企业采购管理基本目标篇1
关键词;eRp;采购管理;变革
eRp是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。
采购管理系统作为eRp系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施eRp系统过程中需要正视并急需解决的问题。
一、基于eRp的采购管理目标变革
采购管理系统是eRp系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。eRp系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。
采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。
在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在eRp环境下,物资采购要实现三个目标:
(一)按生产、服务进度及时适量采购
物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。
(二)提高物资采购质量
即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。
(三)系统采购最优配置
在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,
二、基于eRp的采购管理功能变革
采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。
基于eRp的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:
(一)供应源管理功能
实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在eRp环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。
(二)供应商关系管理
从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。eRp管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(win-win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,
实施基于eRp的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施eRp采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。
按需小批量采购。小批量采购是基于eRp采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。
(三)物资配送控制
基于eRp的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。
三、基于eRp的采购业务流程变革
采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,
有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务
物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与eRp系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。
(一)采购业务工作流机制的变革
企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于eRp采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入eRp采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。
(二)物资采购周期的变革
物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。
在eRp环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。
经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据eRp生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。
(三)供应商管理结构的变革
采购管理作为eRp管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,eRp环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为eRp管理中重要而有效的采购方式。
采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。
实行统一采购管理之后的采购行为本身没有改变,物资采购可以从多方面综合评判供应商的表现,结合价格高低、路程远近、生产能力等信息,确认一个订单的目标供应商。经过一定时期的合作,确定目标供应商在物资的质量、速度和价格方面的条件符合企业的要求后,与之建立战略合作关系,纳入企业的eRp采购管理平台,实现采购信息共,满足企业采购的要求。
企业采购管理基本目标篇2
【关键词】计划采购优化降低成本策略
【中图分类号】F253.7【文献标识码】a【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
企业采购管理基本目标篇3
一、企业物资采购综合管理平台的实施背景：
二、企业物资采购综合管理平台的基本内容和特色：
三、企业物资采购综合管理平台的做法：
四、企业物资采购综合管理平台的实施效果：
一、企业物资采购综合管理平台的实施背景：
（一）企业内部管理提升的需要
1.企业内部招标管理制度不规范
材料采购招标流程不完善、无约束。前期工作不主动，计划不周密，往往以时间紧、任务重，或以应急工程为由，随意简化程序和变更招标方式。使得企业的招标不透明、不公开、不公正，难以找到最适合、最优秀的供应商。
2.采购权分散，不利于成本控制
物资采购归口管理不严，采购权分散，造成采购成本加大。目前有70%以上的建筑企业采用材料分散自购的管理模式，它虽然减少了采购环节，但也暴露出一些弊端。
（二）满足外部环境的需要
1.集中采购是行业趋势
大中型建筑企业施工规模大、工程项目多、施工地域广，一般具有较强的材料采购、仓储、运输和管理能力，而且资金雄厚、机构健全、人才众多，这为材料集中采购模式的推行提供了广宽的市场平台和坚实的管理基础。但更为重要的是，材料集中采购符合市场专业化发展的趋势，符合企业规模化发展的形势，符合管理规范化发展的要求。
二、企业物资采购综合管理平台的基本内容和特色：
基于上述背景，企业为了创新采购管理手段，节省采购成本，提高采购效率，使采购过程更加公平、公开、公正。提出实施电子采购平台的规划和设想。
物资招投标采购电子平台总体架构为统一管理，多级应用，实现了企业范围内物资采购业务的“全覆盖”，包括区域公司和各级单位的物资采购。该电子平台具有即时化、灵活性、透明性、保密性、模板化、简单化六大特点，电子采购平台由采购管理系统、采购信息统计分析、系统管理三部分组成。具备计划管理、物资管理、合同管理、客商管理、在线询价、在线竞价、在线招标七大功能。招标信息在网站公示，开标结果通过短信和邮件在线通知，采购合同自动生成，实现招标全过程的信息化管理。
三、企业物资采购综合管理平台的做法：
电子采购平台的上线，主要从以下几个方面着手解决企业存在的问题：
（一）基于电子采购平台，建立企业级物资编码库。
物资编码是物流信息化的基础，是物资生产领用和物资验收入账的依据，为保证物资编码工作的连续性，确保物资编码的唯一性和统一性，有利于快推进物流信息化进程，提升物资管理水平。
（二）启用分级式供应商管理模式
在建筑市场的激烈竞争中，企业需要建立一个安全、稳定的供应商队伍，确保物资采购的持续、稳定。要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而物资电子采购平台的模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。
（三）采购管理
采购管理实现了询价书管理、报价管理、竞价采购和采购结果四大部分。
1.询价书管理：
询价一般是定向招标，对所招标的对象有一定的品牌限制及要求。
它是按照上报的二级采购计划编制的询价书，询价书主要内容有：询价书概要，主要用于确定最终的采购方式（公开询价、定向询价、竞价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购、商场采购等）和报价方式（网上报价或线下操作）；另外，如果是非公开询价，可以维护所选择的供应商信息；最后可以维护待办的二级采购计划的物资信息。流程如下（图8：询价书审批流程）
图8：询价书审批流程
询价书完成审批后，选择询价书编制询价通知，最终确认报价方式、报价开始时间、报价截止时间、报价揭示时间等信息。可以选择以公告形式。
2.报价管理：
报价方式为网上报价的，供应商在规定的报价时间内进行提报，最后统一报价揭示。供应商通过纸质形式线下报价后，企业内部用户将相关报价信息录入系统。
到达揭示时间后，对供应商通过外部平台提交的报价文件进行揭示；查看供应商的报价信息，可以打印比质比价表，显示供应商报价的最低价、最高价、平均价等信息。
3.竞价采购
竞价采购模式一般用于大宗材料，例如钢材等。评标主要以竞价为导向。竞价时，由采购商竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过采购商资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞价过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证采购企业的利益。
竞价大厅可以查询已结束的竞价。
4.采购结果
询价或竞价结束后，编制采购结果表，确定中标供应商、维护成交价、维护评选文本，记录评选相关内容。采购结果表提交后进行审核流程，审核通过后，进行，宣布中标结果。
（四）招标管理
招标管理相比于采购管理中的询价和竞价而言，对招标过程有着更为苛刻的要求。招标过程严格编制招标书，要求参与投标的供应商提供商务标和技术标等文件，并有严格的评标程序。
1.招标通知
公开招标需要招标公告。依据招标编号、招标文件编制招标公告，按设定流程审批通过后，在电子采购平台上招标公告及资质要求供应商获得该信息后在电子商务平台上向招标方提出申请并提供相关资质证明。
2.投标开标
（1）投标
主要完成对投标过程的管理，招标文件明确投标方式为网上投标的，供应商通过电子商务平台进行投标。
（2）开标
过开标时间后，系统统一开标，并记录开标人员、实际开标时间；不符合开标条件的可以流标。
3.在线评标
抽取到的评标委员在规定的时间内按招标文件中设置好的评分项分别对供应商进行评分，填写“评标意见表”。
4.评标定标
评标结束后，需要进行评标结果公示的，要编制评标结果公告，内容要包括：推荐中标人、不中标理由、评标得分等内容。评标结果公告审批通过后，在物资采购网进行公示。
四、企业物资采购综合管理平台的实施效果：
企业采购管理基本目标篇4
企业的经营和生产都离不开生产资料，而生产资料的获得必然需要企业投入一定的成本。市场经济环境中，企业获得生产资料的主要渠道就是采购，而企业作为资源配置机制，是依靠对生产资料的再次加工和优化利用实现整个社会资源的优化配置的。采购作为企业获得基础生产资料的必要手段，不仅影响着企业的经营、发展，还对实现整个社会流通成本的降低具有重要意义。随着市场经济的不断深化，国内的各大企业纷纷加大了对物资设备采购的管理力度，在现代企业管理中，不仅应用先进的招投标模式优化企业的采购效率，还实现了设备物资的集中采购。招投标采购能够使企业在公开、公平、公正的原则下开展采购工作，并提高企业的采购效率。企业采购与个人买东西是有区别的，企业在招投标采购过程中，买东西的过程也是卖东西的过程，卖的东西是企业的前景、形象和管理体制。优秀的企业通过招投标采购，能够获得比较低价位的物资设备，而卖方企业在招投标中将物资和设备降价售出，为的就是获得和企业战略合作的机会，从而借助合作企业的行业影响力在市场上提升自身的品牌形象。集中采购是指企业总部定期将企业内部不同部门的采购需求汇总，并整合成统一的采购方案，以采购方案作为主体同供应商进行谈判和签订采购合同的采购运作方式。集中采购是企业采购管理中的重要内容，通过集中采购，能够最大化地发挥企业在采购活动中的话语权，并以大宗商品采购需求为基础在采购活动中获得议价权，对降低采购成本和提升企业的采购管理水平具有重要意义。
2影响物资设备采购与管理成本的因素
2.1采购价格对企业物资设备采购成本的影响
采购价格是决定企业物资采购成本的关键因素，企业在物资采购过程中，采购价格越低，企业在经营和生产活动中就会获得更大的竞争优势。反之，物资采购价格过高，则会使企业物资采购成本增加，降低企业在经营活动中的灵活度，影响企业的经营和发展。
2.2采购数量对企业物资设备采购成本的影响
批发比零售价格便宜，这是人们在社会实践中得出的客观结论。采购数量对企业物资设备采购成本的影响，正如批发和零售对商品单价的影响一样，能够极大地左右供应商的商品定价。一般来说，针对同一供应商的采购数量越大，企业在采购过程中就能够获得更大的议价话语权，获得更低的价格，降低采购成本。采购成本的降低，是基于供应商生产成本、运输成本降低并且能够在大宗商品交易中获得预期利润达成的。因此，采购数量，特别是对同一供应商的单宗交易采购数量，能够有效地降低企业的采购成本。
2.3物流信息对企业物资设备采购成本的影响
在信息化社会，使企业在物资设备采购时能够选择更多的供应商，虽然一些靠近原料产地或者技术比较完善的供应商能够给出一些诱人的物资设备采购价格，但低价格的采购却并不一定能够使企业实现采购总成本的降低。出现这种现象的原因就是我们在商品采购时不仅要计算商品的交易成本，还需要把商品的物流成本计算在商品采购总成本中，物流的性能、价格和质量，不仅是保证采购物资和设备安全送达企业所在地的关键，还是决定企业采购总成本的重要因素。
2.4采购业务人员的素质对企业物资采购成本的影响
采购活动需要采购业务人员组织和实施，采购业务人员作为采购工作的实施、监管和控制主体，是决定企业采购成本的关键。采购业务人员素质在企业物资和设备采购中对采购成本有着重要的影响，一旦采购业务人员素质过低，就很容易在采购过程中出现吃回扣、赚取采购差价等违纪违规行为，为企业带来经济损失。优秀的采购业务人员，是企业按计划实现物资保质、保量采购的前提。优秀的采购业务人员不仅在采购中发挥着采购主体作用，还能够对影响采购活动的物流、储备等因素有效控制，使采购的商品能够在计划周期内毫发无损地送达至目标单位，为企业经营活动的开展提供保证。
3物资设备采购与管理中兼顾成本与效率的策略
3.1制定采购预算与采购计划
现代企业管理中，预算控制已经成为提升企业资金利用效率和行业竞争力的有效手段，采购预算是对组织内部各单位和部门进行总体资源的有效配置，是采购计划制定的前提。企业在经营发展中，需要大量的物资与设备，由于企业不同部门和机构在经营管理过程中都有着不同的物资和设备采购的需求，为了满足企业内各部门对物资和设备的需求，我们在企业采购前要制定详细的采购计划与采购预算。采购计划的制定过程中，我们需要详细收集企业各部门和单位的采购需求，并将这些采购需求汇总和分类，根据企业阶段性发展规划对这些采购需求进行优选，并最终形成采购计划。采购计划不仅能够帮助企业实现集中采购，提升企业在采购活动中的议价话语权，还有利于企业对各部门的管理和发展进行监控。基于采购预算前提下的采购计划，是采购人员开展采购工作的基础，并有效控制企业采购资金的流向和流量，实现控制采购成本的目的。
3.2制定采购价格区间
采购价格区间的制定是企业在采购活动中掌握主动权的前提，企业在制定采购价格区间时，一定要以实事求是的态度做好市场调查，了解需要采购设备和物资的市场行情，并以科学的态度做好采购价格区间的划分。价格采购区间的制定不仅是招投标采购的基础，也是选择竞标企业的重要参考资料。价格采购区间的制定对企业招投标采购有重要影响，采购价格区间制定好后，企业要做好保密措施，确保采购价格的底价不会外泄，否则导致企业在采购招投标过程中失去主导权。采购价格区间的制定是企业采购价格预期的体现，也是企业在采购过程中完成采购预算的前提。因此，采购价格区间的制定在很大程度上影响了企业的采购成本。
3.3利用采购环境
物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作，即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本，提高企业核心竞争力的目的。
3.4供应商的选择管理
供应商的选择是影响企业物资设备采购的重要因素，我们在选择供应商时，应该以公平竞争为前提，并制定合理的供应商资质限制，在保证企业供应商资质选择的基础上给所有符合资质的供应商以均等的竞争机会。招投标工作开始前，我们不仅要保证招投标工作供应商的数量，使招投标工作能够符合市场经济的运行规律，还需要做好供应商的资质和质量控制。为了做好供应商的选择管理，我们首先要做好供应商的数量控制。虽然供应商数量的增加意味着供应商之间的竞争更加激烈，企业则能够在供应商竞争间获得更大的议价筹码，但过多的供应商会导致招投标工作的混乱，并且使招投标工作由良性的市场选择变为恶性竞争。混乱的招投标活动不仅会影响企业采购物资设备的质量，还会影响招投标工作的工作效率。一般来说企业采购招投标中，供应商数量以3～4家为宜，并且要求这3～4家供应商都能够符合企业对供应商的资质要求，要具有较优的行业竞争力和物资设备供应实力。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3.5做好供应商的后期管理
企业采购管理基本目标篇5
关键词：烟草企业采购与供应链管理自行招标管理
烟草行业作为特殊嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。据权威资料统计，在烟草专卖企业中，主要物资采购成本一般占70%，人工支出（工资、福利费等）占10%，营销费用与管理费用等其他费用占20%。由此可见，物资原料采购成本构成了烟草专卖企业的运营成本的主体，也是企业成本控制中最有价值的部分，降低物资原料采购成本，可直接增加企业利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。
一、国内外烟草企业自行招标管理研究现状
1.国外研究现状
（1）英美烟草的采购与供应链管理
成立于1902年总部设于英国伦敦的英美烟草集团（简称Bat）是世界上第二大的烟草上市企业。英美烟草供应链战略与其全球发展战略相协调，将工业、商业、农业上的物流形成强大的采购及物流管理链，按照分层物流的理论，三线平行运行，建立统一的物流战略，更大程度上减少成本浪费，优化了采购流程。近年来，英美烟草从自营采购及物流转向与领先的第三方物流服务商相互合作，以降低英美烟草现有物流流程的复杂性，提高服务质量和灵活性，降低总成本。
（2）欧洲烟草的采购与供应链管理
欧洲烟草采购与物流供应链是一个泛欧的整体采购供应链，以创造最佳区域采购供应链，成就烟草公司世界级业绩为远景，旨在欧洲创建一个快速的供应链体系来提升客户服务水平和挖掘烟草行业的潜在价值。这种全欧整体的供应链模式，可以改善客户服务，强化客户参与的过程；减少库存；减少端对端成本和流程时间，包括卷烟生产过程中的成本和流程时间；还在各环节流程、人员和信息系统三个方面整合供应链。全面实现了信息自动化和数字化，各项业务流程更加顺畅，数据传递更加快速，准确、彻底解决了信息断点和实时性问题。
（3）日本烟草的采购与供应链管理
日本政府于1985年宣布废除烟草专卖，1987年实行烟草零关税，国产烟与进口烟的价差迅速缩小，日本烟草进入完全竞争时代。日本烟草产业株式会社（Jt公司）为国内唯一的卷烟生产企业，是一家产、供、销高度垄断的大型烟草企业。它们的成功在于奉行这样的原则：市场营销是关键，工商协调是基础，建立网络要先行，开拓市场（尤其是国际市场）用重锤的经营理念，建立了全国联网的现代烟草采购及物流管理系统。
日本自取消烟草专卖以来，虽经跨国公司的不断冲击，但日本烟草（Jt）依然占据全国75%的市场份额，不少专家经研究后认为日本烟草的市场控制力归功于其遍布全国的现代化物流网络和独立运作的第三方物流配送体系。研究表明，构建独立化运作、专业化管理的烟草供应链管理体系，是增强烟草行业核心竞争力的必由之路。
上述分析可知，目前英、欧、日等烟草行业均十分重视烟草采购及物流系统整合运作。其特点是：一是在内部整合的基础上实现了烟草工业与商业的采购及物流系统整合；二是从组织、网络、信息、流程优化等方面实现烟草供应链管理体系的系统整合，其中组织整合是整合的能力保障，网络整合是基础，信息整合是技术支持。
2.国内研究现状
目前，我国烟草采购的理论研究和实践均处于起步阶段，同国外先进水平相比仍有相当大的差距。且国内研究主要集中在烟草商业采购及物流分析，很少关注烟草工业自行招标等方面。
（1）烟草商业方面研究
陈学军（2005）对烟草商业采购与供应链管理系统的配送环节做了分析，指出烟草商业采购系统在信息、组织结构、运输配送以及库存管理等方面存在问题，在满足物流系统及时性、物流质量、成本最小化等目标基础上，提出对物流信息、组织结构、运输配送以及库存管理等合理化对策，并且对烟草商业企业在其物流系统优化的过程中应该注意的一些关键问题提出了建议。
刘丽（2006）认为在工商分离后的烟草商业企业在新形势下提出了取消县级烟草公司的法人资格，设立卷烟营销管理中心的改革方案，目的是为了尽可能地减少中间环节的运作成本，建立大配送、大物流的卷烟现代物流体系。而且提出烟草现代物流系统建设分为三个层次：a、系统平台（烟草行业物流管理中心）；B、烟草区域物流配送中心；C、市级烟草物流配送中心。
岳芳等（2008）针对目前烟草商业企业信息化建设的现状，提出以web服务为核心技术，Soa架构下的烟草物流信息集成系统，其可以集成烟草现有的多种形式的信息系统。
（2）烟草工业方面研究
于翔（2007）探讨烟草企业在商物分离基础上，提出工业企业建立基于物流与商流分离的物流系统流程重构具体做法和模式。
关淑红（2008）认为工业企业联合重组、实行多点生产、集团化运作以后，企业内部物流的整合问题日益突出。为适应烟草行业卷烟工业企业跨地区联合重组的发展，解决工商企业卷烟运输对接问题，搞好同一地区工商企业的物流布局是近期烟草行业现代物流建设工作重点。
卢子奎等（2008）主要研究自动化物流系统在烟草工业企业中应急保障能力不足以及在大流量作业条件下存在的瓶颈问题，它们提到利用信息技术对自动化物流系统进行了优化改造，从而提高了物流系统发生故障时的应急保障能力，提高了成品库系统的运行效率，提高了系统的可靠性与稳定性，减少了故障停产时间，降低了工人劳动强度，提高了卷烟发货效率。
（3）烟草工商协同物流
王冬梅（2003）提出采购作业贯穿烟草行业的生产和流通整个过程，合理高效的采购体系能够通过对企业整个生产和流通的协同与完善而带来巨大的经济效益。
杨逸文等（2005）对烟草行业供应链管理中存在的问题，结合当前烟草行业战略改组和改革的实际，从战略、结构功能、具体实施三个层面对烟草行业供应链再造的层次结构作了初步探索。
胡绍峰（2007）分别从供应、制造、分销网络对我国烟草供应链进行详细描述，并从三个方面分别进行集成，以形成烟草企业完整的供应链，使得各节点企业便形成了一个集成化的动态联盟，达到信息共享、作业同步目的。同时，构建和整合烟草商业企业分销网络，建立定量模型对配送中心的布局规划做出实证分析。
金常飞（2009）提出通过构建烟草物流协同体系来整合现有的资源，引入协同理论，研究影响烟草物流业务协同的各主要参数，并应用协同学计算方法，建立烟草物流业务协同的序参量方程，揭示烟草物流业务协同运作的基本机理。同时，建立基于供应链的烟草物流协调度模型，对国家及地区的烟草物流协调程度做出定量评价。
综上所述，国内理论研究领域对于计划经济色彩浓重的烟草行业采购及供应链管理理论的研究，主要集中在烟草采购及供应链管理的概念、供应链网络构建与路径优化等方面，对于烟草行业的许多领域尚未涉及，更缺乏具有操作层面参考价值的定量化研究。因此，烟草专卖行业要实现其运营效率、效益、效果的不断提升，迫切需要从供应链整合和采购管理整合入手，分步实现各子系统的内部整合以及系统外部整合目标。
（4）自行招标管理
我国烟草行业物资采购、基建工程等各项工作基本上是做到“能招尽招、应招尽招”，全部公开招标。对于金额小、频次高的采购项目，也基本上归类整合，变分散采购为集中招标采购，变零星采购为批量招标采购。招投标是在货物、工程和服务的采购行为中，招标人通过事先公布采购的条件和要求，吸引众多的投标人按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的行为过程。而自行招标是个人或者团体为了满足自身的资源整合针对社会上的资源拥有者发起以通知、标书为媒介的公告，然后供购双方进行的利益交换活动。
从资料分析来看，有关自行招标的研究主要包括两个方面：一是招标的流程设计；二是自行招标中存在的问题及对策分析。
自行招标的流程设计：采购招标的目的之一就是利用有限的资金，买到质量好、价格合理的物资。在中国，由于政企合一的现象还存在，因此无论是委托招标还是自行招标，都遵循一定的法规。在我国，“设计+监理”型咨询服务业还不发达，另外，我国大多数承包商使用由国家工程造价管理部门颁布的统一定额。
招标一般具有相对固定的程序：招标、投标、开标、评标、定标。具体来说，一个项目的招标采购工作涉及以下主要程序：制定采购计划、发放招标文件、只做投标文件、接受投标文件、评标和定标、签署合同，在招标过程中应注意招标方式的选择、招标文件的编写、评标和定标。招标方式上分为公开招标和邀请招标，前者适用于市场竞争性强、企业项目实施留有充裕的招标时间等情况，而后者适用于因涉及国家安全、国家秘密、商业机密、施工工期或货物供应时间紧迫、只有少数几家潜在招标人等不适用公开招标项目。
二、研究评述
随着国际化市场竞争加剧，外烟开始抢占中国市场，而我国烟草业发展的矛盾却愈加突显。许多烟草专卖企业虽然开始逐步认识到企业管理模式对于实现企业经营稳定发展的重要性，但是从何调整、怎么调整、怎么评估调整的效果、怎么应对既得利益者的变革压力等问题使得我国烟草业的进一步发展受到限制。根据研究发现，国内烟草专卖企业存在很多问题，比如采购成本高、采购周期长、采购的产品质量达不到要求等，且大部分存在采购计划缺失，无法满足市场需求；与供应商之间的信息缺乏共享；部门间的职能权限不清，合同管理不规范，外部资源管理能力较弱等问题。因此，对烟草专卖企业的业务进行重组非常有必要，一方面能降低企业的采购成本、降低烟草采购周期；另一方面可以增加企业应对快速变化的市场需求，扩大自身应对国内外烟草企业的竞争优势。
自行招标管理中有待进一步研究的问题：相对于委托招标而言，企业自行招标往往程序简单，所以很多大型企业或者单位更愿意选择自行招标，对此，国家制定了相关法律。但由于自行招标在我国实行的时间短，还存在很多问题：（1）很多企业主观上不愿意招标，设法规避招标；（2）搞意向内定，玩虚假招标。（3）企业自行招标不如专业机构熟悉。（4）业主自行承办招标，往往只注重自身的利益，而忽视了投标方的合法权益，使招标活动达不到预期的目的，往往事倍功半。（5）评、定标不科学，不严谨。（6）招标结果履行度低。（7）不规范问题：在国企中有较严重的规避招标及暗箱操作行为；而在民营企业或大型家族式企业中，招标采购决策权限较集中于股东或其下属亲信，操作方式简单并多为议标或直接发包，其招标范围也有一定局限性，常导致流标情况发生。不规范问题不仅仅是我国特有的，西方国家也存在类似问题：越来越多的证据表明，多目标的招标过程中如果存在竞标者之间相互勾结的情况，这场招标肯定是不规范的。在价高者得的多目标招标中，招标人如果有一定的法定自由裁量权可以允许投标人在开标之前调整自己的报价，那么他可以通过滥用这一职权来获得投标人的贿赂。招标人从招标中提成的诱因和与之联盟的投标人是紧紧联系在一起的：首先，相互勾结的招标传达了人的决策权的价值；其次，自利的滥用自由裁量权以抽取提成也强制形成了人与招标人之间的“合作”机制。
目前世界上已经形成一个国际化的招标投标市场，但我国招投标方面的法规建设起步晚，招标投标不成熟，存在许多问题。国外所说的自行招标，实际上也是找招标专业机构招标，而我国所说的自行招标是指具有编制招标文件和组织评标能力的企业或团体根据自身的需要自行招标，并不是一切均由业主自行操作的概念，与国外的自行招标有所不同。相对于委托招标而言，企业自行招标往往程序简单，所以很多大型企业更愿意选择自行招标。
烟草行业的自行招标采购目前还没有成熟的案列可供参考，借鉴其他国企自行招标管理的新思想、新方法，开发出适合烟草行业自己的自行招标管理体系，构建其运行机制，对烟草行业实现“更加规范、更富效率”目标，管理创一流，提升内部管理水平，推进烟草和谐成长具有重要意义。
（齐美生，男，安徽省宣城市烟草专卖局党组书记、局长、经理；章回，女，合肥工业大学管理学院硕士生；丁芸，女，安徽省宣城市烟草专卖局企业管理办公室整顿办副主任；程则锋，男，安徽省宣城市烟草专卖局企业管理办公室整顿办主任。）
参考文献
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企业采购管理基本目标篇6
[关键词]采购；采购管理；供应商开发和管理
[中图分类号]F253.2[文献标识码]a[文章编号]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企业采购管理概述
企业采购管理[1]是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理的具体内容，包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。
企业采购管理与采购是有区别的。采购是为完成指定的采购任务而进行具体操作的活动，一般由采购员承担，其使命就是完成采购主管布置的具体采购任务。采购管理不但面向企业的全体采购员，而且也面向企业的其它组织人员，一般由企业采购部承担，其使命就是保证整个企业的物资供应，其权力是可以调动整个企业的资源。可见，采购员是对于自己的采购业务进行管理。但是这种管理，和一般的工人对于自己工作的计划安排一样，属于操作层面的作业管理；而采购管理是指站在企业的立场上，对整个企业采购活动的管理，包括对采购员和具体采购业务的管理。
企业采购管理的目标是：“降低采购成本、提高采购效率、保证采购质量、加强采购监督，降低法律风险，防范法律纠纷，在促进采购的公平、公正、公开建设的同时，提高集中管理水平和企业的经济效益。”
二、企业采购管理的挑战
企业采购管理总是伴随着企业的全球化发展和信息技术的更新而发展。由于现代企业朝着集团化和专业化两个方向发展和大量新兴信息技术的出现，以致新产品、新材料、新技术、新市场的快速出现，使得采购管理未知数多、未定数大；技术发展变化快、市场价格变化大、产品研发时限短、产品生命周期短，使得采购管理的反应时限短；信息传播和市场变化迅速、全球性竞争、全方位经营，使得采购管理的不易掌握和质量成本要求高。因此企业采购管理具有以下挑战：
1.传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握；
2.市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，导致采购作业时间和实际需求量不易控制；
3.单一货源多，货源变异性大，货源规格不易确认，导致采购对货源的决定贡献度低；
4.技术进展迅速，专业能力不易掌握，导致库存风险高和对供应质量掌控能力差。
面对挑战，企业只有坚持以动态变革的思想实现采购随需而动，从而实现简单的交易到战略合作采购的发展、以成本为目标到以价值创造为目标的转变、被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、企业采购管理发展的趋势[2]
企业采购管理核心是供应商开发和管理，其基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系（arm’slengthrelationships）到高价值的合作关系（CollaborativeRelationships）的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系[3]。
（一）交易管理标准化
交易管理（transactionmanagement）是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。其特征为：围绕着采购订单(purchaseorder)与供应商进行较容易的讨价还价；仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。
公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或招投标的方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。该采购过程较长、重复工作很多，一般适用低值、常用物品的采购，并已经形成了一套标准的采购流程控制。该阶段企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款，达到获得供应商最佳配合的目的。
不过该模式在面临新兴技术和产品快速更新的时候，它不适应于价格变化快的产品，往往会使企业在经济上受到损失。
（二）竞争管理集中化
竞争管理（Competitionmanagement）是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为：围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；开始采用投标手段；加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。
公司的采购是把采购需求汇总起来，由各个采购团队负责特定领域内的物料采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势，实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购，使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序，指定专门部门对采购计划和采购全过程的审核和监督，更好地规范了采购行为，降低了采购成本。该阶段企业应该重视集中化采购，达到节约采购成本的目的。
不过该模式在面临世界经济的网络化和全球化的时候，公司之间的竞争变成供应链之间竞争的时候，怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？怎样在降低物料采购成本的同时保持产品的优异质量？怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？
（三）供应链管理共享化
供应链管理（SupplyChainmanagement）是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。其特征为：与供应商建立策略关系；更加重视整个供应链的成本和效率管理；与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；寻求新的技术和材料替代物，oem方式的操作；更为复杂和广泛的应用投标手段。其核心思想为与供应商建立战略合作伙伴关系，让供应商早期参与采购需求的分析和开发。
公司的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时,包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制,产品国际认证。该阶段企业应该重视供货商的先期参与运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。
随着企业全球化采购的深入，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者（Strategicalliance）。对于这些不再俯首帖耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让它们为公司的业务做更大的贡献呢？
（四）战略采购随需而变
战略采购（Strategicprocurement）是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。其特征为：集成采购战略；加强供应链管理；优化解决方案；高效的项目管理；深层次的战略管理；针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略联盟，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战，取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务，对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。
公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从根本上重新构架企业的采购模式，彻底改变企业的供应链，在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作，使交易双方均能获得长期的收益。而且，电子采购的过程是与企业其它系统优化整合的过程，从而使成本节约的幅度及改进过程的效益更加凸显。该阶段企业应该重视对供应商的培训，视供应商为在外工厂的延伸，与供应商拥有共通的语言，达到企业和供应商联合的持续性改善的目的。
战略采购的具体形式是企业和具有“战略联盟伙伴”地位的供应商确立相对长期稳定的供需关系，而不是每一次采购均实施招标操作程序，以此降低双方乃至整个供应链的营运成本，达到“双赢”目的。应该说，“战略采购”是“竞争采购”的深化，是一种更高层面的、企业之间形成供应链关系的、双方“双赢”的采购模式。
四、结论
企业的生存与发展关键在于选择合适的供应商（RightSupplier），在确保合适的品质下（RightQuality），与合适的时间（Righttime），以合适的价格（Rightprice），购入合适数量的商品（RightQuantity），以企业最低成本生产最想要的产品。采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。一个企业能否持续发展，很大程度上取决于其采用何种采购管理方式。中国企业要在竞争激烈的国际市场上站稳脚跟，就必须依据企业自身的发展现状和信息技术的更新状况，适时调整企业采购管理策略，最大限度地合理利用社会资源，并且最大限度地利用企业自身的、包括无形的和有形的资源，适时、适地、适量地进行采购。
参考文献
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[3]邓俊良.《新竞争时代中的采购管理实务》,大众计算机,2005年4月.
企业采购管理基本目标篇7
关键词：eRp；电力企业；物资管理
作者简介：曹磊（1982-），男，河北保定人，河北保定供电公司，工程师；祖蓓（1985-），女，河北保定人，河北保定供电公司，助理工程师。（河北 保定 071000）
中图分类号：F270 文献标识码：a 文章编号：1007-0079（2012）01-0101-02
eRp（enterpriseResourcesplanning，企业资源计划）是建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想为企业决策者及员工提供决策手段的管理平台。eRp系统的核心思想是将企业中的所有资源进行整合集成，将三大流――物资流、资金流、信息流进行全面一体化管理，对各项资源进行综合平衡和充分考虑，把企业内部生产经营的各业务单元纳入同一条供应链，从而方便地调配企业资源，实现优化配置[1]。
物资管理是电力企业管理的重要内容，是对电力企业所需各种物资的采购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。而电力企业生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，供电安全与供电质量具有广泛的社会影响，从而对物资的选用和匹配提出了更高的要求[2-3]。因此，加强电力企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高经济效益和社会效益，都有着积极的意义。
一、电力企业物资管理的特点
1.供电连续性
电力企业生产的连续性和发、供、用同时进行的特点，决定物资供应必须及时和不间断地进行。电不能储存，生产和消费同时进行是电力生产区别其他企业的特点，因此，无论何时都要求物资供应部门及时、按需要组织电力生产所需要的各种物资供应工作，以保证发、供电设备的正常运行。
2.物质供应复杂性
电力企业综合性组成的特点，决定了物资供应的重要性和复杂性。电力企业所使用的电力设备多为专用设备、费用较高、数量较大、技术要求复杂，在一定程度上决定了物资管理在整个电力企业管理中的重要地位。
3.统一性兼分散性
电网的高度统一和管理，使物资管理具有既统一又分散的特点。电力企业的电力生产过程具有“发、输、变、配、用”同时完成的特点，在管理上是以电网作为完整的核算单位，实行统一生产、统一连接和统一调度管理。所以，这种既密切联系又分散的特点，为电力企业物资管理带来许多困难。
4.大量资金的投入
电力设备规模大、品种多、建设周期长，具有一次性投入的特点，因此，电力物资管理具有投入资金量大的特点。
二、现行物资管理系统存在的问题分析
（1）缺乏集中的供应商管理和物料编码策略，不利于电力企业集团内物料信息的共享。（2）物资采购集中管理，省公司、地市公司间缺乏一个关键的业务信息平台[4]。（3）没有及时、完整的库存信息，物料可能在有的地方出现短缺，在有的地方存在积压，不利于平衡利库。（4）采购过程和采购价格不够透明，历史信息没有做到完全存储。（5）物料的领用方面很难做到按照预留的数量来控制。（6）不能及时处理各成员单位的采购申请。（7）采用物资和财务两套不同的系统，信息交换效率低，数据流速极慢，差错率高。
针对上述问题，某省电力公司eRp物资管理模块按照归口管理、集中采购、统一储备的要求体现和推进物资供应管理体制，以求规范协议采购、询比价采购和招标采购，做到适时、适质、适量、适价、适地采购，最大限度降低物资采购成本，加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化管理，建立健全物资供应全过程各环节之间、物资供应部门与使用单位及相关部门之间相互配合、相互监督、职责明确的运行机制。可以说，eRp以其高度的集成性，不但解决了物资管理模块现行存在的问题，同时为电力企业财务管理、设备管理和项目管理提供了强有力的支撑。
三、eRp的实施对物资管理的影响
1.有利于形成物资采购规模
推进集中采购的实施，发挥集中采购的批量优势一直是电力企业物资供应管理长期追求的目标。实施eRp系统以后它可以有效地控制属于物管部门直接集中采购的采购申请，最大限度地发挥集中采购的资金和价格优势[5]。
2.有利于优化业务流程，实现物资采购的标准化管理
按照统一的物资供应管理标准业务流程模板，所有实施eRp的单位都将理顺物资供应管理体制，规范物资业务流程。通过eRp系统在企业物资供应管理工作的组织、设计和实施，对采购组织架构进行有效的重整和优化，较好地规范采购和计划等岗位制衡机制，实现物资的标准化管理。
3.有利于真实反映材料消耗，规范企业成本核算
eRp系统的全面推广应用使电力企业物资部门告别物资管理长期实行计划价格的计价方式，物料主数据的价格采用移动加权平均价，物资库存、供应会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而与市场价格趋于一致，真实地反映了库存物资价值，有利于使用单位的成本核算，真实地反映材料消耗成本。
4.有利于加强供应商的控制和管理，规范物资采购渠道
eRp系统的实施，可以实现事前控制。采购人员首先要提出申请，经物资管理部门线上审批和监控，采购人员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。
5.有利于合理调用库存,降低库存成本
实施eRp系统后，利用数据的实时监控，为经营决策提供参考，实现了库存信息共享。电力企业库存地的库存可以在Sap系统的任何终端上查看。
四、某省电力公司eRp物资管理的新特点
某省电力公司以国网典设为蓝本，结合自己的实际业务需求，在eRp物资管理模块实施中体现了自己的新特点。
1.实施统一的物料编码及主数据管理
为保证系统中的物料等公用基础数据的准确性和规范性，便于对物料主数据进行集中管理和维护。该省电力公司在Sap系统中实现了物料主数据申请、审核和维护的相应操作流程。在物资分类中，从物资本身的属性出发，制定详细的分类标准。在对物料进行编码时，通过物料的一些基本特征来区分，同时为防止一物多码，在分类的基础上给出物料特征，用这些特征来唯一确定一个物料。考虑到电力行业所涉及的物料品种繁多，当管理要求细化时，物料编码会非常庞大，因此物料主数据采用10位流水码，编码规则为“11”+8位流水码。这样的编码规则充分考虑物料代码的合理性、可扩展性，同时为保持与招投标系统的统一，采用对照的方式进行关联。
在供应商基础数据中根据国家统一且唯一的税号来确定是否为同一供应商，保证系统中主数据的准确性和规范性。
2.集中化的业务流程管理
在物资管理流程中，关键用户和实施方以国网典设为基础，在经过地市调研、差异分析和蓝图设计后，对典设的流程进行了部分删减和修改，最终确定了包含主数据管理、采购管理、库存管理等方面的符合该电力公司物资管理特点的32个业务流程，明确每一个角色在系统中应该做哪些工作，流程如何传递。
3.根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请
采购申请在物资采购环节起到源头作用，项目部门通过SappS模块生成采购申请，标准配置只能自动生成一种类型的采购申请。但实际业务中，需要根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请，并配置不同的审批策略。该电力公司eRp物资模块实施中，通过增强，根据pS项目类型自动生成对应类型的采购申请，并按采购申请单据类型进行后续配置，例如审批策略、统计查询、权限分配等。如图1所示。
4.采购申请中采购策略的自动确定
采购策略（非集中采购、集中采购）是采购环节的一个重要依据，采购策略决定着采购申请的审批流程，以及后续的采购方式确定等，因此在某省电力公司eRp实施中，确定了依据物资类别（物料组）自动确定采购策略的原则，如：220kV变压器是集中采购，10kV变压器是非集中采购。该电力公司根据国网公司物资招投标管理办法确定集中采购目录，如果采购申请物料主数据的物料组在集中采购目录中为集中采购，则由省公司统一确定采购方式、供应商、价格等，地市公司签订合同；否则为非集中采购，由地市公司确定采购方式、供应商、价格、签订合同。这样就大大减少了手工更改采购方式的工作量，减少了手工维护的出错率。
5.采购订单库存地点的自动确定
eRp中采购订单的标准功能没有提供自动确定入库库存地点的功能，采购员手工填写工作量比较大。某省电力公司eRp实施中，通过客户化开发将物料组和库存地点的关系维护到Sap中。创建采购订单时根据订单行项目的物料组和库存地点的维护关系自动确定库存地点，在一定程度上减轻了采购员、库管员工作量，同时也加强了物料主数据的规范化、标准化。
五、eRp在物资模块的上线后成功应用的关键因素[6]
第一是领导的重视。省公司到地市物资部门领导的决心与认知是关键。物资部门是个传统的职能部室，许多业务流程管理相对滞后，企业管理人员要转变管理理念，只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥eRp系统带来的效益。
第二是基层的培训[6]。eRp系统的实施能否取得成功，关键在于用户的接受与使用程度。重视物资培训，并贯穿始终才是当务之急。eRp的培训是为了企业生存的需要，培训也是物资部门回归主业成长所必须付出的成本，只有不断地投入用于培训方面的人力、物力，物资部门的人力资本才会保值和增值。因此，培训能促使物资部门员工知识的提升速度跟上社会知识更新的步伐。
六、结语
物资模块实施中，该省公司坚持主体意识，借助管理咨询，打造一流高效的流程；在应用过程中，制定配套的管理考核办法，同时注重不断培训和持续改进，确保流程的执行力。eRp在物资管理中的实施提高了采购计划水平和采购执行效率，降低了库存存量，提升了电力企业物资管理水平。
电力业务的网络化和数据的电子化水平是电力企业走向国际化的一个非常重要的标志。如今在推行集约化和精细化管理的新形势下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的eRp系统是电力企业一件具有战略意义的大事，其能有效地提升电力企业整体管理水平，推动“两化”转变，为实现电力企业“一强三优”，创建国内外一流电网企业的发展目标奠定坚实基础。
参考文献：
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[4]刘同旭.基于eRp的电网物资、设备资产一体化管理[J].安徽电气工程职业技术学院学报,2010,(3):113-116.
企业采购管理基本目标篇8
关键词：制造企业物质采购成本探讨。
0引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40-70%，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本1%可以使企业利润增加5%-10%，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4采购方式单一，总体成本偏高。
1.5缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1适宜的采购方法。
2.1.1招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。eRp系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6准时化（JLt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
2.2具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占80%采购成本的20%数量的为核心a品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续，才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5灵活的采购技术应用。
2.5.1材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素，低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献：
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011年版。
企业采购管理基本目标篇9
关键词：采购战略管理企业绩效应用
前言
对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。
1.采购战略管理在企业绩效中的意义
通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大,因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。
2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献
2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化
市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。
2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理
最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。
2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出
实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。
3.企业的采购战略管理存在的问题
3.1管理层面出现一定问题
第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。
3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚
虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。
3.3企业采购战略管理的方式比较滞后
对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。
4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施
21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。
4.1采购发展潜力的战略管理
企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。
4.2采购环境绩效管理
近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。
4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究
采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。
5.结语
伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。
参考文献：
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企业采购管理基本目标篇10
［关键词］材料采购成本市场
一、加强材料采购成本管理的必要性
（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系，材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以施工企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。降低成本有两个基本途径：一是降低施工过程中材料的消耗，二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本，因为施工过程中的成本挖潜其实是有限的，而材料采购过程中的成本潜力更大，而且由于市场的不断变化，材料采购过程中的挖潜将是无止境的。
（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费更为复杂，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理，追求材料采购成本的最小化和材料采购质量的最大化。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
（一）企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
（二）对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的采购价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏了解，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。
（三）材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
（一）掌握市场信息，降低材料价格。掌握市场信息，就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程，就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格的信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。因此，为了保证充足的货源和实现成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
（二）制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。
（三）采取议标订货。所谓议标定货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。
（四）充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题：材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案，而材料价格又基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。
（五）采取合理的采购模式。通过多年的实践与探索，广泛吸取诸多建设单位，对于采购供应模式，我们总结了如下三点内容：
1、施工用主要材料有甲乙双方共同采购，其材料质量由甲乙双方共同控制，对不符合质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。
2、材料的价格主要由业主方依据市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。
3、工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。少数由承建方自行采购的辅材则执行信息价。