绩效考核制定流程篇1
为适应电网企业经营管理战略转型，破解组织架构变革后组织内的上下贯通和横向协同问题，电网企业普遍建立了职责、流程、制度、标准、考核的“五位一体”协同机制。职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的新机制根据公司运营业务分类逐级细分建立公司四级流程架构，实现全业务覆盖，明确了“做什么”；将角色、组织机构、岗位等职责要素匹配到各流程及流程环节，实现全岗位覆盖，明确了“谁来做”；制度、标准体系明确了“怎么做”。而基于流程的绩效考核体系是整个机制驱动力的核心和来源，将明确在“人人有事做、事事有人做”的基础上“做得怎么样”。因此，有效融合和对接全员绩效管理与“五位一体”协同机制，从而为企业运营的承接以及全员绩效管理的深化落地奠定承载平台和坚实基础，成为构建战略人力资源体系、支撑企业内涵式发展的迫切需求。
二、构建基于“五位一体”协同机制的绩效指标体系
（一）基于“五位一体”新机制的绩效指标识别
流程通常关注运转成本、流转周期、运转质量、流程灵活性等因素。根据业务全覆盖、岗位全覆盖的流程体系和职责体系，从“多、快、好、省、稳”五个维度，明确“增加产出、提高效率、提升质量、降低成本、控制风险”五个识别方向，结合SmaRt原则，识别“五位一体”新机制绩效指标，建立绩效指标池，实现绩效管理的全员覆盖。
（二）“三类四级”绩效指标体系构建
基于绩效指标池，根据指标的考核功能，将指标横向分为同业对标、运营监控（分析）、业绩考核（部门、岗位）三类。
基于绩效指标池，按照流程体系架构的顺序，依次识别和明确流程全景、流程区域、流程环节指标并与相应流程及流程环节匹配，纵向建立企业级、流程区域级、流程级、流程环节级四级绩效指标。
企业级指标反映企业整体绩效水平，通常是体现跨流程区域综合效能的绩效指标。可根据公司战略目标、企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如，利润总额、全员劳动生产率、电网建设年度任务完成
率等。
流程区域指标是体现流程区域下各业务流程综合效能的绩效指标，反映专业领域工作整体水平。可根据同业对标指标、年度重点工作任务等来确定。例如，电网建设流程区域设置开工投产计划完成偏差率、基建人身死亡事故次数等
指标。
流程级指标是衡量流程目标和流程产出物影响程度的指标。可根据流程绩效指标识别原则，采用关键成功因素法，结合公司现行绩效考核指标、运营监控指标及业务分析指标，为主流程和业务流程明确绩效指标。例如，安全通病防治流程设置、安全通病防治完成率等指标。
流程环节指标通过对流程目标和流程产出物影响程度分析，体现聚焦重点的“二八”原则，识别流程关键环节，为每个流程关键节点明确量化指标。流程环节指标应能充分支撑流程级指标的实现。例如，在安全通病防治流程识别拟定防治任务书、制定防治设计措施、落实防治措施等关键节点，并在拟定防治任务书环节设置拟定防治任务书及时率、准确率等
指标。
三、“五位一体”协同机制与绩效管理对接及考核实现
基于“五位一体”新机制流程体系、职责体系、考核体系的匹配关系，通过“三类四级”绩效指标体系与全员绩效管理、同业对标考核、运营监控的对接，使考核工作借助“五位一体”新机制开展责任追溯，实现考核工作从重结果向结果、过程并重转变，职责分工更明确、指标分解更严密、责任追究更精准，进一步深化企业运营和全员绩效管理。
（一）指标体系与管理工作对接
三类指标：按指标不同的功用，分别将同业对标类指标与同业对标考核工作对接，运营监控类指标与运营监控分析告警工作对接，业绩考核类指标与全员绩效管理工作对接，实现绩效管理着力对工作结果与成效的考核效能。
四级指标：企业级指标与现行企业负责人业务考核对接，通过企业负责人业绩考核目标任务书落地固化；流程区域指标与现行部门业绩考核对接，通过部门绩效合约落地固化；流程级指标对流程区域指标和流程环节指标起承上启下作用，通过上溯部门下追岗位落地固化到部门各岗位绩效合约；流程环节指标与岗位绩效考核对接，将流程环节指标列入岗位绩效考核指标，作为其二级指标，形成对岗位绩效考核指标的评价支撑，通过岗位绩效合约固化落地。流程与流程环节指标是对岗位Kpi指标的分解与细化，由此实现对岗位工作过程的监控与考核效能。（如图1）
（二）新机制运行过程中绩效考核的实现
第一，运营监控中心考核实现。运营监控中心通过预警信号、阀值告警等监控手段获取指标异常信息，经运营监控指标与流程关系表桥接，利用“五位一体”新机制快速反查到相应流程及流程环节，精确定位指标异常的问题症结，追溯到流程及流程环节所对应的岗位，实现企业运营的全过程、各环节监控和及时纠偏，充分发挥运营监控“大数据”的记录、监督、纠偏、预测价值。
绩效考核制定流程篇2
关键词：电力；绩效管理；绩效考核
人力资源管理作为现代企业管理的核心，其重要性不言而喻，而绩效管理作为人力资源管理的有效途径，在激发员工的工作积极性方面发挥着巨大的作用。科学的绩效管理将使得人力资源的潜能得到最大程度的激发，保障企业战略目标的实现。
一、绩效管理理论基础
绩效管理始于绩效考核。在19世纪初，罗伯特•欧文将绩效考核引入苏格兰工业领域。美国军方和联邦政府分别于1813年和1842年开始采用绩效考核［1］。随着经济社会的不断发展，绩效考核的弊端逐渐凸显，在这个背景下，美国管理学家aubrey Daniels（奥布里•丹尼尔斯）于20世纪70年代正式提出绩效管理的概念［2］，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，围绕绩效管理的价值导向、主题、过程、激励控制模型分别形成了三种不同的模型，提出“绩效管理”是管理组织、员工绩效的体系［3］。如今，“绩效管理”被定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程［4］。
二、电力企业绩效管理的现状
电力行业是国民经济的支柱，其体制改革是在中国改革开放的浪潮中逐步推进的，其中，电力企业的绩效管理也在这种变革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主义”的思潮中，电力企业几乎没有正式的绩效考核，基本实行平均主义；90年代中期，随着国有企业改革，企业的绩效管理进入“主观评价”阶段。21世纪以来，电力公司的绩效管理工作虽然有了较大的进展，但与现代企业绩效管理的要求还有较大的差距，公司绩效管理工作中主要存在以下问题：
1．混淆绩效考核与绩效管理电网企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差，往往把绩效考核和绩效管理两个不同的概念相互混淆，仅仅把绩效考核作为评价的形式，考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人，即忽视绩效管理全过程的监控。
2．管理机关考核难以量化以定性工作为主的职能部门很难找到硬性指标进行量化考核，这使得绩效管理工作难以正面展开。为了企业的可持续发展，业绩考核又不能被轻易忽视，如何设计出一套客观、明确的评价标准成为电力企业绩效管理的一大难题。
3．缺乏横向可比性由于业务分工的差异，管理机关考核一直存在工作难以量化、横向可比性差的难题。绩效计划制定、考核实施过程复杂，员工对考核结果认可度不高，一定程度上制约了绩效考核激励约束作用的有效发挥。
4．绩效经理人主体作用发挥欠佳。各级绩效管理人是绩效管理工作的责任主体，是直接与各级接触的“管理者”与“辅导员”，其工作成效直接影响绩效管理工作的成效，然而，目前企业绩效经理人总体素质还不够高，存在部分绩效经理人不愿履职的现象。
三、电网企业绩效管理的改进———基于tJ电力公司的实践
tJ电力公司全面落实总部全员绩效管理工作部署，针对管理机关考核难量化、过程考核难实施、缺乏横向可比性、绩效经理人主体作用发挥欠佳等难点问题，开展课题研究，积极探索出一套适合当下电网企业绩效管理的科学体系。
1．创新实施月度考核，建立问题发现、诊断、改进机制为加强过程管控，树立发现问题、正视问题、协调问题的良好氛围，提升公司管理素质和水平，天津公司创新实施以事项考核为重点的过程考核，聚焦公司中心工作，及时兑现奖惩，极大调动了公司上下争先动力。具体做法如下：（1）设定考核内容与评分方法确立本部部室和基层单位为月度考核对象，将考核事项划分为奖励和问责事项两类，并从考核事项的影响程度、影响范围、涉及的业务范围和工作难度等四个维度，按1级、2级、3级三个级别进行评分，依据加权汇总评分法确定事项等级，依据事项等级在原有满分的进行加减分。（2）明确考核程序每月底，聚焦公司重点工作，整合任务督办、安全生产、协同监督、审计监察等现有监督体系资源，由本部部室和基层单位提出考核事项，公司分管领导也可提出考核事项。经绩效办公室和绩效管理委员会逐级审核，审定月度过程考核事项。（3）强化考核责任分析与问责事项整改发生考核事项后，责任主体基于“五位一体”开展分析，确定考核责任至流程到具体岗位，作为员工考核和问题整改的依据。若存在问责事项，责任主体制定措施进行整改，本部专业归口部室负责指导、监督。
2．统一指标考核维度，促进管理机关横向公平做好部门之间绩效考核的平衡将极大地促进员工的工作积极性，为提高管理机关考核的科学性，tJ公司在总结分析研究的基础上，以公司本部为试点，从统一考核维度出发，探索优化管理机关绩效合约模式，统一设立业绩考核、同业对标、重点工作任务和短板工作四个考核维度，权重分别为30％、30％、30％、10％，依据加权汇总法进行评分，促进横向公平。（1）业绩考核维度对关键业绩指标牵头部门，将所承担的关键业绩指标逐项全部纳入牵头部室绩效合约。根据年度目标完成情况、指标考核排名提升（下降）情况以及同比提升（下降）情况制定评分标准。对多个部室协作的关键业绩指标，将该指标同时纳入配合部室绩效合约，考核方法同牵头部室。（2）同业对标维度设置“同业对标年度目标达成率”通用指标。从公司同业对标年度目标达成情况和部室承担公司同业对标指标目标达成情况两个维度进行评分。其中，责任部室依据所承担同业对标指标的年度目标段位，计算出所承担指标的目标分，根据实际得分较目标提升（降低）、指标考核得分设定加（减）分因素。（3）重点工作任务维度设置“公司年度重点工作任务完成率”通用指标，从工作任务完成的进度、质量、成果等维度，考核部门承担的全部重点工作任务的完成情况。完成任务得指标分值的100％，并根据工作量和任务完成质量，设置“典型经验”、“年终专业排名”、“表彰奖励”、“经验交流”、“领导评价”和“对公司重点工作的支撑”等六个方面加分因素。（4）短板工作维度统一设定短板工作考核项目，考核权重占10％，由部门围绕公司年度目标和专业工作中重难点工作，挖掘并提出2～4项具有可提升空间的短板指标，从与历史比、与目标比、与标杆比等维度制定评分标准，促进各部门着力改进短板，提升业绩水平。
3．优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系通过考核体系与“五位一体”的对接融合，将业务流程运转效率、效益和运营监控结果，纳入全员考核，在提高绩效考核科学性与先进性的同时，也推进“五位一体”协同机制的持续完善和落地运行。（1）优化流程绩效指标纳入管理机关考核方法对于管理机关，与岗位相关的流程绩效指标包括因工作职责承担的流程级及流程区域级指标，以及直接与岗位相关的流程环节级指标。针对目标任务制考核要求，岗位相关的关键流程绩效指标作为关键业绩指标进行考核，其他指标作为减项指标进行监控和考核，考核结果与考核过程并重。（2）优化业务流程与班组积分制考核融合方法对于一线员工，主要执行业务流程，完成电力生产和优质服务工作任务。针对工作积分制考核要求，优化班组工作积分标准，将一线员工参与的关键流程、具体流程环节、工作成果纳入班组工作积分标准项目，通过员工完成好具体工作项目，保障班组承担绩效指标目标的完成。（3）构建典型岗位绩效指标体系以流程绩效指标体系为基础，天津公司组织制定了《tJ电力公司标准岗位绩效指标体系》，用于指导本部和各基层单位制定部门和岗位绩效合约，推进流程绩效指标纳入岗位考核，提高绩效指标体系的科学性与先进性。共计包括1352个典型岗位、271个班组。
4．开展绩效经理人沟通成效评估
绩效考核制定流程篇3
关键词：绩效管理有源之水
探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。
因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。
案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。
一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构
绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（Kpi）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。
1.战略目标引领绩效管理体系建设
企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。
2.目标管理（mBo）是绩效管理的基石
目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。
目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。
3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法
平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（Kpi），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。
平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
4.Kpi+Cpi：绩效管理指标体系的构成
企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标Kpi；一类是日常基础管理指标Cpi，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，Cpi是Kpi得以实现的保障。
衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的Kpi。Cpi在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。
在绩效指标体系设定中，通过Kpi与Cpi的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。
二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地
面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。
1.集团操作型考核——经营层考核
以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认Kpi指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。
人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项Kpi的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。
在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。
2.集团管控型考核——管理层考核
该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。
由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。
管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。
3.搭建体系，全面管控
从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。
人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的Kpi指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。
绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。
三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水
针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。
1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措
岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。
2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。
2.流程设计与优化是Kpi绩效持续改善和提升的保障
组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时Kpi的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在Kpi的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出Kpi，考核时无法提供Kpi的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。
流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障Kpi的达成。
部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。
3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土
制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的Kpi指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。
结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。
企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。
4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器
今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。
（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。
（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。
（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。
（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。
四、公司已经进入管理致胜的时代
持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。
根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。
参考文献
绩效考核制定流程篇4
关键词：绩效考核;绩效管理;绩效评价
目前，各个企业都在探索建立适合自身的绩效管理体系。由于企业的规模大小、行业性质、企业管理人员素质能力等存在差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系，其中有成功的经验，也有失败的教训。有很多失败的原因是共性的，笔者对其进行分析，希望对企业实施绩效管理提供参考。
一、目标分解不清晰
绩效管理以实现企业最终目标为驱动力，因此战略目标是企业实施绩效管理的出发点和落脚点。很多企业在实施绩效管理时，不重视对企业总体战略目标的分析和分解，出现各个职能体系各自为政制定体系目标，直接从职能体系目标分解到部门目标，与企业的战略目标出现矛盾甚至背离。正确做法应是首先制定战略目标，对战略目标进行分析，将战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后通过绩效管理的目标分解工具分解到各个部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体员工，形成员工的关键绩效指标。
二、角色分工不明确
绩效管理中的角色可以分成四个层次，企业一把手、人力资源部门经理、直线经理和员工。很多企业没有将各个层次角色的分工明确清楚，导致了上至企业老总、下至普通员工不清楚自己在绩效管理中的职责，被动配合人力资源部门，甚至产生敌对情绪。正确的做法是明确各层次参与人员在绩效管理中的职责，根据职责分工制定工作细则，并通过培训加深理解，使绩效管理工作得到有效推进。
三、制度设计不完善
有的企业绩效考核机制不完善，如绩效考核制度中对于考核周期、考核范围无明确规定，执行时全靠领导指示；绩效考核目标不清晰，评价时全靠领导印象；绩效考核没有明确标准，考核时全靠以往经验；考核维度单一，定性指标和定量指标无法有效结合等等。这些问题是考核制度设计过于粗放导致的，应在制度设计阶段，结合企业实际，将考核各个要素充分考虑，合理制定考核指标、考核周期、考核标准等。例如针对不同岗位设计定性指标和定量指标的比重及不同的考核周期，服务类人员以短周期、定性指标为主，技术类人员以长周期、定量指标为主。
四、管理流程不到位
有的企业对考核执行、考核反馈等无明确规定，只重视绩效考核这一个环节考核结束时人力资源部将结果汇总上报领导就算考核结束，使绩效管理流于形式。一个完整的绩效管理体系应以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过制定绩效计划、日常绩效指导、评估考核反馈三个主要环节，在执行过程中，各个步骤充分结合、紧密衔接，才能取得好的效果。
五、绩效沟通不重视
绩效沟通存在于绩效管理的全过程。包括经理与员工共同确定绩效目标的沟通、工作实施过程中对目标达成情况的沟通、绩效评价结束后对评价结果的反馈等等。有的企业只重视绩效考核这一个环节，不重视沟通，使绩效管理流于形式。正确的做法是，在制定绩效目标时，直线经理应与员工一起确立目标、充分沟通并达成一致；在执行过程中，应通过沟通扫除障碍，力争完成目标；在考核结束后，应通过正式面谈的方式将考核结果告知员工并共同进行分析，找出差距不足，制定改进计划，使员工绩效真正得到提升。六、结果运用不挂钩绩效考核的结果主要运用于绩效奖金、工资调整、职位升降、评先选优等方面。有的企业在考核结束后，没有按照制度规定，对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效表现较差的员工给予惩罚。由此打击了员工积极性，对公司的管理环境造成不良影响，绩效管理制度不能良性运行。所以，在绩效考核结束后，企业应按照制度规定对绩效考核结果有效运用，使绩效管理体系良性循环运转。
结论：
企业绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，绩效管理的失效是绩效管理实践中不可避免的问题。在实践中，应不断总结失败教训，避免落入绩效管理的陷阱。随着企业不断发展，应定期对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题与不足，不断完善提高，使绩效管理真正成为调动员工工作积极性，进而实现企业整体目标的驱动力。
参考文献
[1]赵艳丰.绩效考核连得两个“C”的背后[J].人力资源开发与管理，2016（06）.
绩效考核制定流程篇5
关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。
很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。
二、绩效管理的作用
总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：
1.促进提升个人及组织绩效水平
管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。
3.合理实施绩效考核
在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括Kpi法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。
4.针对绩效考核体系做出完善
绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。
参考文献：
[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.
[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.
[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.
[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.
[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.
绩效考核制定流程篇6
【关键词】物流配送中心绩效评估
随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。
1绩效评估工具的选择因素
劳伦斯·s·克雷曼在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
1.1工作的结构化程度
结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
1.2工作目标的可量化程度
由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。
1.3工作环境的稳定性
工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。
2绩效评估方法选择的原则
2.1参与原则
企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。
2.2客观性原则
长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。
2.3易于操作原则
为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。
2.4多个评估主体原则
企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。
2.5结果便于区分原则
企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。
3绩效评估在实施过程中的问题
3.1绩效目标不明确
众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。则不行会酿成问题。
3.2考核关系不清晰
首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。例如很多家族是的中小型企业。
3.3考核组织不得当
考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。
3.4考核内容不合理
考核内容过于统一。对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。
3.5考核标准不准确
对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
3.6考核周期不科学
合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。
4解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施
4.1进行绩效培训
成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。例如cp铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
4.2明确考核关系
首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行,以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。例如20世纪50年代末期,贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系,之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次,被称作评议委员会。
4.3调整人事工作
增加人事部门人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部,由人事部统一负责配送中心的绩效考核各项工作,调整人事部门把精力重点放在对配送中心各部门的调查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。
4.4编制考核内容
首先,明确绩效考核的含义。绩效考核,顾名思义,是对绩效的一种检测,所以考核内容是工作业绩,工作能力,个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重应基本相等。其次,根据各部门考核目标,根据人事部对各部门的深入认识,在于各部门进行沟通确认的基础上,制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大,在制定考核项目时,也要做一定的调整。
4.5确定考核标准
配送中心中对绩效标准的规定过于统一和绝对,导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同,另外,绩效标准要具有挑战性又不脱离实际,即大多数人经过努力是可以达到的,同时,绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件,因此,需要相当的稳定性,以保证标准的权威性。例如北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向下级布置实施的任务。。
4.6安排考核周期
如果配送中心的考核周期为一年,这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期,高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年,中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度,一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。
例如:人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估,除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育,介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的,要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性,也要参与进来。对于每一项目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三类:(1)特别低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。
总之,从绩效评估的选择和实施方面来考虑,从其中的主要问题来探讨,这有助于配送中心分析配送绩效,提高配送中心的经营能力,进而增加配送中心以及整个供应链的整体效益。所以中国的企业也必须如此,在实行绩效评估的时候,先明确目标,然后再关注在绩效实施过程中的一些的细节,借鉴在绩效评估中取得成绩的成功案例才能取得有效的成果。
参考文献
[1]唐纳德j.鲍乐索克斯戴维j·克劳斯.物流管理--供应链过程的一体化[m].中国机械工业出版社,2004.
[2]曾钟钟.江志斌.许淑君.物流公司配送绩效评价模型研究[j].工业工程与管理,2003(3):40-44.
[3]陈青丰.第三方物流企业绩效评价体系分析[j].武汉理工大学华夏学院2009-08-15.
绩效考核制定流程篇7
关键词：企业；绩效考核；战略目标
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
绩效考核指的是在企业整体战略目标指引下，通过特定的考核指标与评价体系，对员工的业绩行为与工作行为进行评估，进而产生积极性引导的过程。随着现代化企业的建立与发展，企业绩效考核被逐渐应用在人力资源管理中，并发挥日益突出的作用。由于我国绩效考核起步比较晚、发展不完善，存在一定的问题与不足，制约着企业战略目标的实现。针对绩效考核的不足与缺陷，针对性的进行科学优化，是摆在我们面前的重要研究课题。
一、现阶段，企业绩效考核中存在的主要问题分析
1.缺乏科学、合理的绩效考核体系。从本质上说，绩效考核属于一个比较完整的过程，主要包括绩效计划的制定、计划的实施以及绩效考核结果与反馈。由于我国现代化企业制度建立比较晚，企业很难建立完善、科学的绩效评价体系。虽然部分企业已经进行了人力资源改革，积极引进科学的绩效评价体系，但是，在企业实际运行中未发挥应用作用。
2.绩效考核方法与企业实际发展情况不相符。随着对绩效考核重要性认识的提高，越来越多的企业致力于绩效改革，积极引进多种形式的考核方式。但是，大都是机械性的引入较为先进的考核方式，比如说，360考核方式、要素评定法、目标管理法等等，没有真正考虑到企业的实际情况，缺少全面性、基础性的分析，未能有企业自身的规模、性质、资源等相匹配，考核流于形式。各项指标体系设计不合理，没有做到标准化与量化，主观性因素较大，难以保障考核的公平性。
3.绩效评价缺乏公开性与反馈机制。大部分企业都会建立员工绩效评价档案，考核员工的业绩与工作行为，但是，绩效考核缺乏一定的透明度与公开性。部分评价指标的选择，完全出于领导喜好，员工参与度比较低。另外，忽视反馈、缺乏必要沟通。在考评过程中，缺乏与员工的交流、沟通，只是简单的公布结果、与薪资挂钩，忽视绩效反馈，影响绩效改进效果的提高。
二、新形势下如何更好的开展企业绩效考核工作
1.明确绩效考核的重要目标。召开全体职工参加的绩效动员大会，详细阐述绩效考核的方式、方法、考核的最终目的，提高全体员工对于绩效考核重要性的认识，积极营造良好氛围。绩效考核动机必须定位在员工全面发展的角度，考核会涉及到职业发展、晋升、培训、薪酬等多方面内容，归本到底是为了提高员工绩效、实现企业战略目标、促进员工全面发展。绩效考核是持续改进绩效的方式，不是目的，对绩效考核结果进行合理应用，通过绩效考核，进行员工绩效薪资分配、薪酬调整、员工职位调整与晋升、教育培训等多个方面。
2.建立健全完善的绩效评价体系。在进行绩效考核体系设计时，必须站在企业实际上、以企业战略发展目标为导向，从任务目标、工作实际、管理制度以及职位分析开始入手分析，明确企业战略发展目标，制定科学、合理的绩效考核标准。在进行相关指标设计时，必须注重其标准化与定量化，尽可能选择操作性强、能量化、可衡量的考核指标。进一步提高考核的公正、客观性，减少主观因素的影响，针对不同岗位设计出适合的岗位考评体系，对考核指标进行合理取舍，多方面保障考核体系的完善。
3.科学合理的选择绩效考核方法。必须结合企业实际情况，合理选择考核方法与考核方式。现阶段流行的行业标杆方法，可以供我们借鉴、参考，但是，应结合企业自身情况，合理取舍。全面考虑企业的发展阶段、规模大小、人才结构以及技术、资金、效益各个方面，避免盲目抄袭。确定考核方式之后，需要与各个部门进行充分沟通、交流，做好岗位职责分析，保证指标设计的合理性、科学性。进一步完善“双向”考核机制，有效监督、制约考核中的权力滥用和暗箱操作行为，最大限度保障考核的公正性。
4.加强对绩效考核人员的培训教育。加强对绩效考核人员的培训教育，指出考核过程中存在的偏差、误区，让其充分了解偏差原因，从而在实际操作过程中，有意识的避免。针对考核过程中的“平均倾向主义”，必须进行对比法和强制比例法，找出被考核人员之间的差异，进行绩效改进。针对考核过程中的晕轮效应，以过去工作表现论将来工作表现的问题，需要进行不定期评估或增加评估次数。考核中以客观事实为依据，从实际出发，实事求是，避免主观性影响。
5.重视员工参与积极性以及绩效管理的反馈机制。绩效管理是一门艺术，员工积极参与，有助于考核指标的完成，有助于考核目的的实现。为了保证绩效考核作用的发挥，必须全面提高员工参与积极性，充分吸收员工的建议与观点，提高考核指标的可信度与有效度。
在绩效考核结果公布之后，必须强化反馈机制的重要性。通过评价依据与考核结果的及时反馈，结合员工工作实际情况，及时找出问题与不足，使考核结果说服力更强，形成完善的结果反馈制度与反馈流程：首先，将员工当期的考评结果进行通报。其次，全面分析预期结果与考评结果之间的差距，找出绩效差距的原因，制定针对性的解决措施。最后，在综合分析基础上，制定下一考核周期的目标与任务，确定与之相匹配的各项资源。鼓励参与、正面激励、注重改进发展、勿忘参照、适度保密，通过多方面努力，共同做好绩效反馈工作。通过反馈流程，充分发挥反馈机制的重要作用，为提升业绩、改进工作提供支持，真正将绩效考核与员工工作积极性、薪资体系密切联系在一起，提高员工参与积极性，保障绩效考核重要性的发挥。
三、结语
总之，绩效考核中存在问题不可避免，清楚问题的根源所在，及时、针对性采取多种方式，激发员工参与积极性，进一步发挥绩效考核在员工激励、企业文化培育、企业综合竞争力提升中的巨大作用，进一步促进企业健康、快速发展。
参考文献：
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品，2010（18）.
绩效考核制定流程篇8
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第一章总则
第一条依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。
第二章指导思想
第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章绩效管理的操作方法
第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。
包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（pBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门Kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按pBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章考核结果及其应用
第二十一条员工pBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章附则
第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。
绩效考核制定流程篇9
关键词：国企施工企业绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，国有施工企业要进行成本控制，提升效益，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文就以笔者近几年参与的一家国有施工企业绩效考核管理工作为例，谈谈如何在国有施工企业开展绩效管理。
一、在施工企业开展绩效管理首先是建立绩效管理体系，构建管理体系分三步走：设计绩效管理制度、制定绩效管理指标、确定绩效考核的内容
笔者所在的施工企业是以市政工程为主的施工企业，具有市政公用工程施工总承包二级资质和房屋建筑施工工程总承包三级资质，公司承担本市绝大部分给水、排水管道和部分水厂、污水厂、给排水泵站的建设、改造施工任务，技术人员及职工近200多人。工程成本是反映企业经营效果的综合指标，作为施工企业，加强工程成本管理，不断降低成本，尤其具有十分重要的意义。
2005年为加强成本控制，强化企业管理，笔者所在的公司管理层决定推行绩效管理。先是聘请专业咨询管理公司进行绩效管理策划并对基层管理骨干进行培训，建立了绩效管理制度，并成立了以总经理为组长的绩效管理领导小组，下设绩效管理考核工作小组负责日常的绩效管理考核工作。绩效管理考核小组根据各基本部门的工作职责制定相应的绩效考核关键指标（Kpi），并分解管理指标，确定了具体的考核内容，考核指标分为定性指标和定量指标，定量指标的考核由财务部门根据各基层部门的实际完成工作量进行核算，定性指标有考核小组每月进行考核评分，两者的结果综合后得出被考核部门当期的绩效总分，最终由核发各基层单位效益奖励。
绩效考核每月进行，对被考核单位进行考核评分，年终进行总评价，并视考核结果进行年终评先表彰及核发奖励。
绩效管理启动当年，公司总共完成近2亿工程量，职工收入也相应增长，职工能积极的对待绩效管理，也反过来推动了绩效管理的良性发展。
二、在施工企业开展绩效管理，其次是应根据企业的发展情况和职工的具体情况持续进行改进，才能达到促进企业管理
笔者所在的企业的绩效管理也同样是持续调整改进的过程，2006年，根据集团组织机构调整，调整为以工程施工为主的建筑企业，绩效管理相应调整考核单位及考核指标，梳理考核主线，确立了以工程施工、竣工、归档、结算、资金到位为主线的考核流程，以工程项目为考核主体，明确工程各流程的责任及完成时限，有效的推进工程的各项工作，同时积极开展绩效管理的沟通，与各基层单位多次协商后签订绩效责任书，并作为年度绩效管理的依据；2007年引入项目管理软件，利用网络信息管理平台进行考核管理，各考核基层单位在不同的终端可以及时查询和填录工程进行情况，管理效率大大提高。
目前，绩效考核考核对象主要是各基层单位，考核内容主要是工程各流程是否及时进行，工程以资金到账为考核终止。
三、在施工企业开展绩效管理要确立发挥效用的机制
对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
笔者所在公司推行的绩效管理，经过几次的调整和改进后，增加了管理各方的绩效考核沟通，从绩效管理考核指标的协商制定到具体考核过程，最后考核结果也及时进行通报，相对人性的考量也有利于顺利推行绩效管理，减少员工的抵触，最终改进企业的管理，提高效率。推行绩效管理对企业主要促进作用有：
首先，通过绩效管理对工程各流程的最终考核促进，特水集团所有工程情况清晰，各环节工作责任和目标明确，有利于工程的快速推进和资金的回收，减少因人员调动和其他因素导致工程无人收尾，造成诸多遗留的烂尾工程无法及时回收工程款项。
其次，通过绩效管理，各部门也明确工作职责和工作目标，管理层对工程的进展也能随时掌控，并根据考核结果兑现效益，有利于提高职工的劳动积极性，防止出现扯皮现象。
四、在施工企业开展绩效管理过程中须注意着力做好的几个工作
一是切实落实绩效管理，严格考核的同时对等落实效益，将职工的工作业绩同取得的效益对等起来，尽可能的体现多劳多得、绩效对等的原则，结合工程成本控制，保障企业的效益最大化和职工的效益逐步提高化，形成企业和职工双赢的良好局面。
二是要加强职工观念上宣传贯彻，防止绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。
三是制度上逐步健全指标体系，从对工程的监督考核扩大到对职工个人业绩的考核，考核要体现公平原则，加强计划可控性，制定的绩效目标要合理可行，并能够完成。
四是绩效考核执行人员要严格落实管理考核制度，及时进行沟通，减少操作上信息不对称，避免考核工作成了一件劳心费力的琐事，导致员工抱怨考核程序的繁琐。
参考文献：
[1]吴志明．Kpi：帮你解决绩效评估中的难题[J]．中外管理导报,2001(2)
绩效考核制定流程篇10
事实证明，前几年的“减员增效”工作难以实现预期的效果，不但难以增效，而且有碍于稳定工作，其原因不是错在“减员”本身，而是绝大多数的单位在“减员的实现方式”上出了偏差，多数被减下来的并不是真正的“工作能力差”、“工作效率低”的员工，甚至有的员工还曾经是“劳模”、“先进”。今后，伴随着油田改革的深入，人员合理流动的现象将更加普遍，将会有更多的单位出现“去留员工”的问题，如何择优录取、竞争上岗将直接影响着在岗和不在岗员工的思想稳定。可以说绝大多数员工总是把自己的努力过程看作为获得某种相应报酬的过程。因此在绩效考核管理制度中如果能够充分体现出这一点，必会大大促进员工的工作积极性，提升员工的凝聚力和向心力。绩效考核管理正是通过对员工的工作成绩以及行为的绩效考核实现对员工在岗价值的评判，在达到经营管理的目的的同时也实现了员工价值的体现。
2目前一线基层队伍绩效考核体系需要解决的主要问题
2.1绩效考核的定位问题。考核的定位直接影响到考核最后的具体实施，定位的不同也必然会带来实施方法上的差异。虽然目前各基层采油队已经意识到考核的重要性，但由于对于考核的具体定位缺乏足够的认识以及敢于创新的勇气，许多采油队对员工的考核缺乏明确的目的，仅仅是将考核当成奖金分配的工具,仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式。考核结束后，考核的结果也不能充分利用起来，而且还耗费了大量的时间和人力、物力，这样的绩效考核是没有任何意义的。
2.2绩效考核指标的确定。目前油田一线队伍考核指标主要为两个方面,一方面是定量的考核指标（如生产指标，成本指标等），一方面是定性的考核指标（如员工的工作态度，思想觉悟等）。其实，就一线基层队伍目前所使用的这两方面的考核指标还是比较科学的，但是对于如何使得考核指标更具有可操作性、制度化，采油队目前考虑得并不周密，同时工作态度也就是定性指标方面占有比重过大。另外，有些考核指标设计不够科学，一些指标并不能真实反映出员工的工作情况。
2.3绩效考核标准的量化问题。目前许多一线队仍然采用固有的考核方式，仅仅停留在形式上的考核，而且往往是定性方面的考核占有更大的比例，对员工的考核就分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但优秀的标准又是什么，良好的标准又是什么，他们之间的差距又应该控制在什么样的范围内呢，这些都是很现实的急需解决的问题。考核结果的不量化，就很容易使得结果的运用受主观因素的影响，考核结果也很难让员工信服。
3关于实施绩效考核的具体实施步骤
3.1合理的工作目标，明确的考核内容，是确保新机制顺利运行的关键。必须针对员工的生产活动目标和行为制定明确的目标。目标在制定的过程中，必须合理：目标过低，太容易实现，员工没有压力；目标过高，则使员工有“高不可攀”之感而失去动力。所以制定目标的高度要恰到好处，也就是“跳起来，够得着”。首先，考核内容要细致、具体，不能模糊不清，否则管理者不好操作。其次，考核内容的制定应该以企业的经营目标为依据，保持同企业经营目标的统一。第三，在制定考核内容的同时应该充分听取各方的意见和建议，尤其是与生产直接打交道的员工的建议，确保考核内容的公平、公正和切合实际，提高考核机制的可操作性。
3.2“制度执行”的公平与公正，是确保绩效考核结果公平而权威的重要因素。所谓公开性，主要是指在开始考核之初或之前就把考核的目的、要求、程序、标准、方法、奖励办法等都如实向员工公布；在得出考核结果后，及时向员工反馈考核结论。而民主性则主要体现在：制定考核标准时广泛听取员工的意见和建议，吸收各类职工民主推荐的代表参与制定过程；把员工个人自评列为考核实施程序的一个基本环节；保障员工对于其考核结论的投诉与申辩权力，使其考核结论在确实有误差时，能够得到适当的纠正。
3.3评出差距、公开结果和奖惩措施，是确保绩效考核机制实现效能的三个关键因素。绩效考核的结果必须是明确化的，即是具体化的、可观测的或量化的。同时，又必须是能反映出员工之间的绩效差别的。为此，必须以职位说明书为基本依管理创新据，科学、合理地制定出一套完整的考核标准，并切实、认真执行，对同一种职位的员工严格按照同一考核标准来考核他们的绩效。合理的奖惩是调动员工积极性的一个有效措施，当员工因为自己的努力得到相应合理而公平的报酬的话，会促使他们保持或做出更大的努力，向着为实现更高的需要、欲望或期望而冲刺。
4一线基层队伍绩效考核指标的设计方法
4.1工作分析根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
4.2工作流程分析绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
4.3绩效特征分析可以标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。