采购管理的特点篇1
关键词：国有企业；采购管理；实效性
一、前言
对于国有企业来讲，采购管理是保证企业正常生产经营的主要手段，同时也是保证企业取得积极经营效果的关键。基于这一认识，在国有企业的经营管理过程中，应对采购管理引起足够的重视，应结合国有企业的实际经营特点，认真分析采购管理的意义和必要性，在国有企业中明确采购管理工作的概念和原则，并对采购管理的重要性有足够的认识。从国有企业的现实经营管理来看，国有企业要想取得生产经营的积极效果，就要根据企业采购管理的特点，制定具体的采购管理措施，满足企业发展需要。对于企业来说，采购管理的实效性主要表现在采购流程得以优化，采购效率得以提高，采购综合效益得以提升。
二、国有企业采购管理的概念分析
1.采购的概念
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，从而满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购是为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。
2.采购过程
采购过程包括提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款等。
3.采购管理
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。
三、国有企业采购管理的特点分析
目前来看，国有企业由于体制原因和工作职责的划分，其采购管理与私营企业的采购管理存在一定区别，具体特点表现在以下几个方面：
1.国有企业的采购管理统一性较强
在目前国有企的采购管理中，涉及的物资种类较多，采购金额也比较大，为了保证采购的有效性，通常国有企业的采购都是采取统一的方式进行的，其采购管理统一性较强，这是与私营企业采购管理的主要区别。
2.国有企业的采购管理周期较长
由于国有企业具备完善的采购管理体系，其中审核的程序比较完善，不可避免的造成了国有企业的采购管理周期较长，这是国有企业采购管理的一个特点，也成为了制约国有企业发展的一个因素。
3.国有企业的采购管理审批程序较多
考虑到国有企业的现实经营特点，在国有企业的生产管理过程中，由于管理层级较多，采购管理面临的审批程序较多，不可避免的造成了国有企业采购管理缺乏及时性。
四、国有企业做好采购管理的具体措施
基于国有企业的自身特点，国有企业要想做好采购管理工作，应采取以下几方面的措施：
1.国有企业应采取差异化的采购方式，实现物资的分散采购
为了有效提高国有企业的采购管理效率，国有企业要改变过去统一采购的管理方式，应采取差异化的采购方式，对应急物资实现分散采购。
2.国有企业应缩短采购周期，提高采购管理效率
考虑到国有企业采购周期较长的缺点，国有企业应努力压缩采购周期，提高采购管理效率。具体可以采取下放采购审批权限，提高采购审批速度的办法。
3.国有企业应简化采购管理审批程序，提高采购管理的实效性
从国有企业现有的采购管理审批程序来看，链条长、审批层级多，整体审批效率较低。基于这一分析，国有企业应积极简化采购管理的审批程序，全面提高采购管理的实效性。
五、结论
从国有企业的生产经营来看，采购管理已经成为了保证国有企业生产经营管理效果的重要手段，为了满足国有企业的生产经营管理目标，国有企业应对采购管理引起足够的重视，应从采取差异化的采购方式、缩短采购周期和简化采购管理的审批程序等几个方面入手，切实提高采购管理效益，使采购管理成为国有企业生产经营过程中的重要手段，满足国有企业的实际发展需要。由此可见，在国有企业中应对采购管理引起足够的重视，应重点做好采购管理工作，不断提高采购管理的实效性。
参考文献：
[1]牛艳新：SG公司采购策略研究[D]；华南理工大学；2012年.
[2]刘本禧：加强采购管理提高物资供应水平[J]；城市燃气；2004年11期.
[3]林艳：对企业采购管理方法的探讨[J]；广西财经学院学报；2010年01期.
[4]潘亮：计划管理在设备采购中的应用[J]；管理工程师；2010年03期.
采购管理的特点篇2
基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。
[关键词]
国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购
1引言
随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。
2采购管理模式界定
近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。
3国有企业采购管理模式的关注点
国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。
3.1集中采购与分散采购
近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。
3.2管办合一与管办分离
管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。
4新视角下的国有企业采购管理模式
集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。
4.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。
4.2集中分离型采购管理模式
这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。
4.3集中管理型采购管理模式
集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。
4.4完全分散型采购管理模式
这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。
5新型采购管理模式的特点与适用范围
5.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。
5.2集中分离型采购管理模式
集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。
5.3集中管理型采购管理模式
集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。
5.4完全分散型采购管理模式
完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。
6结语
本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。
作者：宋玉卿郭娇单位：北京物资学院
[参考文献]
[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.
采购管理的特点篇3
关键词：mRo；跨国集成采购；采购总成本
在工业企业中，可以将mRo物资分为设备备品备件、一般消耗品、定期消耗品三种。对于工业企业来讲，设备的备品备件采购是对企业生产影响最大的，本文所研究的重点也集中于该类型的物料之上。
一、工业企业跨国mRo采购介绍
目前国内工业企业的许多大型重要的生产设备及所需的备品备件依赖国外进口。mRo物料的跨国采购成为采购工作中不可缺少的一部分。由于备品备件的不及时不准确供应所造成的非正常停机损失非常之大，以及我国工业企业mRo跨国采购物料现状与国外发达国家的差距，有必要对mRo物料的跨国采购进行研究分析。mRo物料由于其对正常生产的特殊作用以及其不同于直接性生产资料的固有特点，其采购的模式，流程及管理策略也相应的具有自身的特点。
1．mRo物料采购与直接性生产资料采购的比较。mRo物料采购与直接性生产资料采购有着许多不同之处，这些不同之处来自于mRo物料自身的特点以及国内工业企业的采购管理现状，从而使得对于它们的研究既可以帮助了解工业企业内mRo物料的特性，又可以成为企业改进mRo物料采购管理，增进对采购总成本的认识，提高工作执行效率，降低库存和成本的依据。这些不同之处如表1所示。
由表1可以看出，mRo物料的采购数量大，平均价值低，供应商众多，采购工作效率低下，采购值只占企业采购总额的8%，却消耗了采购部门超过60%的工作量。另有调查表明，在mRo采购中，除管理成本占了超过25%的采购总成本之外，库存成本更是占去了36%的份额，而物料的实际价格只占其中的39%左右，改进mRo采购完全可以成为工业企业降低成本的新空间。一般来讲，mRo物料的采购总成本包括了显性成本和隐性成本，显性成本包括采购过程成本、库存成本、物料价格，隐性成本主要是供货不及时不准确而导致的非正常停机成本。因此，改经mRo采购的另一个好处是可以降低潜在的生产缺货风险。
2．跨国mRo采购的特点。国内工业企业跨国mRo采购面临的是比本土采购更加复杂的供应链，不同的商业环境，采购过程更加难以控制和管理，需要处理国际物流、通关报关、跨国支付、保险、跨国技术支持等新问题。跨国mRo采购的特点包括：供应链长，涉及到国际国内多家承担不同功能的中间服务商；面临新的商业环境，国外供应商的服务方式和交易方式以及法律法规等与国内有差异；采购过程中的信息获取难度加大，过多的环节可能会导致信息失真；通关报关需要相关的单证及必要的海关监管程序，进出口双方单证不全或交接不及时可能会造成供货时间的延误；跨国支付会涉及到国内外资金多次流转，不同结算货币的协调；由于mRo物料价值低，订购价格随每次交易的数量、运输方式等变化大，且供应商数量众多，价格难以协商固定；跨国技术支持难以达到准确及时。
二、国外工业企业mRo采购分析
国外发达国家工业企业mRo物料采购曾长期被忽视，造成mRo库存远比提供企业正常运营所需为高。他们的主要注意力集中在直接性生产物料采购等核心业务上。这一状况在上世纪90年代由于企业开始关注资本管理而得到改变，通过对企业生产过程和内部管理流程重组及信息技术的使用节省了大量的成本，mRo采购领域随之成为企业节省成本的一个着眼点，他们不断地削减mRo采购服务商数量，将企业的mRo采购业务外包给单独的或有限的几个采购服务商，由这些采购服务商来接管企业整个mRo采购管理。集成采购服务商在这种趋势下应运而生，其不仅仅只是扮演企业mRo采购中间人的角色，他们服务的是企业mRo采购的全过程。
集成采购服务商采用集成采购服务策略，以降低企业采购总成本为目标，通过集成供应商数量、参与管理客户库存、提高客户企业采购工作效率、在上下游建立长期稳定合作关系、加强信息共享等来实现成本节约和准确及时的供应。集成采购商和工业企业密切合作，采取了一系列措施来保证合作的成功：详细分析企业采购流程和相应的成本结构。将企业mRo采购总成本划分为物料价格、采购过程成本、库存成本等，在各个主要成本下继续进行细分。通过流程分析和成本划分，找到降低采购总成本和提高工作效率的入手点；根据mRo物料的特性及对企业生产的影响程度对物料进行分类，整理和更新物料数据，使之与供应商数据相吻合；使用电子商务工具改进采购工作效率、准确率及信息共享程度。集成采购服务商为客户订制电子采购目录，不仅提供物料规格，价格，最小订购批量等基本信息，还提供物流信息查询，追踪，意见反馈等。在提供Vmi服务时，电子商务平台还提供客户库存信息情况；双方订立长期有效的服务合同，物料价格保持一定时期内稳定；双方在实施集成采购策略时，首先以那些对企业正常生产影响大的mRo物料为对象，对这一部分物料采购进行集成。通过逐步的努力，最终实现客户企业整个mRo物料采购的集成。此举有助于理解客户企业内部采购现状并减轻来自企业内部相关部门和员工的怀疑和抵制情绪。
三、国内工业企业跨国mRo采购分析
与国外发达工业企业相比，国内工业企业mRo采购尚处于较低的水平，企业将几乎全部注意力集中在直接性生产物料的采购之上，mRo采购并未得到充分有效的重视和管理。这种情况一方面与国内工业企业采购管理现状有关，另一方面和mRo物料的种类繁多、需求分散以及价格较低等自身特性有关。
跨国采购比国内采购更为复杂和难于管理，国内工业企业在跨国mRo采购上存在的问题更多：mRo物料采购零散，供应商众多，采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差。同时，由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；mRo采购管理很少被包括在eRp系统中。采购操作处于传统的纸面工作层面，大量的时间和精力被消耗在数量众多而缺乏有效管理的mRo采购之上，效率和准确率不高；企业缺乏对采购成本和风险的科学认识，仅仅关注价格、质量、支付和交货期等一般商业条件；极少根据mRo物料不同的特性和需求特点对其进行分类，物料相关数据陈旧滞后，不能及时得到更新和有效管理；跨国采购严重依赖多个本地跨国采购中间商，造成采购成本和风险的不确定性，而且及时准确的供应和必要的技术支持得不到有效保障；采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的mRo物料专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号等。部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险。
由国内企业的跨国mRo采购存在的这些问题所导致的额外成本和风险必须得到企业的重视，企业应该采取从管理到采购模式等一系列措施来进行适当的改革。
四、国内工业企业跨国集成mRo采购模式
1．集成国际采购服务中间商资源，选择那些拥有足够的采购服务能力和必要的物流配送能力的采购服务商，将企业的采购业务交由这些采购服务商，以此来提高议价能力和管理的集中程度。
2．依据mRo物料需求特点和对企业生产的重要程度将物料进行分类，协同采购服务商整理和完善物料数据，并由采购服务商来及时通知企业更新，保持与opm/oem供应商数据的一致性，提高采购的准确率；重视历史数据的整理和需求预测，制定严格的采购计划，务必了解库存情况并改善库存管理。在综合考虑上述各方面基础之上，及时向采购服务商通报。
3．引入适当的电子工具，力求实现mRo物料的电子化管理。在条件允许的情况下，考虑同采购服务商之间的系统对接；设立独立的mRo物料采购管理部门或小组，将分散在不同部门的采购工作集中到该部门或小组中，采购队伍中应当拥有相应的对技术较为熟悉的人员；分析并优化mRo采购工作流程，制定适应不同客户的具体内部管理制度要求的审批程序。
由于国内工业企业的现实情况，目前由一家独立的采购服务商来实现完全的集成化采购模式还不现实。企业在采取上述的具有集成化意义的采购模式成功之后，在条件允许时，可以逐步将采购服务商数量减少到一个，由该集成服务商来提供跨国mRo采购服务，与其结成战略供应伙伴关系，必要时还可以由其来实施Vmi服务。
参考文献：
1．Luket．miller，ChanS．park，economicanalysisinthemRoindustry：anoptionsapproach．theengineeringeconomist，2004，49（5）：21-41．
采购管理的特点篇4
关键词：mRo；跨国集成采购；采购总成本
在工业企业中，可以将mRo物资分为设备备品备件、一般消耗品、定期消耗品三种。对于工业企业来讲，设备的备品备件采购是对企业生产影响最大的，本文所研究的重点也集中于该类型的物料之上。
一、工业企业跨国mRo采购介绍
目前国内工业企业的许多大型重要的生产设备及所需的备品备件依赖国外进口。mRo物料的跨国采购成为采购工作中不可缺少的一部分。由于备品备件的不及时不准确供应所造成的非正常停机损失非常之大，以及我国工业企业mRo跨国采购物料现状与国外发达国家的差距，有必要对mRo物料的跨国采购进行研究分析。mRo物料由于其对正常生产的特殊作用以及其不同于直接性生产资料的固有特点，其采购的模式，流程及管理策略也相应的具有自身的特点。
1．mRo物料采购与直接性生产资料采购的比较。mRo物料采购与直接性生产资料采购有着许多不同之处，这些不同之处来自于mRo物料自身的特点以及国内工业企业的采购管理现状，从而使得对于它们的研究既可以帮助了解工业企业内mRo物料的特性，又可以成为企业改进mRo物料采购管理，增进对采购总成本的认识，提高工作执行效率，降低库存和成本的依据。这些不同之处如表1所示。2．跨国mRo采购的特点。国内工业企业跨国mRo采购面临的是比本土采购更加复杂的供应链，不同的商业环境，采购过程更加难以控制和管理，需要处理国际物流、通关报关、跨国支付、保险、跨国技术支持等新问题。跨国mRo采购的特点包括：供应链长，涉及到国际国内多家承担不同功能的中间服务商；面临新的商业环境，国外供应商的服务方式和交易方式以及法律法规等与国内有差异；采购过程中的信息获取难度加大，过多的环节可能会导致信息失真；通关报关需要相关的单证及必要的海关监管程序，进出口双方单证不全或交接不及时可能会造成供货时间的延误；跨国支付会涉及到国内外资金多次流转，不同结算货币的协调；由于mRo物料价值低，订购价格随每次交易的数量、运输方式等变化大，且供应商数量众多，价格难以协商固定；跨国技术支持难以达到准确及时。
二、国外工业企业mRo采购分析
国外发达国家工业企业mRo物料采购曾长期被忽视，造成mRo库存远比提供企业正常运营所需为高。他们的主要注意力集中在直接性生产物料采购等核心业务上。这一状况在上世纪90年代由于企业开始关注资本管理而得到改变，通过对企业生产过程和内部管理流程重组及信息技术的使用节省了大量的成本，mRo采购领域随之成为企业节省成本的一个着眼点，他们不断地削减mRo采购服务商数量，将企业的mRo采购业务外包给单独的或有限的几个采购服务商，由这些采购服务商来接管企业整个mRo采购管理。集成采购服务商在这种趋势下应运而生，其不仅仅只是扮演企业mRo采购中间人的角色，他们服务的是企业mRo采购的全过程。
集成采购服务商采用集成采购服务策略，以降低企业采购总成本为目标，通过集成供应商数量、参与管理客户库存、提高客户企业采购工作效率、在上下游建立长期稳定合作关系、加强信息共享等来实现成本节约和准确及时的供应。集成采购商和工业企业密切合作，采取了一系列措施来保证合作的成功：详细分析企业采购流程和相应的成本结构。将企业mRo采购总成本划分为物料价格、采购过程成本、库存成本等，在各个主要成本下继续进行细分。通过流程分析和成本划分，找到降低采购总成本和提高工作效率的入手点；根据mRo物料的特性及对企业生产的影响程度对物料进行分类，整理和更新物料数据，使之与供应商数据相吻合；使用电子商务工具改进采购工作效率、准确率及信息共享程度。集成采购服务商为客户订制电子采购目录，不仅提供物料规格，价格，最小订购批量等基本信息，还提供物流信息查询，追踪，意见反馈等。在提供Vmi服务时，电子商务平台还提供客户库存信息情况；双方订立长期有效的服务合同，物料价格保持一定时期内稳定；双方在实施集成采购策略时，首先以那些对企业正常生产影响大的mRo物料为对象，对这一部分物料采购进行集成。通过逐步的努力，最终实现客户企业整个mRo物料采购的集成。此举有助于理解客户企业内部采购现状并减轻来自企业内部相关部门和员工的怀疑和抵制情绪。
三、国内工业企业跨国mRo采购分析
与国外发达工业企业相比，国内工业企业mRo采购尚处于较低的水平，企业将几乎全部注意力集中在直接性生产物料的采购之上，mRo采购并未得到充分有效的重视和管理。这种情况一方面与国内工业企业采购管理现状有关，另一方面和mRo物料的种类繁多、需求分散以及价格较低等自身特性有关。
跨国采购比国内采购更为复杂和难于管理，国内工业企业在跨国mRo采购上存在的问题更多：mRo物料采购零散，供应商众多，采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差。同时，由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；mRo采购管理很少被包括在eRp系统中。采购操作处于传统的纸面工作层面，大量的时间和精力被消耗在数量众多而缺乏有效管理的mRo采购之上，效率和准确率不高；企业缺乏对采购成本和风险的科学认识，仅仅关注价格、质量、支付和交货期等一般商业条件；极少根据mRo物料不同的特性和需求特点对其进行分类，物料相关数据陈旧滞后，不能及时得到更新和有效管理；跨国采购严重依赖多个本地跨国采购中间商，造成采购成本和风险的不确定性，而且及时准确的供应和必要的技术支持得不到有效保障；采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的mRo物料专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号等。部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险。
由国内企业的跨国mRo采购存在的这些问题所导致的额外成本和风险必须得到企业的重视，企业应该采取从管理到采购模式等一系列措施来进行适当的改革。
四、国内工业企业跨国集成mRo采购模式
1．集成国际采购服务中间商资源，选择那些拥有足够的采购服务能力和必要的物流配送能力的采购服务商，将企业的采购业务交由这些采购服务商，以此来提高议价能力和管理的集中程度。
2．依据mRo物料需求特点和对企业生产的重要程度将物料进行分类，协同采购服务商整理和完善物料数据，并由采购服务商来及时通知企业更新，保持与opm/oem供应商数据的一致性，提高采购的准确率；重视历史数据的整理和需求预测，制定严格的采购计划，务必了解库存情况并改善库存管理。在综合考虑上述各方面基础之上，及时向采购服务商通报。
采购管理的特点篇5
(一)优势分析部门集中采购的优势主要体现在三个方面:一是有利于发挥规模优势,提高财政资金使用效益。通过组织开展部门集中采购,可以把原本分散在各单位的采购需求整合在一起,发挥规模优势,享受较高商业折扣;可以减少采购次数,节约采购行政开支;有利于集中监督管理,减少监督和管理成本。二是有利于更好地落实国家相关政策目标。通过部门集中采购,可以凭借着部门或系统内部采购活动的集约化、规模化特点,更加高效地落实政府采购扶持本国产品、民族幼稚产业、绿色环保产业等政策目标。三是有利于贯彻执行资产配置标准、强化国有资产管理。本部门或系统有特殊要求的项目,通常具有专业性较强、资产价值较高特点。针对这些采购项目实施部门集中采购,有利于统一控制配置标准,规范财政资金的物化过程;有利于促进财政精细化管理、加强资产管理和预算管理。(二)劣势分析部门集中采购也有它的局限性:一是采购流程过长,采购时效性降低,零星、地域性及紧急采购状况难以适应。对于实施部门集中采购的部门或系统,其各级预算单位需将具体采购需求逐级上报,这势必对预算层级多的部门或系统造成采购流程过长进而降低采购效率。二是由于信息传递不畅等问题,或将出现实际配置项目与使用单位的实际需求不符情况。三是部门或系统内部实施部门集中采购模式,需要对各预算单位原有的采购事权和财权进行调整,一定程度上不利于调动各预算单位的积极性。当然,上述部门集中采购的优劣势并不是绝对的,如何趋利避害、扬长避短很大程度上取决于政府管理人员的管理水平和采购人员的采购水平。
二、交通运输系统部门集中采购实践、取得的成绩与存在的不足
(一)部门集中采购实践交通运输部下属有三大系统———海事、救捞和长航。自交通运输部实施政府采购制度以来,这三大系统根据各系统特点积极探索对专业资产和服务的集中采购模式,组织开展集中采购活动。截至目前,这三大系统均已构建了各自专业资产和服务集中采购框架体系,但在交通运输部层级尚未开展部门集中采购活动。下面,对这三大系统集中采购实践作介绍。1.海事系统。按照中央、地方事权划分,海事管理机构分为两类,即交通运输部海事局(简称“部局”)垂直管理的直属海事机构和由地方交通运输主管部门管理的地方海事机构。此处所指海事系统为部局及其垂直管理的十四个直属海事机构(简称“直属局”),负责监管全国所有海域以及主要跨省内河(长江干线、珠江、黑龙江)以及黑龙江、广东、广西、海南四省(区)其他水域,具体行使国家水上安全监督和防止船舶污染、船舶及海上设施检验、航海保障管理和行政执法,并履行交通运输部安全生产等职能。截至目前,海事系统初步形成了“适度集中”与“分散”相结合的专业资产和服务采购管理模式,即根据专业资产和服务在各使用单位的通用性、资产规模大小等情况,逐步建立了部局适度集中捆绑采购、直属局适度统一采购、直属局所属单位分散采购三级采购管理模式。2.救捞系统。救捞系统由交通运输部救助打捞局(简称“部局”)及其救助、飞行、打捞三支队伍(即三个救助局、四个救助飞行队、三个打捞局,简称“直属局”)构成。救捞系统是中国唯一一支国家海上专业救助打捞力量,承担着对中国水域发生的海上事故的应急反应、人命救助、船舶和财产救助、沉船沉物打捞、海上消防、清除溢油污染及其他对海上运输和海上资源开发提供安全保障等多项使命。自2003年救捞系统体制改革以来,该系统一直在探索适合本系统特点的采购组织管理模式,截至目前已建立了部局集中采购和直属局分散采购两级采购管理模式。3.长航系统。长航系统由交通运输部派出机构长江航务管理局及其六个直属单位(长江海事局、长江航道局、长江三峡通航管理局、长江航运公安局等)构成,负责对长江干线(云南水富—上海长江口,干线航道里程2838公里)行使航运管理职责。与海事、救捞系统不同,由于长航系统各直属局的工作职责不同,需要使用的项目也有各自的专业性和特殊性,因此该系统建立了以各直属局为主的集中采购模式。这三大系统各自集中采购的具体组织方式及采购项目范围见表1。(二)部门集中采购取得的成绩经过多年实践,以海事、救捞、长航三大系统集中采购为表现形式的交通运输系统部门集中采购取得了显着成绩,具体体现在以下三个方面:1.集中采购工作逐渐规范。按照政府采购法的相关规定,结合各自采购项目的专业性、特殊性等特点,三大系统分别积极探索并构建了符合现阶段发展特点的集中采购管理模式,这为下阶段交通运输部层级开展部门集中采购奠定了基础、提供了支持。2.三大系统集中采购范围不断扩大、规模不断上升。以救捞系统为例,近年来在积极探索专用项目集中采购新模式和新措施,集中采购范围不断扩大,由最早的救助船舶集中采购逐步扩展到飞机、信息化系统、溢油清污设备和应急救助物资等专用资产,以及船舶和飞机保险、船舶燃油供应等。集中采购规模也是逐年上升,据有关统计数据显示,“十一五”期救捞系统专用项目集中采购规模年均7~8亿元,“十二五”时期年均达8~9亿元,约占整个救捞系统专用项目总采购规模的50%左右。3.集中采购组织形式相对稳定。截至目前,三大系统均建立起了相对稳定的集中采购组织构架。例如,救捞系统为了开展好救助船舶和飞机等大型专用资产集中采购活动,交通运输部或部局专门成立了领导小组、工作小组和监造小组等。各机构职责分工明确,各项工作开展有序。(三)部门集中采购仍存在的不足1.部门集中采购工作缺乏总体规划。交通运输部作为本部门组织实施部门集中采购的主体,应针对此项工作统一制定规划。由于我国政府采购制度发展才经历短短十几年时间,很多领域仍在逐步推进甚至摸索过程中,尤其是部门集中采购,财政部作为全国政府采购管理部门,仅在《政府采购法》等法律文件中提及,尚未对“部门集中采购”作明确界定与定位。由于部门集中采购法律基础不完善,交通运输部将侧重点放于贯彻落实国家政府采购政策,加强交通运输部政府采购制度体系建设,在部门集中采购领域未加以深入研究,仅在国务院办公厅2007-2012年印发的“中央预算单位政府集中采购目录及标准”将救助船舶、直升机等纳入部门集中采购项目货物类目录中。但随着三大系统集中采购活动的积极探索和开展,交通运输部层面不统一制定规划,已逐渐阻碍交通运输整个系统部门集中采购工作的深入开展和规范操作,不利于此项工作的长远发展。总体上看,上述这些问题的存在,使得交通运输系统部门集中采购工作没有实现预期目标,与我国政府采购制度要求仍有一定差距。
三、其他中央单位实施部门集中采购的经验借鉴与启示
(一)部门集中采购经验做法自2003年《政府采购法》正式实施以来,中国人民银行、国家税务总局、公安部、卫生部、水利部等多个中央部委先后组建了部门集中采购机构或者委托其他单位组织开展了部门集中采购活动,取得了显着成绩。例如,中国人民银行自2004年9月就出台了《中国人民银行集中采购管理试行办法》等一系列规章制度。又如,国家税务总局于2005年成立了集中采购中心,主管国税系统政府采购工作,承担国税系统的政府集中采购和部门集中采购,负责国税系统政府采购业务工作的指导、监督和管理等。再如,公安部早在1960年经国务院批准设立了公安部政府采购办公室警用装备采购中心,随后该机构经历多次更名。2012年6月7日,经中央机构编制委员会办公室批准,机构最新更名为公安部警用装备采购中心,主要职责是受公安部和省级公安机关的委托,承担警用车辆、装备物资的集中采购等工作。(二)经验借鉴与启示通过对其他中央单位部门集中采购发展历程、集中采购中心设定、集中采购目录及开展情况的分析,得出如下几方面借鉴和启示。1.根据本部门或系统资产的特点确定部门集中采购的内涵。例如,在国务院办公厅的集中采购目录中,“金融系统专用设备及有价单证和凭证”是针对中国人民银行的部门集中采购项目。在实际操作中,中国人民银行按照这一项目进行了较大程度的拓展。货物类包括计算机及其配套设备、监控报警系统及配套设备、通讯设备;运钞车、护卫车、公务用车和其他交通工具;机械动力、电器、发行机具、医疗、炊具设备;帐表、凭证和其他印刷品;办公家具;其他货物。工程类包括营业办公用房、发行库、附属用房和其他建筑物以及安全管理工程的新建、改建、扩建以及修缮和装饰工程。服务类包括计算机软件购买、开发及维护;各类设备维护;中介服务;各项财产保险。以上项目几乎包括了所有中国人民银行采购的专业资产及服务,并利用集中采购机构进行统一的管理。2.结合本部门或系统自身特点,构建部门集中采购的组织形式。上述中央单位均根据实际需求和特点,设定符合系统的部门集中采购模式。具体为:中国人民银行和国家税务总局经中编办批准专门成立了集中采购机构,设立相关处室,负责本系统部门集中采购工作;公安部集中采购机构是从计划经济时期就延续下来,经过几十年运作积累了丰富经验;卫生部没有成立集中采购机构,而是将其负责的高值医用耗材和甲类大型设备招标工作委托给其下属单位国际交流与合作中心负责组织实施,而水利部委托预算执行中心实施政府采购的管理工作并执行部分部门集中采购工作。3.按照专业资产的不同类型实行分类管理。首先,对具有标准、型号、规格统一的资产进行集中统一采购。例如,中国人民银行系统各单位使用的监控警报系统、通讯设备、运钞车、护卫车、凭证、计算机软件购买开发及维护等;国家税务总局系统各单位使用的增值税专用发票、税务登记证等税务票证印制,税收业务软件,税务制服等;卫生部下属各医院使用的各种医疗器械等,这些中央单位集中采购的项目都具有高度的统一性,各使用单位没有差异化需求,从而可以高效地实现集中批量采购,实现较好的规模效应。其次,对其它专业资产或通用资产和服务的采购项目进行集中管理。如国家税务总局的集中采购机构不仅实施部门集中采购工作,还负责编报和汇总国家税务局系统政府采购计划和信息统计工作;水利部预算执行中心受水利部委托承担水利部政府采购的管理工作。4.建章立制,规范部门集中采购活动。一项工作规范开展的前提要件是建章立制。为了规范有序开展部门集中采购活动,有关中央部委制定了一系列规章制度。例如,中国人民银行先后出台了《中国人民银行集中采购管理试行办法》、《中国人民银行集中采购工作规程》、《中国人民银行集中采购中心保证金管理办法(试行)》、《中国人民银行集中采购中心电子化采购业务规定(试行)》、《中国人民银行集中采购中心小额项目采购操作规程(试行)》、《中国人民银行集中采购中心廉洁自律规定》和《中国人民银行集中采购中心工作人员廉洁自律规定》;水利部先后制定了《水利部部门集中采购工作管理办法》、《水利部部门集中采购实施细则(试行)》和《中央防汛物资部门集中采购管理办法(试行)》;国家税务总局制定了《国家税务局系统部门集中采购目录》。
采购管理的特点篇6
关键词：物资；采购；风险
一、企业物资采购风险分析
企业物资采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购计划不准导致物资不能满足生产或造成积压、供应商交货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商与业务人员之间存在暗中勾结等。企业物资采购主要存在的风险：
（1）价格风险。一是由于供应商与相关业务人员在投标前相互串通，透露标底，使企业采购蒙受损失。二是当采购人员对价格预测失误而进行批量采购，造成价格风险。
（2）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致企业不能正常生产，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面供应商提供的物资以次充好，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
（3）计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划编制不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。
（4）合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。
（5）验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求等等。
（6）存量风险。一是采购量不能及时满足生产之需要，生产中断造成损失而引发的风险。二是盲目进货，造成积压，大量资金沉淀于库存中，降低了资金周转率，形成存储风险。
二、企业防范物资采购风险的主要对策
（1）建立与完善责任风险控制。首先，应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力。其次，加强对采购人员的管理和培训工作。随着企业采购模式的不断进步，物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂材料、设备等行业知识的复合型人才，只有不断加强对物资采购人员的培训，提高其业务素质，才能根本上避免人为因素造成的采购风险。
（2）加强对物资采购招标监督。一是检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。二是加强签约监督。由企业法律事务机构检查合同条款是否符合有关政策、法律，并加盖合同专用章；通过成立供应商管理评审小组，对那些不讲效益、舍近求远、进人情货等非正常情况进行严格审定。
（3）加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收三个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。内部监督、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部干扰。这里我们要做好以下几个方面的工作：1）为了避免因物资采购计划编制不科学，规格、型号、数量不准确，造成物资采购积压，应该按照控制制度要求建立物资采购计划分级审核体系，审查企业采购部门物料采购计划的编制依据是否科学：是否存在大计划、人情计划等不符合实际的情况等避免出现积压浪费现象。2）企业要降低质量、交期、价格、售后服务等方面的采购风险，晟关键的是建立起供应商管理体系。首先，应对供应商的品牌、资质、销售业绩、仓储能力等进行详细的调查，有可能派人到对方进行现场考察，以做出整体评价。成立一个由采购、企管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、售后服务等进行评选。其次，对供应商的产品进行小批量的试用，根据合作情况，逐步加大采购的力度。第三，对供应商进行年度考核，对合作很好的供应商，与其建立长期战略合作伙伴关系。为避免采购物资质量风险。按照采购物资使用安全进行分类，重点对在井下使用的物资进行二次检验。3）做好合同鉴订管理。一是审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。二是审查经济合同当事人意思表示是否真实。三是审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。四是审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。4）做好对合同台帐的管理。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，设立专人建立合同台帐、做好合同登记，运用科学管理手段，随时掌握合同履行的进展情况，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。5）加强对物资采购合同执行中的管理。一是依据合同的内容和交货期情况，是否及时做好物资到货验收工作和原始记录。二是做好物资验收工作，到货物资型号、规格、数量是否与合同相符，是否三证齐全等，严格依据国家标准验收。发现与合同所订产品不符或有数量、质量问题应及时记录，并反馈给供应商及时处理。若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。6）建立物资采购过程绩效考核制度。许多风险归根到底是人为风险，企业应根据物资采购各个不同过程，建立各个环节的续效考核制度，把采购任务和各项相关指标和责任转化分解，明确规定出库存指标和工作标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，层层把关，调动积极性。以尽量避免采购风险的发生。
内部控制不仅体现在制度和程序上，关键是如何控制物资采购各个关键点，只有不断加强对物资采购各环节人员的管理，建立部门之间相互制衡的机制、关键岗位轮岗和定期检查制度，才能使制度发挥其应有的控制作用，把企业物资采购风险降到最低，提高企业的物资采购效益，保证生产的顺利进行。
作者简介：陈晓峰（1971—），男，江西吉安人，本科，中级职称，研究方向：物资管理。
甘特图在油气田企业管理工作中的应用及改善
储睿
（中国石油长庆油田公司第五采气厂，陕西西安710018）
摘要：甘特图是一种相对简单、直观且非常有效的管理工具，因其在活动的程序和时间控制中有着积极而重要的作用，而被油气田企业广泛采用。实践表明，甘特图优点明显，但其在油气生产建设和管理工作的应用方面尚有改进之处。
关键词：甘特图；应用；利弊；改善
1917年美国人亨利.L.甘特发明了以图示方式通过活动列表和时间刻度形象表示任何特定项目的活动顺序与持续时间，直观表明任务计划在何时进行及实际进展与计划要求的对比，被用于进行统筹计划的图表即甘特图。由于形象简单、方便好用而受到油气田企业管理者的推崇。
一、甘特图实践应用的优势
甘特图的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。从应用效果上看，具有以下特点：（1）直观易学。甘特图的基本观念和特有的简单性是非常令人惊奇的。使用者无须经过专门的学习即可通过直觉和简单的练习在几分钟之内来掌握并加以应用。（2）脉络清晰。由于甘特图表非常直观且易于理解，它讲的是管理和工作水平之间的语言，因而可以起到连接工作水平和管理之间的桥梁作用。同时，又因其易于运行和协作，能够方便的提供管理方面的信息而有效的缩小管理和运行之间的差距。（3）立体呈现。甘特图的原理很简单，而却提供了独特的视角。如在现有运行表中加入一个关联活动的安排，且某进程在另一进程已完或已开始的情况下才能启动，则甘特图可直观、准确的地显示进程的关联性和运行节点以及事件顺序，提供项目或流程管理的重要信息。因关键路径的可视化，还可提醒管理者盯住一些至关重要活动和需要特别关注的节点。（4）释压减负。职场人大都不喜欢内容繁杂、数字庞杂、关系复杂的报表。但对管理者而言，编报报表挥之不去、避之不及会充斥整个职业生涯，其负担和压力可想而知。易于使用、倍受管理层赞赏，可以轻松使用在状态报告中并以线条和颜色来展示活动进展情况的甘特图的产生，则使人们的工作负担减轻了、压力缓解了。（5）责任明确。在活动管控中，由于甘特图能够清晰地展示管理活动所有进度步骤的依赖关系，关键路径可视，责任非常明确，因而参与管理活动的所有人员都难以任何借口逃避责任。（6）提高效率。同一油气田企业的多个项目或管理活动具有一定程度的不断重复性。运用甘特图来不间断、可视化地进行日程跟踪管理，不会因队伍改变或者人员的更迭而造成不利影响，能够使新手非常快的上手工作，提高业务协调速度。（7）工具丰富。现有的甘特图编制工具很多，较先进的工具允许对数据进行分组和排序，可使管理者在不放弃高级视图的同时，关注项目或管理活动进程的许多细节。此外，工具还能优化视图，并轻松地构建“主甘特”和相应的“子甘特”，以归集独立的元素和流程，以便高层次的把握主要细节。
二、甘特图应用的局限性分析
一般来说，在油气田企业内部甘特图多用于监控施工进度或者管理工作的计划控制和考核。前者因甘特图是一种图形化概要，技术通用易于理解且对时间的把握性非常敏感，加之中小型项目一般不超过30项活动，因而甘特图的使用非常恰当。后者虽然也广泛使用，但从实际效果来看并非尽善尽美。油气田企业的管理工作，是围绕油气生产经营活动开展的一系列日常工作和非日常性的应急工作。比较而言，油气生产经常会因为一些突况造成工作部署的调整和进度的变更，这就直接影响到甘特图的应用，其局限性显而易见。事实上，甘特图仅部分反映了日常工作的内容，因为它主要关注管理（时间）进程。尽管能够通过项目管理软件描绘出管理活动的内在关系，但如果关系过多，多项工作交叉进行且多部门共同施行，则纷繁复杂的线图必将增加阅读难度，这就背离了甘特图简洁明了、易于监控的最大优势，其作用也就大打折扣。因而在计划执行过程中，当某些工作的进度因某种原因提前或拖延时，不便于分析其对其他工作及年度总体工作的影响程度，不利于建立工作进度的动态控制。而事实上编制管理工作甘特图的意义就是更好的进行动态控制，对于突况进行应急处置和调节。不能明确反映影响整体工作的关键活动和关键线路，也就无法反映全年工作的关键所在，不便于进度控制者的工作安排。同时，甘特图对工作的机动时间也不能很好的体现，看不到工作计划的潜力，无法进行最合理的调配和组织。特别是对于各类调研活动或者对时间有一定要求的工作，达不到最优的选择和控制。此外，对于含有费用支出性的工作，甘特图也不能反映费用与工作时间的关系，导致费用浪费。
三、甘特图应用的改进之策
毋庸讳言，甘特图不可替代的优点使其在日常管理工作中具有了较高的地位，但尚不能完全适应和满足机动性很强的现代油气田管理活动。既不能舍弃，又要弥补缺憾，那只能与时俱进，寻求有效途经加以完善和改进。为此，有必要引入双代号网络图。此图是一种网络计划形式，它采用网络图进行进度控制，以两端带编号的箭线链接，将当下和未来应完成的工作内容、各项工作单元间的关系清晰地展现出来，并因关系网格的存在，预先确定各工作时差。对于关键作业或某项进度的变化对后续工作和年度总体工作的影响度也有直观的体现，便于管理者及时地采取措施对进度计划进行调整。简言之，双代号网络图实际上是一张逻辑关系图，可以更合理的对工作进度进行规划和掌控，在工作安排与调整上，有着得天独厚的条理感与清晰度，对于日常工作中的突况，能够更加快速和条理的进行调整或添加删除工作，使得管理工作更加富有弹性，更好的应对出现的各种问题。为此，笔者提出如下改进方略：其一，使用双代号网络图进行首次计划规划，由管理者通过绘制双代号网络图选定最优的工作安排，待敲定全年计划和工作进度之后，再使用甘特图进行监控。这样做虽然相对简单，但是遇到工作出现问题需要调整时应变能力依然不足，如果有大规模的变动就需要重新绘制双代号网络图，而该图只能人工绘制，一旦时间紧迫，管理者与决策层有可能不能在第一时间拿到资料，进而贻误时机造成不必要的损失。故而此法不是最理想的选择。其二，就是使用变种的网络甘特图。相对与甘特图来说，网络甘特图更偏向于网络图，是在网络图的基础上以横道与时间刻度表现工作进度。因为它包含了全年的所有工作逻辑关系及所需时间的进度监控，一张图就可以让管理者理清思路，分清工作主次，进行有序的调整。由于兼具了网络图逻辑关系清晰明确以及甘特图直观容易理解的优点，更能在应对突况时，掌握关键线路，合理统筹利用可利用的一切时间，大大加强对突况的应变能力。同时，也便于在进行内部工作考核时更好的掌握工作进度、评价工作调整的合理性及其业务协调质量。该法唯一的缺点就是初次绘制时相对麻烦，需要耗费一定时间进行人工绘制。对于油气田企业紧张、高速、满负荷的管理工作，应变力与监控力将是对管理者的一大考验，结合实际合理的选择恰当的管理方法策略，熟练掌握网络甘特图这一大“利器”，不但能清晰的把握工作进程的脉络，方便总结得失，也能让管理活动有效的规避突发事件造成的混乱，更加平顺有序的进行。
参考文献：
采购管理的特点篇7
论文摘要：根据高校物资采购的理论和实践，通过对高校物资采购的特点、目标与原则、法规与制度建设、监控体系、采购方式等的论述，探索高校物资采购的组织与管理体系及运行机制。
一、注意制度和法规建设，实行责任制
制度化、法规化建设是高校物资采购的重要基础，它使高校的物资采购规范在国家的法规和学校政策下存在及运行。反之.如没有一套完善的物资采购组织与管理的政策与制度，物资采购将无法达到目标，采购行为将难以规范。该制度和法规体系建立要注意以下几点:(1)应在学校统一布置下，依据国家法规和学校实际，组织有关资产(物资)、财务、审计、监察、后勤等相关职能部门，调研和充分讨论达成共识，以利各方面政策的协调。(2)学校应制定物资采购的政策性文件和配套的实施细则。从宏观的角度，高校的物资采购应置于学校的系统规划下，从立项到资产运行等采购的全过程进行规划和设计。内容涉及目标与原则、立项与采购、采购的监督与保护、资产运行与处置等;从微观而言，应把重点放在立项、采购、合同签订与验收和售后眼务上;从文件配套上，要在政策指导下的文件出台后，分别制定公用行政物资、图书、医疗、基建工程及后勤产业等系统的物资采购细则等。(3)政策上应体现强制与限制性的特点:如实施对采购及各部门的限制性，对采购方式的限制性，采购不同限额的限制性运行条件，物资采购必须的强制性监督要求等。高校的物资采购属政府采购和集中采购的行为范畴，决定着其强制性与限制性贯穿采购的全过程。
高校采购的重要性、政策性要求克服经济上软约束与责任间接和非赢利的特点，应该建立各环节的责任制，包括人员责任、立项采购合同责任、验收服务责任、物资管理责任、审计监察责任等，并建立各目标责任制。有关人员在物资采购中、、行贿受贿的，应追究其民事责任和行政责任乃至刑事责任，并根据国家法规和学校政策，制定具体实施细则。
二设立专门机构，实行职业化管理
设立专门机构，实行职业化管理是高校物资采购的组织保证。高校的物资采购，应实施专门物资采购机构牵头，有关部门配合协作及使用单位参与的系统化运作，以形成专门人员为主，技术人员、使用者为辅的采购队伍。在学校领导下，形成评委决定的物资采购职业化管理和专兼结合的工作思路。
设立专门的物资采购部门，应以.‘供管结合、服务为本、优质优价、创造市场”为指导。通过成立专门部门，认真贯彻国家的政策与法规，规范学校采购的组织、制度、程序、办法等，建立适应学校需要的采购体系;加大集中采购的力度，实施归口管理加强物资采购管理部门的管理力度，负责全校各类物资的采购供应工作;发挥批量采购与零星分散采购的优势，发挥集中与专业化采购的主渠道作用、为学校各项事业提供高效优质、及时供应的服务;维护学校利益和当事人利益，建立采购监控与责任机制;负责物资采购信息收集进而创造市场，提供咨询服务;办理物资采购中物资提运，办理各种手续等业务。
实践证明。没有一个单一采购的专门机构可以适应所有物资采购形式，成功的采购组织结构应该是各专门机构为主，技术和使用部门为辅，相互配合来组织特定的采购需要，满足特定的采购目标。当前高校的物资采购专门机构。可在资产物资的归口部门设立物资采购中心，也可以在其他资产(物资)分管部门设立，物资采购的工作可以在资产(物资)、医疗、产业、后勤、基建、图书等部门组织下实施规范采购。
保证精干的专职人员，形成有良好的采购技术与商务活动能力的专业人员为主、兼职人员为辅的相对稳定的采购队伍。高校应形成专职人员、评委群库、专业技术人员群库及使用人员等多层次的采购人员结构，专业人员其岗位涉及经济、技术、教科诸多方面，处理的人事复杂，故要具有以下几点素质:(1)对高校教育事业的了解和热爱;(2)有一定的学历，综合素质较高。具备一定的技术水平，有灵活应变能力和经济活动能力;(3)有一定的人际关系处理能力;(4)有高尚的职业道德，诚实、自律，勤政廉政，这点十分重要。
三建立有效的物资采购的监控体系
建立运作有效的物资采购监控体系是高校物资采购的特点。是实现采购目标的要求和保证。应建立的监控机制包括:(1)财务监控机制(2)审计监控机制(3)监察机制(4)技术监控机制。建立监控机制要注意坚持几个方面要求:(1)对物资采购当事人依法规强制性实施监督，而对当事人也赋予了一项强制性的义务，必须主动、自觉地接受监督。(2)各监控部门要依法规实施监督，监督和处罚均应“依法实施”，不能变相行政干涉，不能没有法规依据和违反程序。(3)正确行使本职权利。高校的物资采购涉及的监控部门多，不可能由一个部门统一进行监控，各部门要十分注意各自的职权范围分别负责监督，而不能越俎代庖，让当事人’‘无所适从”。(4)注重时效性。物资采购有明显的时间效益，不允许监控部门搞、‘文山会海”、搞“层层审批6实践中，各监控部门如何行使职能又提高办事效率，这点是急需研究的。
四对物资采购进行明确规范
对高校的物资采购进行规范是主要管理形式，主要从以下几方面实施规范:
(l)全过程的程序规范:基于物资采购的意义和实践表明，程序规范应包括立项—采购计划—采购—合约—验收—付款—物资建账—物资运行与服务等各个环节，每个环节都有严格的程序、规则和约束力。当事人不得随意改动;
(2)组织形式的规范:当前高校的物资采购应该是处于监督下的归口和分管专门采购部门、专门人员为主实施集中采购。零星分散采购以使用单位、技术人员为主.专门人员辅助的。从而形成以集中采购为主，分散采购为辅的采购组织格局:，今后应逐步加强集中采购的力度。通常将批量大、高价值、高风险、政策要求强的实施集中采购，对低价值，低风险、时效强、各种指标明确的产品实施分散采购。但如何运用集中与分散的混合控制，发挥双重效益仍是十分值得研究的课题。
采购管理的特点篇8
1.1传统采购工作的发展模式。传统采购工作唯一的目的就在于增加目标物在库存中的数量，简单的来说，就是为了提高库存才会进行采购。在这种采购模式之中，采购部门始终处在相对自由的位置上，除了工作上需要与库存部门建立必要的联系以外，基本属于独立于企业外部的独立型部门，企业的经营状况以及产品的销售情况几乎与其不存在着任何关联。从当前的情况来看，我国多数的企业依旧沿用了这种落后的管理方式，使得企业在发展的过程中，由于管理工作严重缺乏系统性与整体性，使得采购部门与其他部门的分离情况更为严重，导致了企业采购工作呈现出工作流程复杂，资金流转速度缓慢等问题。买卖交易是最短暂的合作形式之一，在达成各自目的以后便各自进行。
1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。
2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪单位:大庆职业学院工商管理系
参考文献
采购管理的特点篇9
【关键词】项目；采购；方式；特点
引言
成都地铁首条线路于2010年9月27日正式建成通车，地铁开通运营后的合约管理工作，不同于项目建设期的合约管理工作，无论从国家法律法规及地方政策，均无明确规定及指导。成都地铁运营公司合约管理工作从第一条线路开通运营后，不断总结运营期合约工作遇到的特点，形成了从无到有，从简单到较完善的管理制度体系，现就成都地铁运营期合约管理工作经验谈一些自己的看法。本文所谈的合约管理工作主要为项目采购管理及其相关工作。
1现行相关法律法规情况
《招标投标法》《招标投标法实施条例》对必须进行招标的建设工程项目作出了明确要求，同时《工程建设项目招标范围和规模标准规定》规定了建设工程项目必须进行招标的范围及规模；《政府采购法》对使用财政资金必须进行招标的项目范围进行了规定。从上可以看出，对建设工程类项目，以及使用财政性资金的国家机关、事业单位和团体组织的项目，法律法规有明确的法规要求及指导，但对于地铁开通运营后，使用国有企业自有资金的项目，相关国家及地方法规均无明确要求及规定。
2地铁运营期项目的分类及特点
2.1运营期项目的分类
地铁运营期项目按照采购性质大致可分为四大类：资产类、服务类、物资采购类及营销类。
2.2运营期项目的特点
（1）资产类项目：这类项目以零星的施工改造项目为主，和建设期施工项目比较，其主要特点是在既有地铁线路的基础上做零星施工改造，项目金额小，施工过程无图纸，无监理；有相当一部分项目需要在夜间地铁停运后方能进行施工，施工流程不连续，可施工时间短。（2）服务类项目：这类项目又可分为以下四类：委外维保类项目；保安安检保洁类项目；后勤服务类项目（地铁垃圾清运、员工食堂服务、机动车量维修保养等）；其他服务类项目（客流预测、消防评估、保险服务、军训体检等）。其中委外维保及保安安检保洁类项目属于人员密集性项目，金额较大；后勤服务及其他服务项目与员工利益息息相关，或直接与一线生产关系密切。（3）物资采购类项目：这类项目涵盖了运营公司所需全部物资，包括了生产类、生活类、办公类、后勤类、安全劳保类、家具类等，这类项目的特点是项目种类多样，需求情况复杂，物品种类繁杂，目前成都地铁运营采购物资的种类已多达20000多种。（4）营销类项目：这类项目为收入类项目，主要包含地铁商铺的出租，广告资源的招商，以及自动售货、自助查询设备和新媒体的经营等。
3成都地铁运营期项目采购方式及特点
从2010年9月成都地铁1号线一期开通至今，在借鉴参考建设工程类项目以及政府采购类项目采购方式的基础之上，充分结合地铁运营期项目自身特点，以及成都轨道交通集团有限公司（以下简称轨道集团）对成都地铁运营有限公司（以下简称运营公司）的授权管理，地铁运营期项目从最初的直接签订合同总结发展出具有八种模式的多样化采购方式。
3.1公开招标方式
（1）适用条件：以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标；项目预算在100万元及以上。（2）特点：招标流程由运营公司自行组织，流程完全参照建设工程类项目招投标进行，其中评标专家从运营公司自行建立的评标专家库中随机抽取。为确保项目信息公开公平，有更多潜在投标人参与项目竞争，招标公告在轨道集团电子商务采购平台网站（下文网站均为电子商务采购平台）进行，项目金额超过200万的项目，招标公告同时在《成都商报》。
3.2公开比选方式
（1）适用条件：以比选公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标；项目预算（30万（含）以上到100万（不含））。（2）特点：公开比选方式流程的组织完全参照公开招标方式，两种采购方式的区别在于：①项目预算金额低于招标采购方式；②发标时间由招标方式的5d缩短为3d；③开标时间由招标方式的从标书发出之日起不少于20d缩短为不少于10d；④开标条件由招标方式的投标人不足3家不能进行开标降低为投标人不足2家不能进行开标。
3.3询比价方式
（1）适用条件：以询比价公告的方式邀请不特定的法人或其他组织对项目进行报价；该方式适用于采购标底规格、标准统一，货源充足，市场竞争充分，市场价格变化幅度小，且采购预算在30万以下的项目。（2）特点：采用询比价方式的项目，潜在供应商可以从网站询比价公告后直接获取项目询比价文件，了解项目需求。对于有能力且有意向参与项目的潜在供应商，可直接编制响应文件（包含报价部分及资质部分），并于询比价文件规定的开标截止日前提交响应文件，由运营公司组织统一开标，响应人不足2家不能开标。在资质满足项目要求的情况下，选取报价最低的供应商签订项目合同。
3.4网上比价方式
（1）适用条件：与询比价方式相同。（2）特点：网上比价方式与询比价方式的区别在于目前仅用于物资采购类项目，满足项目要求的供应商在项目截止时间前直接在网站系统上进行报价及修改，项目截止后统一在线上开标，报价最低的供应商获得项目。
3.5竞争性谈判方式
（1）适用条件：与潜在供应商或承包人直接谈判确定合同实质性内容的采购方式。适用于项目需求技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的项目；或仅适用于员工培训、体检、军训、顾问咨询、银行提供服务的项目。（2）特点：竞争性谈判方式由运营公司相关部门组成3人及以上单数的谈判小组与谈判响应人分别进行谈判，谈判响应人原则上应不少于3家。在谈判结束后规定时间内，允许谈判响应人进行二次报价，二次报价作为最终合同签订价格。竞争性谈判方式能更加灵活有效的选择承包人。例如在项目行业特点较特殊，如：体检项目（涉及医院）、军训项目（涉及部队）等；或者项目需求特殊，如公司印刷品印制项目，印制品种类，规格纷繁复杂，且相同类型印刷品每次印刷时每本的页数及印刷的本书都会影响印刷品的价格，在谈判及合同签订时，无法合理预计印刷品的数量及价格等情况，响应人无法有效报价，因此采用竞争性谈判方式选取2~3家样品质量好的印刷厂，后期根据每批次具体印刷需求，由印刷厂报价后选报价低的厂家进行印刷。
3.6单一来源方式
（1）适用条件：单一来源方式是与供应商或承包人直接谈判确定合同实质性内容的采购方式，适用以下三种情况：①只能从唯一的供应商或承包人处采购。②必须保证原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原供应商处添购的。③需要采用不可替代的专利或者专有技术。（2）特点：因单一来源方式是直接签订合同，价格来源依据缺乏，竞争性弱，公平性欠缺，审计风险高，因此，运营公司专门就单一来源方式的使用编制了《单一来源采购方式适用条件及认定标准》管理办法，在使用单一来源方式采购项目时，只有在满足制度要求，且按制度规定提供相应的证明材料（如专利证书、授权委托书等）后方可使用。同时，在使用单一来源采购方式时还需将项目采购详细信息在网站进行单一来源公示，公示期不能少于3个工作日，如公示期内无其他供应商表示可实施该项目，方可与拟签订合同的单一来源供应商进行合同谈判，否则项目单一来源不成立，需按公司相关要求选择其他采购方式实施该项目。
3.7紧急采购方式
（1）适用条件：直接从供应商或承包人处采购，仅能在以下情况发生时使用：①生产紧急需求的项目（例如：影响到地铁运营的事故抢修）；②用于应急抢险的采购（例如：雨季站点的防洪抢险）；③发生了其他不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。（2）特点：使用紧急采购的项目在时限上必须具有紧迫性，在使用正常采购流程无法满足项目的紧急性与时效性，且会影响运营生产服务或行车安全的情况下方能使用。紧急采购也是直接从供应商处采购，但与单一来源不同的是，紧急采购的供应商或承包人并不是唯一的。
3.8零星采购方式
（1）适用条件：直接从供应商或承包人处采购。适用于零星小金额采购，采购标的规格标准统一、货源充足，市场价格变化幅度小；采购金额20000元（含）以下。（2）特点：该方式是对前述七种采购方式的补充，在项目金额不超过20000的情况下，项目采购方式更加灵活，能及时满足一线服务及生产过程的需求，且可以有效降低管理成本。
4线网化运营后地铁运营合约管理注意事项
成都地铁建设进入了高速发展期，特别是实施轨道交通加速成网以来，成都地铁获批建设规划总里程508km，在建项目总里程399km，已经开通运营的线路总里程129km，到2022年成都地铁开通运营里程将达到600km以上。伴随着成网线路的不断开通，运营期采购项目逐步呈现以下需求：
4.1项目数量及金额增长迅速
随着地铁开通线路的不断增加，尤其是成都地铁进入高速建设阶段，项目的数量及金额增长迅速。地铁1号线一期开通后1年，签订合同190余份，合同金额约0.34亿元，地铁2号线一期开通后1年，签订合同340余份，合同金额约1.3亿元，地铁2号线二期全部开通后1年，签订合同510余份，合同金额约7.5亿元。
4.2对重点项目的潜在承包人培养变得迫切
对于像保证地铁系统正常运行的委外维保类项目，金额巨大的保安、安检、保洁等项目，对承包人的履约能力要求较高，满足需求的承包人较少，仅依靠线路开通初期的少数潜在承包人已不能满足项目增长的需求，有意图的进行承包人的培养是很必要的。
4.3轨道集团对运营公司授权权限应作合理调整
随着地铁线路的不断开通，合同金额巨大项目占比越来越大，从数据可以开出，项目金额超过200万的项目从2012年的18个增加到2016年的33个，且其中超过1000万的项目达到14个；地铁1号线一期刚开通时保安年合同金额为900余万，到2016年底，地铁1、2号线保安服务年合同金额达到6300万。轨道集团对运营公司的授权直接关系到运营项目采购流程的长短，合理的授权权限变得关键。授权权限过大，可能导致监管缺失，由此产生一系列不可控风险；授权权限过小，项目采购流程时间长，不能满足运营生产服务的时效性。
5总结
采购管理的特点篇10
关键词：医疗耗材信息管理系统
完善的医疗耗材信息管理系统，通过对医院医疗耗材采购、使用、维护、报废等环节，起到采购公开、透明，使用准确无误的作用。利用库存结构分析处理来确定管理目标，分析管理需求。降低采购成本，减少运营成本，优化流程管理，提高内部服务，保障服务和质量，实现效益分析，确保医用耗材的使用安全，从而提升医院的整体管理水平，更好地服务于临床工作。医疗耗材信息管理系统能真实准确地反映、监控医疗耗材从购进到使用的整个过程。即采购资金的使用——消耗材料购进——消耗材料入库一消耗材料出库——消耗材料科室使用——消耗材料收费。一套完善的医疗耗材信息管理系统，包括预算采购系统、一般医疗耗材入库出库采购系统、高值特殊医疗消耗材料管理系统、一次性的医用消耗材料成本差异管理系统。根据笔者的工作实践，在本文中就完善的医疗耗材信息管理系统进行分析。
一、为使采购资金的使用公开透明，需建立预算采购系统
采购资金的使用应公开透明，为此就需要建立预算采购系统，该系统为完善的医疗耗材信息管理系统的一个组成部分，通过这样的系统能保证购进医疗耗材公开透明，医疗耗材质量安全可靠，同时能防止耗材的积压，以及明确相关人员的责任。该系统包括：
1.建立采购预算申请系统：主要反映购置医疗耗材品名及数量，同时设置采购预警。
2.建立特殊耗材招标系统：主要是显示属招标的耗材品种。
3.建立供应商数据系统：反映供应给医院耗材的所有供应商的信息。含单位名称、(三证资质等)以便备查。
4.建立负责采购人员管理系统：负责采购的经办人，耗材验收人，采购科室负责人及医院主管领导的信息，各自的责、权、利及奖惩制度。
二、建立完善的医疗耗材管理系统，应在耗材入库、出库、科室使用上确保安全、可靠、简单易用、核算准确无误
医院使用的医疗耗材基本分为两类：一类是一般医疗消耗材料，另一类是高值特殊医疗消耗材料。
物价部门对上述两类耗材规定，一次性消耗材料医院可根据实际进价加规定差率进行收费，购进价为1000元(含1000元>以内加收10％，单件进价1000元以上实行累进差率，超1000元部分按8％加收，单件加收最高不得超过800元。所以一个完善的信息系统，能根据耗材的特点、购进使用流程。跟踪管理好医疗耗材。现根据不同耗材的特点谈几点在耗材管理及会计核算上对完善的医疗耗材管理系的要求。
1.一般医疗耗材是临床科室通用的卫生材料，是医院必备的库存物资，根据这一特点，建立一般医疗耗材入库出库采购系统，医院管理此类耗材器材仓库既要保证临床科室使用的卫生材料在保值期内安全可靠，同时也要保证医疗耗材有充足库存。器材仓库既不能过低库存无法保证临床的使用，又不能高库存，造成医疗耗材库存积压过期。这就要求建立库存最高及最低预警信息系统，从而通过这样信息系统可以要求医院采购部门按时按量地有计划地采购，同时也可以要求仓库保管员对医用耗材采取先进先出法，以保证病人使用医用耗材都在保质安全期内使用。实现这样信息系统可采用以下方法：
(1)医疗耗材入库出库采购系统，通过医用耗材采购周期、保质期、日消耗量，可以确定最高库存量、最低库存量、划定库存预警线。最低库存=采购周期x日消耗量；最高库存=日消耗量×(采购周期+保质期)。最低库存量到最高库存量即是安全库存量。根据某院1-6月部分医疗耗材使用情况，举例计算最佳库存量。
(2)医疗耗材入库出库采购系统，确定了最佳库存量后，采购供应部门可根据耗材库存信息系统资料，编制出医疗耗材各品种的采购计划。帮助采购部门及时准确完成采购任务。系统计算公式：采购计划=安全期宋库存+本期耗量一期初库存。
(3)医疗耗材入库出库采购系统，还应按医疗耗材保质到期时间编制代码，系统按代码采取先到先出法。以确保医疗耗材不过期。
2.建立高值特殊医疗消耗材料管理系统。高值特殊医疗耗材主要是植入性医用耗材，其有“三高”的特点(高科技、高价格、高风险)，由于高值特殊医疗耗材“三高”的特点，现在很多医院都是采用零库存。科室为了手术中使用高值耗材的方便、快捷，长期以来是科室直接向厂家联系供货，科室验收保管，在使用后通知器材管理部门给厂家结账。但是，其支出是否合理，质量和安全是否有保障，是否真正用到病人身上，医院物资管理部门都不能及时、准确地掌握情况。会计核算上也不能真实、及时、准确反映医院的实际收支状况。因此必须保证最严格的管理方法，如何做好日常的证照审查、产品风险管理，及时准确反映使用记录，根据耗材流动情况建立完善监控系统。由于高值特殊医疗耗材是零库存，按现在它的流动程序是：临床使用收费——上报采购部门——采购部门通知供应商开发票——根据出库结算耗材成本。可以看出，如果有一套完善的高值特殊医疗消耗材料管理系统，我们会在临床使用高值特殊耗材的同时，将使用的高值特殊医疗耗材的品名、数量、规格、型号、单价及金额同时反映到采购部门、仓库管理部门及财务部门，各部门都能及时按使用了的高值特殊耗材办理相关手续，采购部门通知供应商开发票，材料仓库办理入库及出库，财会部门也能在未取得发票时，按暂入库正确反映医院的支出和应付的账款。同时各管理部门都能监测到使用高值特殊耗材。这套高值特殊医疗消耗材料管理系统的流程见表2。
三、建立一次性的医用消耗材料成本差异管理系统
物价部门在医疗收费标准中规定，一次性消耗材料医院可根据实际进价按规定差率进行收费，“购进价为1000元(含1000元)以内加收10％，单件进价1000元以上实行累进差率，超1000元部分按8％加收，单件加收最高不得超过800元。”
按政策的规定，医院的一次性消耗材料从购进入库金额到出库临床收费金额出现差异，而现在医院的管理核算中没有单独反映该消耗材料成本差异，它的差异直接反映在收费项目中。怎样反映购进时发生了多少成本差异，出库使用后实现了多少成本差异，这就要建立一个完善的一次性的医用消耗材料成本差异管理系统。可以在购进入库、出库使用系统中增设一个材料差价，通过公式：材料差价=医疗收费价一实际进价，这样在入库及出库中及时准确反映出成本差异，根据某院部分医疗耗材使用情况，计算成本差异。
四、结语
建立这样的信息管理系统的目的是通过完善的医疗耗材信息管理系统，达到对医疗耗材在管理上准确无误，使用上的安全可靠。我们的目的是通过对医疗耗材购进、使用、库存等环节进行分析处理，来确定管理目标，分析管理需求，降低采购成本，减少运营成本，提高医院的管理水平，从而使医院不断发展，服务于社会，服务于人民。
参考文献：
1.钱静毅加强医用耗材采购管理，切实提高服务管理质量[J].医疗装备，2010(7)