采购订单的管理篇1
【关键词】闭环管理采购订单物资管理系统
1前言
随着医改的深入，药品加成已经取消，传统以药养医的医院应收方式逐渐不可行，另一方面医院等级评审又对耗材管理有更严格的要求，要求对产品进行资质、效期管理，并能做到使用追溯，这些新的要求在传统管理模式下已经无法实现。医院物流管理系统主要包含：物资平台、条形码设置、资质管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等九大部分。如图1所示。
目前，大多数医院都实现了物流管理系统的基本功能，但是在采购订单跟供货商之间的交接上，即如何将已经生成好的采购订单发送给供货商，供货商收到订单如何处理，处理完之后生成发货单如何进入物流管理系统这段流程上，没有很好的解决。以我们医院的一些经验，抛砖引玉，提供一些浅陋的意见。
2解决流程曾经用过的几种方法及优缺点
2.1原始方法
流程：采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后送到医院采购中心。采购中心库管员再按照发货单上的信息进行录入。
最初的流程就是采用这种方法，缺点很多：
（1）需要采购员来跟供货商进行联系，工作任务重。
（2）打电话或者发邮件，容易造成供货商理解不清，发错物品。
（3）高值和介入物品必须需要条码，其他一些需要条码管理的物品也存在需要条码的情况，这些都由采购中心库管员录入，大大增加了工作量和错误率。
（4）采购员无法跟踪到供货商是否供货等详细情况。
2.2通过预入库方法
采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后根据医院提供的模板做成统一格式的电子发货单发送给采购中心库管员，库管员将电子发货单导入到系统中，生成入库单，然后由库管员或供货商对条码管理的物品进行条码验证，验证完成之后通过审核即可。
改进之后的流程。优点是：入库单主要由供货商制成的电子发货单生成，电子发货单上附带了物品的条码，物资编码，品名，数量等信息，库管员只要直接导入就可以了，大大减轻了库管员的工作，直接就可以生成入库单。缺点是：
（1）采购订单仍旧需要采购员来跟供货商进行联系。
（2）仍旧会造成供货商的理解错误。
（3）采购员仍然无法跟踪供货商供货情况。
（4）供货商虽然按照模板操作，但是做的电子发货单会存在错误，导致无法入库的情况。
2.3通过网站或者app方法
采购订单生成之后，直接发送到医院的物流网站或者app，并短信或微信提醒供货商，供货商登录网站或者app以后，按照网站或app上的物品进行备货，然后直接在app或者网站上操作，生成电子发货单，然后由网站或者app自动导入到物流管理系统。采购员可以实时追踪供货商供货情况。
目前采用的流程。优点是：解决了前面2种方法的缺点，实现了和医院内部的物流管理系统的无缝对接，并且可以对供货商供货情况进行评价。
3效果评价
3.1提高工作效率，降低出错概率
（1）以往都是供货商提供纸质的发货单，然后由采购中心的库管员进行录入，不仅库管员造成较大的工作量，而且很容易发生错误，遗漏，非常不方便。采用最新流程之后，采购单都是网上进行流转，供货商做了以前库管员的工作，提高了工作效率，减少差错和遗漏的发生，使库管员有更多的精力和时间投入到验收审核工作当中。
（2）以往采购订单都是由采购员电话联系供货商，难免发生错误。采用最新流程之后，采购订单直接由系统生成之后发送到app或网站上，避免了错误的发生，采购员只是进行审核，大大减轻了采购员的工作，提高采购效率。
3.2方便采购员了解供货商供货实时情况，对供应商进行评价
网上采购之后，我们可以对供货商m行评价。采购订单发出之后，根据供货商的供货情况进行评价分析。例如分析供应商的到货及时率，合格率和退货率等，既有货比三家的进行横向评估，又有价格趋势的纵向评估，不断提升采购电子化的应用等级。
3.3实现物流管理系统的闭环管理
好多医院虽然在物资内部管理上实现全程跟踪，但缺乏采购订单与供货商交互之间的管理，使采购订单无法实现跟踪，无法实现整个物资管理系统的闭环管理。加入这一环节之后，整个物资管理系统就实现了闭环管理。物资管理系统――》生成采购订单――》供货商――》入库这一流程上就形成了闭环，提高了物资管理系统的准确性和稳定性。
综上所述，采用新的流程，采购订单通过网站的形式或者app形式传递给供货商，使得供货商能及时得到订单信息，然后从网上进行操作形成发货单，进而进入物资管理系统形成出库单，大大减轻了采购中心工作人员的工作量，实现了物资管理系统的闭环管理，提高了物资管理系统的准确性和稳定性，使采购订单与供货商进行了比较友好的交互。
采购订单的管理篇2
现有的医用耗材订货平台存在很多不足，花费了大量的人力、物力和财力，采购的效率低下。(1)医院设备物资处每年需要面对两次的质控检查、食品药品监督管理局与卫生监督所等部门的不定期检查;还需要面对大型医院巡查、三好一满意、三甲复审等检查。在遇到各大检查时，都需要抽检医用耗材及相关资料，由于供应商的资质材料繁多，查找非常不便，需人工从数百家供应商中逐个、逐本、逐页、逐一查找翻阅及复印。在供应商产品资质过期时，医院还需提前电话通知销售代表及时更新证件。(2)采购人员一般每天至少拨打20通电话，每次通话时间约为5min，其中还有未能接通的、占线的、信号不良等情况，还需再次拨打。这样将花去大量的时间在采购工作上。期间还会出现差错的可能性，如采购遗漏、重复、数量出入等问题。因此会大大降低采购的工作效率。(3)在采购的过程中，会有一些人为因素所导致的问题出现，如:由于当天所需采购物品数目太多导致采购人员与供应商销售代表联系时出现偏差，造成送货不及时、所采购物品数目与实际采购数目不符等。这些问题将会直接影响医院的工作效率。可最后由于各执一词无法分清责任归属，在追究责任上毫无依据可言。
2如何建立采购平台
综上所述，目前医院现有的资产物流管理软件只实现了医院内部设备物资的网上申请和领用管理。但其汇总的耗材申购信息中的货品可能来源于多个不同的供应商，采购管理人员需要通过人工识别的方式，将所需采购的物资按照供应商进行分类和制作采购单据，然后通过电话或传真的方式通知供应商进行采购。在此过程中，对应供应商的分类、电话和传真通知、历史订单整理都牵涉了大量的人工劳动，而且无法对历史订单进行汇总查询和复核，还可能出现不可避免的失误，这样将影响医院工作的开展。为了能改变这一现状，加强信息化管理、减少繁琐的人工劳动、避免人为错误、提高工作效率以及规范权限与流程管理，我们想通过互联网信息化技术来更为有效的管理供应商及采购工作。采购管理系统的理念为一个集订单生成、订单发送、订单查询、订单状态跟踪、供应商管理、供应商订单处理响应等功能于一体的智能化信息管理系统。采购系统基本流程，如图1所示。系统能够自动识别导入的excel原始单据，读取单据内容后自动将所需采购的货品根据供应商归类分制相应的采购订单并发送至相应的供应商。采购订单发出后，系统自动向相应的供应商发送短信和邮件通知。供应商登录客户端进行订单详情的查看及订单的确认处理。供应商确认订单后，系统自动向采购方发送邮件提醒通知，采购方登录客户端可进行历史订单查询以及订单状态查看等操作。
3取得的效果
运用网络化技术建立了医用耗材订货平台，实现了采购流程的全程信息化控制和管理，系统将自动制单、发单及通知提醒供应商销售代表，这样将大大节省人力物力并提高采购效率。(1)通过e－mail方式发送汇总后的采购订单提醒，具体内容包括:单据号、申请部门、物品名称、代码、规格型号、单位、请购数量、供货单位、代码、采购日期、采购状态、来源标志、包装说明、备注等详情。这样对采购人员来说，节省了大量时间，提高了工作效率，降低了出错率。(2)该订货平台能够准确记录采购人员何时订货、订货具体内容、数量、规格型号等。同时也记录了供应商何时收到采购订单，并且供应商在收到采购订单的同时，可以对此订单进行备注说明，确认后系统会自动向采购人员发送信息。这样做到了对供应商及采购过程的跟踪记录管理，明确了双方责任，也将规范双方的诚信机制。(3)对于采购人员及供应商都可以对历史采购订单进行查询，包括已确认订单和未确认订单，可根据订单号、物品名称、提交日期、关键字进行查询。这样供应商及采购人员都能够清楚的知道，近期哪些采购订单已经处理，还有哪些订单未完成。同时也建立了统一规范的订单数据库权限及管理机制，这将更加规范整个采购流程。
4存在的不足和努力的方向
采购订单的管理篇3
[关键词]eRp系统采购管理中小型企业
1.采购管理模块的功能需求
1.1.采购管理模块
(1)采购申请单：包括各部门和生产分厂所需的办公用品、设备、备品备件和生产所需的材料，物资采购申请单流程审批控制节点包括“需求部门领导”、“供应部领导”、“主管领导”等。
(2)采购订单：主要是来自各部门、生产分厂提交的采购申请单，采购执行部门由各分子公司供应部、生产部、部分业务单位，市场部也有特定物品采购业务，各自负责对应采购业务。采购订单包含的信息有（采购订单号、供应商、物料名称、物料数量、物料单价、交货日期、交货地点、备注等）。
(3)采购验收：根据采购订单的条件选择验收内容。
(4)采购付款：与采购收货对应，按照收到货品要求，需要给供应商一定的金额。付款过程中有应付和预付两种类型，选定其中一种即可付款。在付款过程中还涉及（付款金额、币别、汇率、发票号、付款方式、付款来源、采购业务员、备注），根据实际情况、选择其中任何一个组合方式来完成付款。该功能记录在财务管理模块处实现。
(5)采购退货：采购物品不合格或由于单据做错等原因退回时，要填写的单据。
2.采购和管理模块分析
2.1采购管理子模块分析
2.1.1流程分析
采购管理，其目的是为了确保销售订单的完成，按需求计划，以合理的数量、准确地实践、较小的成本完成生产物料采购，实现完善的企业物资供应管理。其所涉及的业务包括：采购计划、采购订单、进料检验、仓库收料、供应商管理、价格及供货信息管理等，其中的采购付款设计在财务模块中实现。数据的输入是部门的需求之后得到的生产计划单，输出的是面向库存的采购入库的采购验收单，和面向生产计划安排的采购订单。
(1)具体业务处理流程如图1。
(2)数据流程分析：
2.1.2采购管理子模块的目标和功能分析(1)在上述分析的基础上，制订该子模块的目标如下：
①及时收集并编制物资申请单，按照审批流审批。
②及时根据采购申请编制采购单；按照采购环节中出现的流程形成各种单据，包括采购订单、采购到货、采购付款、采购退货等操作；
③及时提供各种查询信息；
④定期形成采购以及货款记录，以便财务统计；
⑤及时、真实记录采购管理中各种档案
(2)根据子模块的目标，确定子模块的基本功能如下：
①采购订单管理单元
采购订单管理单元主要实现：根据部门的生产需要，生成采购申请单以及采购订单。输入生成记录，包括采购订单号、下单时间、产品型号、数量等。利用代码和名称的关联性辅助用户录入数据。
②采购退货管理单元
在商品采购过程中，因为商品质量问题，可能会发生采购退货。采购退货主要实现：正确地修改商品库存、合计往来账。输入生成记录，内容包括退货单号、退货时间、采购单号以及退货原因。
③采购验收管理单元
采购验收模块主要实现：商品入库，按规定进行商品的检验，合格的进入仓库并产生入库单。输入生成记录，包括验收单号、产品型号、数量、质量检验结果以及时间等。利用表格辅助用户录入数据。
④查询单元
查询单元主要实现：能够进行采购订单、采购退货单、采购验收单的查询。能够实现各个单据的报表打印。在预期的设计的界面中，当用户在操作界面中录入数据时，例如采购部门、商品代码、商品名称等信息时，在录入过程中会以列表形式出现相关数据，用户双击列表中的数据时，这些数据会自动显示在表格中。
3.采购和管理模块设计
3.1“采购管理子模块”子模块使用的窗体、数据库和表“采购管理”子模块的功能结构参见操作界面主菜单的各功能选项。该子模块使用的窗体、数据库及表的关系。
采购管理子模块所使用的数据库是oRaCLe10g系统。查询和功能在每个单元里面已经设计了，因而取消了原查询单元。
3.1.1采购申请单输入
采购申请单是根据部门的生成需要所生成的，在设计中，采购申请单需要经过审批，即通过审批按钮来实现对申请的审批，这是生成采购单的必须条件。
3.1.2采购单输入
采购单需要经过申请单的审批才能产生，如果没有通过审批的申请单号是无法产生采购单的保存的，保证每次采购信息都是通过检验的。在操作中要经过对采购单编号的检验，以及申请单编号的检验，只有符合采购单编号唯一和申请单审批通过的情况下才能够获得保存按钮，从而保存生成采购单。这是借助两个参数条件来实现的，例如，设a经过审批，我们设一个数m=1，然后设B是唯一的，我们设一个数n=1，也就是当m，n，都为1时，成立，否则都不成立。通过查询申请单的数据表可以得到是否审批的值，查询采购单的数据表可以得到唯一性的值，通过比较，能够实现。
3.1.3采购验收单输入
采购验收单是在采购物品到达后根据物料在设置中的规定进行检验，为入库单提供数据，以及作为不合格品生成采购退货单的依据。采购验收单记录验收合格的物料代码、物料名称和数量，传递到入库单，而根据采购数和实收数的区别来确定采购退货单的物料代码、名称和数量。
3.1.4采购退货单输入
采购退货单在采购验收单生成之后，根据验收检验的结果来决定是否需要退货，如果需要退货，则生成相应的数据储存表，可以为以后添加供应商管理中信用度和等级评定单元提供依据，并且可以作为新的采购申请单。。
4.总结
对于eRp系统的设计和实施，不同的人会有不同的见解。在设计中，数据间的相互关联和处理是主要的内容，应该从企业的实际情况进行调查和研究，进行设计和处理各个方面的数据。本文介绍了一个针对中小型企业采购管理模块的开发方案，给出了系统的总体结构及功能模块设计思路，并给出了实现结果。可以提供给企业，实现企业的自身的需求，或为企业实现自身的信息化提供参考。
参考文献：
[1]刘菲．计算机管理在图书馆的应用探讨[J]．计算机工程应用技术，2011.
[2]徐芳曾德高现代企业采购管理[J];物流科技;2008
采购订单的管理篇4
关键词：输变电工程、设计、施工、监理、预算
1.输变电工程设计施工监理招标环节的现状和问题
目前，国网公司提高了对企业经营利润、盈利能力的考核要求。同时，内外部审计内容逐步扩大、审计方式逐渐改进，公司日常运营成本管控面临的压力日渐增大，同时在管理中存在的问题也日渐显现。
输变电工程设计施工监理招标管理存在的主要问题是招标标段划分过细，给公司各专业管理工作均带来不利影响。
1.1招投标专业管理
标段划分过细，加大各批次设计、施工、监理招标工作量，潜在服务商投标工作量也随之增加，在增加人力、物力成本的同时，无法有效保证招标、投标工作质量，直接影响招投标管理水平。
1.2合同管理
标段划分过细，导致需签订、审核的设计施工监理合同大幅增加，在人力、物力成本增加的同时，也严重影响合同签订规范性、及时性等问题，对公司合同管理产生不利影响；
1.3工程建设管理
标段划分过细，存在肢解工程的嫌疑，加大了漏招、流标的概率，直接影响工程进度、公司规范开工综合指标水平；
1.4工程项目预算执行
标段划分过细，将会导致需求提报次数、招投标工作量、合同签订次数、合同入票付款次数等环节大幅增加，严重影响工程项目预算执行完成率指标。
1.5工程分包管理
总包招标标段划分过细，导致工程分包选择工作量增加，并可能导致个别单项工程分包比例过大，给公司依法治企带来经营隐患。
因此，亟需针对输变电工程设计施工监理招标开展精益化管理。输变电工程设计施工监理招标精益化管理目的是优化输变电工程设计施工监理流程，减少输变电工程设计施工监理招投标的人力、物力、财力成本，提高输变电工程设计施工监理招投标工作效率，缩短招投标工作时间。精益化管理是提升输变电工程设计施工监理招标过程中资源分配的有效方法，是减少工程项目预算执行完成率指标影响的重要途径。
2.工作思路与目标
2.1工作思路
通过深入梳理输变电工程设计施工监理招标的需求提报、招投标、经法系统等各环节，进一步改进了业务流程，确保实现输变电工程设计施工监理招标业务流程的优化，全面提高输变电工程资源的统筹调控能力。
2.2工作目标
输变电工程设计施工监理招标精益化管理旨在提高工作效率，杜绝资源浪费，有效优化招标精益化流程，减少日常招投标成本，从而提升指标执行效率，满足建设需求合理化、使用合规化，为优化输变电工程流程配置奠定坚实的基础。
经对输变电功能设计施工监理招标的详细分析及调研整理，确定以下工作目标：
（1）有效合并同类合同，减少eRp与经法系统间合同流转、合同审批次数，提高业务工作效率。在合同签订环节，对于一个输变电工程，签订施工或监理合同时，当供应商相同时，仅生成一个经法合同编号。
（2）上述方案对输变电工程施工监理招标相关的系统是否存在影响，或者业务规范上是否存在与此需求方案冲突的地方，应进行进一步的分析和评估，从而把控项目实施风险。
3.工作方案-采购订单“合并创建”
3.1总体说明
（1）提报招标申请：与原流程保持一致。
（2）合并创建采购订单：创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。而后将该采购订单号传输至经法系统，进行合同的挂接和流转。经法系统流转完成后，根据各单体工程下服务的不同进度，分别进行服务确认及后续付款等流程。
3.2具体操作
3.2.1合同签订环节
创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。
（1）系统采购订单创建现状如图3-1所示：
图3-1
如图所示，目前系统中，一个服务类的采购订单，仅包含一个行项目，没有进行同类型的合并统一管理。
（2）优化改善后，创建订单方案
对当前系统进行配置优化、增强功能的变更后，根据需求提报阶段产生的同类采购申请，在系统内合并创建采购订单。通过相应的系统操作，实现了订单及合同信息的统一管理，大大减少了采购订单数量，简化了采购订单的审批流程，从而进一步优化管理流程，提高采购订单及服务合同的管理效率。
3.2.2服务确认环节
在服务确认环节，系统针对合同签订环节产生的合并采购订单，对每一个行项目分别确认，实现按照行项目为单元的分别付款。如图3-2：
图3-2
险分析
4.1优点：
（1）实现了服务申请的统一招标。
（2）保持了经法系统合同号与采购订单号一对一的关系，对经法系统业务流转没有影响。
（3）该方案可顺利迁移至eRp集中部署系统。
4.2缺点：
采购订单的管理篇5
【关键词】eRp;采购;信息管理
国家电网公司成立以来，电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段，公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期，信息化是“五大”体系建设的重要支撑和保障，在实施“五大”体系建设的同时，需同步开展信息化支撑“五大”体系建设工作，eRp的信息化建设势在必行。
一、采购管理与其他相关模块关系
oracleapplication是一个集成的eRp系统。采购模块作为其中的一个重要组成部分，其与库存模块、应付模块、总帐模块、项目模块、固定资产模块、人力资源模块、企业资产管理模块相互关联和数据往来关系。
图1采购管理与其它模块关系图
二、采购模块与其它模块业务关系说明
采购模块与应付模块：供应商开票后，在应付模块中录入发票并与采购订单、接收数量、发票数量进行匹配;
采购模块与库存模块：供应商货到后，在库存模块对该采购订单进行接收、以及退货管理，在库存管理模块可以通过库存计划自动生成物料采购申请。
采购模块与总帐模块：采购模块业务产生的相应会计科目，将自动过帐到总帐;采购与总帐共享会计期间。
采购模块与人力资源管理模块关系：采购模块借助人力资源管理模块中的组织管理设定的部门及职位、职务来设定采购的审批层次及其审批权限。
采购模块与项目管理块的关系：采购申请和采购订单可以直接输入项目信息，在费用类物料采购接收后费用直接计入项目支出。
采购模块与企业资产管理模块的关系：采购申请和采购订单中如果采购行类型为外协服务，可以直接挂接企业资产管理模块中的工单信息，在采购接收后费用计入工单费用;企业资产管理模块中也可以直接把外协采购信息直接导入到采购申请中，生成外协服务申请单。
采购模块与固定资产模块的关系：固定资产的采购通过oRaCLe采购管理模块进行采购，在采购时借方科目取中转会计科目，录入发票后匹配采购订单，数据自动传入固定资产管理模块。
三、采购模块实施概述
采购模块业务范围：供应商管理、物资需求管理、采购计划管理、采购策略管理、采购执行管理等。
1.物资采购需求计划管理
公司对物资需求实行统一汇总，由物资部门进行归口管理。物资计划包括物资需求计划、物资采购计划、物资招标计划、物资合同付款计划。
要求各业务部门在第一时间将物资需求体现到系统中：
基建项目：初设审查后，由设计院按物资需求模板提供物资需求，由基建处确认后导入。
非基建项目：在年度综合计划下达后，由专业管理部门按模板整理后导入或录入。
非项目：由需求部门录入物资需求计划。
2.采购计划管理
（1）所有物资需求由物资部门统一汇总，汇总后如需要利库就先进行利库，最终统一由物资部门生成批准状态的采购申请。非集中管理部分由基层物资部门提交基层发策处进行采购分配;集中管理部分由网公司物资分公司统一上报网公司招投标管理中心进行采购分配。
1）对非集中采购部分由基层单位的物资部门根据实际确定需要采购的物资数量生成审批状态的采购申请。
2）对集中采购部分由网公司物资分公司根据实际确定需要采购的物资数量生成审批状态的采购申请。
（2）基层服务类采购计划由项目专业管理部门、非项目需求部门在系统中直接录入采购申请并审批，并统一报到基层发策处。
3.采购申请分配管理
所有的采购申请在创建审批后，进入到采购分配：基层单位发策处主要负责基层单位服务类采购申请分配以及基层单位非集中部分的物资采购申请分配。
网公司招投标中心主要负责网公司所有采购申请的分配以及基层单位集中部分的采购申请分配工作。
基层单位发策处可以将非集中的采购申请修改为集中，但不可以将集中修改为非集中，也不能将签订方式为“分签”的修改为“统签”。
招标中心可以根据实际情况将集中修改为非集中采购，并确定非集中的采购方式、合同签订方式及采购执行部门。
4.组织采购
网公司招投标管理中心及基层发策处负责组织采购，进行询报价、招投标等工作。
5.采购执行管理
物资类采购合同签订及后续订单录入等工作由两级物资部门负责：基层物资部门录入自行采购以及统谈分签的订单，网公司物资公司录入统谈统签的采购订单。基层物资部门负责对送货到基层单位仓库和现场的物资（包括自行采购、统谈分签以及统谈统签的合同）在系统中进行到货确认或直发现场并打印接收单/入库单。对于统谈统签的合同，基层物资公司需要每月定期（在基层单位库存月结完成后的几个工作日内）把当月所发生采购接收方验收单及接收单/入库单等传递到网公司物资公司。统谈分签以及基层单位自行采购的合同的付款通知单由基层单位负责填写和提交;统谈统签到货基层单位的合同的付款通知单由网公司负责填写和提交。服务类合同签订及后续订单录入等工作由项目专业管理部门及非项目需求部门自行负责。
参考文献
[1]卢工，孙宏志.浅谈eRp在山东电力系统物资管理上的实施和应用[J].电力信息化，2010，8（2）：63-67.
采购订单的管理篇6
关键词：存货；采购；制度
随着市场竞争的日趋激烈，公路建设企业企业在抓好商品生产、营销工作的同时，越来越重视从内部节约挖潜，但大多数只重点于节约空间相对较小的人工支出、管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管理费用占15%，利润占5%。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。降低采购成本能为企业带来杠杆效应，可直接增加销售利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。因此，企业应优化采购成本的管理并作为成本控制的重点。
一、优化采购流程管理，严格操作规范
企业在采购之初，必须建立科学合理的采购业务流程。
（一）岗位职责的划分存货采购环节中的主要业务有提交请购单、签订采购合同、订货、收货和入账等，根据不相容职务不能混岗的原则，应注意以下环节：
第一，在请购单中，对需要采购的物资品种、数量由生产或销售部门、保管部门根据需要和现有库存量共同制定，然后交采购部门公开询价。
第二，成立专门的供应中心负责全公司的物资采购，供应中心职能只是调研市场与物资采购。
第三，成立价格委员会或由一独立的部门根据采购部门的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部门、采购部门、销售部门、财务部门共同参与选择供应商，并签订合同。
第四，成立单独的仓储部门，仓库保管的人员由仓储部门来管理，并对这些仓库保管人员进行定期的轮换以减少串通舞弊行为。物资的采购人员不能同时负责存货的验收保管。
第五，质检科成为一个中立部门，并赋予相应明确的权责，如无质检报告，仓储部门不能收货入库，财务不能开票、付款。
第六，物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录；采购人员应与负责付款审批的人员、付款人员相分离；记录应付账款的人员与出纳人员相分离。
第七，对于主管经理人员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则做出调整，以达到相互制约的目的。仓储部门、质检科、供应中心、价格委员会应当归属于不同的主管经理领导。对于许多国有企业来说，按照业务职能进行各主管经理的分工是一种十分常见的模式，比如，生产物资的采购、仓储、质检、生产属于生产经理负责；包装物的采购、仓储、质检、运输、营销属于销售经理负责；财务经理和人事经理则不参与销售、生产方面的事。这种模式虽可便于企业进行生产、销售等方面的协调，但是这种模式没有做到不相容职务不能混岗，达不到相互制约的目的。相互制约的应该是采购的各个环节，而不应该按采购品种进行分工，在这种情况下内控方面可能出现极大缺陷。我们认为，对于采购的内部控制还应该明确采购的不同环节应由不同部门执行，这些部门由不同的经理负责，以形成不同部门（经理）之间的相互制约和牵制，减少采购过程中通常所存在的“猫腻”。
〖HtK〗（二）采购内控环节的完善（建立完善的采购内部控制制度）〖HtSS〗
1、建立采购申请制度
采购部门确认的目的在于两个方面：一是防止已经采购的存货又重复执行；二是咨询现行市场价格，对所需采购资金进行估算。采购部门签署同意采购的意见并将估算的资金需要、付款时间说明交资金管理部门，由资金管理部门根据企业的经营目标、资金预算范围和企业的现有资金状况进行综合审查后批准。存货采购的请购单由资金管理部门签署同意执行的意见后，再交采购部门，由采购部门将请购单报主管领导批准后存档备案并办理招标订货手续。在对企业采购内控的设计方案中，将采购环节中的一些控制职能如价格审议由另一部门负责，重新对企业部门之间的职能进行划分。这样既可完善内控，也可达到优化业务流程、减员增效的目的。我们认为，在设计内部控制的过程中不应将内控设计只看成内控的事，而应和企业管理的其他方面的改革结合起来。
2、建立订货控制制度
（1）市场经济下，各种经济成分并存，价格机制调节作用日益加强，采购业务也应根据实际情况引入市场调研和招标投标这一控制点。这样可以通过对供应商的信用、规模、质量、价格等方面的了解，避免上当受骗，如期履行合同；可以买到物美价廉的物资；还可以杜绝不正之风。在进行市场调研报告时应附供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址，并需经企管部门审核其真实性和全面性。企管部门应建立供应商档案，内容包括：地址、电话、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。每年还应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。
（2）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的招投标委员会（可由采购、企管、使用、财务等部门参加），通过招投标委员会来选择供应商，对大宗材料进行招标采购。批复供应商和价格时，不能由采购部门单独决定。采购部门凭被批准执行的请购单以及审核批复后的供应商、报价单办理订货手续，与供应商进行谈判。根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产销售、收货和付款。在订货制度中，核心点是对购货询价、签订合同和订货单的控制。
3、货物验收控制制度
验收货物时，由使用部门、采购部门、质检科及指定技术人员到场，按计划单、合同书验收，所收货物的检验包括数量和质量两个方面，如一项不合格则不予接受。验收时采购人员回避，但验收结果应通知采购人员，以便及时解决问题。货物验收控制制度的核心是保证所购货物符合预定的品名、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任。
4、建立采购审计制度，加强对企业物资采购环节全过程、全方位的监督管理
企业内部要设置专业的审计监督机构，从供货厂家的选择到购货合同的签订、物资入库的验收、质检、采购价格的确定以及购货款的支付等环节进行全过程、全方位的审计监督，严格堵住物资采购环节的管理漏洞。
5、会计稽核与对帐制度
采购订单的管理篇7
关键字：物流；eRp；CRm
中图分类号：F259文献标识码：a
物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，eRp是物流行业最好的业务管理平台，eRp中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，eRp非常适合物流行业应用。eRp将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
一．需求分析
1．物流公司组织结构
总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。
物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。
调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。
包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。
质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。
采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。
市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。
业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。
运输部：负责货物运输，配送。
库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。
财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。
人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理
综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。
2．物流公司业务流程
接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。
二．概要设计
1．业务的数据流程图
以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。
2．业务部门岗位职责
各业务岗位及其职责：
1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款
2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析
3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理
4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库
5、调度：编制排产单、监督工作进度
6、包装员：编制装箱单、编制发货单
7、配送员：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记
8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况
9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存
10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表
3．系统功能
eRp系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。
物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。
物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRm可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRm。
物流eRp应包括Vmi模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，Jit（Justintime）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。
物流eRp应采用条形码录入方式，方便入库、出库，库存商品品种数量管理方便，采用移动远程管理，可以随时知道货物所处的位置，方便客户货物状态查询，增强信任感。
采购订单的管理篇8
关键词：系统联动管理机制；计划；备料采购；生产与物流管理
在市场竞争日益加剧的环境下，我国大量的小型电子制造企业面临着诸多生存的困境，研发压力、销售压力、成本压力无一不对企业的管理能力提出了极高的要求。其中供应链管理就是其中非常重要的一个管理环节。通常我们所说的供应链管理应达到以下目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险;实现盈利增长;提供可预测收入。首先，为实现上述目标，企业应建立系统联动管理机制。联动管理机制的意义在于，相关部门信息及时传递，并做到实时反映。联动管理应基本覆盖的机构部门有：销售部、采购部、生产部、库房、财务部、研发部、运输物流部等。其次，为使供应链管理达到企业预期的效果，企业应制订严格的流程管控，以降低经营性风险。其中，一些对企业生存与发展起决定性作用的高风险业务流程，本文将就其中的关键环节阐述部分问题解决方法和内控管理方案。
一、计划
电子设备制造业的普遍特点是销售变化大，更新换代快，因此，销售、生产、备料计划是占流程中最重要的部分。为保证成本效益最大化，多数企业在实务中选择“以销定产”做为制订计划的基本原则。销售部门做为计划的源头，重点是对订单和客户的分析和分级管理，为防止经营性风险，对于不确定的大额订单，销售部门可在中、短期销售计划中备注，但不应列为有效销售计划。管理层在对销售部门拟订的销售计划确认后及时组织相关部门进行计划协调，并下达备料采购和生产计划。
二、备料采购
企业备料采购管理水平是生产成本的决定性因素，如何最大程度做到接近“零库存”管理，是摆在电子制造业者面前的难题。对电子企业的采购部门，业务管理应基本包括建立已选订供应商档案（名录）、备选供应商档案（名录）、物料交期和帐期档案、Bom替代料档案、订制件档案、委外加工记录等。在此基础上，企业可根据Bom对物料进行分类汇总，按下列原则进行操作：
（一）价值高的元器件每年企业应与重点供应商至少进行一次商务谈判。
在商务合同的基础上，可由供应商替企业储备一定库存，企业定期按需对供应商下订单，并按实际验收入库量根据帐期结算。
（二）小额耗量高的器件按短期计划备货。
企业应建立稳定的小额高耗量器件供应渠道，供应商以本地为主，能够及时对采购订单做出反映。
（三）加强订制件管理。
企业应注意把握以下要点：
（1）最大程度缩短供应商交期，以保证计划的灵活性；
（2）与供应商谈判协商制订最小备货量，企业定期按需提取，按实际验收入库量根据帐期结算；
（3）如订制件需求量较大，企业可与供应商主要上游企业进行三方谈判，协商全链条的备货和采购方案。
（四）委外加工管理。
针对委外加工管理，企业应注意控制以下要点：
（1）研发Bom和工艺文件的准确性和有效性，必要时，企业研发人员应驻委外厂进行技术和工艺指导和成品抽样检测。
（2）委外物料发放与管理。委外物料中难以准确管理和核算的部分是贴片类物料，由于此类物料不能按需拆散发料，对上机后的剩余物料情况，企业很难准确控制。针对委外物料管理，首先应与委外供应商详细确定每一种贴片料的上机损耗，对已在eRp系统中添加“委外模块”的企业，可在模块中直接按损耗率核算物料成本和剩余物料库存量。没有“委外模块”的企业，应单独设置委外物料台帐，按计划成本法计算物料成本，并定期派人员进行实地盘点，以盘点结果调整“材料成本差异”。
（五）加强采购业务内控管理。
下面本文将针对部分采购流程管理中的关键点阐述问题解决方法和实务操作方案：
（1）请购制度。针对请购流程，企业可针对自身条件分为eRp线上管理、线下管理、线上线下结合的管理模式。eRp线上管理是现代化流程管理的趋势，企业可利用eRp系统完成与采购管理相关的档案管理、应付款管理、合同订单管理、请购线上审批等多种功能。仅就eRp线上请购管理环节而言，企业可按下列流程完善线上请购管理：设立计划管理部门，在系统计划模块中录入采购计划，并根据企业自身情况选择进行mpp运算或SRp运算，试算物料采购量，系统给出采购计划单后，企业可根据系统测算结果结合Bom进行手动调整，采购计划单完成后，在eRp系统中进行线上审批，审批后的采购计划单流转至采购部门。采购部门接单后应及时响应，企业应制订采购部门对计划的反映期限，以防止物料采购不及时造成的损失。采购人员在与供应商协商一致后应先在系统中录入系统采购订单，并按企业内部审批流程在eRp系统中提交审批。采购人员在系统中收到审批后的系统采购订单后，拟订纸制订单，并提交公章印鉴管理部门办理盖章手续，完成采购订单。
（2）供应商管理：企业应制订科学的供应商评估和准入制度，建立合格供应商档案，并在档案中对合格供应商按企业自身需求进行评级。企业应制订合格供应商准入流程，首先由采购部门对供应商进行尽职调查，出具尽调报告，由管理层组织相关的采购部门、研发部门、质检部门、财务部门等进行集体决策。决策后，采购部门代表企业与选入的合格供应商谈判签订总商务合同和质量保证协议、保密协议等相关框架性合同。
（3）采购入库管理。企业应设置独立的质检部门，质检合格后，库房根据验收证明办理物料入库。对于物料验收中的异常情况，质检部门应下达物料异常通知，通知详细列明物料异常状态、处理建议，并及时反馈采购部门处理。
（4）应付款管理。目前国内大多数企业应付款管理均由财务部门全权操作，此种操作模式容易造成应付款管理与业务脱节、影响业务环节进度，加深部门矛盾等诸多弊端。在企业流程联动机制的模式下，应付款管理应由采购部门、计划部门与财务部门联合完成。采购部门应做为应付款管理的主要环节，由采购人员根据入库、发票、帐期等相关信息，定期提交付款结算列表。计划部门根据下达的采购计划进行复核后流转至财务部门，财务部门进行最后一道复核后提交管理层进行审批流程，并根据审批结果安排付款。
三、生产与物流管理
在供应链管理中销售部门是生产部门的直接客户，为满足销售需求，产线生产能力、产成品与半成品备货量、生产周期等都是决定企业销售能力的重要环节。生产线接受企业内部订单主要来自两个方面，计划部门下达的产成品与半成品内部计划生产订单和销售部门提交的发货订单。其中计划生产订单应根据企业流程联动机制管理模式，由销售部门提交销售预测，计划部门定期组织销售部门、计划部门、生产部门、库房部门、财务部门等联合决策，并由管理层审批后，向生产部门下达内部生产订单。生产部门接单后应及时响应，通过生产线内部流程确定交期，并将交货期迅速反馈销售和计划部门。电子制造业物流方式一般分为国内运输和境外运输两种，本文仅就境外物流运输流程进行阐述。企业出口报关和运输是一套很专业的体系，多数企业出于成本考虑，不在企业内部设置报关出口部门，而是委托货物企业完成报关出口手续。企业应选择2家以上长期合作的货物企业，并制定合理的销售政策，鼓励客户选择成本低廉的船运和铁路运输。出口报关完成后，货代返回的报关单、箱单等相关单据应作为出口退税的重要附件交由财务部门直接保管。
四、结语
采购订单的管理篇9
所以这里采购的功能是：选择各部门所需要的适当物料,从适当的来源,以适当的价格、适当的送货方式(包括时间和地点),获取适当数量的这种原材料。
对采购活动来说,采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争,顾客满意的标准是以最低的成本及时供应,满足其要求。尽量减少采购价值链中各环节的费用,改进一些环节,甚至省略某些不必要的环节来节约成本,全面减少时间、人力和物力的浪费。
1服装企业建立价值链的物料采购活动
基于价值链的思想,建议可以建立如下页图所示的采购管理过程模型,对采购活动进行系统的计划组织控制,这一过程模型分为三层：计划层,组织实施层和监控层。
计划层中各用料部门根据生产计划或其他信息提交物料请购单,物流部检查实际库存,汇总物料需求,根据所搜集的物料市场信息,制定采购决策并编制采购计划,进行集中采购。这样,采购单位便可以用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格,充分利用采购的规模效益。降低进货成本和物流成本组织实施层主要包括：根据采购计划选择供应商,与供应商的谈判,签订采购合同,物料的验收入库,供应商的结算等。
监控层主要包括：合同监督和购后评价。物流部要加强与供应商的联系,督促其按期保质交货,按期检查合同执行情况并将执行信息录入数据库。采购物料投入使用后,物流部要与使用部门保持联系,掌握该物料的使用情况、使用效果及服务水平,考察供应商的履约情况,以对供应商做出评价,决定今后对供应商的选择和调整。
这种思想指导的物料采购管理活动,可以有效地降低服装企业的采购成本,间接降低服装企业库存,减少资金占用,给企业带来良好的经济效益和社会效益。为更好地利用价值链的观点进行管理,服装企业可以进一步做下面的事：①完善成本管理系统,为价值链的充分利用提供准确完整地动态基础数据；②扩展价值链的应用,特别是在库存管理和生产管理中：将价值因素作为奥通公司各项行为的基本出发点。
2采购细节处理
（1）收到采购请求并对其进行分析。采购请求由原料使用部门发出。在物料需求计划管理系统中,由计划制定者发出计划单,授权物流部制定和签发采购订单。通常,采购请求至少应包括信息有：发出者的名称、主管方签字同意的意见、应计入的成本项目；物料说明书；需求数量和计量单位；要求送货的时间和地点；其他信息。
（2）选择供应商。向拟购物料的各供应商征询报价单,收到报价单并进行分析,最后选择供应商。详见“采购过程管理”。
（3）确定适当的价格。物流部负责价格谈判,尽量从供应商那里获得最优惠的价格。
（4）签发采购订单。物流部签发的采购订单,是买方提出购买的文件,一旦供应商收到订单,它就是供应商按照采购协议规定的条款和条件发送货物的具有法律效力的合同。采购订单根据采购请求或报价单及其他附加信息制定。订单发送给供应商的同时,还应同时报送会计部、采购请求部门、收货部门等,并将订单原件存物流部留底。
（5）跟踪货物,确保货物符合规定。通常,货物运送由供应商负责,但采购人员则有责任督促供应商按时送货。一旦发现问题,必须及时采取行动,如加快运输、与供应商协商、重新安排生产等。物流部还必须及时采取行动,如加快运输、寻找替代货源、与供应商协商、重新安排生产等。物流部还负责就任何关于送货要求的改变与供应商进行协商。
（6）接收货物。接收货物时,由收货部门对产品进行检验,以确保收到货物的质量、数量与订购要求相符,同时确定货物的在途损失。收货部门须将采购订单复印件与承运人提供的单证相核对,然后接受货物,填定收货报告并对货物状况加以说明。如有意外情况,还需进一步检查或采取其他行动。如果货物与单证相符,无须采取其他行动,就可以将货物发送到需求部门或进入仓库。收货部门还须向采购部门报送一份收货报告,对收货情况加以说明。经采购人员确认已履行的订单,由收货部门结算货款并通知采购人员。若采购部门对履行情况有疑问,则收货部门还需要保存采购订单等待结算。如货物需经过质量检查,则结算货款前还需经质检部门许可。
（7）核对供应商的发票以划拨货款。收到供应商的发票时,须将采购订单、收货报告、发票三件凭证进行核对,以确保所有凭证的内容一致,采购订单与发票上的价格、附加费及折扣一致。
3采购管理
服装企业的采购管理是为了完成生产或销售计划,从合适的供应商那里,在确保合适的品质的前提下,以合适的时间,合适的价格,购进合适数量的商品所采取的管理活动。也就是所谓的“5R”管理：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量。同时,在取得物料的过程中,统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制,以达到维持正常的服装企业经营活动并降低产销成本的目的。
越来越多的服装企业选择外协合作,包括世界上一流的国际企业。服装企业专业的物流部门的主要职责之一是不断寻找可能的供货渠道。
采购订单的管理篇10
关键词：供应链；采购管理；jit采购；电子商务
一、引言
采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30%左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种jit（准时生产）的订单方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。作为标准jit系统的一部分jit采购被定义为“一种能够把采购过程中的浪费和无效率剔除掉的技术和概念的集合”。它的关键特征包括：能够在需要时立刻到达的小批量，物料的运送和买者的生产安排同步化，选择较少的供应商、很低的库存（甚至零库存），高的产品质量（要求“零缺陷”），同供应商的长期合作关系，高的部件通用性，供需双方的信息共享，仔细地考虑选址问题等。
二、供应链协同及jit采购的基本思想
供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链实现协同，要求节点企业基于技术和internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。对于具有相同信息平台、生产背景的总公司与分公司之间更拥有建立合理协同计划的优势。
准时采购也叫jit采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。jit哲理的核心是：jit的思想核心可以归结为在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费，因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。jit十分重视客户的个性化需求；重视人的作用；重视对物流的控制,主张在生产活动中有效降低采购、物流成本；要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。
三、准时采购对供应链管理的意义
准时采购（jit采购）对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。从前一节的论述中可以看到，供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
综上所述，准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。
四、供应链管理下的jit订单驱动采购模式分析
在传统的采购模式下，需方同供方经过洽谈后，要下达采购定单，供方要把需方从采购定单转变为客户定单，安排生产。在这个过程中，需方要不断跟踪，甚至派出专员常驻供方监督生产。供方在产品生产后要进行质量检验，先储存在自己的成品库，然后发货到需方。需方在接到货物后，还要进行一次检验，然后入原材料或配套件库，等生产有需用时，再发料到生产部门。
在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单；质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的vmi方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如：定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组已经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。
经济订购批量公式又称经济批量法（简称e．o．r公式）。它是由确定性存储模型推出的，进货间隔时间和进货数量是两个最主要的变量，运用这个方法，可以取得存储费用与运货费用之间的平衡，确定最佳进货数量和进货时间。推导公式的过程中，做了以下假设：（1）缺货费用无限大；（2）当存储降至零时，可以得到补充；（3）需求是连续的、均衡的，需求速度只为常数，则t时间的需求r（t）；（4）每次订货量不变，订货费用不变；（5）单位存储费用不变。
五、供应链管理下jit订单采购驱动模式的优点
在供应链管理系统中，制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化动作。在供应链控制管理环境中，采购管理的目标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展，增强了供应链的柔性和敏捷性。
1．供应链管理下的jit采购方式和传统的采购方式的区别。（1）采用较少的供应商。在供应链的管理环境中，采用较少的供应源。一方面，管理供应商比较方便，利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立稳定的合作关系，质量比较稳定。（2）对交货准时性的要求不同。交货的准时性是整个供应链能否快速满足用户需求的一个必要条件。对供应商来说，要使交货准时，可以从两个方面入手：一是要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性；二是要加强运输的控制。（3）对于信息共享的需求不同。jit采购方式要求供应和需求双方信息高度共享，同时保证信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。（4）制定采购批量的策略不同。可以说小批量采购是jit采购的一个基本特征，相应增加了运输次数和成本，对于供应商来讲当然是很为难的事情。解决的方式可以通过混合运输、供应商寄售等方式来实现。 2．在供应链管理下订单驱动的jit采购方式的优点。（1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。（4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。
六、供应链管理下jit采购模式实施方法
前面分析了准时化采购法的特点和优点，从中我们看到，准时化采购方法和传统的采购方法的一些显著差别。要实施准时化采购法，以下三点是十分重要的：（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。
1．jit采购模式实施方法。
（1）创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。
（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。
（4）进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。
（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。
（6）向供应商颁发产品免检合格证（下转第108页）书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。
（7）实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。
（8）继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。
七、结束语
jit采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的“为库存采购”的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。采购批量在采购决策中也是一个应该重视的问题，一般情况下采购的数量越大，在价格上得到的优惠越多，同时因采购次数减少，采购费用会相对降低，但一次进货数量过大容易造成积压，占压资金，且增加了利息支出和仓储管理费用。如果一次采购的数量过小在价格上得不到优惠，因采购次数的增多而加大采购费用的支出，并且要承担因供应不及时而造成停产待料的风险。如何控制进货批量和进货时间间隔，使企业生产不受影响且费用最省，是采购决策应解决的问题。同时如何加强供需双方的信息共享及其透明度，增加供需双方的信任度，促进供需双方供应链的协同管理是供应链管理的一个研究方向。
参考文献：
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