变化出发，审视既定的专业化发展战略，并考虑实施相关多元化战略的可行性与必要性，并作出决定。
二、专业化战略与相关多元化战略的理论综述
公司的发展战略选择有专业化战略与多元化战略。
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，而专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专业化战略是公司成长最基本的战略，其优点在于企业可以集中资源和能力，专注于单一业务，使主业迅速扩大、特长突出，从而增强公司的核心竞争力，建立企业稳定的竞争优势，德鲁克就指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
而专业化的弊端在于专业化不能保证每一个产品一定会做强，更不能解决企业的能力过剩和资源浪费问题；企业很难找到或创造出一个长期能运用专业化经营战略的核心产品，因为一方面任何产业、产品都有一个生命周期问题，另一方面任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润率就越低。从这个意义上说，单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。
而多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，它是相对企业专业化经营而言的，内容包含很多，包括产品的多元化、市场的多元化、资本的多元化等，一般主要指产品的多元化。
一般来说，实施多元化战略使企业能够分散风险，实现资源共享，产生协同效应，有利于主导产品的系列化和多样化，扩大经营规模，获得规模效益。同时，多元化战略也会给企业带来一些风险，包括造成人力、物力、财力等资源分散，管理难度增大，管理成本增加，效力降低；需要更多的资金和技术支持，影响主营业务的实力；随着科学技术和经济的发展，许多领域内部扩张的空间和利益明显增加，使多元化战略的吸引力下降。
有学者把多元化经营分为三种类型：1）以资产组合理论为基础的不相关多元化，主要盛行于20世纪六七十年代，目的多是为了分散风险；2）20世纪八十年代为了获取协同效应的相关多元化，所谓协同效应就是指“使公司的整体效益大于各独立组成部分综合的效应”，相关多元化的协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享，以及知识、技能的转移和扩散等方面；3）九十年代后的建立在核心竞争力基础上的相关多元化，并逐步成为多元化经营的主流。
相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
与以协同效应为基础的多元化经营相比，建立在核心竞争力基础上的相关多元化具有明显的优势，主要体现在：1）这种模式可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心能力和核心业务，避免了资源分配过于分散的问题；2）以核心能力为基础可以形成多元化经营的良性循环，因为核心能力具有延展性，并能在业务领域拓展中增强；3）以核心能力为基础的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。
实践中，很多企业在起步阶段，往往会集中企业的各种主要资源，瞄准一个细分市场，实施专业化战略，培育开发自身的核心能力，在创业成功后，随着企业规模的不断扩大，当企业拥有剩余的资源和能力时，会开始考虑开辟经营的相关领域，实施相对多元化经营战略，培育企业持续的竞争优势，而当企业形成集团化优势后，可以考虑非相关多元化经营。
三、发展战略选择的依据
按照经典的3C理论，战略是指企业领导者如何在一定的环境下，运用企业自身的能力，能比其竞争对手更好地满足客户，从而带领企业取得成功。因此，战略不是一成不变的，而是要综合考虑3C，即自身能力（Competencies）、竞争对手（Competitors）、客户（Customers），并结合外部环境（environment）来最后制定。中小型专业化外贸出口企业是否实施相关多元化发展战略，也必须要从这几个维度来思考。
1.自身能力
企业一定要对自身的优劣势有深刻的认识，清楚什么是自己的核心竞争力非常重要，这样才能在制定战略与具体执行中扬长避短。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。对于不同类型的中小型外贸出口企业来说，其核心竞争力往往有所不同。
对于专业化外贸公司来说，其核心竞争力往往是建立在对细分市场的深刻理解基础上，表现为对该行业价值链的整合能力，通过打通价值链的上下游，依靠技术、研发、物流、信息的集成，实现产品与服务的增值。具体来说，这类的外贸公司已经不是简单的低买高卖赚取差价，而是会承接来自客户的设计研发及物流等职能，同时为上游工厂解决营销、技术支持及售后服务等问题。如果你不能提供这种增值的、集成的服务，客户很容易踢开你而直接与你的供应商联系。这种设计研发及物流整合的能力是非常专业化的，是需要持续投入不断积累的，在形成一定的竞争门槛的基础上，也表现为这类公司往往集中在细分的市场上运营，这类公司往往会咱细分市场上掌握一定的话语权，并有向上下游一体化的条件。而细分市场总是一个大的产业中的一块，界定细分市场的宽度由企业的核心能力决定，这种能力的可扩展性决定了企业细分市场的拓展空间，也等于决定了企业能够实施相关多元化的程度和范围。
2.竞争对手
竞争对手是企业制定战略重要的考量因素，对于专业化外贸公司来说，主要的竞争对手主要有行业内相同的专业化外贸公司、产品线有重合的多元化外贸公司以及行业内工贸一体的公司等。第一类公司是最主要的，如果在设计研发及物流等核心环节上，不能体现差异化，并领先同类公司的话，那么就会在竞争中处于劣势；而第二类公司，会在对公司的定价、销售产生影响，但不会威胁公司的核心利益，也不具备完全替代本公司的能力；而第三类公司，一般体现为竞合关系，一方面作为供应商与贸易商进行合作，另一方面基于独立自主发展的诉求，工厂又会发展自己的贸易，希望建立自己的销售渠道，从而构成竞争，究竟是竞大于合还是合大于竞，则要取决于双方的实力对比，以及相互的依存关系，是个动态的平衡。竞争对手的实力和企业自身的能力共同决定企业在行业中的地位。
3.客户
客户的需求决定公司的核心能力是否有价值，比如你的强项是研发，然而你所处的市场上客户认同的是营销的价值，那么你的能力就不能发挥。只有被客户认可并需要的能力才能成为真正有价值的企业的核心能力。而客户的需求量也决定了这一细分市场的容量，如果企业在一个过于细分的市场上，那么经过十年的发展可能整个市场已经趋于饱和，这个时候就有必要考虑是否重新定义企业的细分市场，在一个更宽泛的市场区间里来发展企业的业务，细分市场定义过窄，这也是企业进行相关多元化的一个必要性。而企业的客户往往业务范围并不局限于某一细分市场领域，基于与客户长期良好的合作关系，在更宽的范围内，特别是相关的领域与现有的客户发展业务，也能够成为企业进行相关多元化的一个有利条件。
4.环境因素
现在是个快速发展变化的时代，信息技术日新月异，新产业、新产品不断涌现，消费者需求加速变化，产业之间相互融合渗透，产业内不断分化，人们必须时时刻刻关注这些新的变化，以免落后于时代。今天的细分市场可能在明天分化成一个庞大的产业，也可能很快成为昨日黄花；新的竞争对手可能借助新的技术从看似不相关的行业杀出来给你致命一击；今天的客户可能转身就会离你而去，且一去不回。没有什么是一成不变的，因此固守一个市场，在现在的市场竞争环境下很可能会走向失败，作为一个专业化外贸公司必须与时俱进。
四、相关多元化战略的选择
通过理论分析，我们知道，在复杂多变的环境中，相关多元化往往会是比较好的一种战略，作为专业化外贸公司而言，在企业发展到一定的阶段，在继续加强核心主业的基础上，进行相关多元化拓展，有利于企业的可持续发展以及核心能力的进一步强化。但是，并不是所有的专业化外贸公司都适合进行相关多元化发展，也不是所有的专业化外贸公司都必须进行相关多元化发展。
企业实行多元化发展有个重要的隐含假设，就是企业应该具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。多元化发展的优势在于分散风险、获得范围经济和协同效应，但是其前提是要以核心主业为基础，多元化经营才能发挥出这些优势。
如果不能认识到企业实行多元化的条件与隐含假设，很容易落入相关多元化的理论陷阱，即很多企业把一般性资源和能力的共享性作为业务和产品相关多元化决策的依据，结果造成产品同质，各企业都难以建立竞争优势，其原因在于这些企业的相关多元化经营所依赖的资源是共性资源，这类资源易于模仿，很难形成核心能力，进而获得竞争优势。
因此，对于不同专业化外贸公司具体战略的采取与实施，还是要在综合分析企业的内外部环境的基础上，根据企业的实际情况来决定。
对于竞争力弱的一类企业来说，它们既不符合相关多元化的条件，也没有进行相关多元化的必要性，对于这类企业应该继续实行专业化战略，挖掘和培养自己的核心竞争力，规模上做大，实力上做强。这类企业的优点是相对灵活，行动迅速，因此有必要进一步细分市场，争取在自己擅长的领域做到小而强。
对于竞争力强的一类企业来说，依托其在细分市场上形成的核心能力，具备相关多元化的条件；但是否实施相关多元化拓展，则还要看其所处细分市场的市场规模及企业的决策。如果是童装、汽配等市场规模很大的行业，则没有相关多元化的必要性，企业可以持续地专注于现有行业，就拥有进一步做大做强的空间。但如果是像汽车音响配件等非常细分的市场领域，市场本身容量有限，那么企业就非常有必要拓展新的市场空间，进行相关多元化。
五、结语
我们看到，众多外贸公司从一个细分的市场起步，顺应良好的外部环境，坚持专业化战略，取得快速发展，在达到一定规模后，往往面临瓶颈。这时候，就需要企业全面分析公司的外部机会与威胁，结合自身的优势与劣势，找到发展停滞的原因。如果市场本身没有问题，还在不断成长的，只是企业自身策略或管理失误导致在竞争中处于劣势，则应该继续坚定不移地实行专业化战略；如果是细分市场本身出现了问题，则企业要及时转型，走多元化道路，企业要根据自身竞争优势以及市场情况，选择可拓展的相关市场领域。
战略是动态的而不是一成不变的；企业只有一个战略就是在实际实施的战略，没有付诸实施的战略就不是企业真正的战略。而不管是专业化战略还是相关多元化战略，其基础都是企业自身的核心能力；而选择发展相关多元化则还需要综合考虑市场、客户、竞争等因素。
参考文献：
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多元化经营战略的分类篇3
关键词：多元化经营企业绩效
多元化经营战略是一种开拓发展型战略，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。多元化经营战略的优势在于它可以分散企业经营风险，节约外部交易成本，并且有利于企业内的协作，提高效率。所以在随后的发展中，多元化战略成为风靡全球的经营战略。随着多元化经营战略的兴起与广泛应用，国外学者较早便对多元化战略进行了广范深入的研究。我国企业从20世纪90年代开始，才逐步采用多元化经营战略。随之也有不少学者展开了对我国企业多元化经营战略的研究。本文对国内外关于多元化经营战略研究的文献进行了梳理，从以下四个方面展开评述。
一、多元化战略与企业绩效关系研究
（一）多元化程度与企业绩效的关系Gort（1962）最早研究多元化程度与企业绩效的关系，他的研究表明多元化发展程度与企业绩效之间的相关性并不显著。Grant（1988）研究发现多元化发展程度与企业绩效之间存在正相关关系。与此相反，amit和Livnat（1988）的实证研究表明多元化发展程度与企业绩效之间存在负相关关系。palich、Cardinal和miller（2000）运用元分析法对关于多元化发展战略与企业绩效关系这一命题的文献进行了研究。他们的研究结果表明，适中的多元化程度会提高企业的绩效，但是高度多元化与低度多元化程度的企业，企业绩效又会趋于下降，即多元化程度与企业绩效之间呈现出倒U型的关系。除了对多元化程度与企业绩效直接关系的研究，还有部分学者研究了产业变量、组织因素等对多元化程度和企业绩效关系的调节作用。miller（1969）在研究多元化程度与企业绩效关系时，控制了相关产业变量――产业广告密度，发现模型中纳入产业广告密度时，多元化程度与企业绩效呈现显著的正相关关系，但当这一变量从模型中剔除时，二者的相关关系就不显著，这表明了产业变量在模型中的重要性。Grinyer等（1980）研究表明，在采用职能型或者事业部型组织结构的企业中，多元化发展战略程度与投资报酬率之间并不存在显著的相关关系。而Jahera（1987）发现，多元化发展战略程度与企业绩效之间的关系取决于企业规模。这表明组织因素在多元化程度与企业绩效的关系间发挥了重要的调节作用。
（二）多元化战略类型与企业绩效的关系多元化战略的类型建立在企业投资组合不同业务之间的相关性基础之上，学者们对战略类型做出了不同的分类，归结起来主要有：wrigley类别法、Rumelt类别法、Capon类别法、ansoff类别法、企业发展模式法等几种方法。Rumelt（1974）开创新地将多元化战略类型分为相关多元化与非相关多元化。他通过对1949～1969年美国大企业多元化战略的分析认为:相关型和主导型多元化企业绩效最好；非相关多元化及垂直结合型企业绩效最差。以后的大多数学者都采用了Rumelt类别法进行相关研究。Bettis（1981）对Rumelt的样本进行进一步研究，指出相关多元化企业获得绩效提升的主要原因是广告和R&D方面的差异。palich、Cardinal和miller（2000）发现，当企业从单一业务向相关多元化转型时，企业业绩会得到提高，但是进一步从相关多元化发展到非相关多元化，又会降低企业业绩。支持相关多元化优于非相关多元化的学者认为企业通过相关多元化能够达到在相关产业间利用有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源，从而提高成本效率而实现规模经济。但是也有部分学者反对这一结论，Ramanujan和Varadrajan（1989）认为根据投资组合理论非相关多元化可以帮助企业降低系统风险。Grant和Jammine（1988）比较了305家英国大型制造企业在1972年至1984年间多元化战略下不同的销售及利润，结果表明多元化的企业业绩优于非多元化企业，但是并无证据表明相关多元化优于非相关多元化。同样也有学者关注了多元化战略类型与企业绩效关系中一些调节因素的影响。Christensen和montgomery（1981）对Rumelt的研究做了重复检验，他们发现，样本中处于高增长且集中度高的产业之中的相关约束型企业绩效表现更优。然而，Rumelt（1982）纳入了产业结构变量，对原来的研究再一次进行了分析，研究表明控制了产业影响因素后，实施相关多元化发展战略的企业的绩效仍然优于实施非相关多元化发展战略的企业。我们看出关于产业变量对多元化战略类型与企业绩效关系的调节作用，学者们并没有得出一致的结论。而关于组织因素的影响，下面的一些学者进行了研究。Buhner和moller（1985）采用股票市场的数据考察了结构重组对风险调节报酬率的影响，研究结果表明，多事业部制组织结构重组与绩效之间存在正向关系。
（三）多元化战略模式与企业绩效的关系多元化战略模式是指企业进入不同产品市场的不同的多元化方法。内部发展模式和外部并购模式是两种被普遍运用的多元化战略模式。这两种战略模式都有各自的优势与劣势，具体采取何种模式还要同样受到各种产业因素和组织因素的影响。企业多元化战略模式与企业业绩关系研究的文章相对较少。Lamont和anderson（1985）对实施内部多元化战略的企业与实施外部并购多元化战略的企业进行了比较研究，结果表明实施内部多元化战略企业取得的收益高于实施外部并购多元化发展的企业。Hubbard和palia（1999）研究了20世纪60、70年代并购浪潮期间的集团企业，发现多元化并购战略宣布会产生正向的报酬率。但是Graham、Lemmon和wolf（2002）研究表明，多元化发展战略模式与企业绩效可能不存在显著的相关性。多元化战略模式与企业绩效关系的研究也没有得出一致的结论，而且目前文献中还没有学者对产业因素和组织因素在二者关系中的作用进行探究。国内学者关于多元化战略与企业绩效关系的研究也较多。朱江（1999）利用我国上市公司1997年年报数据，发现我国上市公司多元化程度与企业绩效并没有显著关系，但多元化能够降低企业经营风险，减少利润水平的大幅波动。姚俊、吕源和蓝海林（2004）研究发现，公司多元化程度虽然与公司的股权收益（Roe）没有显著关系，但与资产回报（Roa）指标呈显著负相关。金天、余鹏翼（2005）的实证研究表明我国上市多元化经营损害公司价值，国有股对公司多元化经营具有约束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年发生于我国证券市场的251起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。研究发现多元化并购公司股东在并购后1―3年内财富损失达到6.5%―9.6%；政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。魏锋和石淦（2008）研究了多元化企业研发投入与企业绩效的关系，实证结果表明多元化经营决策带给公司较少的研发投人，而且即使在进行研发投人的多元化经营公司中，也并未带来与理论预测相一致的更好的经营绩效。
二、企业资源与多元化战略关系研究
（一）资源基础理论资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势的来源是特殊的异质资源，竞争优势的持续性来自于资源的不可模仿性。从资源基础理论的角度出发，企业进行多元化是由于拥有过剩的资源，而这些资源可以在不同产业间转移，企业可以由此更有效地组织经济活动（penrose，1959）。wernerfelt（1984）从资源的角度对企业的发展进行了分析，他认为企业多元化的发展过程中应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Guillen（2000）认为企业不是为了获得规模经济和协同效应而进行多元化，更多地是考虑获取能使其最大化利用资源的能力，诸如生产能力、知识管理能力和市场等。montgomery和wernerfelt（1988）对企业各种资源的异质性进行了分析，发现企业的多元化战略应视资源的特性而定，拥有较强专用性资源的企业不适宜采用多元化战略，而拥有较低专用性资源的企业采用多元化战略能获得更高的报酬。Chatterjee和wernerfelt（1991）从理论和实证两方面研究了企业为利用过剩的生产性资源而采用多元化战略这一论点。他们认为，自然资源、知识资源和内部财务资源适用于相关多元化，而外部财务资源更适用于非相关多元化。Kochhar和Hitt（1998）将财务资源划分为公共财务资源和私人财务资源，研究发现实施并购多元化的企业喜欢利用公募财务资源，而实施内部多元化的企业主要是利用私募财务资源。
（二）能力理论能力理论是资源基础理论的发展，企业的能力通常被认为是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。能力理论的观点认为，企业的能力能够决定企业多元化战略的广度和深度。Hamel和prahalad在1990年提出了核心能力理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。随后Hamel（1994）指出企业若想利用自身能力取得更好的发展，企业应该选择围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直多元化。markides和williamson（1994）将企业能力具体化为“战略性资产”。他们认为能带来“资产改善”优势和“资产创立”优势以及“资产裂变”优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势，当相关多元化优于非相关多元化时，企业业务组合的战略相关性优于市场相关性。国内学者在这一领域的研究大多集中在企业核心能力与多元化的关系上。刘王江、杨锡怀和樊治平（2001）从核心能力出发，将企业的多元化战略重新划分为约束型基于核心能力的多元化战略和非约束型基于核心能力的多元化战略；单一核心能力的多元化战略和多核心能力的多元化战略。刘兵、李光金和刘军琦（2001）认为企业核心能力类型（硬核心能力和软核心能力）的不同，决定了企业成长路径的选择不同；并且由于不同类型的核心能力发挥作用的机制及效果不同，决定了一个企业的理性成长方式应该是专业化――相关多元化――非相关多元化。余博，蒋运通（2004）通过对多元化企业核心能力的管理从识别、部署、维护、发展四个方面的探讨，认识到核心能力管理是一个有机统一体，要求多元化企业的战略管理者必须从应有的高度，对核心能力进行统一规划和有效管理。
三、客观动因与多元化战略关系研究
（一）内部动因内部动因主要包括未来现金收入的不确定性和降低经营风险。资产组合理论和内部市场理论是研究企业多元化内部动因的主要理论依据。资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。在用此理论解释多元化动因时，学者们认为企业之所以进行多元化，是由于多元化能够降低企业面临的风险，达到稳定收益的目的。markham（1973）认为在多业务企业中，只要各业务的现金流不完全相关，企业就可以通过采用多元化战略来降低总体现金流的变动性。Rumelt（1984）研究了企业多元化战略与系统风险的关系，发现系统风险的大小和多元化类型有关，其中不相关多元化企业的系统风险要显著高于其他企业。而Chang和thomas（1989）通过回归分析没有发现企业风险与多元化类型之间显著的相关性。Lubatkin和Chatterjee（1994）实证研究表明，企业多元化类型与股票收益风险之间呈现出U型关系，企业为降低风险，最好选择相关多元化而不是非相关多元化。姜付秀、刘志彪、陆正飞（2006）发现我国上市公司的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。而张翼、刘巍、龚六堂（2005）却发现多元化不能降低企业风险，所以企业不存在为降低风险而进行多元化的动机。内部市场理论的提出源于交易成本理论，R.Coase（1937）认为由于信息不称，企业在进行外部交易时，往往会承担较高的成本。但是企业内部资本市场容易获取相对全面的信息，内部市场能够提高资源配置的效率，能够大幅度降低交易成本。williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不确定性和市场失败，企业往往选择进行多元化，从而达到内部化使用其资产的目的。多元化的结果是，企业建立了用于有效地分配资本的内部资本市场，从而降低了交易成本。
（二）外部动因外部动因主要包括政府政策和市场失灵。在对外部动因的研究中，主要的理论基础有政府政策理论和制度学派理论。政府政策学派认为政府制定的相关政策与企业的多元化选择有着密切的关系。制度学派认为，在新兴经济和转型经济的国家，虽然市场机制发挥了一定的作用，但是企业的发展很大程度上还是依赖于非市场机制获取资源，制度因素对于企业多元化选择的影响至关重要。Khanna和palepu（1997）认为多元化战略的选择，应依据市场机制的健全与否来确定。在市场机制健全的环境下，企业应采用集中化战略，而若市场机制不健全，企业应采用多元化战略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究发现政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。20世纪60至70年代，限制水平和垂直购并的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到20世纪80年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。张敏和黄继承（2009）具体考察了政治关联对企业多元化程度及股票市场风险的影响，发现政治关联企业的多元化程度要显著高于非政治关联企业，表明企业多元化战略可能与政府的干预有关。姚俊等（2004）实证研究发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响关系，这又说明政府在企业进行多元化选择中的作用并不明显。由此可以看出，在客观动因与多元化关系的研究中，学者们依据了多种不同的理论进行了研究，有资产组合理论、内部市场理论、政府政策理论和制度学派理论等。依据不同的理论，对多元化动的动因的解释也不尽相同，这就导致多元化动因的丰富多彩。我国目前还处于转型经济时期，我国的制度背景决定了政治因素是企业进行多元化选择的一个重要因素。我国企业在进行战略选择的时候要重点关注政府出台的相关政策，并及时根据政策的变化作出相应的调整。结合我国特殊的制度背景，研究政治因素与多元化选择的关系是我国目前研究的热点。现有文献中，对市场失灵与企业多元化选择关系的研究还很少，建议学者可以多进行这方面的探索。
四、管理者与多元化战略关系研究
（一）基于委托理论研究该理论认为管理层会为了获取更多的报酬，追求自身最大的利益，而进行多元化。amihud和Lev（1981）开创了依据理论进行多元化实证研究的先河，他们发现企业采用多元化的战略，是由于管理者为了降低自身的就业风险。Hoskisson和Hitt（1990）从三个角度对多元化的动机和绩效进行了评述，他们认为不完善的公司治理结构与管理层动机都会对企业多元化战略选择产生影响。Laneetall（1998）用新的数据对amihud和Lev的理论进行了检验，然而他们的研究并没有得出任何支持理论多元化动机的结论。Denis和Sarin（1997）研究发现企业多元化程度与管理层持股比例负相关，他们支持多元化折价，并认为获取成本是管理层维持多元化的动因。车幼梅、龚小君（2006）以我国1999年至2004年间155家上市公司为样本，检验了我国上市公司多元化战略类型的选择与公司资源及治理机制的关系，研究发现经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。魏锋、薛飞（2008）研究了董事会制度安排与多元化经营决策的关系，发现董事会会议频率、独立董事比例以及二职合一与多元化经营决策呈显著正相关关系，董事持股比例与公司进行多元化经营的概率呈负相关关系。
（二）基于高阶理论研究Hambrick和mason（1984）提出高阶理论，认为高管人员的年龄与风险倾向，专业教育背景、工作背景等对企业决策有重要影响。基于高阶理论的多元化研究主要考察高管人员的这些特征对多元化决策的影响。Hambrick和mason（1984）研究发现企业的多元化选择主要是由高管人员的人口背景因素决定的。wiersema和Bantel（1992）以1980年世界500强企业中的100个企业为样本，研究发现年龄越小，任期越短，学历越高的企业高管人员更倾向于采用多元化战略。陈传明，孙俊华（2008）结合中国制度背景，验证了有关企业家人口背景特征与多元化战略关系的研究结论。研究发现，企业家的学历与多元化程度正相关，，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度更低。
五、结论
本文对与企业多元化经营战略相关的研究进行了评述。由于样本、研究方法的选择和不同国家制度背景的差异，导致相关的研究存在许多不一致的观点。西方学者对企业多元化战略选择的相关问题进行了多方面的研究，关于多元化经营与企业绩效关系的研究已经较为广泛与深入；以资源基础理论和由此发展而来的能力理论研究企业多元化的成果也比较丰硕；关于企业多元化的动因，也有很多学者依据不同的理论分别从内部和外部两方面进行了分析；从管理者这一角度主要依据理论和高阶理论进行了研究，相关研究还可以拓展到对管理者的特殊行为和心理特征等因素的分析。就我国而言，企业选择多元化发展战略较晚，相关的研究也起步较晚。在研究方法和研究范围上都与西方研究存在着较大的差距。中国的经济制度与西方存在较大的差异，我国学者可以结合中国特殊的制度背景，借鉴并创新研究方法，关注上文分析到的较为缺乏研究的领域，拓展研究的范围。由于我国资本市场的还不够完善，公司信息的披露不够充分，导致研究缺乏相关的数据。希望随着我国资本市场的不断发展，信息披露的不断完善，我国学者可以利用更加准确的数据对多元化战略选择这一领域进行更加深入的研究。
参考文献：
［1］朱江：《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》，《经济研究》1999年第11期。
［2］姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鹏翼：《股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验》，《南开管理评论》2005年第6期。
［4］张敏、黄继承：《政治关联、多元化与企业风险――来自我国证券市场的经验证据》，《管理世界》2009年第7期。
多元化经营战略的分类篇4
一、文献回顾
（一）国外研究自20世纪80年代以来，学术界关于上市公司多元化战略对公司业绩影响进行了系统研究。有学者研究认为多元化经营可以提高公司绩效（Singh，2001）；也有学者研究认为多元化经营会损害公司绩效（Lang和Stutz，1994；Berger和ofek，1995；Gillian，2000）；还有学者的研究认为多元化战略会对企业业绩产生正的或负的影响（park，2002；Ramaswamy，1997；Chen和Ho，2000）。
（二）国内研究国内关于关于上市公司实施多元化的研究主要分为两个观点：一种观点认为存在多元化经营会损害公司业绩（姚俊等，2004）。李玲、赵喻纲（1998）的研究结果表明：我国上市公司的公司业绩与多元化经营负相关。另一种观点认为多元化经营对公司业绩没有显著影响（朱江，1999）。刘力（1997）以21家上市纺织公司和29家电器企业为样本进行研究，其研究结果表明多元化经营程度与企业业绩基本上不存在相关关系。由于数据获取的局限性和其他一些原因，我国学者对多元化的实证研究起步较晚，同时在研究方法上还存在问题，并且研究深度不足，如在不同类型多元化投资与企业业绩的关系上还有很大的研究空间。
本文采用新疆上市公司2010年的截面数据，针对不同多元化投资对公司业绩的影响进行研究，研究不同类型多元化投资于企业业绩之间的关系，充分认识新疆多元化投资现状，通过提出新疆多元化投资存在的问题，以期为“十二五”期间的新疆上市公司提出多元化投资的建议。
二、研究设计
（一）研究假设从理论上讲，企业业绩越好越可能选择多元化战略，这是因为发展多元化有利于企业资源的最优配置，发挥自身优势，更有利于企业抵御外界风险。但是事实往往并非如此，企业业绩好时，也同样可能出现为了保持好的业绩不冒险发展多元化经营，在原领域发展实力以求扩大单一产业的竞争优势。企业业绩不好时，也可能采取多元化经营扩展其企业市场，以改善企业业绩。已有的国内外研究在分析多元化经营时，大都是研究多元化程度和企业绩效之间的关系，并没有具体将多元化进行分类，本文认为企业采用不同类型多元化战略（相关多样化战略与非相关多元化战略）对企业业绩的影响是不同的，因此，有必要对多元化进行分类并深入分析。并且，已有的研究没有采用新疆的上市公司数据进行研究，新疆由于地处我国边疆，整体经济发展水平较低，而具有多民族属性的管理者以及公司不同的股权结构会形成高的成本。因此，本文采用新疆上市公司的数据，针对多元化战略（相关和非相关战略）对企业业绩的关系进行研究，对新疆上市公司战略选择提供理论上的指导。由此本出以下理论假设：
假设1：相关多元化与企业业绩负相关
假设2：非相关多元化与企业业绩负相关
假设3：非相关多元化比相关多元化对企业业绩影响更显著
（二）样本取及数据来源本文选择新疆的31家上市公司进行研究，为了保证研究结果的客观性和准确性，对研究样本进行了如下筛选：剔除同时发行B股、H股和外资法人股的上市公司；剔除因2008年～2010年度发生重大资产重组、重大资产置换导致公司生产经营活动不能继续正常运转的公司；剔除2008年至2010年曾经pt或St公司。相关数据均来自于中国证券市场数据库和CSma数据库。在实证分析过程中，运用SpSS17.0软件对研究内容进行实证检验和分析。
（三）模型构建与变量定义本文根据wrigley分类方法将样本企业分为四类：单一业务型、主导业务型、相关多元化化、不相关多元化多元化，具体如表1所示：
本文主要采用回归分析的方法对研究进行验证。本文构建的回归模型为：profit=a+b1DiVi+b2Lev+b3Share+b4age+ξ
模型中各个变量含义如下：
（1）因变量。该模型的因变量为企业绩效的三个衡量指标：总资产收益率（Roa），净资产收益率（Roe），每股收益（epS）。总资产收益率（Roa）是企业税前利润与总资产之比，该指标表现了一个企业运用全部资金获取利润的能力，可以全面反映企业资金运作的整体效果。净资产收益率（Roe）是企业净利润与平均股东权益之比，其能够全面反映股东权益的收益水平。每股收益（epS）是企业净利润与年末普通股份总额之比，该指标考虑了年末普通股份总额，是财务和市场的简单综合。
（2）自变量。该模型的自变量为投资的多元化水平（DiV）。本文把熵指数作为多元化程度和类型的衡量指标，根据wrigley分类方法把多元化战略分为四种，即单一业务型，主导业务型，相关多元化，非相关多元化，主要研究相关多元化和非相关多元化两种类型与企业业绩之间的关系，因此多元化指标有两个：DiV1和DiV2，建立两个模型。
（3）控制变量。该模型的控制变量为资产负债率（Lev）、第一大股东持股比例（Share）、公司年龄（age）。资产负债率（Lev）即企业的负债比率，是企业负债与总资产之比。公司适当的负债比例可以减少成本，对企业有积极的影响（Jensen1986）。第一大股东持股比例（Share），其在一定程度上与企业成本正相关（肖作平，2006），因此，将作为一个控制变量。公司年龄（age）即公司成立的时间长短，公司年龄与公司制度化程度正相关，公司年龄越长，其协调各个业务单元的成本可能也会更高，因而选取公司年龄（age）作为的时间长短控制变量。
三、实证结果与分析
（一）描述性统计对样本公司特征变量的描述性统计结果如表1所示。
表1列出了不同多元化类型各个指标的描述性统计结果。在31个样本数据中，单一型业务企业所占比例为16.6%，主导多元化企业所占比例为30%、相关多元化企业所占比例为26.6%，非相关多元化企业所占比例为26.6%。从表1公司多元化类型和公司业绩指标的统计值可以得出：对于衡量企业业绩的指标综合而言，根据企业业绩，单一业务型﹥主导业务型﹥相关多元化﹥非相关多元化，因此，多元化的程度越高，企业业绩越低。即新疆上市公司的多元化经营并没有使公司的价值得到提升。
（二）回归分析基于模型的全样本回归分析如下：
（1）相关多元化回归分析。由表2可知，相关多元化熵指数的系数为正，但假设检验的显著值为0.455、0.676、0.555，大于0.05，所以不显著。由此看来，在多元化相关性范畴内，企业业绩与多元化水平之间并没有显著的线性相关性。公司年龄系数作为控制变量为0.246、0.226、0.012，数据说明企业业绩与公司年龄之间呈正相关；资产负债率系数分别为-0.167、-0.212、-0.012，可以看出其与企业业绩之间虽呈负相关，但是表现并不显著；由第一股东持股比例系数为-6.439、-13.848、-0.635，可以看出企业业绩与公司股东持股比例呈负相关性。
（2）非相关多元化回归分析。由表3可知，非相关多元化熵指数的系数为负，分别为-1.623、-0.103、-0.137，并且假设检验的显著值为0.03、0.01、0.02，小于0.05，表明在多元化非相关性范畴内，企业业绩与多元化水平之间有显著的负相关性。从统计结果可以得出：公司年龄系数作为控制变量为0.114、0.211、0.017，数据说明企业业绩与公司年龄之间呈正相关，但是由于对应的显著水平分别为0.658、0.741、0.427，说明虽然呈正相关但是关系并不显著；资产负债率的相关系数分别为-0.046，-0.039，-0.011，对应的显著性水平分别为0.750、0.913、0.351，大于0.05，所以影响并不显著；同样可以看出企业业绩与公司股东持股比例呈正相关，但是影响并不显著。
（3）回归小结。由回归分析可得出，在企业经营多元化相关性范畴内，虽然企业多元化水平与企业业绩指标之间并没有表现出显著的相关性，但是在企业经营多元化的非相关性范畴内，企业多元化水平却与企业业绩呈现显著的负相关性。由此看来非相关性多元化与相关性多元化相比，对企业以及的影响显然更大，过度的多元化不但无法提高企业业绩，相反还会损害企业业绩。这一结论也验证假设2和假设3。
四、结论与建议
（一）研究结论近年来，多元化经营成为热点课题，公司多元化投资与企业业绩的关系研究得到我国学者的广泛关注与重视。但我国企业在多元化进行多元化战略方面还存在很多不足，许多新疆企业在新疆特殊的经济条件下，盲目的发展多元化，非但不能提高企业业绩，反而使企业蒙受损失。本文通过对新疆多个上市公司的多元化与业绩之间的实证分析，得出非相关性的多元化战略比相关性的多元化战略对企业业绩的影响更加显著，且呈负相关，盲目的多元化会损坏企业业绩。
（二）相关建议针对本文的研究结论，笔者认为新疆上市公司可从以下方面实施正确的多元化战略：第一，减少盲目性，适度发展多元化战略。企业在选择多元化战略之前需要先确立其在单一行业中的行业地位，取得相应成功之后再选择多元化投资。选择多元化战略，需要做足准备工作，如充分评估企业现有实力，评估企业拓展新业务新市场的竞争能力、进驻新市场的成本、新产品的开发等方面，并建立持续竞争的优势。其次，在多元化战略的有效性问题上，企业需要公司在选择新市场新业务时，充分考虑公司现有资源，达到原有资源与多元化之间的有效性最大化。企业通过多元化获得比单一专业化更低的生产成本，获得更大的收益，这才是成功的多元化战略，也是多元化战略的目标。第二，优先选择相关多元化经营。从回归结果可以看出：相关多元化经营与企业业绩没有明显的相关性，非相关多元化与企业的价值呈负相关性。所以，企业在选择多元化战略时要慎重选择，要充分分析所选多元化道路与企业业绩之间的关系，选择与企业现有资源之间有效性最高的多元化经营类型。围绕着企业核心竞争力拓展出来的新多元化道路，将会使企业业绩提高，盲目的多元化会给企业带来巨大风险。
参考文献：
[1]崔光莲、李俊英、许新强：《新疆固定资产投资回顾与未来走势研究》，新疆人民出版社2003年版。。
多元化经营战略的分类篇5
关键词：多元化战略、技术能力、研发强度
中文分类号：F272.3
theinfluenceofDiversificationStrategyonthetheenterprise’stechnicalCapacities
LiUHong-wei，Hemei-li
（SchoolofBusiness，XiangtanUniversity，Xiangtan411105）
abstract：thisarticletakes138Chinesemanufacturinglistedcompaniesassample.Bycollectingdataof2006～2012，andusingthemethodofhierarchicalanalysisandmultipleregressionanalysistodiscusstherelationshipbetweendiversificationstrategyandtechnicalcapabilities.wealsotestthemoderatingeffectofR&Dintensityonthisrelationshiptheresearchshowsthatdiversificationstrategyisnotconducivetoenhancecorporatetechnicalcapabilities；R&Dintensityhasapositivemoderatingeffectontherelationshipbetweendiversificationstrategyandtechnicalcapabilities
Keywords：Diversificationstrategy；technicalcapacities；R&Dintensity
1引言
近年来，学者们研究发现企业多元化的内在基础是技术多元化，企业技术能力是推动企业走向多元化最重要的力量[1]，并且，技术范式决定了企业的经营领域[2]，因而企业技术能力对多元化战略的实施有着重要的影响。同时，企业技术能力作为企业获得长期竞争优势的来源之一，其构建和维护要耗费大量的人力和物力，而企业用于构建技术能力的资源是有限的[3]。不同类型的多元化战略要求企业以不同的方式配置其有限的资源和技术。例如，单一业务型企业将所有资源和技术集中运用于单个业务，而非相关业务型企业则将资源和技术分散给不同行业的业务。所以，实施不同类型多元化战略的企业在构建和开发技术时投入的资源水平存在差异，因而其技术能力水平也存在差异。
在实施不同的多元化战略时，企业学习和吸收企业外部的知识和技术以满足战略实施的需要。每一种战略的实施所需学习的知识和技术在内容和数量上都存在差异，例如，单一业务型战略在实施过程中并不需要学习与现有技术存在很大差异的其他专业技术，而非相关业务型战略的实施肯定要求企业从外部学习和吸收各类新技术和知识。
因此，从内部资源的配置和外部资源的学习与吸收两方面考虑，我们并不能明确哪一种多元化战略会更有利于企业技术能力的提升。已有的研究主要集中于多元化战略对企业绩效和企业价值的影响以及不同战略类型的选择等方面[4][5]，并没有涉及多元化战略对企业技术能力的影响，所以本文研究多元化战略对企业技术能力的影响可以弥补这一研究空缺。
本文在已有研究的基础上，将企业多元化战略与企业的技术能力联系在一起，结合相关数据的实证分析，主要解决如下两个问题：多元化战略与企业技术能力之间存在着怎样的关系？企业研发强度如何调节多元化战略与技术能力之间的关系？
本文的研究意义在于：弥补了多元化战略影响企业技术能力的研究缺口；明确各类多元化战略对技术能力的影响差异以及最有利于企业技术能力提升的战略类型，从而为企业选择合适的多元化战略提升企业竞争力提供参考。
2理论分析与假设
2.1概念
多元化战略是现代企业广为采用的一种经营战略，许多学者对其进行了定义。总的来说，多元化战略是指企业进入两个或两个以上相关或不相关的产品领域寻求发展的一种经营战略。多元化战略的分类方法有多种，其中，wrigley将多元化战略分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略和非相关业务型战略。而Rumelt将多元化战略仅分为相关多元化和非相关多元化战略。
技术能力包括宏观和微观两重含义。宏观的技术能力是指国家技术能力，而微观的技术能力是指企业技术能力。本文的研究对象是企业技术能力。企业技术能力是企业在技术资源和技术活动方面的知识与技能的总和[6]。Desai[7]把技术能力定义为企业获取技术的能力、操作运行的能力、复制和扩展的能力以及创新能力。
2.2多元化战略与企业技术能力的关系
一般地，企业可以通过学习其他组织的技术来提升和拓展自身的技术能力。企业的技术发展是沿着企业原有的技术发展轨道进行的，即技术发展具有路径依赖性[8]。技术轨道是在技术范式的范围内所进行的“常规”解题活动[9]。当需要学习的知识与企业已有知识相关时，其学习效果最好[10]。刘洪伟[11]认为学习的对象与已有的知识和技术越相似，学习者需要克服的困难越小，则学习者的学习效率越高，学习效果越好，学习成本也越低。如果企业实行多元化战略，企业就必须学习与新业务有关的知识和技术来满足该业务经营的需要。已有业务与新业务之间的跨度越大，其相关性越小，企业已有的技术与其需要学习的技术之间的技术距离越大，因而其技术学习的难度越大，技术学习的效果越差，企业技术能力的提升速度越小。
企业实施多元化战略很大程度上是想在各业务间共享已有的知识和技术，以实现知识和技术的协同效应。但是知识和技术在企业内部的转移受到很多因素的限制，其中很关键的一个因素是知识粘性。知识粘性是VonHipple[12]提出的，他认为知识粘性就是在技术信息的获得、转移以及应用于一个新地点的过程中所产生的所有成本。张莉[13]研究发现知识粘性与技术转移绩效之间呈负相关关系，并且，这种“粘滞”现象存在于不同组织之间的技术转移过程中以及同一组织内不同部门间或个体间的技术转移过程中。所以，企业内外部知识和技术的转移都是需要成本的。而随着多元化程度的加深，企业所经营的各业务间的技术距离加大，知识和技术在各业务间的转移成本，即知识粘性不断增加，企业实现知识和技术的转移的难度也会加大，因而知识和技术的转移效果和效率也会变差。
从资源分配的角度来看，单一业务型战略倾向于将资源和技术集中使用于某一特定业务，而多元化战略则是将资源和技术分配给不同的业务。研究表明资源分散化的战略将促使企业通过内部资本市场进行过度投资[14]，并且使企业倾向于将剩余资本投资于前景堪忧的业务中[15]。因此，多元化战略所带来的资源分配方式，易造成资源的浪费，这并不符合资源利用效率最大化原则，也不利于企业技术能力的提升。
因此，从知识的转移和内部资源分配的角度考虑，本文提出以下假设：
H1a：相对于其他企业而言，单一业务型企业的技术能力较强。
H1b：相对于其他企业而言，非相关业务型企业的技术能力较弱。
H1c：多元化与企业技术能力之间存在显著的负相关关系。
2.3研发强度、多元化战略与企业技术能力的关系
研究表明，企业多元化战略和研发投入之间呈显著的负相关关系[16]，即主营业务型企业的研发投入要多于相关业务型和非相关业务型企业[17]，而相关业务型企业的研发投入多于非相关业务型企业[18]。并且，实施不同类型的多元化战略的企业，其研发投入的分配方式也存在很大的差异，例如，单一业务型企业会将所有研发投入全部集中用于提升某个业务的技术，而相关或非相关业务型企业则会将有限的研发投入分散用于提升几个业务的技术。而研究发现研发投入的增加能促进技术能力的提高[19]，即研发强度越大时，技术进步越快[20]。所以，企业将所有研发投入全部集中到某个业务或者分配给多个相关或不相关业务的技术创新中，其总体技术能力存在差异。但是，当企业多元化水平较高时，企业加大研发强度可以使每一个业务所分配到的研发投入足以支持其技术能力的提升。所以，企业可以通过控制研发强度来调节多元化与企业技术能力之间的关系。因此，我们提出以下假设：
H2：研发强度会削弱企业多元化与企业技术能力之间的负向作用。
3研究设计
3.1样本选取与数据来源
本文以沪深证券交易所所有的制造业上市公司为原始样本。选择制造业企业作为研究对象是因为在我国上司公司中，制造业企业所占比重很大，因而研究制造业企业非常具有代表性。另外，制造业企业的发展对技术能力的要求比其他行业的企业要求更高。因此，以制造业企业为研究对象更能说明多元化战略选择的重要性。本文以以下标准对原始样本进行了筛选：剔除在研究年限内任何一年为St的企业；剔除研究年限内任何一年主营业务和总资产报酬率为负的企业；剔除披露的主营业务不能以四位SiC代码细分的企业；剔除研究年限内的企业年报无法全部获得的企业。最终，我们获得了包括138家制造业上市公司的研究样本，并收集了样本企业在2006～2012年间的相关数据，其中，人员、设备价值以及研发机构的数据是我们通过整理企业年报中的数据所得，专利数据来自Soopat专利搜索引擎，并经过整理获得，其他数据是依据wind数据库提供的数据整理而成。
3.2变量及其测量
3.2.1技术能力的测量
国内外针对企业技术能力评价指标体系和测量模型的研究非常多。张笑楠，仲秋雁[21]基于模糊积分提出了企业技术能力测量指标。魏江[22]提出了一个综合考虑技术能力各要素以及外部环境的企业技术能力度量模型。该模型的重点和难点在于计算技术能力各要素对技术能力的作用强度。魏江等[23]设计了一个详细的评价指标体系。该评价体系将企业技术能力细分为人员能力、设备能力、信息能力、组织能力以及技术储备能力五个部分。总的来说，企业技术能力的测量方法还是比较完备的。
本文借鉴魏江等[19]提出的技术能力评价体系及度量方法并依据科学性、可行性以及变量无重复性等原则对其方法做了一些调整，具体测量指标和方法如表1所示。
因为本文研究的样本公司同属于制造业，所以对于所有样本企业来说行业先进企业都相同，所以我们将行业先进企业的各指标分别设定为固定值。这样的设定并不会影响研究结果。
3.2.3研发强度的测量
一些研究直接用企业在研发活动中投入的资金总量衡量企业的研发强度。但是这种衡量方法忽视了企业在资金、实力等方面的差异，因而并不能很好的反映企业对研发活动的重视程度。因此，本文采用样本期内企业每年的研发投入/总营业收入来测量企业的研发强度，从而避免了上述问题的出现。
3.2.4多元化战略的测量
本文根据2012年中国证监会修订的《上市公司行业分类指引》对上市公司及其经营业务所属行业进行分类，并依据SiC代码分析各经营业务间的相关性。一般而言，属于不同门类的业务之间是非相关的，属于同一门类下的不同大类的业务之间是弱相关的，属于同一大类下的不同中类的业务之间的相关性较强，而属于同一中类下的小类的业务之间的相关性很强。本文使用四位SiC代码将企业各业务归类合并以计算各类业务收入在总营业收入中所占的比重。
我们选用修正的赫芬达尔指数测量企业多元化程度。该指数的计算公式为
其中是指基于SiC码的业务i的营业收入占企业总营业收入的比重；n表示业务数目。H值与企业多元化程度正相关，即H值越小表示企业多元化程度越低，反之亦反之。
我们使用wrigley提出的多元化战略的分类方法对多元化战略进行分类。wrigley依据专业化比例（Rs）和相关度比例（Rr）将多元化战略细分为单一业务型战略、主导业务型战略、相关业务型战略以及非相关业务型战略。其中，
专业化比例（Rs）=企业某项最大的业务销售额/企业总的销售额
相关度比例（Rr）=企业一组最大的相互关联业务的销售额/企业总的销售额
3.2.3控制变量的测量
企业年龄。企业成立的时间越长，企业进行技术研发的时间也越长。因此，为了减小企业年龄对企业技术能力的影响，本文将其作为控制变量，并用所观察的年份减去企业创立时间来表示。
3.2.4研究方法与模型设计
本文主要考察企业多元化战略的选择、企业研发强度与企业技术能力之间的关系。同时，我们将企业年龄作为控制变量，并加入扰动项以减小实证误差。基本模型设计如下：
（1）
（2）
模型中，为截距项；（=1，2，3，4，5）为模型回归系数；表示随机扰动项；表示企业；表示时间；表示企业的技术能力；表示企业多元化战略的程度；是实施单一业务型战略的企业的虚拟变量；是实施主导业务型战略的企业的虚拟变量；是实施相关业务型战略的企业的虚拟变量；表示企业研发强度，表示企业年龄。
4实证结果分析
通过豪斯曼检验发现本文必须使用随机效应回归，所以本文采用Stata11.2统计软件对面板数据进行了随机效应多元线性回归分析以及层次回归分析。
首先，我们针对总体样本进行了描述性统计分析和相关分析。然后将总样本企业按多元化战略类别标准划分为四组，即单一业务战略组、主导业务战略组、相关业务战略组以及非相关业务战略组，并分别就四个企业组样本进行主要变量的描述性统计分析及方差分析。分析结果如表2所示。从表2中我们可以看到，四组样本企业的研发强度整体都不高。方差分析的结果表明四组样本企业的技术能力的均值存在显著的差异。其中，单一业务组的研发强度在四个业务组中是最大的。相关分析的结果显示企业多元化水平与其技术能力显著负相关。研发强度和技术能力呈显著的正相关关系，而与多元化水平显著负相关。因为各自变量之间存在一些显著的相关性，所以，本文计算了ViF值以检验各变量间是否存在多重共线性。结果显示所有的ViF值都小于3，因此，各变量间并不存在多重共线性。
表3是回归分析的结果。模型1仅包含了控制变量；模型2加入了实施不同类型多元化战略的企业组的虚拟变量，旨在明确不同多元化战略与技术能力的关系；模型3是在模型1的基础上加入企业多元化水平这一变量；模型4中加入了研发强度和多元化水平的交互项，以验证研发强度是否对多元化水平和企业技术能力之间的关系存在调节作用。
在四个模型的回归结果中，研发强度与技术能力都是显著的正相关关系。这说明企业研发强度的加大能够促进企业技术能力的提升。在所有四个模型的回归结果中，企业年龄与技术能力之间的关系都是显著正向的。这说明，企业成立的时间越长，越倾向于进行研发以获得竞争优势，这与williams等[24]的研究结果一致。从模型2可以看出，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的系数都是正的，并且前两者的显著性水平很高。这说明实施这三种多元化战略的企业，其技术能力要显著大于实施非相关多元化战略的企业的技术能力。同时，单一业务型战略、主导业务型战略以及相关业务型战略的系数值依次减小，显著性水平也依次下降。所以我们可以得出，单一业务型企业的技术能力要大于其他业务型企业的技术能力，而非相关业务型企业的技术能力要显著小于其他业务型企业的技术能力。因此，本文的假设1a和假设1b得到支持。
模型3得出企业经营的多元化水平与技术能力之间是负向但不显著的关系。这种关系的不显著可能是因为相关业务型企业的技术能力与非相关业务型企业的技术能力的差异不是非常明显。所以假设1c没有得到支持。
模型4中多元化水平与技术能力是负向不显著的关系。而当企业增加对研发的支持力度时，企业多元化对技术能力的作用变为正向的。但是，因为回归结果不显著，所以假设2没有得到支持。出现结果不显著可能是因为样本量不够。
5结论与讨论
本文研究发现企业年龄越大，其内部技术的积累时间越长，技术积累量越多，并且，老企业的高层管理者对研发活动更加重视，企业内部的研发强度更大，所以企业总体技术能力水平更高。
同时，本文证实了采用不同类型的多元化战略的企业，其技术能力是存在显著的差异的。并且，单一业务型战略的实施最有利于企业技术能力的提升，而非相关业务型战略则最不利于企业技术能力的提升。主导业务型战略、相关业务型战略的实施在一定程度上会减缓企业技术能力的提升速度。所以，本研究证明了企业经营业务过度多元化并不利于其总体技术能力的发展。
研发强度在企业技术能力的提升过程中扮演着重要的角色。研究结果表明研发强度对技术能力有显著的正向作用，即增加企业的研发投入比例可以促进企业技术能力的提升。所以，企业管理者应该重视研发活动的开展，保持一定比例的资金投入。企业增加研发投入在一定程度上可以消除业务多元化给企业技术能力的发展带来的消极作用。因为，当企业多元化水平高时，企业可以通过增加研发投入来保证分配给各类业务的研发投入与实施多元化战略之前的研发强度是相同的。这样就可以使多元化企业的每一类企业的技术能力都得到很好的提升，从而提升企业的总体技术能力。因此，企业在实施多元化战略时，要进行合理的资源分配，要将有限的资源重点投入到那些发展状况良好、极具发展前景业务，而不应该将企业的剩余资源过度的投入到前景堪忧的业务中。
当然，本研究仍然存在不足之处。本文的研究对象仅限于我国制造业企业，所以，所得到的研究结果具有一定的局限性。未来可以针对其它行业进行研究。
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新增
多元化经营战略的分类篇6
［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营
［中图分类号］F270［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02
1多元化战略理论背景
美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入高潮奠定了充分的理论基础。
美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。
多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。
11规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。
12主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。
13市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。
14产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。
2企业多元化战略选择的基本法则
21前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。
多元化经营战略的分类篇7
【关键词】多元化；新解；实施；意义
一、重新定义多元化
多元化又称多角化，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品，或者同时经营两种以上不同类型产品与服务的一种发展战略。多元化是相对企业专业化经营而言的，其内容主要包括：产品与服务的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。以上是对多元化的通俗解释，而且，现在绝大多数研究多元化的学者都引用类似的概念。笔者有相当长的时间在多元化集团公司工作，笔者认为：多元化的概念远非从产品的角度可以解释得清楚，也不是一、两个要素能够概括的。当然，多元化首先建立在产品（或项目）的基础上，背离产品去谈多元化，肯定是错误的，而且是行不通的，但仅仅从产品的角度去分析、运作多元化，企业的多元化经营大多会失败。笔者对多元化概念的理解是：多元化是指企业以经营两种或两种以上基本用途不同的产品和服务为基础，并在此基础上所进行的企业市场体系、组织结构、经营模式甚至企业文化等各种资源综合的、深刻的变革和再造活动。
二、多元化经营对于企业的发展是十分必要的
任何企业的经营都存在风险，无论是多元化经营，还是专业化经营；无论是大规模经营，还是小规模经营，风险都是客观存在的。在实际经营中，除了一些特殊情况外，小企业的经营风险应该更大些，有资料显示，我国小企业的平均寿命只有三年。所以，绝大多数企业都希望将规模做大，以增强自身抗风险的能力。企业做大规模的最直接方法就是走多元化之路，当然，也有单一产业（专门化）规模化经营的。目前专业化经营规模化的企业，大多具有产品系列化的特征，亦即我们通常所说的差异化经营，其实，差异化经营不是严格的多元化，其经营风险相对要小得多。影响企业多元化经营的因素十分复杂，企业多元化经营失败大多是综合因素作用的结果。近30年的大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%！1987年，哈佛大学教授迈克尔·波特追踪调查了美国33家最大的企业在1950～1986年间的多元化业绩。研究显示，这些企业在37年里一共发起了2021宗收购，但其中58.5%的业务都被卖掉了，不相关行业的多元化业务的再售率高达74.4%。新的业务，尤其是与原有业务相关度不高的业务，需要企业具备很多不同的技能来整合它，如果企业不能在短时间内把这些技能组织起来，多元化的风险是巨大的，失败的概率非常高。作为经营战略家的迈克尔·波特对美国企业多元化的研究，表明其已经注意到了多元化并非是一个产品的问题，而是需要企业具备许多不同的技能来整合各种资源。目前，多元化的研究还有许多未知的领域，多元化的实践还存在较大风险。既然大家已经认识到多元化经营比较困难，且多元化是不可回避的，那我们就得研究多元化，多视角寻找多元化经营的规律，并在如何做好多元化上下工夫。
三、企业发展多元化的意义
1.可以大幅提升企业文化。企业文化由企业物质文化、行为文化和理念文化三部分构成。企业文化的形成受企业内外多种因素的影响，随着企业多元化产品的增加，企业的管理模式、经营模式也会呈现出多元化的特征，由此引起企业的行为文化与制度文化进行相应的调整，从而使企业的文化发生变化，多元化的、包容性的企业文化会取代单一的、排斥性的企业单元文化。企业多元化文化的形成并不是一件容易的事，它会受到来自企业内外的阻力。尤其是企业内部既成文化的阻力。一般来说，企业形成之初产品大多是单一的，其文化也是单一的，但随着企业的发展，规模的不断扩大，产品线不断扩充，使得企业原有的管理模式难以适应新的挑战，企业在保留原有制度的情况下，被迫制定出新的制度。各种制度体系的扩充，使得管理体系也会不断扩大。这时，企业上层管理人员的职业范围，知识面要求也不断提高，企业的行为文化也会进行调整。企业多元化的文化，应该成为公司凝聚力、控制力的良好介质，以使公司能够形成共同的理念。减少管理成本。一般来说由于多元化企业规模大、人员多、岗位复杂，所以多元化企业文化中，要求所有员工对公司价值观的认同绝对遵守企业道德原则和公司规则。
2.可以提高企业抵御风险的能力，实现优势互补。企业搞多元化的直接动因，大多是因为企业面临各种竞争，为了减少竞争的风险，从而走上了多元化之路。多元化能不能减少企业的竞争风险呢？答案应该是肯定的。但走上多元化之路之后，各种全新的风险就摆在企业的眼前。（1）克服经营风险。企业进行多元化经营时，要面对全新的产品和全新的市场，这些全新产品在设计、生产、营销上会完全不同，尤其是在市场开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、生产、营销、必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识，甚至为了迅速打开局面，企业会重新招聘适应新岗位的人才。所以，多实现元化经营，可以大量引进和扩充经营管理人才，使得企业的人才结构更加合理。一旦市场变化，企业很容易寻找到适应市场变化的产品以及相关人才，调整经营策略，并实施企业经营方向的转变。以前说的船小好调头，不一定正确，因为小船在大风大浪中很容易翻船；相反，大船在大风大浪中四平八稳，顺势而为，应该有所作为。（2）克服主打产品丧失的风险。多元化大多是以不同种类的产品呈现给市场的。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势这是我们要克服的。但同时，随着市场需求的变化，只要我们多培育明星产品，并战略性地不断开发金牛产品，就可以不断满足差异化的、变化中的市场需要。韩国三星就是成功的例子，而诺基亚则是相反的例子。（3）克服扩充产品线的成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业多元化，我们应谨慎地“把鸡蛋放在不同篮子里”。因为放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。所以，企业在扩充生产线时，尽量利用企业的现有资源，同时大力加强对老生产线的技术改造，还有就是对淘汰生产线的转移投资，其目的是保障在扩充新的生产线时，尽量减少闲散资产的增加，提高资本的使用效率。
3.可以提高企业竞争力、降低产品成本。多元化经营确实可以降低产品成本，特别是针对水平多元化、同心多元化，在利用企业的现有技术、现有设备、现有材料等的基础上，降低成本，增强竞争力。（1）技术关系多样化。以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2）市场营销关系的多样化。以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3）资源多样化。以现有企业所拥有的现有资源为基础，打入异质产品、异质市场领域，求得资源的充分利用。
4.可以提高企业的管理水平。由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。
（1）多元化企业一般要拥有一个超越具体业务的公司战
略，使公司战略更加符合未来远景规划和公司总体控制，避免业务单元独自成为统领全局的战略中心。现代多元化管理企业应具备系统化、服务型、网络化的特征，这些特征促成多元化企业管理升级。（2）多元化企业大多在上层拥有一个强有力的学习型组织，并具备持久创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力、管理能力能够支撑企业众多业务的扩张，不断活化组织结构层级与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个整体，从而保证了多元化后，企业复杂管理的持续支撑动力。（3）多元化企业为了实现自身的目标，应拥有一个符合企业战略的公司远景，而且还应拥有具有筛选功能的、满足公司长远发展的业务模型，使公司业务既能给公司创造财富，又在公司的掌控之中。完善的远景规划和严密的业务模型，使得多元化公司的管理具有革命性的变革，既保持大公司的强势，同时又具有小公司的敏捷。
5.在一定程度上可以实现部分产品的自我消化和部分原材料的自我供给。从而提高企业的经济效益和应对风险的能力。这种多元化主要是指一体化，尤其是纵向一体化，原材料或称初级产品主要或者部分由企业内部消化，如果产品有多余，则作为商品在市场上买卖。这类多元化不仅可以节省成本，变外购为内购，而且还可以节省大量的运输、采购、物流等费用，特别是外购中的各种税费，由于大量费用的节省，一体化企业最终的产品成本比社会同类产品成本会大幅下降，从而使企业掌握同类产品的市场定价权，控制市场占有率，大大地提高了企业的市场竞争力。
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多元化经营战略的分类篇8
关键词：旅游；上市公司；多元化经营
一、多元化的发展思路和发展现状
（一）多元化战略的定义
多元化经营战略由美国著名学者，市场战略大师伊戈尔?安索夫于二十世纪五十年代提出，是指公司为了分散风险，提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营战略主要分为相关多元化和不相关多元化，在我国旅游上市企业中，一般运用的是相关多元化。而相关多元化又分为垂直多元化、水平多元化和多向多元化三种。
（二）旅游市场及企业多元化发展现状
近些年来，旅游业逐渐成为了我国经济发展的又一个着力点，它的发展优势逐渐凸显。我国经济社会的发展面没有发生本质的改变，居民收入也在稳步提升，我国的旅游消费需求也就保持着快速发展，加上我国改革开放以来的经济发展，给旅游业奠定了坚实的基础，国家的宏观经济政策也为旅游业提供了有力的支撑。而发展的局限也显而易见。旅游业作为一个依托性很强的行业，它的生产和供给都由各项不同的服务组合成一个完整的综合体，它的综合性也就决定了它的脆弱性。多链条多环节就导致了它容易受到其中任何一环的影响。行业竞争加剧也就导致了行业平均利润率的降低。相对于上市的其他行业公司，旅游板块规模小利润低，经营业绩也明显低于了其他行业的上市企业。因此，多元化的经营战略便成为了旅游上市企业的一个最终选择。
我国旅游上市公司一共有二十多家，他们的经营范围基本上是饭店，旅行社和景点以及娱乐业等与旅游有着密切关系的旅游产品开发等方面。但我国的旅游上市公司规模都较小，利润也较低，自身的实力也相对较弱。这样有些盲目的追求多元化也就使得很多企业在发展的过程中一味的改善绩效和扩大利润，完全缺乏理性的认识。多元化的经营战略其实不一定就能够直接的提升企业的核心竞争力，也不能够与企业的规模扩充和利润增长直接挂钩，它只是作为一种途径，建立在企业与竞争优势之间。它所要依托的一定是企业现存的优势以及企业核心资源和企业的核心竞争力，同时也要通过企业自身的不断探索和创造来展现它本身的优势，这样才能与企业的发展相结合产生出最大的经济效用。
二、我国旅游上市公司多元化发展分析
（一）我国旅游上市公司的多元化经营现状
用专业化比率、相关性比率和垂直一体化比率将企业的经营战略分为单一业务型，主导业务型，相关业务型和不相关业务型几类，其中后三类都属于多元化经营战略。通过数据和资料，可将我国的旅游上市公司进行分类。
单一业务型公司只有St东海a。主导业务型公司有西安旅游等五家，相关业务型公司有全聚德等11家。不相关业务型公司有金陵饭店等五家。通过他们的每股收益和资产负债率等的对比后发现，我国大多数的旅游上市公司选择多元化经验战略，而在实行多元化战略的企业中，又数相关业务型公司的经济效益最好。
（二）我国旅游上市公司多元化经营的原因
我国旅游上市公司多元化的发展不仅是公司本身发展的需要，也是整个旅游市场和外部大环境对其的刺激和影响。
其一，是由于旅游行业自身的特点所决定。旅游行业本身有着综合性高，关联性高的特点。为了满足顾客群的需求，同时为了实现企业的最优配置，多元化经营战略便成为了大多数上市公司的选择。
其二，是由于公司的经营业绩不佳。企业在寻找扭转企业亏损业绩，改善经营困境的前提下，通过和一些有发展前景和上升势头的企业或行业进行重组来改善这一状况。
其三，是由于旅游业企业本身承担着不小的风险。为了分散风险，旅游上市公司便利用企业的规模和资金等优势来扩充自己的产业，使得多元化经营战略层次更加深入。
其四，便是所有企业的共同目的，利润的驱使。企业成立的目的就是为了获取利润。而在企业的发展过程中，不同行业不同领域经营的利润也就不同。这也就成为旅游上市公司的多元化经营战略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集团为例
香港中旅集团作为优秀旅游上市企业的代表，在创建之处只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，在改革开放后，结合国家发展方针，开始逐步成长为以旅游业为主，多元化经营的现代企业集团。在1990年代后期，遭受亚洲金融风暴的冲击之下，加上自身存在盲目投资和债务过多等原因，公司的经营状况一度恶化，出现了严重危机。公司在此情况下，对企业的整个状况重新做出调研分析，调整公司的资产和项目。经过几年努力之后，将公司从事的行业调整为旅游、港铁、房地产和物流贸易四大板块。所有的这些调整，都使得香港中旅集团剥离了很多非核心的业务，逐渐形成自身的核心竞争力，使自身的发展态势得到扭转，对市场反应的敏锐度得到提升，整体的利润率明显提高。
由香港中旅集团的例子可以看出，企业在多元化经营战略的选择中，一定不能盲目跟风，要根据企业自身的优势和特点进行相应的选择，将核心竞争力提升为企业发展的关键点。在自己拥有优势的行业及其相关的产业进行多元化的经营，这样才能够规避其他产业的诱惑而盲目进入其他不相关产业进行经营所带来的风险。
三、我国旅游上市公司的多元化经营战略选择
（一）我国旅游上市公司多元化战略实施的路径选择
多元化经营战略的分类篇9
[关键词] 集团战略 多元化经营目标 范围经济 核心能力
多元化经营，历来有成功和失败两种迥然不同的结果。成功的海尔集团、失败的巨人集团，还有，重新回归主业的首钢集团、联想集团，均令人叹息不已。企业多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，无数实践证明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要紧的是必须战略目标定位准确。本文拟深度分析企业集团如何准确确立多元化经营目标的实务问题，为和谐经济管理献计献策。
企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。总的说来，多元化经营的战略目标如下图所示：
一、战略性——战略性行业转移目标
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
二、战术性——战术性发展目标
这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：
1.可选择性。即其战略目标可为也可不为，而战略性转移目标大多是无选择性的，否则企业将会进入“死亡期”。
2.局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。
3.“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。
三、范围经济——“2+2>4”目标
范围经济，是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。
范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的:
1.充分发挥企业技术装备能力。
2.充分利用原材料和副产品。
3.共享技术，以节约研究与开发费用。
4.利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。
这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。
四、核心能力——提高或获取目标
技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。
以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。
五、风险性——分散风险目标
当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。
如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择，但是我们要注意行业间的关联性。
很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。
六、成长性——加速企业成长目标
这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如，国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
七、增长性——培育企业新增长点目标
任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路，一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
八、存在性——挖掘企业现有资源和优势目标
这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验，以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
综上所述，企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定合适的战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个合适的多元化经营战略目标，企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。合适的战略目标才是最好的，谨以此文与企业管理家共勉。
参考文献:
[1]李明玉:《延长民营企业生命周期之路》.立信会计出版社，2007
多元化经营战略的分类篇10
[摘要]本文追溯了整个多元化战略思想的历程，并在阐述多元化历史和思想渊源同时，深入定性分析企业多元化经营存在的一般机理，分析企业选择多元化的原因。
[关键词]多元化战略经营企业
一、多元化战略思想的历程
企业发展究竟是走专业化道路还是选择多元化经营一直是理论和实践界争论不休的话题。“多元化”概念由伊戈尔.安索夫（H.igoransoff）在上世纪50年代率先提出，它是指企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。继1957年安索夫（H·i·anSoFF）多元化的启蒙思想之后，霍普金斯大学的彭罗斯（e.t.penrose）在其专著《企业成长理论》（1959）专辟章节分析了多元化战略问题。钱德勒(a.D.Chandler)在《战略与组织结构》(1962)中提出了与多元化战略相适应的“事业部制”的分权模式。1962年，哥特(m·GoRt)在其《美国产业的多元化和一体化》中指出，多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。换言之，哥特的多元化观点不仅包括了企业产品的多元化，还包括了市场的多样化，从企业的内部走到了影响企业发展的外部环境。总的来说，20世纪五六十年代，是企业多元化问题研究的开端阶段。
1974年，鲁梅尔特（Rumelt）认为：多元化的实质是延伸到新的领域，要求发展新的能力或者增强现有能力，一种的新的业务活动可能与现有活动有各种各样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术，不同的营销理念和方法，以及新的投资决策、计划和控制的办法。赖利（L.wrigley，1970)研究了1967年美国Fortune500强调查，描述了企业多元化经营战略的差异。Hoskisson，R.e.&Hitt，m.a.(1990)在赖利研究的基础上，提出了多元化战略的测量方法。可以说这一时期是企业多元化问题的发展阶段，人们多从既有的多元化企业各种表现对其进行测度和绩效评价。
近期，在多元化战略研究领域出现了重新考虑相关性含义的趋势(Bergh，D.D.2001)。波特（porter，1997）使用五种竞争力模型、公司地位、价值链分析模型对多元化战略进行了分析，提出了“目标集中战略”。巴尔尼（Barney，1991)提出多元化拓展方向必然是与资源相关的。amit，R.&Schoemaker，p.J.（1993）提出了内部资源整合理论。马凯兹（markides）在《多元化、归核化与经济绩效》（1995）一书中，正式提出了归核化（Refocusing）的概念。Chrisman，J.J，Chua，J.H.&Sharma，p（2005）讨论了整合视角下的多元化展露问题。由于此阶段多表现出对企业经营的理性思考，因此这时期及此后就被称为对企业多元化的反思阶段。
以上梳理的就是整个多元化战略管理思想的脉络。
二、多元化战略决策存在的机理分析
从企业的经营发展历程来看，多元化往往成了它们的阶段性选择。这一点无论是何种类型的企业都必须面对的现实。这是因为企业要获取竞争优势，长久生存，“做强”与“做大”就如孪生姐妹一样有着密不可分的关系。这一观念在亚洲儒家文化圈内尤其如此。当企业还处于“幼年”时期，考虑多元化或许还不是企业须关注的，但是当企业成长到一定的规模，市场在已知领域竞争激烈，其他市场或未知市场存在潜在机会的时候。企业如何进行战略选择，这往往是事关成败的重要问题。这一观点在w.钱.金和勒尼莫博涅出版的《蓝海战略》一书中已作重要说明。目前，我国私营企业所谓“泛家族化”经营战略的趋势，也在阐述这样一个事实——以血缘关系为纽带的民营企业集中发展“做强”后，不断融合企业资源与社会资源，从而借助资源的整合，走上“稳健”的多元化之路。
企业为何要多元化？这是一个类似于“存在还是亡”的严肃问题。既然企业是理性人的集合，那么它（至少是企业的最高管理者）一定会有这样的基本判断——趋利避害。多元化战略作为企业趋利避害的一个途径，必然是企业所必须去精心考虑的。企业将多元化视为战略目标，并开展实施，一般而言主要出于三个理由：一是战略性扩张；二是分散风险；三是协同效应。
1.战略性扩张。将蛋糕做大几乎是所有企业家的梦想。企业做强之后，总是希望能够做大。甚至有的企业还没有做强就想做大。大在中华文化圈里是正统思想。若把修身、齐家、治国、平天下看作是企业发展战略的话，平天下（可视为巨型跨国多元化企业）这个宏伟蓝图大概是每个企业家所追求的。而且扩大市场容量，扩展规模可为企业健康的存活提供一定的基础。只有具备了大规模系统作战的能力，才可在战略上保证企业的长久生存。
2.分散风险。避免所有的鸡蛋都会打烂的好办法就是把鸡蛋分别放在多个不同的篮子里。企业为了分散经营风险，比较理想的选择就是分散经营，采用多元化的增长方式。这样，即使企业原有产品的技术、市场发生变化，也可以靠其他领域的产品来开拓市场，互相弥补。同时，由于各种产品所处行业发展的不平衡性，会给企业带来新的发展机遇。特别是其他行业中成功企业的示范效应，使得具备多元化增长条件的企业扩大了想象的空间。向有发展前景的行业进军既可以找到新的发展机遇和增强企业的发展后劲，又能使企业获得丰厚的回报，还可以大大提高企业的竞争优势。
3.协同效应。企业进行多元化经营的一个重要理由是为了谋求协同效应。从事多项业务的企业可以共享剩余资源，通过有效整合这些资源，可以实现分摊成本、共用信息、渠道、人力，从而使企业达到做大又做强的战略目的。企业的协同效应可产生于关联产品生产中的技术依赖性，也能产生于企业在营销方面的经验和技能。当企业利用可分享性和半公共性的战略资产进行多元化经营时可以获得协同效应。管理理论和实践都证明了协同效应甚至能确保低成本和差异化战略的同时实施。为企业进行资本扩张寻找新的突破口。
参考文献
[1]amit，R&Schoemaker，p.J(1993).Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicmanagementJournal，14(1):33～46