采购管理总结篇1
一、以领导班子调整为契机，切实加强干部队伍建设。
今年，市委、市政府为了加强市政府采购中心队伍建设，特别选派政治素质高、政策业务水平强的领导组成政府采购行政班子，为我中心加强干部队伍建设奠定坚实基础。
（一）领导班子建设
在市府办党组领导下，领导班子成员不断加强政治理论、干部管理、采购业务等知识的学习，自觉性不断提高，知识面不断扩大，班子成员的理论素养和政策水平有了较大提高。走群众路线，主动深入干部、职工、群众之间，广泛征求对中心建设、采购业务发展的意见和建议。认真贯彻民主集中制原则，主任办公会议决定中心重大事项，以主任会议形式研究、处理、上报、执行中心的重大事项。创新思维、实事求是，带领全体干部职工，不断增强忧患意识，积极探索政府采购新情况、新形势、新局面。
（二）干部队伍建设
中心坚持人才战略，把干部队伍建设、思想政治工作、职业道德建设放在首位，以《政府采购十不准》、《廉政守则》等约束全体职工，有效的从源头上遏制腐败。全年共安排5人次分别参加全国政府采购研讨和发达地区考察学习等活动，组织专家讲授经济、法律、商品、计算机等知识。全体人员顺利通过公共经济知识培训、考试。为打造作风过硬、业务精良、高效廉洁的政府采购队伍打下了坚实的基础，为创建诚信政府采购提供人才上的保障。
二、规范政府采购行为，扩大市本级采购规模。
在规范货物类集中采购的基础上，积极探索开展工程和服务类采购活动，努力促进各项政府采购业务全面发展，逐步扩大政府采购范围和规模，切实提高工作水平和服务质量，充分发挥集中采购优势，“廉洁采购”、“阳光采购”、“绿色采购”等政策功能贯穿政府集中采购工作始终并落实在具体采购活动中。年采购项目包括货物、服务和工程三项24类，节约财政资金1545万元。在采购方式上，公开和邀请招标63次，询价采购138次，竞争性谈判100次，单一来源10次。
在货物政府采购方面，我们在做好办公自动化设备、办公家俱、汽车等日常采购项目基础上，积极开展大型集中招标采购工作，采购工作已走在全省前列。年货物类采购支出4996万元，在货物类采购支出中：一般设备支出997万元，办公消耗用品支出1635万元，专用设备采购支出643万元，系统集成、网络设备支出480万元，交通工具1704万元。
在工程政府采购方面，我中心受*国司委托，并与建设部门密切配合，从监督和规范采购程序、保证采购质量、控制工程造价的角度出发，积极参与我市科博馆、深化设计一期、二期政府采购招标实际采购额5800万元，社会各界对工程政府采购反响积极，我们的工作也得到了市上领导的肯定。
在服务采购方面，现已开展公务用车定点维修、车辆定点加油、会议定点、等多项服务类采购，*年服务类采购支出6100万元（未在列报范围）。
我中心在接受省级部门委托采购方面，严格按照属地管理原则，坚持先立项审批，后按程序操作进行，全年接受委托采购430万元。扩大了中心政府采购范围和职能。
今年，我中心初步建成评审活动全程录音、录像系统。增强了自我约束力，提高工作透明度，加大对专家的管理和监督，规范使用单位行为，为进一步规范政府采购行为、完善内外监督机制打下基础。同时，充分发挥职能作用，积极介入部门采购，为部门采购提供了平台。
三、其他工作
1、抓好党支部工作
在政府办机关党委领导下，中心党支部积极发挥思想政治工作优势，充分发挥党员的先锋模范作用，组织学习党的“*大”精神、总书记科学发展观。围绕中心行政发挥政府办第四党小组的积极作用。
2、抓好属地社区联系工作。
我中心积极参与属地社区共建、综合治理平安创建工作。争创市级平安单位。
3、抓精神文明建设工作成效显著，工、青、妇工作和职工文化活动全面发展。我中心在*年平安创建活动中，坚持“两个文明一起抓”的方针，形成“一把手”亲自抓，部门负责，党、团、工、青、妇广泛参与，人人努力为创平安和谐单位做出应有的贡献。做到工会有组织有经费、青年团有活力、妇女儿童工作有领导关爱、职工文化生活丰富多彩的和谐局面
4、续抓好创建全省首批文明城市。在*市*年创建全省文明城市复检活动中，我中心严格落实上级要求，迅速行动、彻底整治、充分准备，多次通过市府办的各项检查，并得到市府办口的表扬。
5、继续抓好党风廉政建设。*年，市政府采购中心按照市委市府党风廉政建设和反腐败工作的总体布署，防止腐朽、预防腐朽，扎实开展党风廉政建设和反腐败工作，坚持“依法采购、优质服务、廉洁高效”的宗旨，圆满完成各项任务。
四、明年工作思路
以“*”重要思想和科学发展观为指导，围绕市委市府工作重点，抓好政府采购中心工作、着力抓好班子、队伍建设，培养业务过硬、政治过硬的政府采购干部队伍。完成市委市府交办的各项任务。使市政府采购中心各项工作再上新台阶。
（一）目标
1、完成市本级采购额98%以上；
2、使用单位、供应商满意率达96%以上；
3、提高政府采购节约率达到14%以上，争取突破15%；
（二）措施
1、规范政府采购审批工作；
2、规范政府采购业务流程；加强市场调查，完善各类采购文件范本和标准格式，规范采购文件、操作程序、行为准则和质量目标，初步建成《*政府采购文件标准化模块》，切实做到实体合法与程序合法的统一。
3、进一步完善内部管理制度，建立有效监督的长效机制；
4、充分发挥科技城优势、配合市财政局，不断完善专家人才库，并建立健全专家管理考核制度，形成一批具有实力强、素质高的政府采购专家队伍；
5、建立政府采购供应商诚信档案，进一步规范供应商投标行为。
6、积极探索政府采购统一平台建设，提高效率、整合资源、节约采购成本。
（三）请求市政府协调解决的有关问题
1、请求市政府增加业务经费，更好地开展好各项业务工作。
（1）建立健全专家管理、考核制度，提高专家评审经费标准；
（2）建立政府采购供应商诚信档案管理系统
采购管理总结篇2
一、工作准备情况
我们认真制定了物资采购和工程项目管理专项效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和工作步骤，并分阶段组织实施：工作目的：大力推行物资采购“阳光工程”，堵塞漏洞，降低采购成本，杜绝违纪违法行为，提高公司经济效益。工作方法：通过建立健全物资采购规章制度，规范物资采购招议标程序。步骤：4月3日－4月30日为学习宣传阶段；5月1日－5月31日为自查阶段；6月1日－8月15日为检查阶段；8月16日－8月31日为整改阶段；9月1日－9月15日为总结提高阶段
二、自查情况：
物资供应部、设备部等职能部门在自查阶段能认真按照实施方案的要求，组织部门人员进行了专题学习。对相关制度依据集团公司、大唐甘肃公司的制度规定进行梳理对照。各部门结合公司实际进行修订，对制度执行中存在的漏洞和不足及时完善；能认真履行物资采购的流程管理和建立质量可靠、服务及时的供应商队伍信息库，并与各供应商签订了廉政合同。以上部门均将自查情况报告按时上报效能监察工作办公室。
三、检查情况：
在自查工作结束后，监察审计部会同相关部门对物资采购管理情况进行了检查。
1、首先进行了系统基础检查。对物资部、设备部20__年有关物资设备采购基础资料进行了查阅。检查各类招标、议标工作中程序资料以及廉政保证书、打分表等相关资料是否齐全规范。通过检查，各类资料都较规范、齐全，符合要求。
2、对执行程序、制度的规范性进行了检查。按照大唐甘肃公司文件要求，30万元以上要进行招标或大唐甘肃公司授权我公司组织进行招标，30万元以下可由我公司组织进行议标。在公司各项目招议标工作中，监察审计部全过程进行了监督。通过检查，职能部门能按要求执行各项制度，按程序开展工作。
3、我们重点对集体商务谈判项目执行情况进行了抽查。通过抽查，各项程序执行较好，但也发现有个别不足。如：在生水管道阀门更换项目中采购的金属硬密封蝶阀，由于当时正处于全公司联修阶段，工期紧、任务重，分场要求时间紧迫。物资部按急件进行了办理，未按照公司有关集体商务谈判制度进行议标。事后，物资供应部及时补办了相关议标手续。
4、对物资材料管理制度执行情况进行检查。我们对设备物资采购相关管理制度的建立健全进行检查，检查管理制度是否完善，查阅合同是否规范，相关工作人员是否存在不廉洁行为。
经过统计分析，1-10月份设备材料采购招议标及商务谈判共计47次，签订合同47份，为公司节约采购费用159.76万元。设备大修、技改招议标及商务谈判共计58项，签订合同58份，为公司节约费用74.5万元。
三、监察建议：
1、物资供应部要规范执行《议标性集体商务谈判实施细则》，对采购数额较少的材料必须要按相关规定进行；
2、要把学习掌握管理制度作为提高执行力的前提，认真组织部门人员学习相关管理制度，保证工作的制度化、规范化；
3、要进一步完善急件急办工作程序，要加强对公司物资采购招议标管理制度的学习，提格按制度办事的认识和自觉性。不断加强部门人员廉政建设，严格防范和杜绝不正当交易行为的发生。
四、整改提高情况
在效能监察检查小组的督促下，各职能部门针对提出的意见和存在的问题认真进行了整改。
1、物资供应部、设备部认真组织部门人员学习相关管理制度，不断提高管理人员制度执行力。
采购管理总结篇3
一.车辆的管理与使用，2019年全年安全行车无事故。认真做好车辆的保养与日常维护，确保车辆安全随时能用。严格落实车辆使用派车单制度。只要工作需要不论早晚或节假日随叫随到，不计报酬从无怨言。确保车辆安全随时能用。
二.政采相关工作，能够熟练掌握政采的程序流程，严格按照要求走好每一道流程，从采购前的问询商品价格，规格型号，到确认订单签定合同，采购管理系统的录入，采购执行情况的填报，等等每一道流程都需要细致认真，容不得半点马虎，从中也锻炼了我与人沟通的能力和处理繁杂事务的能力。
三.负责办公用品的采购管理，本着节约，实用的原则，按单位实际需求采购，满足大家的工作需求。做好办公用品的管理使用及采购工作，做到出入库及时准确，保证库存种类的齐全，严格出入库程序，做到帐物清楚准确，采购环节保证公开透明，做到钱物清楚手续齐全。
四.协助做好老干部工作，主要为离退休老同志做好服务保障工作，每逢报药费或工资有变动等等，都能做到及时准确的通知到每一名老同志，逢年过节采购食品慰问和看望生病住院的老同志。还有做好老同志春游秋游的服务保障工作。
五.公务出行公交卡的管理，做好iC卡的日常维护，保证余额充足，随时提供使用，严格按借用手续发放，及时查询余额变动，做好使用规范管理。
采购管理总结篇4
采购管理系统具有两大功能：一是采购管理；二是采购结算。该系统主要提供对企业采购业务全流程的管理，它支持以采购订单为核心的业务模式，其主要任务是在采购管理系统中处理采购入库单和采购发票，并根据采购发票确定入库成本及对采购付款的全过程管理。采购管理系统的日常业务处理主要包括填制并审核采购订单、填制入库单、填制采购发票、进行采购结算和进行采购业务付款等业务内容。要想学好采购业务，首先得明确采购业务的流程。采购业务的流程为：填制并审核采购订单，接下来就是随着商品入库，由采购订单生成采购入库单。然后可以根据采购订单或采购入库单流转生成采购发票，进行采购结算。
二、销售系统
销售管理系统提供了对企业销售业务全流程的管理，主要通过对销售订单、发货单、销售发票的处理，动态反映各种销售业务数据，便于企业及时了解销售相关信息。该系统支持以销售订单为核心的业务模式，主要任务是处理销售发货单和销售发票，并根据销售发货单等发货成本信息确认销售成本以及根据销售发票进行销售收款的全过程管理。销售日常业务是指对企业销售业务的全流程进行业务处理、核算和管理，主要包括填制销售订单、填制销售发货单及填制销售发票等。对于销售业务，同样首先得明确销售业务的流程。销售业务流程为：根据实际业务录入销售订单，随后保存和审核，然后再根据销售订单生成销售发货单，并流转生成销售发票。进行销售结算，与客户进行收款结算，包括直接收款或暂欠货款等。
三、库存系统
库存业务系统主要用于管理企业的存货、通过对存货的收、发、存业务的处理，能够及时动态地掌握库存存货的各种信息。该系统提供对企业库存业务全流程的管理，对存货进行入库及出库管理，并有效地进行库存控制，实时地进行库存帐表查询及统计分析，能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库以及其他出入库等业务的需要，并且提供了仓库货位管理、批次管理、保质期管理、不合格产品管理、现存量管理和条形码管理等业务的功能应用。在购销存集成应用时，库存系统可以对采购系统生成的采购入库单、销售系统生成的销售出库单进行审核确认，为核算系统提供各种出入库单，在核算系统生成凭证后自动传递到总账系统。库存系统日常业务是对企业存在仓库中的存货进行业务处理和管理。主要包括审核采购系统和销售系统所填制的采购入库单和销售出库单；填制产成品入库单、材料出库单、其他出库、入库单及盘点单等。对于库存业务，同样首先得明确库存业务的流程。库存业务流程为：审核采购入库单；审核产成品入库单；审核销售出库单等。
四、核算系统
采购管理总结篇5
【关键词】人民银行集中采购需求
近年来，中央对政府采购需求管理问题日益重视。财政部于2016年出台《关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见》，明确提出落实主体责任，重点加强对采购需求、政策落实、信息公开、履约验收、结果评价等的管理。在此背景下，如何加强集中采购需求管理，真正实现集中采购“物有所值”，成为人民银行集中采购亟需解决的重要课题。为减少分支机构利己心理对集中采购造成的负面影响，有必要建立相应机制，对集中采购需求进行监督或激励，确保集中采购效果。
本文首先对总行与分支机构之间的博弈关系进行深入分析，建立总行与分支机构之间的博弈模型，得出影响分支机构抉择的三个因子，然后进一步从分支机构和总行两个角度，分析了p小分支机构虚报需求获得的收益和增加总行激励约束机制的具体措施。文章认为，通过设计采购需求管理制度和完善相应的监管和激励机制，能够达到督促和激励分支机构真实、准确地上报采购需求，提高央行集中采购高效、透明、规范运行的目的。
一、总行与分支机构集中采购行为间的博弈分析
集中采购需求管理的最终目标是在保证必要需求的前提下，最大限度节约财政资金，其直接目标则是保证采购单位提出的需求准确合理。但由于受多种主、客观因素制约，目前集中采购需求管理的目标难以充分实现。集中采购需求行为涉及总行和分支机构两个主体的相机抉择，本文通过借助博弈论的分析工具，采用适当假设，对总行与分支机构的行为进行深入分析。
在当前的集中采购方式及预算分配模式下，由于总行与各分支机构之间存在信息不对称和利益目标的不同，二者之间在采购需求方面存在内部博弈。
博弈的背景：信息不对称，根据目前人民银行实行的集中采购模式，除总行集中采购方式下采购需求由总行和分支机构共同提出并由总行统一实施采购外，其他集中采购项目的需求提出及需求实施全部由分支机构独立完成，这就造成了作为管理者的总行与作为实施者的分支机构之间存在严重的信息不对称：分支机构对其真实的采购需求了解最为全面，如需求的实际数量、采购标的所需要实现的功能等，而总行仅仅通过分支机构报送的采购预算获得采购需求相关信息，因此对各分支机构的采购需求是否准确合理缺乏足够的了解和明确的判断。
博弈的前提：利益目标不同。对作为管理者的总行而言，其通过需求管理期望实现的目标是既满足分支机构的必要功能需求，又要实现最大限度节约财政资金；而对单个分支机构而言，在缺乏相应的监督和激励机制的条件下，存在总行批复的采购预算“不花白不花”的利己心理，其目标是在既定的预算规模下使本机构的需求得到最大程度的满足，包括实现最先进的功能和最多的采购数量。
博弈过程分析：
（一）博弈假设与变量设计
假设在总行与分支机构的博弈中，总行有两种策略：奖惩激励和不奖惩激励，即对不加强需求管理甚至虚报需求的分支机构实行处罚，对加强需求管理、合理提报需求的分支机构进行奖励；分支机构同时也有两种策略：加强需求管理和不加强需求管理。加强需求管理的分支机构会通过完善制度设计，提高业务人员素质，努力发挥评审作用等方式达成目的，但会增加业务人员的工作强度，不加强需求管理的分支机构可以通过制度漏洞获取收益。
影响博弈双方相机抉择的因素有：
a分支机构虚报需求所得的收益
c分支机构虚报需求被总行惩处的损失
f分支机构加强需求管理被总行的奖励
b分支机构虚报需求发生的资金浪费也即给总行带来的损失
e分支机构加强需求管理节约的资金
我们可以得到下图1，其中每个矩形中的第一个元素代表在该情况下分支机构的所得（或所失），第二个元素代表在该情况下总行的所得（或所失）。
（二）构建模型与求解均衡
下面，我们来求解混合策略纳什均衡：
（1）总行不实行奖惩激励，分支机构加强需求管理，未发生资金和资源浪费，实现资金节约，因此对分支机构的收益为0，总行收益e。
（2）总行不实行奖惩激励，分支机构不加强需求管理自身获得收益（即享受额外功能）为a，但发生资金浪费b，对总行而言收益为-b。
（3）总行实行激励政策，分支机构不加强需求管理，获得额外功能收益为a，但发生资金浪费为b，受到总行处罚收益为c，分支机构总收益为a-c，总行收益为c-b。
（4）总行实行激励政策，分支机构加强需求管理节约资金e，受到总行奖励收益为f，分支机构收益为f，总行收益为e-f。
假设p为总行实行激励政策的概率，1-p为不实行激励政策的概率。则：
分支机构加强需求管理的所得为：
pf
分支机构不加强需求管理的所得为：
p（a-c）+a（1-p）
当pf=p（a-c）+a（1-p）时，解得分支机构的无均衡解p*。
p*=a/（f+c）
当p=p*时，分支机构加强需求管理和不加强需求管理在预期上是相等的，分支机构将会选择加强需求管理或不加强需求管理；当p>p*时，理性的分支机构将会选择加强需求管理；当p
减小p*会增大p>p*的概率，这将增强分支机构加强需求管理的动力。因为a越小，f越大，c越大，p*会越小，所以，总行约束分支机构的合理的管理策略应该能够减小分支机构不加强需求管理的收益、加大对分支机构加强需求管理的奖励、加大对分支机构不加强需求管理的惩罚。
（三）影响博弈结果的因素分析
通过上述博弈模型求解，我们可以发现，对于分支机构来说，当总行给予更多的奖励时，其做好需求管理的动机越强；当分支机构虚报成本、不加强需求管理的成本越大（主要表现为总行对其惩罚力度越大），其虚报预算的动机将减弱；当分支机构选择虚报成本的收益降低时，分支机构也会倾向于选择加强需求管理。总行的奖惩政策是可以直接量化并控制的，而减少分支机构不加强需求管理的收益即减小a，需要总行完善需求管理制度来解决。
三、总行监督与激励机制设计
（一）监督激励机制设计思路
通过上述博弈模型，我们可以看到，利用总行在利益分配过程中向分支机构引入预期惩罚或者激励，有助于消除分支机构的投机心理。因为任何分支机构都害怕收到惩罚，渴望得到奖励，只要惩罚够严厉，奖励够充分，即增大模型中的c和f，每个分支机构为了最优化自己的期望收益，最终会选择提供最精确的采购需求，即提供最准确的采购需求总是其最优策略，即纳什均衡。主要设计思路是将分配给分支机构的预算分为两部分，一部分为固定预算，一部分为浮动预算。固定预算是总行分配给分支机构的稳定性预算，确定后不会进行调整，具体与分支机构集中采购需求制定过程中的机会成本相关。浮动预算则是分支机构在集中采购中为人民银行带来的总收益（即资金节约）正相关的线性函数，通过总行与分支机构的利益进行绑定，使之成为激励分支机构的核心手段。
（二）具体指标设计
根据集中采购需求管理的直接目标和最终目标，考虑利用以下指标对分支机构集中采购需求的准确性、合理性进行评价。
1.资金节约率。目前业务实践中资金节约率一般使用采购成交价格对采购预算的节约率，即资金节约率=（采购成交价格-预算价格）/预算价格*100%，根据计算公式可以看出，该指标的有效性依赖于预算价格是否合理，如果预算价格被人为扩大，该指标就会失去参考价值。为避免预算价格虚高造成资金节约率指标失真，对通用型产品，可以考虑用成交价格对比市场平均价格的方式计算资金节约率，即资金节约率=（成交价格-市场平均价格）/市场平均价格*100%，其中市场平均价格为指定的3家以上全国性知名电商的相同型号产品的平均报价。
2.招标废标率。在业务实践中，经常会出现因需求不明确导致供应商无法做出实质性响应，或者招标问价设置排他性条款导致其他供应商的质疑等原因，最终导致招标方式的集中采购项目废标的案例，因此，废标率可以从一个方面衡量需求是否合理和准确。
3.资产闲置率.近3年集中采购资产闲置总原值/近3年集中采购资产总原值*100%，反映近3年某一分支机构集中采购的资产中闲置资产所占的比重。
4.需求满足率。利用调查问卷方式征求使用者意见，获得使用者对采购结果的满意率，从而确定采购结果对采购需求的满足水平。
（三）机制分析
1.利益主机激励相容。通过建立激励机制，使总行与分支机构之间具有了相同的努力方向，即通过提出合理、准确的集中采购需求，保证仅满足必要功能需求，实现满足分支机构需求与总体节约财政资金的均衡。对分支机构而言，为实现可有可无的多余功能浪费资金而受到惩罚，远不如实现仅必要功能节约资金而得到奖励更为合算；对总行而言，只要节约资金总额大于对分支机构的奖励金额，即模型中的c>f，激励机制就实现了总体上节约资金的目的。
2.资源有效利用，即实现帕累托改进。通过奖惩激励机制，使总行与分支机构目标和行为协同一致，实现总体利益的最大化即帕累托改进，最终实现集中采购需求管理的最终目标：即资源有效利用和最大化的财政资金节约。
四、结论及政策建议
通^博弈理论将总行与分支机构的行为进行分析，我们可以得到如下结论：
（一）在信息不对称的情况下，理性的分支机构的选择取决于三个因素
分支机构不加强需求管理的收益、总行对分支机构加强需求管理的奖励、总行对分支机构不加强需求管理的惩罚。理性的总行需求管理制度的重点在于减小第一个因素，增加第二、三个因素。只要第一个因素足够小，第二、三个因素足够大，而且第二因素大于第三因素，总行需求管理制度就是成功的。
（二）建立完善集中采购需求管理奖惩激励机制
对集中采购需求的真实性和合理性进行量化考核的基础上，实行奖惩激励，适当提高奖惩力度，增加分支机构的违规成本和守规收益，调动分支机构加强集中采购需求管理的积极性和主动性，促进分支机构集中采购管理水平的提高，实现满足必要的功能需求与节约采购资金的目标。
（三）积极探索建立集中采购需求标准控制体系
为实现集中采购需求标准化，应在建设路径和方式方法上大胆创新。目前我国对政府机关公务用车、办公用房使用实行标准控制已比较成熟，2016年5月财政部等部委联合下发的《中央行政单位通用办公设备家具配置标准》对满足办公基本需要的设备、家具配置标准也做出详细的规范，为人民银行采购需求标准的确定提供了政策参考。
（四）整合各部门力量，加强对采购需求各环节的管理和监督
集中采购各相关部门要按照职责分工充分履职，加强对采购需求书的编制和审核，确保采购需求完整、合法、合理。除涉及国家机密的项目外，有必要在提出采购需求阶段就进行公示，广泛征求群众意见，提高采购透明度。对无明确标准但资金规模较大的采购项目，其需求合理性须由具有资质的评审机构进行评审或者邀请规定比例的行外专家参与评审。
（五）适度上收采购权限，扩大批量集中采购范围
批量集中采购代表着政府采购工作的方向。在充分平衡采购质量与采购效率的基础上，能由总行统一采购的就由总行统一采购，能由分行统一采购的就由分行统一采购。可以在参考以前年度集中采购数据进行测算的基础上，设定合理的限额标准，限额标准以下的零星采购由各级行自行采购，限额以上的采购项目则全部由总行或者分行实施集中采购。
参考文献
[1]翟钢，王瑛，杜强，夏玲.《关于深化政府采购制度改革有关问题的调研报告》，载《财税改革纵论――财税改革论文及调研报告文集（2013）》p239-244，经济科学出版社2013年版.
[2]张永平.《科学界定需求管理内容》，《中国政府采购报》2014年1月3日第4版.
[3]赵洪波.《加强需求管理规范采购行为》，载《政府采购信息报》2014年6月16日第1564期12版.
采购管理总结篇6
关键词：石油管道；epC采购;采购管理;模式
中图分类号：F407文献标识码：a
一、epC模式的特点
1、在实施项目的过程中，epC总承包商的地位很关键
epC总承包商在实施项目时，全面负责采购、施工、设计，并对各分包商进行指挥、协调，其地位非常关键。另外在该模式下，总承包商的能力、管理风险的水平等都必须很高，且国际金融、采购设备的国际惯例等都要熟知。
2、更多限制了业主的权利
基于epC的合同条款，在对工程项目进行实施时，通常情况下，是由业主、业主代表对工程项目进行管理，不再聘请工程咨询公司。业主在管理时并没肩一对承包商的工作进行严格监控，只是一个里程碑式的管理。其原因是工程的所有责任被epC总承包商承担了。
3、业主项目动作的费用大大减少
通过epC总承包模式的管理，不仅使业主建设管理人员不足的问题得到了解决，而且在没有足够的技术管理人员时，多个项目、大项目的建设，业主也能够同时进行开展。
4、总承包商的项目有较高的风险
与设计等的单项承包相比，epC项目是比较复杂的，也有较大的风险，其原因是它所承担是整个项目的全部风险。因而在控制总承包的项目风险时，有较大的难度。
二、石油管道项目epC项目采购管理所存问题
随着经济制度的完善，经济水平的提高，epC承包模式得到了广泛地应用，且epC项目管理也更为规范以及成熟，在工程中该模式更是发挥出了其所特有的各种优势。然而就当前国内石油管道项目epC项目管理情况来看，依旧和国际先进管理方式存在较大的差距，特别是采购管理。石油管道项目epC项目采购管理所存问题主要表现为以下三个方面:
1、采购供应商。
在供应商的开发上，信息来源的随意性比较强，且可靠性也比较低，其来源比较片面，未实施相应的管理，在选供应商时缺乏相应的程序，存在较强的主观性，供应商的明确指标过于单一，其参考的标准主要为价格。在供应商的管理上，因采购只是有关部门的额外工作，对此难以就此对有关部门以及人员实施系统且全面地考核，同时供应商和企业间未构建长期有效的合作关系，在每次合作时这种合作关系均为临时性，而这也就很容易导致epC项目不可通过合理且有效的方式确保和供应商之间的合作关系，使得供应商积极性得不到充分地调动，最终使供应受到严重的影响。
2、采购管理。
epC项目采购管理主要存在以下问题:采购管理工作的作用以及地位不是很明确;缺乏有关部门以及领导的支持;交货期以及质量得不到有效地控制，通常情况下采取的是事后控制;缺乏合理且科学的评价体系以及分析体系。除此之外，由于各方之间的这种临时关系使得项目各参与方和企业各部门之间缺乏相应的沟通，导致epC项目采购信息的沟通流畅性较差，使得需求响应非常缓慢，在很大程度上加大了采购的难度。
3、采购组织。
在epC项目采购管理中，还存在着一个严重的问题，即采购组织分散，而该问题的出现也使得部门设置发生重复，在规模采购上没有办法获得相应的折扣，人员数量不断增加，采购响应度下降，运营费用以及管理费用不断增加，采购变更难度加大，使得epC项目管理所存优势得不到充分地发挥，加大了项目核算以及考核的难度，项目部门以及个人责权比较难统一。
三、加强石油管道项目epC项目采购管理的相关建议和措施
在项目整个进度中，采购作为一个重要的环节，为保证项目质量达标的一个基础。基于石油管道项目发展情况，结合其采购责任重大、采购量大、过程复杂以及管理环节比较多等特点，在实施epC项目管理时，可从以下几个方面入手。
1、采购流程的优化与供货商的管理及选择
1.1流程优化。
把采购纳入到epC项目设计中，不仅可确保采购货物以及设计的质量，同时在一定程度上还可减少成本，加快项目进度，继而进一步对投资进行有效的控制。在管理过程中，首先应制订一个全面且系统的采购计划以及清单，对采购流程进行优化。在采购招标前，所准备的招标文件必须要信息全面且完整，基于招标文件，且结合供货商投标书制定采购合同，在此需注意的是该合同应综合考虑设计、运行、施工、竣工以及调试等方面的要求。在编制好采购文件以后，采购人员应牵头进行组织，并发放相应的招标书，且审查以及澄清投标文件，健全合同文件，签订合同，使其生效。当招标采购合同在具体实施时，应指定相应的技术负责人以及商务负责人，于合同签订前商务负责人对外实施招标采购方面的工作，合同生效以后技术负责人对外实施合同执行方面的工作。
1.2供货商的管理以及选择。
选择供货商的时候，应综合考虑其管理情况、技术情况、财务情况、物流能力以及生产能力等。在供货商的管理上，应对其实施资格认证、评定以及选择，构建一种战略性供货商、优先供货商以及关键供货商关系，以此降低采购费用以及采购风险。
2、确定高效的专业采购管理团队
epC模式下，根据总承包商所属企业的行业性质及专业分工，epC的采购管理工作由epC项目部下设的采购部门统一协调完成，具体的物资采购行为委托专业的采购单位实施。采购部门作为epC项目部物资采购职能部门，全面负责epC合同范围之内的项目所需材料设备的采购、督办、质量检验、运输、现场材料控制、物资仓储调拨、合同管理及结算等采购管理工作。采购人员在epC项目部主管经理的领导下，依托采购分包商具体操作，根据项目部的总体部署和施工要求，对工程材料设备的采购工作实行统一安排、统一协调、统一管理、统一调度。根据集团公司集中采购管理要求及项目高效管理的需求，epC项目部可委托专业采购单位实行集中采购和管理。委托合同中划清采购工作范围，明确工作权限，受托单位进行项目采购管理和物流管理工作的具体实施。这样epC就不需要专门建立庞大的采购队伍，而由采购部人员负责统联系、沟通管理。这种集中采购方式，既可以体现集中采购的优点，又可以发挥专业化公司的优势。以西气东输二线工程西段为例，按照国家对工程的总体目标要求，从2008年2月分四个地点同时开工，2009年6月线路主体贯通，2009年12月底具备投产条件。短短不到2年的时间内要完成2700km线路工程、22座场站的建设。兵马未动，粮草先行，管道局epC总承包管理商采取上述采购模式，迅速确定采购队伍及专业采购单位，项目伊始即启动物资准备工作，同时克服设计方案调整、设计变更等不利因素，保证了工程如期开工建设及工程线路、站场物资的顺利、及时到位。
3、合理建立管道沿线物资中转站
根据工程线路走向，充分考虑社会依托，确保物流管理及运输成本的合理化，开工前对施工沿线进行了翔实考察。提出建站方案，应用数学逻辑模型进行优化和论证，最终确定要实施的中转站建设方案。建设单位要根据工程工期、规模及中转站的容纳能力提出中转站的正常运行方案和资源配置情况，必要时建立应急配置措施，确保实现工作目标。
4、加强与设计单位沟通，确保采购工作顺利实施
epC管理模式下，要充分发挥总承包商的集中管理优势。采购工作往往受制于设计单位技术文件提交进度，一旦技术文件滞后，就会影响采购顺利实施，不可避免地会对现场施工造成影响，直接导致现场工序调整，投入成本增加，因此，采购与设计的沟通尤为必要。提前沟通、交流，可以将影响因素及时消化，将其对工程的影响降低到最低程度。对于特殊设备，采购人员提前组织技术交流会，让设计人员提前熟悉设备性能，掌握市场行情，避免设计文件脱离生产实际。
5、实施标准化管理
中转站的管理工作要结合工程实际，根据epC总承包商的统一管理要求编制相关程序文件及办法并下发实施。主要针对工程的物资质量管理、单据处理、安全控制等方面进行要求，统一有关标识要求，确保物资中转站在工作过程中有章可循。为了保证现场物资管理优质、高效开展，促进管理人员物资管理和服务意识不断提高，对物资中转站的关键环节采取绩效考核的办法，以提高整个工程项目的物资管理水平。
四、结束语
综上所述，工程项目采购工作是epC项目管理的重要组成部分，采购管理者需根据业主管理模式采用相应的管理方法和标准，及时创新管理理念，优化采购资源，发挥集中采购优势，在工程项目管理中发挥主导作用，为整个工程项目的成本、工期、安全及质量高效管理做出贡献。
参考文献
[1]王洪刚,陈.石油管道项目中epC采购管理模式分析与优化[J].交通企业管理,2014,05.
[2]贾旭,高鹏.浅析油气管道项目物资采购管理中的风险控制[J].化工管理,2013,16.
[3]温珩.电源类项目采购模式优化探讨[J].当代经济,2012,22.
[4]王佳,张丽.我国国际管道工程epC项目管理建议[J].合作经济与科技,2010,10.
采购管理总结篇7
公司采购管理制度
一、总则
第一条为加强公司各项采购活动的管理和控制，结合《预算管理制度》的相关规定，经公司研究特制定本制度。
第二条本制度所指的采购包括公司各项固定资产及其附属设备的采购、车饰等商品采购、配件及其他材料采购、低值易耗品和办公用品采购、各种广告和展示设计采购。
第三条公司所有的采购活动统一由公司的所指定的相关专业部门负责执行。具体规定为：
1、广告和展示设计采购由行政部负责执行；
2、生产车间、办公室物品由采购部负责执行；
3、电脑、软件等电子信息设备的采购由行政部负责执行。
4、其他上述未包括的采购全部由行政部或其他公司另行指定部门负责执行。
第四条单项（含综合项目采购，整车和配件采购及整车供应商指定的采购除外）采购金额超过10万元的采购项目，应由相应的采购部门会同有关采购需求部门、财务部、审计部和总经办举行采购听证会或合同评审会，采购部门应在会前准备好充足的资料，如项目方案介绍，供应商询价记录或招投标情况，各供应商优惠办法，性价比意见书，其它相关资料等。
第五条本制度采购管理主要指采购预算管理、采购询价管理、采购合同管理、采购入库和付款、供应商评审等几个重大方
二、采购询价管理
第六条采购部门接到批准的采购申请单后，优先到公司指定的供应商处购买，如指定供应商无货供应时，必须进行多方比价，1千元以上的物品，货比三家，作好市场询价记录（市场询价记录表附后），择优择廉购买，同时保管好《市场询价记录表》以供以后参考和审核，保管期限为一年。
第七条审计部和财务部定期或不定期联合进行市场信息调查，作好市场信息调查记录（记录表附后），对前期购买活动进行评审，做好评审工作总结，报总经理参考。
第八条定期评审分为季度评审、半年度评审、年终评审。不定期评审可以根据工作需要，由总经理或审计总监决定。
三、采购合同管理
第九条采购价格选定后，采购商品单位价格在5000元以上或采购合同金额在5000元以上的或有经常供货行为的（一年内有3次以上）必须与供应商签订采购合同，广告、展示设计采购必须与供应商签订合同。
第十条采购合同必须进行合同评审会签，各职能部门对合同的内容和条款逐一进行审查，各职能部门负责人对合同进行联合会签，并对会签结果负责。只有经过会签同意的合同才能加盖公司的合同专用章或公章。
第十一条参加合同会签的职能部门：总经理、审计总监、财务部、行政部。合同会签的经办人为相关采购责任部门。
第十二条采购合同的保管：采购合同原件由采购责任部门保管，留复印件在财务部备案，合同原件保管时限为3年。
第十三条采购合同条款的执行跟踪：日常跟踪由采购责任部门负责，审计部对合同条款的执行进行定期和不定期的审计。
第十四条供应商给予公司现金折扣和销售折让的情况，必须在合同条款中反映。严禁采购人员私自收取或索要供应商回扣、佣金等，一经查明发现将由公司视具体情况给予责任人开除、降职或其他行政处罚。
四、采购入库和付款
第十五条属于固定资产的（单位价值在2000元以上，使用期限在一年以上），必须办理固定资产验收手续（附固定资产验收单格式），验收合格才能入库。
第十六条属于公司商品、原材料（车饰精品、配件、车间辅料等）的必须办理入库手续，认真填写入库单，仓管员对入库数量负责，月末盘亏时需进行赔偿。
第十七条办公用品和其他不需入库的零星物料（数量在5个以下金额在10元以下且不属公司商品、原材料的物料），必须有两人以上在送货单或发票上签名确认。
第十八条采购金额超过50元的，必须取得合法的发票，尽量取得增值税专用发票。
第十九条付款注意事项：固定资产付款必须附上发票、合同复印件、《固定资产验收单》；公司商品付款须附上发票、入库单；未签订采购合同的须附上〈〈市场询价记录表〉〉，否则财务部不得付款。广告、展示设计付款时必须附上合同
五、供应商评审
第二十条每年年初，由审计部组织，对上年度的各类供应商进行评审，对价格高、服务差的供应商进行淘汰替换。列出合格供应商名录。
第二十一条评审委员会的组成：行政部负责人、售后服务部负责人、财务负责人、审计总监、总经理共五人组成。
如何执行制度
如何执行制度？如何才能执行好各项制度？这是跟企业内部各层管理密不可分的一个重大问题。所谓制，乃束缚、制约；度即量体裁衣，针对各种不良病症所下的药。制度下来没有人执行是何原因？细追究，原来制度是要制约某些人的行为。为什么要制约这些行为呢？因为某些人的这类行为从企业整体角度上说，影响了大多数人的利益，也损害了企业的利益，所以我们要制订这些东西约束一些行为的产生。假如我们的管理为了不得罪某些人，把企业的利益和制度放在一边，这样，企业的制度形同虚设，也就没有起到实际的作用，失去了它所产生的意义了。所以对主管的工作考核很重要。
有一则管理案例上讲过一个故事，大意是这样：一欧洲人贩到非洲贩运黑人前往澳洲做苦力，商议给船主运一个人给五十美金。人贩一次性买了二百个黑人，可是到达澳洲后，二百个黑人死了大半，原来船主为了获得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，结果在运输的途中，二百人饿死了大半。得知原因后，人贩决定增加船主的运费，于是运一个黑人的费用从五十上升到了一百。可是，人贩发现，即使这样，船主仍要克扣黑人伙食，饿死的黑人有增无减。后来，人贩想到了一条好主意，他和船主谈定，运送一批黑人到澳洲，到岸后按照人头付钱给船主，每运送一个给一百二十元。后来，人贩发现这种方法非常好。原来船主为了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百个人只有一两个因不适环境而病倒，几乎没有死亡的现象了。
故事中，人贩再三通过增加费用来提高黑人的到岸成活率，而他前两次所用的方法（或制度）没有造成对船主自身利益有冲突，所以他的方法不起作用。第三次，人贩采取了与船主有责任和利益相关连的办法，结果取得了突破性的成功。
同理，如果企业的制度与管理方法没有同管理者个人利益进行冲突时，出于人性的自私本能，许多管理者是以个人利益为前提，而至公司利益于不顾。
假如我们的管理制度的执行放在各级层管理利益息息相关的立场，那么我相信，执行力度不严或没有执行力度的现象是会慢慢减少的。
一个制度的形成大致如下：
制订者根据管理者代表意愿，充分了解员工的承受力，结合公司实情而制订形成草案，经高层领导审核，进行修订，最后呈老总再审核，再修订、核准，然后下达到各部门执行。
采购管理总结篇8
针对铁路专用物资管理中存在的问题进行了研究探索，建议从优化采购方式、扩大需求、增加供给等方面加强管理，提高铁路专用物资管理水平。
关键词：
铁路;专用物资;物资管理
铁路专用物资管理是铁路物资管理工作的重中之重。由于铁路专用物资供应中存在渠道垄断、专用性强、保障难度大、廉政风险高等问题，在“强基达标、提质增效”的总体管理要求下，如何调整管理思路、积极培育市场、拓展物资供给渠道、提高专用物资的供应保障能力，是需要深入研究的课题。规范和提高铁路专用物资管理，对于确保铁路运输生产安全和提高企业效益具有重要的意义。
1铁路专用物资管理现状及特性
1.1铁路专用物资管理现状
1.1.1专用物资管理现状。截止2014年，铁路总公司将机、车、工、供、电等专业共计186项专用物资列入铁路专用产品采信认证目录，并且根据运输生产和安全管理需要适时调整采信认证范围，制定铁路专用产品标准性技术文件663个。
1.1.2乌鲁木齐铁路局的铁路专用物资管理。在全面贯彻落实国家、铁路总公司相关技术质量规定和要求基础上，出台了《乌鲁木齐铁路局物资目录管理实施细则》，明确规定6~9组为铁路专用物资，并对机车车辆专用物资目录编制管理作出专门规定；出台了《乌鲁木齐铁路局生产经营物资供应管理实施细则》，明确钢轨、道岔等专用物资管理流程；出台了《乌鲁木齐铁路局建设物资采购供应管理办法》，将高速道岔列为铁路建设项目监造物资目录；并设立专用物资管理部门，专人专管6~9组铁路专用物资的采购供应管理工作。
1.2铁路专用物资管理的特性
1.2.1直接关系运营安全。铁路装备制造发展迅猛，重载化、高速化成为发展趋势，铁路专用物资使用于机车、车辆、线路和接触网等铁路专用设备上，许多属于行车关键物资。专用物资设计、制造监管、检验检测要求高，采购、质检监管难度大。采购铁路专用物资的产品质量，生产制造装配工艺水平高低，直接关系到铁路行车设备的运行安全，关系到旅客财产生命安全。
1.2.2采购库存金额比重大。除铁路专项用油外，2015年乌鲁木齐铁路局专用物资采购项数比例为29%，但采购金额占到55%；年末库存铁路专用物资占库存物资总金额的78%，项数比例为39%。2016年专用物资采购项数比例为22%，采购金额占到56%；年末库存专用物资占库存物资总金额的82%，项数比例为41%。上述统计数据表明专用物资单位价值高，采购库存资金大，品种集中度高。因此，加强专用物资设计、研发、监造、采购和评价体系等管理工作，对于提高物资管理水平、减少资金占用和企业提质增效具有重要意义。
1.2.3供应保障难度大。专用产品针对专用设备研制开发，加工制造有特殊技术质量、生产许可、生产工艺和检测要求，销售市场单一。由于鉴定认证手续复杂，保持资质有效性相关费用较高，一定程度上也影响了市场参与度。因此，生产企业为了实现利润最大化，通常采取专利技术、垄断销售、企业制定型号规格以及主机厂做技术改动时指定配套企业等方式来垄断市场供应渠道，给采购供应工作带来了很大困难。垄断或竞争不充分的市场，容易造成更新换代、新技术、新设备开发利用积极性不高，采购货源单一，履约风险较大等问题，这种供求关系明显违背了互惠互利，合作共赢的市场规律。
2铁路专用物资管理中存在的问题
2.1相关制度需要修订完善
随着《中国制造2025》发展规划的实施，铁路装备制造业迈向了数字化、智能化、重载化快速发展轨道，专用设备的工业制造在向智能制造转变。但铁路专用物资管理制度修订工作相对滞后，未及时跟进调整管理范围，应该及时纳入专用物资范畴强化专业管理的未纳入，不该限制认证许可或监造的物资却被纳入专用物资管理范围。例如：线路维修使用的小型养路机械起道机、拨道机和方枕器等手动机械，基本上不影响设备行车安全，却纳入了认证管理范围；而铁路车辆监控监测系统、接触网检测系统等直接关系车辆运行品质和运行安全风险的设备，却未能纳入生产许可目录。管理范围的不当，将影响专用物资市场的良性互动和长期健康发展。
2.2预算计划编制质量不高
铁路物资管理改革的总体方向是集约化、归口化管理，随着改革的不断深入，建设、运营和非运输企业的物资管理将纳入路局物资管理体系，逐步实现专业、高效、集中统一管理。生产经营、工程建设物资的归口管理和集中采购，实现了批量采购的规模效益，提高了管理工作的效率。但是受到业务管理跨度大、设备管辖里程长、人员机构编制紧张、业务素质良莠不齐等因素影响。用料部门编制的采购预算计划与生产任务、经营指标、全面预算和定额管理等方面结合不充分，计划编制方法原始简单，质量不高。2016年，路局计划兑现率仅为92%左右，零星急用物资计划占全部需求计划的11%，停工待料、两年无动态积压现象仍有发生，计划在物资管理中的龙头作用未能充分发挥。
2.3采购方式应优化调整
铁路总公司为了营造公平透明物资供应竞争环境，积极推进以公开招标采购为主要形式的采购模式。但有些物资采购部门在选择采购方式时，未充分考虑物资市场供求关系、专用性、经济性等因素，仅选择一种方式进行采购，造成采购成本大，成交价和流标率高，采购审批手续繁琐，浪费人力资源或因生产力布局问题造成潜在投标人较少等问题。
2.4采购验收环节不够规范
物资采购活动中，存在部分专用物资供应商的资质审核、技术规定、认证许可等资料审核不严；未执行定点厂家定点产品的采购渠道或采购资质暂停、资质失效的供应商产品；部分中标的生产供应企业质量管理体系不健全，甚至不具备履行合同的生产供应能力和资金保障能力；因采购资金款源、使用部门、用途不同等原因出现非物资管理部门不公开需求信息，自行采购专用物资等问题。在验收环节出现有些单位存在专用物资的厂标、出厂日期、保质期限、认证标志标识以及有效技术证件等信息不全就入路上车等问题。
2.5资金结算未突出重要合作关系
有些单位将钢轨、道岔料、轨枕、机车车辆维修材料等专用物资和办公家具备品、劳保防暑用品、杂备料等通用物资，统一纳入存货资金支付排队系统，按照账龄长短集中支付，这样容易影响一些供应商的合作关系和采购价格水平。一方面专用物资的生产从研发力量的投入、专业机械设备购置、企业生产资质、产品认证等方面都有特殊规定，产品针对性较强、转型困难，生产企业与铁路部门合作承担一定的经营风险；另一方面铁路运输业、装备制造业的高速发展也离不开相关企业的密切配合。基于合作共赢，互动发展关系，财务资金结算应该根据供应商类型区别对待。
2.6供应商信用评价效果弱化
为了完善铁路物资市场诚信体系，引导供应商诚信履约，防范物资采购风险，铁路总公司和路局都建立了供应商日常行为管理和年度信用评价机制。年度供应商信誉评价分为a、B、C、D级，评为80分以下C、D级供应商不得纳入合格供应商范围，并不得参与非公开招标采购方式的物资采购活动。但评价分值只有减分内容，没有加分激励措施，造成分值90分以上的a级供应商无法体现诚实守信依法经营信用价值。对物资供应商同样的日常不良行为，例如供应产品未按规定或合同约定，进行型式检验或提供型式检验报告的一般不良行为，采取暂停参加物资采购活动3个月的惩罚措施。显然不合格专用物资造成的安全隐患和经济损失相对于通用料要严重得多，但受到的惩戒是一样的，信用评价机制奖优罚劣的作用未能得到充分体现。
3加强专用物资管理的建议
3.1修订管理文件，明确主体管理责任
3.1.1定期梳理铁路物资管理文件。结合国家标准委员会、国家认可委和工信部等部门相关文件规定，建议铁路总公司定期梳理铁路物资管理目录、采信认证目录、铁路总公司管理物资目录等文件，加快专用产品统型工作，调整增减铁路专用物资标准性技术文件和专用物资采信认证目录。完善专用产品认证许可、质量监管、生产监造和采购验收等环节安全管理岗位职责，推动铁路专用物资质量安全水平稳步提升。
3.1.2加强专用物资考核评价体系。路局层面应在全面贯彻落实铁路总公司专用物资管理规定基础上，加快建立专用物资采购计划管理、存货支出预警、入库验收管理、质量跟踪和信息反馈体系建设，加强专用物资考核评价管理制度体系，确保专用物资供应链完整受控，物资技术质量安全可靠。
3.2科学测算，提高预算计划编制水平
3.2.1加强专用物资计划管理工作。建立预算在先、指标控制、管算并重、计划兑现管理机制，利用物资管理系统大数据信息加强统计分析结果运用，采取经验估算结合预算管理、物资消耗规律、消耗定额信息，充分考虑滚动零基预算，结合其他预算编制方法经济合理地编制采购计划，达到既满足生产经营物资供应，又减小经营资金压力，加快资金周转的目的。
3.2.2构建信息化的物资采购计划管理平台。将采购管理、计划管理、采购成本管理、资金管理、储备管理以及质量管理整合于信息化的物资管理工作中，平衡采购计划与库存、生产、物流以及供求关系，降低采购过程中的各种不必要成本
3.2.3建立存货支出预警机制。结合设备状态、修程修制、库存状况、供求关系和季节环境等因素，选择合适的采购时间，满足周转和生产需要的数量，符合市场规律的价格编制专用物资采购计划，实现采购效益最大化。
3.3优化采购方式，降低物资采购成本
3.3.1物资采购工作信息化。通过2.0铁路物资管理信息系统，集成需求信息、计划统计、采购供应、供应商、合同执行情况等物资集采工作信息化管理。结合市场供需关系、生产能力、生产任务安排等因素合理选择集中采购方式，方式包括公开招标采购、邀请招标采购、谈判采购、单一来源采购、询价采购和95306商务平台采购。
3.3.2降低采购成本。市场供应充足，采购金额30万元以上的可以采用货比3家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；因技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，导致供应商选择范围有限的，可以进行邀请招标，提高采购效率；潜在投标2家及以上，技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的物资，可以在平等、合法、时效性和价格最低的原则上，进行谈判采购；采购物资品种单一，质量标准明确，市场竞争充分，可以通过电子商务方式采购，降低采购成本。
3.4转变资金支付排队方式，强化合作关系
根据物资的单位价值、专用情况和制造工艺复杂程度，将供应商分为3类。
3.4.1一般性供应商。主要指为铁路提供低价值、低风险的一般通用物资，如提供钢铁、水泥、木材、机电、劳保、化工产品等的供应商。
3.4.2商业型供应商。主要是指为铁路提供大宗复杂或技术升级换代快的通用物资的供应商。
3.4.3优先型供应商。主要是指为铁路提供高度复杂或专用物资的供应商。在资金结算的区别对待不同类型的供应商。对于优先型供应商，根据供货验收情况支付料款；对于商业型供应商，根据应付金额大小支付结算料款；对于一般性供应商，按照账龄长短支付料款。通过细分资金结算对象，降低物资采购成本、提高资金使用效益、强化战略伙伴关系。
3.5扩大物资需求，积极引入市场竞争
3.5.1考核约束机制。通过考核约束机制，减少各种形式规避集中采购的行为，加大运营物资、建设物资、非运输企业物资归口管理力度，形成规模效益，扩大市场需求。
3.5.2合理编制采购计划。综合考虑专用物资计划期内需求量、周转储备量和突发应急抢险需求量，结合预期需求量，合理编制采购计划。减少临时月度物资需求，形成季度或年度批量需求，吸引潜在投标人参与热情。
3.5.3引入市场竞争。通过网络公众媒体，扩大专用物资需求信息受众面。加快专用物资供应商入围审批工作，供应商选择上可以在经评审最低价的基础上，选择多家生产企业或商中标供应。
3.6调整管理思路，增加物资市场供给
3.6.1调整管理思路。及时修订专用物资技术标准，调整缩减采信认证目录品种，加快专用设备配件采信认证工作，增加市场供给。
3.6.2引导生产企业参与供应。通过网络公众平台专用物资名称、技术标准、使用环境等信息，创造条件，引导生产企业积极参与投标供应。与有合作意向的生产企业、科研机构联合开展专用设备、单一来源物资的技术研发，推广使用新产品，形成稳定合作关系。
3.6.3严格审查工作。严格审查招标文件是否存在设置倾向性或排斥潜在供应商参与铁路物资市场竞争的不合理的资质、业绩门槛，审查路内市场已采用招标采购，而路局仍然只有一家供应商参与投标的招标行为。另外可以通过资金结算，信用等级评价，细分招投标包件，降低注册资本金限制，吸引主机配套厂参与等方式，扩大专用物资市场供给。
3.7运用信用评价机制，建立市场诚信
为客观、准确和合理地评价供应商，评价对象分为通用物资供应商和专用物资供应商进行评价。评价内容和指标要更细一些，评价等级要更密一些，既有减分项目还要有加分项目。针对物资采购、产品质量、合同履约、售后服务、不良行为和等级评定几方面对供应商进行全面评估。根据评估结果将供应商分成限制、允许、预警和推荐4种类型，录入招标采购商务平台，通过网络系统筛选潜在投标人参与采购活动。对造成重大经济损失、不良社会影响或严重扰乱铁路物资市场秩序的供应商要纳入黑名单，限制其进入铁路市场。评价结果执行力度、公示范围要大一些，通过公众平台95306网或中国招标网公示评价结果，惩戒失信被执行人，推荐守信优质供应商。
3.8加强执纪问责确保过程受控
建立健全企业内部物资采购监督检查制度，形成采购决策、采购招标、合同执行、质量验收、资金拨付等环节既相互协调、又相互制衡的有效机制。把规范管理程序、加强质量控制、廉政风险点控制作为监督检查的重点，强化物资采购全过程的监督检查。对涉及采购全过程的各部门、岗位确权定责，保证采购程序的关键环节始终处于多部门、多岗位联合实施、逐级负责、层层把控的受控状态，规范采购过程控制。细化物资管理权力清单，规范物资归口管理、集中采购的权力运行。采购过程全程透明公开，拓宽物资采购领域接受监督的受众面，杜绝物资采购中的不作为乱作为现象。
4结束语
采购管理总结篇9
一、“互联网+集中采购”模式
云集采平台可以利用互联网技术将采购业务从线下搬到线上，实现采购管理和操作全流程电子化，规范统一的流程和操作模式，提高采购效率、防控法律风险和道德风险。此外，云集采平台可以提供公共采购服务，从常规采购到战略采购，从集中采购到聚合采购，从银行自采到向客户提供采购服务等一系列模式的创新，节约公共资源，创造额外利润，实现价值采购，助力银行主营业务。云集采平台由内网平台（采购管理信息系统）和门户平台两部分组成。内网平台作为银行内部采购平台，通过解决采购过程中的管理冲突，实现集中采购工作合规高效的目标。同时作为数据源向整个云集采平台共享信息，打破信息孤岛现象。门户平台作为外部网站，在完成电子化采购的同时，兼有B2B/B2C/B2B2C/o2o功能，借助“免费”“专业”的互联网用户思维，充当连接器，整合银行客户资源，通过提供采购服务和金融服务，合作共赢，优势互补，内外协同，共同发展可持续发展的金融生态圈。云集采平台作为公共采购平台，宗旨是向用户提供采购服务，增加用户粘性。与传统网上商城不同的是，平台采用开放设计理念，平台向非银行客户开放，无需登录即可以看到全部的产品和服务，交易环节才需登录认证，有助于形成一个开放式公共采购服务平台。其中，银行的个人客户和企业客户作为用户能获得更多分等级的增值服务。为确保采购过程中相关指令是平台用户的真实意思表达，云集采平台通过RSa非对称密钥算法，实现用户电子签名和文件加密功能。当上传下载采购相关材料或发生交易时，需要通过USBKeY方式登录进行电子签名、加密或验证。其他行业相比，银行的供应商有显著特点，即半数以上同时又是银行的客户，甚至是优质客户，供应商和客户身份极易转化。以某商业银行总行级供应商为例，截至2016年末，库内56%准入供应商中为对公客户，日均存款超过600亿元，为银行贡献营业净收入达3亿元。银行集中采购部门可以通过平台向客户共享采购成果等方式，弥补供应商在间接采购方面的不足，增强银行差异化竞争力。银行作为支付结算的必经渠道，是供应链现金流的重要一环。平台作为企业间的连接器，可将现金流引入银行，并助力银行提供金融服务，并增加中间业务收入。因此，相比非银企业，银行在采购过程中，更有条件通过各种互联网手段获取更多战略合作伙伴，帮助银行进入非金融业务的供应链闭环中，创造价值，实现共赢。云集采平台实现价值采购需要数据积累，可先实施内网平台，再实施门户平台。采购服务采用先对个人再面向企业，先小范围后逐步扩大的方式推广。对个人服务可以从银行的员工开始、关联企业的员工，银行个人客户、到企业客户的员工，最后向所有潜在个人客户推广；面向企业服务从关联企业，供应商，再到银行企业客户，最后向供应链的所有企业推广。
二、云集采平台的功能
内网平台功能分析。实现采购业务全流程电子化，减少文件交换环节耗时，实现采购流程环节可跟踪机制，推动采购流程快速流转，提高采购效率。统一采购操作模式，满足各单位需求，提高采购工作的管理水平，避免重复开发造成的成本浪费。实现供应商的推荐准入，引入供应商评价审核机制，根据供应商履约情况影响其评级，实现供应商优胜劣汰。实现评委管理、电子评审，提高评审的管理水平，实现绿色办公，体现银行的社会责任。通过商品管理、合同管理、档案管理、预算使用登记等多方面，规范全行的采购管理模式，提高管理水平。实现全行采购数据、供应商信息、合同信息、商品信息等实时查询统计，为采购决策、采购流程持续优化、采购政策制定提供数据支持。实现与邮件系统、短信平台等系统的对接，实现信息共享。通过系统留痕，记录采购全部过程，完善工作流、信息化。为了实现银行总分行多层机构采购管理的目标，系统需要设计严谨复杂的控制逻辑。通过以下模式和方法可化解银行集中采购管理过程中合规与高效、供应商多头管理、各单位管理方式差异等多个冲突议题，满足全行用户便捷使用的需求。三段式流程模式。采购项目从立项开始，经历需求审核、方案审核、组织评审、结果报批、合同审核、档案归档六个步骤，每个步骤都会产生流程回退的可能性。尤其是银行投融资类等涉及第三方的项目变数较多，在结果报批阶段或者合同洽谈阶段时常遇到由于第三方原因造成项目需求变更。供应商分级分类管理模式。供应商管理实行分级分类准入制，分级代表总行级和分行级，总行级供应商可供全行直接使用；分类代表供应商能够提供的商品需要经过所属行的商品类别准入。供应商的状态分为推荐、准入中、准入完成，不同供应商在不同机构存在不同状态，可产生多种排列组合。角色最小单元法、流程强松耦合结合模式。总分行之间，分行与分行之间人员配置存在差异，管理颗粒度不同。如需求审核阶段，总行部门要求设置三个岗位甚至更多岗位，而大部分分行期望最多设置两个岗位即可；方案和结果报批环节，部分机构只设置一名有权审批人，而部分机构需要根据金额大小设置有权审批人。门户平台具有三大功能：对供应商用户，是一套电子化采购门户，实现招标、竞争性谈判、询价采购、网上竞价等采购电子化管理；实现合同电子化；支持供应商自助注册、审核入库的流程化操作；门户与内网平台对接，甚至与有条件的供应商eRp对接，加大交易数据交互，降低现场沟通成本，节约采购tCo（总拥有成本）。对行内用户，是一套电子化ptp（采购到支付）系统，分期部署办公用品，机票、酒店、打车等商旅服务，进而实现礼品、家具、空调、建材、工会福利等全品类的订单管理。采用互联网化的界面增强用户体验感和认同感，支持对接多家供应商，保证充分竞争，同时保证商品品类和服务区域上的互补。对于外部客户，是一套电子商务服务平台，提供联合采购、聚合采购和共享采购多种公共采购服务。作为公共采购服务平台，门户平台面向的主要用户是银行的客户和潜在客户，譬如供应商、银行关联企业、城商银行、其他小规模的金融公司。潜在合作伙伴是大型国企的集采中心、专业的招标公司、集成商、物流公司等。平台通过供方支付交易佣金的模式或提供金融服务等价交换的模式，向客户免收服务费。主要特色功能如下:合采购服务；聚合采购服务；共享采购服务；供应商动态评级；分等级的免费增值服务。
采购管理总结篇10
关键词：项目采购成本控制策略剖析
近10年，一些国际流行的工程建设项目管理模式陆续引进到中国的石油化工工程项目管理中，现代项目管理也倍受各方关注。项目采购管理是项目管理中一项重要内容，加强采购管理、提高采购管理水平对保证项目的圆满完成意义重大。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零配件、服务和其他物质资源。在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称，是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。
一、石油化工工程项目采购的特点
1.采购资金占用大。石油化工工程项目采购总价值占项目总投资的比重大，一般采购总价值占总项目资金比例为60～70%。
2.采购工作时间跨度大。与普通项目不同，石油化工工程项目的采购工作时间跨度很大，一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。
3.采购供货周期长。石油化工工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期和通关提货期。石油化工工程项目需要采购的大型设备和大宗材料大部分都是为项目定制的，普遍供货周期比较长。
4.采购管理制约因素多。石油化工工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部，而且地理位置一般都比较偏远，有些项目甚至在国外的偏远地区。
二、石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节
采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程，材料、设备采购的不及时，不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度，导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节：
1.根据不同项目或各项目工作承包的特点，充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式，从而确定项目采购模式，便于采购成本控制。
2.实施项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。
3.供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错，将给项目建设造成严重影响，因此要特别慎重。
4.充分利用好项目组织所处的宏观和微观环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素，同样是有效降低采购成本的途径之一。
5.强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理，可以有效降低项目采购管理成本。
三、确定项目采购模式
根据不同石油化工工程项目或不同项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式，从而在整体上结合业主节约投资。常见的项目采购模式主要有epC总包模式、ep+C模式和e+pC模式三种。在epC总包模式下，工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下，可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）的唯一供应商。epC总包从项目采购的角度出发，有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利，可大大降低工程余料。在ep+C模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计与采购，另一家负责施工，业主负责促进承包商之间的合作，以符合降低项目总投资的目标。项目的设计与采购由一家承包商负责，必然会促使该承包商在设计阶段就能够使设备材料的概算尽可能满足工程技术方面的要求，又可有效地从设计源头上控制工程材料预算。在e+pC模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计，另一家负责采购与施工。业主与各承包商之间存在沟通协调，整个项目材料由采购与施工总承包商统一购入，在内部质量管理比较科学的施工企业，这对控制质量有了基础把握。对于一个大型的工程项目，因为工程进度和施工中对专业水平的具体要求，一个项目由施工与采购总承包商承包后可能分包给更多的分包商，根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。
四、制定合理采购预算制定
采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发，而且建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
五、石油化工行业采购管理的特点
石油化工行业由于其自身的特殊性，在采购生产物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征：
1.采购物资地理因素影响较大。
在石油化工行业中，施工作业地点通常都是在偏远山区或者是国外区域。具有地域性和空间距离长的特点，采购过程中受到的制约比较大。
2.采购时间较长。石油化工企业在采购过程中涉及到的仪器设备较多，安装调试过程也较复杂，一般从项目计划初始到最后安装调试投产，中间的时间夸大，周期时间长。
3.采购资金大。在石油化工行业，仪器设备、生产物资较多，并且价值较高，采购中消耗的资金较多，并且对于整个项目而言，设备等生产物资占据极大的一部分，相对来讲，资金金额较大甚至巨大。
4.供货周期跨度大。由于地理因素等影响和制约，在采购过程中，通常是专为项目定制仪器设备。这样就需要相关设备设计、制造、调试、运输等过程，时间跨度大，供货周期时间长。
六、采购管理过程中成本控制的流程
在采购管理过程中，需要遵循采购管理流程，依据相关的经营理念和科学的管理手段实现对成本的控制和采购业务的良好运行。
采购管理涉及到整个项目过程中的成本、施工工期、施工质量和项目安全几个方面的管理和控制。具体过程中应遵循以下步骤：
实施项目分类控制，实现项目控制优化。
1.针对不同项目的和不同的业务承包商的特点，采用合理的项目采购管理模式，从而实现成本控制。
2.制定实施合同中成本管理控制。合同是进行交易和项目合作的重要保障文件，通过制定合理的合同，并采用严格的管理制度，可以大大的降低采购管理中的各项成本。
3.制定项目资金预算，约束资金使用。对项目制定合理的预算和使用制度，能保障在实施过程中资金的使用规范和使用效率，降低采购成本，实现优化控制。
4.确定合适的供应商，完善供应链条。选择合适的饿供应商能极大的提高项目进度，而选择错误的供应商则有可能延迟项目预期甚至项目质量不过关而造成巨大的经济损失。
七、强化合同执行阶段的成本控制
在项目采购管理中降低成本，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对采购总成本的控制，合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保证措施，确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作，检验工作是否严格把关，直接关系到设备和材料的质量，甚至关系到项目的成败。石油化工工程项目检验工作一般分为四个等级：一级检验，即接收检验。当设备相对简单且供货商的供货情况良好时，只需检验设备外观不存在损伤，就可直接现场接收。二级检验，即发货前最终检验。当设备相对比较复杂，现场修复有一定困难时，在设备制造完毕，包装发运之前，要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查，符合要求即可发货，否则整改合格后才可发运。三级检验，即有限检验。对结构复杂、要求严格的设备，制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时，通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查，合格后才可进行下道工序。四级检验，即驻厂检验。对一些制造难度较大，工期要求较紧的重要设备，项目组委派检验师驻厂，对设备或材料制造的全过程进行监制。催交和检验工作持续时间长，工作繁冗，需要配备具备专业知识和能力的专职人员。而为了降低项目管理成本，现在石油化工工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模，控制管理人员数量，单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此，可以在合同执行中选用第三方催交、提供检验机构检验的方式，在项目组的监管下，开展催交检验工作。石油化工工程项目的业主采购管理中，物流是狭义上的物流，主要涉及货物和材料合同的执行。具体包括运输、仓储、进口设备办理、进口审批、报关、退货、暂时进口后返出的货物和运出境外保修货物的出口等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行，只要项目组合理选择第三方合作伙伴，加强监管，就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。
根据对中国石油化工股份有限公司项目采购的现状分析，结合项目采购成本控制的基本理论、成本构成及控制方法，针对中石化项目采购现状，提出目前采购成本控制中存在的不足。文中提出成本控制节点、重点控制环节、国际采购成本构成及对应的成本控制方法和措施。在控制节点中指出了控制关键点——控制物资供应计划、控制价格成本、控制运输成本、控制采购管理成本、控制检验成本、控制存储成本、控制时间成本、控制缺货成本等重点并给出了相应的控制方法。随着近年来中石化积极调整内部产业结构，优化资源配置，逐步淘汰落后产能，加大改建、扩建和新建一批具有全球一流工艺、一流设备的大型工程项目，经常进行国际采购。在分析国际采购的成本构成及影响因素的基础上，提出采购管理中对供应商的管理是重中之重，继而总结归纳了中石化对供应商的管理原则、准入程序、考核标准等内容。文中提出企业的采购不再是对实物的采购，而是对供应商管理的过程。尤其在中石化工程项目的国际采购中，加强对供应商的管理，能够有效规避转移汇率风险、减少资金占压、控制资金风险、保障交货期、降低出差费用、减少库存成本、控制采购管理费用等，从而能够实现有效降低国际采购总成本。并通过天津精华石化公司FFS膜包装项目作为实例论证了供应商管理在采购成本控制中的有效性。
在市场经济条件下，通过对项目采购管理的控制可以极大的降低石油化工行业的成本，实现成本优化控制。对于石油化工行业因为其周期长、资金大、质量要求高，更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。
八、结束语
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。石油化工工程项目投资大、周期长、环境负责等特点，更要求对采购的全过程进行精细化管理，合理控制成本。采购管理者只要抓住石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节，就能有效地降低采购管理成本，提高项目资金使用率，保证石油化工工程项目基本建设的顺利进行。
参考文献
[1]顾欣.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].发展.2007年第06期.