医疗市场竞争分析篇1
【关键词】公立医院产业竞争五种作用力竞争战略
愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。
1.波特“产业竞争”理论的核心
作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。
经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。
在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。
波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。
2.医疗行业的“五力模型”
波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。
2.1医疗行业的五种作用力
根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。
2.2缺陷及补充
医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。
无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。
3.案例分析
本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对e医院所处的t市眼科医疗市场竞争态势及e医院所采取的竞争战略进行分析。
3.1e医院的基本情况
e医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为t市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，e医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为t市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。
3.2t市眼科医疗市场分析
（1）潜在进入者的威胁
由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医高潮。
目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。
此威胁在t市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻t市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对t市眼科医疗市场结构产生一定影响。
（2）健康替代品的威胁
眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。
（3）医院之间的竞争
e医院所在的t市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：
（4）供应商及患者的议价能力
之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。
（5）政府作用力
正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。
3.3e医院的竞争战略选择
从以上t市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而e医院，经过长期发展，已经在t市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是e医院的战略首选。
事实上，e医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，e医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项部级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为e医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997
[2]黄旭.战略管理思维与要径.北京：机械工业出版社，2007
[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010
[4]杨青松.论波特五力模型及其补充.长沙铁道学院学报，2005
医疗市场竞争分析篇2
【关键词】医疗行业;特征;竞争;战略
【中图分类号】R【文献标识码】B【文章编号】1007-8517(2009)08-0001-01
1行业趋势
随着信息时代的发展,"就医流程最优化、医疗质量最佳化、工作效率最高化、病历进入电子化、决策实现科学化、办公实现自动化、网络实现区域化和软件实现标准化"已经成为医疗行业的总体建设目标,并且应用的广度和深度以及具体做法会有一些新的突破。
首先,在医院信息管理系统方面,除了做好收费、财务以及各种物资管理外,很重要的就是要在如何优化病人就医流程、提高工作人员工作效率等方面下功夫,各种自助设备如自动挂号机、缴费机、自助取化验单机等会取得一定进展。银行卡会逐步与医院内部卡结合,在一些医院得到应用,病人的缴费和就医流程会得到更加优化。
医院会逐步引入客户关系管理(CRm),医院的信息系统通过与电话、门户网站、短信平台等紧密的结合,在为病人提供医疗咨询、意见反馈、门诊预约、结果查询、信息利用等方面会提供更优质的服务。
另外,目前的移动医护工作站功能还基本局限在模拟以往的工作模式,并没有改变传统的工作流程。比较理想的护理工作模式应该分为两块,一是固定护士工作站,其主要是医嘱转抄、校对和制定各种护理执行计划;另一个是移动护士工作站,主要是严格按照护理计划进行执行并记录。
2行业竞争
2.1医疗行业竞争有四个显著的特点
2.1.1零散型竞争格局医疗行业的一个重要特点是区域性竞争,属典型的零散型竞争。在行业中,竞争主体包括综合医院、专科医院、社区卫生组织等数量众多,但没有任何一家或几家医疗机构在整个行业中占有显著的市场份额,也没有任何一家或几家医疗机构能对整个行业的发展具有重大影响。与某些行业不同,医疗行业中的领袖都是局部区域内的领袖。患者方便就医的要求决定了医院服务的辐射范围。由于医疗行业先天性的经济特点决定了该行业的零散竞争格局,限制了医疗机构的发展规模和速度。
2.1.2对价值链上游企业强有力的控制医疗机构的供方包括药品、器械、设备等生产企业,数目众多,相互之间竞争激烈,没有对医疗行业形成高的转换成本,并且在产品销售上对医疗行业具有很大的依赖性,因而医疗行业对供方有强大的控制力。因此,医疗机构的补偿机制调整对医疗产品生产企业的发展有决定性的影响。
2.1.3对买方强有力的控制买方即患者缺乏专业知识,在医疗服务的数量、价格、质量上都没有讨价还价的余地,这是医疗行业独特的优势。但是行业中的医疗机构由于处在不同的竞争地位,对患者的控制力截然不同。那些不具备竞争优势的医院对患者没有多大控制力。另外医疗行业内部的激烈竞争会增加患者的消费选择,削弱行业总体对买方的控制。医疗机构对买方的控制主要是由医患之间信息不对称、医疗机构的技术垄断性和地区结构引起的。
2.2我国医疗市场的发展现状
2.2.1随着市场经济的建立,医院之间的竞争日趋激烈随着我国改革开放的不断深入、社会主义市场经济的逐步建立和完善,医院这一过去纯福利事业型单位已被推上了市场。市场经济的发展使医院成为独立运营的经济主体,医疗行业的改革造就了医院的竞争环境。经过长达15年的谈判,我国终于在2001年底正式成为世界贸易组织的成员,我国加入wto对医疗卫生行业来说是千载难逢的良好机遇,又是十分艰巨的挑战。加入wto后,医疗市场逐步对外开放,其他社会主体参与医疗行业,更使医院的生存和经营环境发生深刻的变化。在面对国外竞争者威胁的同时,各大中小型医院也同时面临着多种成分的医疗服务提供者之间的竞争。医疗卫生行业面临着严峻考验。
2.2.2国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局我国的医院布局多年来因为计划经济的原因,形成了各行各业办医局面,各自为政,各医院的经费来源、人员分配自成体系,国家和地区宏观上没有形成合理的医院布局。
2.3迈克尔•波特的竞争战略理论《竞争战略》是哈佛商学院著名教授迈克尔•波特提出的新型管理理论。波特先生提出了著名的“五力模型”以及“三大基本竞争战略”。其中“五力模型”即行业结构分析模型,它认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定:进入威胁、替代威胁、卖方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手竞争强度。利用这个模型,可以分析出产业内的基本结构、竞争状况以及产业的吸引力。这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本与必要的投资,也决定了产业结构。
2.3.1五力模型波特提出一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用,这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。
2.3.2三大基本竞争战略总成本领先战略:总成本领先战略即指医院在提供相同的产业服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
2.3.3运用迈克尔•波特的竞争战略理论探讨我国医院的战略制定
医疗市场竞争分析篇3
关键词：医疗改革；医改市场化；医疗保险
一、存在问题
对医疗机构来说，中国医改目前存在三个层次的问题，医疗机构的公益性和赢利性不分、医药不分、管办不分。当前人民群众对医院的意见集中在看病贵、看病难、服务质量低、药价虚高、滥开药、回扣红包等方面，一些问题长期得不到解决。
二、产生问题的原因
究其根源，是在中国的市场经济的大环境下，医疗机构的主体市场化程度远远不相适应。首先，医疗机构市场化程度低，市场竞争不充分。一定程度上失去了市场条件下的消费者的选择权，问题的解决可以说是失去了最根本的动力。市场化的结果就是带来竞争，竞争的结果就是要向消费者提供好的服务和有竞争力的价格，否则将无法在市场中立足。没有形成市场化条件下的优胜劣汰机制，医疗机构的发展动力不足，危机意识不强。在这种条件下，医务人员的工作积极性和职业操守也受到很大限制。其次，医疗机构收费体系控制过严，体现不了市场价值，反映不了医务人员付出的工作价值。也失去了价格对供需关系调节的作用。
再次，医务人员的正常待遇偏低。医疗操作行为是一项技术性要求很高、很复杂的工作，医务人员的工作负荷较高，工作环境也有一定的风险性。但医务人员的报酬待遇相比许多行业却偏低，在市场经济的大环境下，不可避免地会产生比较行为，由此也会产生不平衡的心理。
三、对医疗卫生体制市场化的顾虑及正确认识
由于医疗卫生行业的特殊性，特别是医疗服务是治病救命的服务。医疗服务作为普遍服务，是每一个人，无论贫富，都有权享受的服务。在市场化的条件下会不会出现医疗费用大幅上涨，普通百姓消费不起，造成不良的社会影响，甚至影响到社会的稳定，已经成为很大的顾虑。我认为这些顾虑在市场化条件下不但不会成为现实，还会形成很大的改观，更有利于医疗服务发挥普遍服务的作用。理由如下：
第一，看病难是看病贵的直接原因，通过市场化条件下的竞争，高端和高水平的医疗资源紧缺的情况必然得到缓解，医院为了吸引消费者，必须要推出更好的服务和更优惠的价格。
第二，市场的监督是最好的监督，患者的流动将会向性价比最高的医疗机构的方向，任何一家医疗机构都不能漠视，医疗机构和医务人员在市场环境下，要在激烈的竞争条件下保证生存和发展，将会向患者提供好的服务和合理的价格，并由此收到更高的收益和得到更好的待遇。
第三，在市场条件下，差异化的服务体现出来，在更好地满足市场需求的情况下，医院的收入也会提高。
第四，在市场化运作的情况下，政府的包袱相对较轻，反而可以重点扶持一些平民医院，由这些医院对困难户和低保户进行医疗救治，能更好地实现普遍医疗服务。而且通过对更多的赢利性医院的税收，政府对平民医院的扶持力度会更大，满足基本普遍医疗服务的目的会更好。当然，所提市场化，并不是一刀切，需要循序渐进。
四、医疗市场化改革的建议
（一）加快市场化的步伐
中国医疗卫生体制市场化改革需要一个较长时间的进程，进程开始的时间越早越好，力度也应该加大。有控制地、适度地加大医疗市场的放开力度，引进更多的民营经济成分，引进更多的外资成分。
（二）谨慎推进县乡镇级医疗机构的市场化步伐
医疗机构市场化的工作是一项难度很高的工作，大城市的医疗机构市场化推进工作难度相对较低，而县级医院、乡镇级卫生院的市场化进程的困难则会大得多。如在发达地区进行县乡镇级医疗机构市场化试点工作，循序渐进，通过实践进行检验，尽量降低改革带来的阵痛。
（三）建立平民医院
必须在市场化的基础上，建立平民医院，以此来为更多的普通民众服务。建立平民医院必须挑选部分一级、二级公立医院作为平民医院试点，享受政府津贴，提供低廉价格基本医疗服务，满足低保、困难人群需求。
（四）放开医疗市场、充分引入竞争
根据完全竞争市场模型，市场的资源在完全竞争条件下，会达到优化配置。医疗卫生事业也可以逐步走向商业化、市场化。
（五）大力发展医疗保险
为实现我国全民医保，在保险体系上可以采用医疗救助、社会基本医疗保险、商业健康保险这样不同层次的网络来覆盖全民。医疗改革的具体操作方面也应与社会医疗保障的各个层次相对应。在社会救助方面应充分发挥政府的作用。在社会基本医疗保险方面，保险费由企业、个人、国家、地方政府统筹集资。在商业健康保险方面，主要由个人支付保险费，满足其多方面的医疗卫生服务需求。
五、国外其他国家医疗改革经验对我国的启示
我国医院既要面对医院改制转型的改革，也要适应卫生服务体制和医疗保障制度改革。借鉴国外的医院先进管理经验和医疗体制改革的成功经验，实施我国的医疗卫生体制改革，是值得思考的问题结合国外医疗改革的经验，我们具体提出以下建议：
第一，我国医疗改革要以医疗服务需求为导向，调整医疗机构的宏观布局和功能定位。引导医疗机构进行多种形式的联合或合作，优势互补，资源共享。
第二，要大力推进医疗保险、药品流通领域和医疗体制的改革。
第三，我国医疗体制改革要引进竞争机制，以实现低廉收费，优质服务。具体实施办法：
①组建“医疗集团”，实行“企业化管理。集团化运作”的机制。以规模效应来提高医院的竞争力；
②建立医院和医院之间的竞争机制，通过定点医疗机构的选择来建立；
③要打破医院内部竞争机制。进行医院人事分配制度的改革，实行入选意识、竞争上岗等。
参考文献：
医疗市场竞争分析篇4
【关键词】医院发展；忠诚患者；竞争力
在如今市场经济的时代，伴随着医疗改革的进行，国家为了更好的整合社会资源，陆续推出了一系列的鼓励私营医院的政策，医疗市场的竞争日益激烈。如何有效的发展医院？医院保持长盛不衰的措施是什么？这些问题是医院管理人员主要思考的问题。
随着市场经济的发展，医疗体质的改革，医疗市场越来越体现其市场化的特征。医院若仅仅只是通过提高医院就医环境，提高人才和技术水平已经难以承受医疗市场外部的冲击。首先，随着科技的发展，新技术、新设备都容易被模仿或替代；其次，医院要维持特有专业的先进性，往往要支付很大成本，例如高薪引进学科带头人，高价购入先进的医疗设备；再次，医院先进的专业技术水平或高新的仪器与医院其他资源不一定匹配，从而在实际运作中，难以体现出技术上的优势，使医院的巨额投入难以获得与之相匹配的经济效益。
医院存在于社会之中，与外界互相作用，互相影响，即便医院拥有了优良的就医环境，先进的技术，高端的医疗设备，其经营结果还是要受到同一地区现有的国营医院、民营医院、外资医院、药店、患者等社会因素的影响。若一味的寻求提高其专有资源而忽略了外在社会环境的影响，从而导致患者的流失，那样的话，医院付出的代价将会是巨大的，而且并没有从根本上提高医院的竞争优势。
那么我们应该换一个角度寻求一个获取竞争优势和巩固竞争优势新的出发点：从患者出发。把患者当成顾客，引入“顾客理论”［1］。“顾客理论”是把顾客当作经营的出发点和归宿的一种管理理论。在医疗系统中的顾客，是指享受医疗服务的人或机构。它不仅仅包含传统意义上的患者，包含受患者直接影响的亲戚、朋友、同事或邻居等，还包含潜在的医院服务对象。我们可以借用罗伯特•布拉特伯格（RobertBlattberg）和约翰•丹顿（JohnDeighton）顾客资产［2］的概念来分析忠诚患者对医院发展的竞争力的作用和影响。
医院的顾客资产主要表现为患者资产。患者资产有别于患者资源。患者资源是一种比较广的经济资源，是一定数量的就医人口的形态体现；而患者资产是患者在一定时期内拥有的或控制的能为医院带来未来经济效益的具体患者资源，是医院所有患者终身价值［3］折现现值的总和。患者资产对医院的价值，不仅仅体现在患者购买医院的医疗服务、检查和药品的医疗花费，更在于患者能够提供一些非常有价值的信息。当通过分析医院现有患者的基本资料、行为习惯、兴趣爱好等信息，维持医院现有患者数，并使患者愿意追随这样的医院，从而与患者建立、维持、发展长期关系变成忠诚患者。在一定的空间和时间内，在现有的医疗市场中，本院患者的增加，意味着竞争患者的流失，忠诚的患者对医院有较强的依附性。这种依附性构成了患者向其他医院转移的壁垒。竞争对手不仅仅要花费数倍于本医院对忠诚患者的维系成本来抢夺市场，而且往往收效甚微［4］。
忠诚患者会向亲戚、朋友、同事去对医院进行有利的宣传。虽然现在医疗广告充斥着在社会的各个角落，但医疗广告对于医院的影响要远远小于患者口碑的影响。良好的患者资产是一个开发市场的免费媒介，它本身就能够起到良好的宣传效应。良好的宣传将极大的影响被推荐者下次的就医选择。从而有效的增加了医院的患者数量。首先，患者越多，每个患者分担的医院运行的成本就越低。医院有形的资源（如医疗设备）在使用过程中逐渐贬值，其价值可转移到患者资产的总价值，而无形的资源亦可以清楚的反应到患者资产的增长上，患者越多，则医院的各种资源整合越合理；其次，患者越多，医院向供应方（医疗器械、药品、耗材厂商等）大批量购买的诱惑力和影响力就越大，使医院在供求关系中处于主动地位；再次，本医院患者数目的增加，必然会减少竞争对手的患者数量，增加竞争医院的成本压力，从而减弱竞争者的竞争优势。
实际上并不是医院的某项技术、某个方案直接形成医院在发展中的竞争力，而是在这些因素的影响下最终形成医院的忠诚患者群的规模大小直接决定着医院的竞争力的高低。即医院忠诚的患者群越大，医院在发展中就越具有竞争力。因此，医院发现患者、获得患者、经营患者、保留患者的能力才是属于医院发展的最终竞争力。
参考文献
［1］易利华.引入“顾客理论”.医院管理论坛，2004（6）：42.
［2］潘习龙，周志奇，徐德志,等.医院专项工作全案策划.广州：南方日报出版社，2004:337341.
医疗市场竞争分析篇5
【关键词】医疗；市场竞争；统计信息
【abstract】thecompetitionhasbecomeevenmuchheatedinmedicalmarketwithinacertainregion.Statisticalinformation，whichisregardedasthemainbodyofthehospitalinformation，ishavingmoreandmoreimportantinfluence.toanalyzestatisticalinformation，thehospitalcanfinditsownadvantageandthemainmarket，subdividethemarket，anddiscovernewmedicalrequirement.thendifferentmarketingcompetitivemeasuresshouldbetaken.ifwemakefulluseofthestatisticalinformationresources，itwillbebettertoimprovethemanagement，makeupthedeficiency，changetheideas，andincreasetheutilizationofthewholeresourcesinhospital.
【Keywords】medicaltreatment;marketcompetition;statisticalinformation
目前，随着外资医院的进入和民营资本的大量涌入，一定区域内医疗市场的竞争越来越激烈。医院管理者需要根据大量的数据和信息来考虑医疗业务的发展，还要顾及经济环境及医疗的投入与产出，更要发现医疗需求，细分市场，并采取不同的竞争策略，在为患者提供优质服务的同时，创造经济价值，实现医院的可持续发展，所以各类信息的收集、整理与分析对医院来说非常重要。医院管理者应从战略意义上重视医院统计，为医院经营发展提供信息支撑。
统计部门是医院信息来源的主体，统计人员应努力提高自身素质，保证统计数据的准确性、及时性和系统性。统计信息不应当只局限于收集医院发展历程中的各种数据，还要了解宏观上卫生事业的发展资料，定期收集本地区或同类型医院的各种信息，了解其他医院动态，进行调查研究，有针对性地进行横向比较分析，反映出来的趋势和问题及时提供给领导，使医院管理者能够在更高层次、更大范围、更短时间内获得各种信息，拥有更多、更科学的决策依据。充分利用统计信息资源，对医院在区域内医疗市场竞争中的重要作用，主要体现在以下方面。
1分析地区纵向数据，确定医院发展重点
根据统计信息，可以分析区域内疾病的类型、疾病结构及疾病的变化趋势，确定区域内常见病、多发病以及职业病和地方病种，从而确定医院主要医疗市场和重点业务。特别是常见病、多发病的预防与诊治，将是决定医院能否占领区域医疗市场的重要因素。现以某地区1985～1996年疾病构成情况为例进行说明，见表1。表1某地区前10位病种1985～1996构成情况（%）
从表1可以看出，该地区1985～1996年前10位病种的构成情况，外伤及中毒、消化系病、呼吸系病一直列于前3位，1996年分别占总病例数的19.47%、17.88%、17.73%。同时，通过分析各类疾病的走势，还发现该地区损伤及中毒上升很快，从1990的14.09%上升到1996年的19.47%，从第3位上升至第1位。而神经系统和感觉器官疾病从1990年的前10位以外，上升到1996年的第7位，占总病例数的3.13%。由此可以确定，医院应以损伤及中毒、呼吸系病、消化系病为主要的医疗市场领域，神经系统和感觉器官疾病作为医院的新兴重点专科。为适应这种疾病模式，医院应实行规模化经营战略［1］，加大对该类科室的投入，包括设备的投入和人员培训。加强基础设备的建设工作，完善临床检验手段，为提高疾病确诊水平打好必要的基础；加大人才培养力度，接受新信息，拓宽视野，适应医学发展的需要，迅速提高主要科室和重点专科的力量，为患者提供良好的医疗条件，同时也为医院创造良好的经济效益。
2细分市场，挖掘新的医疗需求
外资的涌入和民营医院的进入，改变了政府包办医疗卫生事业的局面。而民营医院给国有医院的最大启示不是其资本运作的手法和广告宣传的力度，而是其细分市场、挖掘新的医疗需求的能力。从最初的性病治疗到不孕不育症的治疗，再到连锁式的专业化眼科医院、心脏病医院等，其占领市场的策略就是准确地细分市场，把握住人们的消费心理和消费需求。
分析统计信息，有利于医院细分医疗市场，发现新的医疗需求。某医院统计的年度住院新生儿各种疾病的构成情况，见表2。
从表2中可以看出，由于人们健康意识的改善和卫生水平的提高，新生儿化脓性脑膜炎和呼入综合征等病种所占的比重很小，而传染性疾病仍然是新生儿疾病的主要构成部分，占64.41%。但是缺氧缺血性脑病的病人占8.93%，排在第2位，而目前缺氧缺血性脑病治疗的效果并不是很好，不能完全杜绝小儿脑性瘫痪的发生，这就要求医院能够加强这方面的科研和治疗［2］。根据中国脑瘫康复网统计的国内最新资料，小儿脑瘫患病率已达1.92‰。脑瘫患儿将越来越多，而相应的儿童康复医疗单位和专业人员在全国范围内非常缺乏。所以，根据菲利普·科特勒的营销理念：发现需求，并做好满足需求的各项工作，医院应根据本院儿科实际住院病人情况，及时调整业务，实行开发性经营战略，重点加强对小儿脑性瘫痪的科研，加大对该领域的市场扩展力度，寻找新的经济增长点。
表2住院新生儿各种疾病的构成情况
3开展横向比较，提高医院的经营管理水平
统计分析是一种创造性劳动，要对大量信息资料进行认真的处理和筛选，对筛选出来的有价值的信息进行分析、归纳、总结和预测，使管理者能够从中获得深层的感悟和启示，以提高自身的经营管理水平。某地区各医院1999～2004年医技科室收入情况，见表3。
表31999～2004年某地区医技收入构成情况（%）
表3表明，a医院的“肝功能”、“心电图”和“脑地形图”3个项目总数明显少于同等规模的B医院，按其床位数来计算，3个项目应各占市场份额的22.4%。而B医院“其他检验”和“B超”则明显少于a医院，同样按其床位规模，其应占市场份额的22.4%。表3反映出a医院和B医院都存在个别设备使用率不高的现象，可能与各个医院科室发展的侧重点有关。目前我国医院都非常注重调整收入结构比，降低药品收入占总收入的比例，改变医院以药养医的传统。a、B两医院要提高医疗收入占总收入的比例，必须实行调整性经营战略［3］，a医院应在考虑病人利益、不增加病人负担的情况下，适当增加心电图和脑地形图的检查人次，同样，B医院应重点提高B超和其他检验项目的诊疗人次，以提高设备使用率，最大限度地发挥医疗设备的盈利能力和利润空间。同样的分析也适用于其他各个医院。
4进行相关性分析，转变医院工作人员的观念
病人平均住院天数与床位使用率是医院工作效率的两个重要指标，一般意义上的理解是病人住院天数越多，床位使用率就越高。其实这两个指标并不仅是如此简单的联系，而是有着非常紧密的关系，并共同影响医院的经营策略，图1反映了住院天数与床位使用率之间的关系及医院的经营策略。
图1床位使用率和人均住院天数对医院竞争策略的影响
从图1可以看出，随着正常医疗业务的开展，医院的人均住院天数在增加，病床使用率也在逐步提高，当平均床位使用率在70%以下时，医护人员的工作负荷小，医院的资源未能有效利用。医院有两个途径可提高医院收入：一是提高天数。当然增加天数对医护人员的服务技巧是一种考验，也是对医院的服务特色是一种考验，必须让病人愿意延长住院时间，接受特色医疗服务，以巩固治疗效果；二是增加住院人次。增加住院人次是根本途径，医院应开拓医疗市场，加大营销力度，才能有效地提高住院人次。当病床使用率提高到70%～85%之间时，医护人员的工作负荷较大，医院的资源得到有效利用，增加医院收入的措施以提高人日均住院费用为主，提高天数为辅助手段。当病床使用率提高到85%以上，医护人员的工作满负荷，医院的资源得到充分利用，而此时医院提高住院天数已没有太大意义，相反应尽量减少病人住院天数，以提高病床周转次数。此时提高医院收入的措施以提高人日均住院费用为主，或者增加床位编制和人员编制。
当然，医疗事业是与人民福利息息相关的重大事项，人为地增加天数和提高住院费用是不可取的。首先，违背了医疗事业的传统道德观，其次，国家卫生管理部门严格规定了各类医院的各项诊疗和各种药品的价格，不允许医院擅自收费和提高收费标准。但是，不管是营利性医院还是非营利性医院，实行成本核算，回收成本，创造利润，是医院生存和发展的必要前提，医院只有完成以上观念的转变，实施改进性经营战略，才能实现可持续发展。医疗消费有双重性，既是一种维系性的基本消费，也是一种可供选择的消费，对于愿意接受特色医疗服务以巩固医疗效果的患者，医院可以采取以上各项应对措施。例如，很多恢复期住院病人的治疗集中在上午，到了下午病人无所事事，所以病人都希望尽快出院。医院可以增加一些辅助医疗，如中医科开展熏蒸、康复科开展理疗等，既开拓了新的收入渠道，提高了人日均住院费用，又巩固了医疗效果，满足了病人的特殊需求，不会因不满意服务而提前出院。从更高层次来说，提高人日均费用的措施是：大型医院（三甲）应重点开展新技术、新业务，致力于疑难杂症和急危重病人，将常见病、多发病的诊治下放至中小型医院，以缓解三甲医院病人人满为患导致的拥挤不堪，减少中小型医院吃不饱造成的卫生资源浪费，有利于充分发挥卫生资源的作用。
5全面分析人、财、物信息，改善医院的资源配置
市场经济的考验是十分严峻的，面对优胜劣汰、适者生存的竞争态势，作为管理者要考虑到各种复杂的因素。医院领导要全面地了解和掌握人、财、物各方面的情况，合理配置各类资源。分析统计信息，将有利于医院改善各类资源的配置。例如分析区域内医院医疗、护理、行政、后勤人员的结构，可以找出本医院和竞争对手之间的差距，并以此进行医院的改革工作，医院应坚持减人不减效、增人增效的原则，合理确定用工人数、劳务报酬，使二者和医院成本、利润目标一致。为了使医院的医疗技术力量和医院整体功能协调一致，就需要设置一套与医院管理、医疗、经济运行相适应的统计指标体系，更充分地体现综合统计的作用。其中不但要包括医疗质量和效率，还要有成本核算、资金周转、人员流动、科研进展、器械购置、仪器使用情况等，使领导对医院各方面的情况能及时、准确、全方位地进行监控，以最优方式进行调节，以适应外界环境变化。
在市场经济中，医院要发展，就必须制定相应的发展战略以及市场营销策略，而这些政策的制定离不开各种各样的信息依据。统计信息是医院信息的主要来源，统计部门的工作不能只是一般统计资料，还要加强对统计资料的开发和加工，对发生原因、发展趋势要有所说明，写出有分量的分析报告，把死数据变成活信息，为医院在激烈的市场竞争中制定正确的发展战略和竞争策略，为实现可持续性发展发挥更大的作用。
【参考文献】
1陈泳.医院经营战略选择的外部环境分析.中华医院管理杂志，2003，2：77-81.
医疗市场竞争分析篇6
我本人长期从事零售业和贸易型企业的经营管理，包括我父亲在内的亲人当中有不少人是医生护士，加上自己作为病人，也时不时上医院“购买一些产品”，所以对于医院管理和营销并不陌生。但我今天不想就太多医院经营管理的具体问题一一做出细致入微的分析，而是要从医院类企业的根本性质出发，来阐明医院营销与管理应该遵循的营销、管理核心原则、原理。
（一）、医院企业的根本性质
许多人包括医院经营管理者和咨询、管理专家可能都没有认识到，医院作为一种特殊的企业类型，它到底属于什么样的企业类型。因而在谈论医院的营销、管理时，往往只能从表面观察或盲目套用其他企业营销、管理的普遍原理来给医院“保健治病”，因而造成思路不清晰、方案策略不适应等众多营销、管理问题，医院功夫做了不少，但都没有做到点子上，因此也就收不到良好的效益。
我个人认为，在市场化和竞争环境下，医院要真正营销和管理好自己，必须先认清自己的性质，即企业类型定位。然后，根据企业类型定位的根本属性出发，来制定自己的营销理策略。
我个人经过分析思考，认为医院显然属于这样一种新类型的企业：
一，它是一种零售型企业。为什么呢？因为它其实自己不生产，而只是售卖或提供一些治疗用的产品；而且它销售的方式不是批发，而是零售，即一次一次把东西直接卖给单个的消费者—病人。因此，它既不是生产型企业，也不是批发贸易型企业，更不是生产经营型企业，而是同百货公司、商场一样，是一种十分典型的药品零售型企业。
二，但医院并不仅仅是一种零售商品的企业。它还是一种提供诊断服务并同时零售药品或治疗方案的服务加商品型零售企业。诊断服务是医院为患者提供的上游产品，而销售药品或治疗方案则是医院为患者提供的下游产品。没有诊断服务这一上游产品，医院就不能销售药品或治疗方案这一下游产品。
三，除了销售药品外，医院还向消费提供住院治疗护理服务这一综合性质的后续产品。住院治疗同时包括以下一些服务和产品：1，宾馆房间；2，治疗方案；3，持续诊断；4，销售药品；5，提供手术；6，专业护理服务；7，饮食产品；等等。
四，因此，完整地来看，医院应该是这样一种类型的新的特殊的企业即赢利性组织：它以向患者提供诊断服务和销售药品或治疗方案及住院治疗护理服务三大类服务、产品的特殊、综合零售型企业。
（二）、医院与竞争对手：药店、家庭保健服务中心、日常保健机构的对比
医院作为一种商业赢利组织，在市场存在许多竞争对手。这些对手首先包括其他医院，在此我不打算对竞争医院做具体分析。医院的竞争对手除了同行之外，大致还有药店、家庭保健服务中心、日常保健机构三大类型。
各种各样的药店（传统药店、连锁药店、超市药品柜台）之所以成为医院的竞争对手，是因为药店改进了自己的销售模式：由以前单纯地卖药，更重视为消费者提供坐堂医生式的医疗咨询服务。即药店为自己增加了诊断这一医院才有的服务功能，以增强消费者信心，促成更多药品销售。这就与医院形成了直接、不可忽视的竞争。
家庭保健服务中心是一个新概念，在中国有些地方已经出现，随着人民生活水平的提高和保健意识的增强，今后肯定也是一种重要的业态发展趋势。家庭保健服务中心其实是对医院功能的一种个性化细分，即以特定的消费者或消费群体为目标，运用保健中心的资源，为消费者提供一对一的关系营销---日常甚至重大的医疗服务。显然，这也是对医院业务的一大分割，与医院业务构成直接竞争。
日常保健机构指的是公众洗浴店、按摩中心、健身中心等保健服务提供商。按摩院直接抢走了医院的部分按摩业务，而健身中心则以健康美丽为许诺，从上游截断了医院的消费者---患者的来源：人们身体越健康，人们就越不需要医院的产品与服务，医院就越没有生意可做。
因此，医院并不是只有同行即其他医院一个类型的市场竞争对手，而是有其他医院、各式药店、家庭保健服务中心、日常保健机构四大类别的强大竞争对手。我们在经营医院时，尤其是民营企业家要进入医院行业时，必须对医院的竞争态势有一个清醒的认识。
（三）、医院的核心竞争能力和竞争性业务结构
通过与竞争对手的对比分析，我们已经发现：医院的核心竞争能力和业务结构应该是什么样的。
一、医院的核心竞争能力：
通过以上分析，显然，医院的核心竞争能力由两个部分构成。一个部分是医院的诊断治疗能力。另一个是医院的住院专业护理能力。因为这两样能力是医院独有而其他竞争业态没有的，也是其他业态较难模仿成功的，更是对于医院来说是可持续和因此而获得长期竞争优势的，当然最重要的还是：这两个能力能够确确实实为医院的消费者—病人带来真正的顾客价值。（核心竞争能力三特征：独特，不可复制，持续性）。
优秀的诊断治疗能力是医院战胜市场竞争对手、赢得消费者信赖的核心竞争能力之根。人们之所以购买医院产品与服务，根本和核心的需求就是为了尽快并且尽量经济地康复。满足消费者的核心需求，帮助消费者尽快并且尽量经济地康复是医院的首要职责。如果缺乏了帮助消费者康复这样一种能力，医院的经营结果就只能是关门。
医院跟其他业态相比，还有一项业务是其他业态无法提供的，那就是住院治疗及专业护理服务。医院住院服务拥有以下独特顾客价值：享受随时随地的专业治疗，享受专业的康复环境，享受专业的全天候护理服务，不影响家人正常生活工作，特殊的但有时十分必要隔离措施，多次的连续的诊断，等等。由于以上价值，医院住院服务是其他业态无法取代的。因此，医院如何加强这方面的综合能力，也是一个重要课题。而且住院治疗服务能力还必须以诊断治疗能力为基础，既是对诊断治疗能力的一种合理发展延伸，又是对诊断治疗能力的一种强化与提升、巩固。
现在，许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的管理误区。长短期营销和经营管理必须紧密结合并取得最佳业务平衡，这是事关医院业务能否正常健康发展的重大问题，而许多人却还无知或无视这个问题的重要性。这一现象不能不引起业界的高度重视。
二、医院有竞争力的正确业务结构：
通过以上竞品分析，我们也可以发现，医院要形成或保持自己的优势地位，形成对消费者的吸引力，必须具备一个突出自己特点和优势、体现医院核心竞争能力的正确的医院业务结构。
医院正确的业务结构应该实现如下巧妙组合：
1，独具特色和明显优势的诊断治疗服务项目；
2，方便快捷、价格的药品、治疗方案销售、购买流程；
3，高价值感和专业感的住院治疗护理服务；
4，有效的向家庭保健服务中心和日常保健机构功能的业务延伸。
比如说，专业化即是医院的一个有效发展方向。如分科或病分病症治疗的、向患者提供全套服务的专业医院。又比如，在医院内部，采取适当的方式，开发家庭保健医生业务，即可打击竞争对手，并且将客户转变成为自己医院的长期客户。在此不再赘述，下面将有专门论说。
（四）、医院的营销策略
综合以上分析，我们可以得出一个结论，那就是医院必须根据当地的竞争形势，结合自己的核心竞争能力和历史现实状况，采取适当的营销策略营销自己，才能在当地或全国同类医院里脱颖而出，成为名星医院。参照一些医院成功的经验，并结合市场营销的普遍原则，我们认为，医院营销要重视以下几条基本原理。
一、品牌宣传策略
医院的经营必须重视品牌化战略。品牌是有价值的，品牌化必须由以下几个方面去持续努力。
优秀的诊断治疗能力。
优秀的科学研究能力和重大科研成果。
对患者强烈的关怀和责任心。
良好的社会形象，热心于公益事业。
总的来说，主要是从产品形象、重点医生形象服务形象、品牌形象、企业形象、企业家形象、推广五大层次入手，采取一些创新的营销手法，打造医院自己完整的企业形象，从而在消费者和公众心目中形成并积累更多的品牌价值。
二、市场定位差异化与聚集化策略
对于医院来说，市场定位是关键的。企业定位、市场定位、产品定位、品牌定位这四大定位都是必要的，但市场定位尤其重要。我们建议医院应该结合自己的核心竞争能力和历史特点，尽量采用定位差异化和集中化的原理。
治疗病症专业化定位：
这一策略已经被证明是十分有效的。专业化定位的好处是：对内便于整合所有资源，容易在某一个领域形成比较竞争优势；对外容易给目标消费群体和公众塑造一种专业形象，易于在众多竞争对手中脱颖而出。如某某肿瘤医院，某某男科医院，某某性病医院，较容易被目标消费者认可并选中就诊。
多元化综合医院重点部门科室专业化定位：
对于大医院来说，策略是不一样的。大医院拥有众多科室。然而并不是每一个科室都能够在同行中占据优势。但是大医院通过整体力量和整体品牌塑造可以创造一种整体优势，从而带动一些弱小科室获得更多业务。
整体优势的具体打造方法还是要从局部突破。做法是选出本医院最具有竞争能力的若干科室，然后在社会上对这些重点科室进行重点宣传推广，从而给消费者一种单科和整体实力均强大的感觉，就能树立和确立起医院整体品牌的优势。
三、人性化策略
在医院的各种服务和产品销售过程当中，强调人性化改进是必要的。比如，患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进，等等，对于消费者来说，无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加，对于提升医院服务质量和提升品牌形象，作用至关重要，不可忽视。
四、服务化和规范化策略
医院整个产品、服务提供过程全面服务化，即多以消费者如何方便省事着想，而不是以医院、医生、护士自己怎么方便着想，来考虑医院所有的运行管理机制，将极大地提升医院的竞争能力，形成较高的顾客价值。同时，医院服务、产品，如诊断开药收费的严格规范化，也是医院形象塑造和品牌塑造的一个重点。卓越的服务及医院运行规范，无疑将博得消费者的衷心信任。
五、科研、人才策略
医疗市场竞争分析篇7
论文关键词：医疗资源医疗服务非价格竞争
论文摘要：目的：探讨医院非价格竞争的利弊及建议。方法：结合卫生经济学中医院竞争理论与我国实际情况，分析非价格竞争所带来的利弊及弊端产生原因。结果与结论：政府有必要了解医院非价格竞争的利弊，并采取应对措施，如明确市场机制对医疗服务市场的影响，建立有效的监管机制和转诊制度，合理化医师收入等。
随着我国医疗改革的深入，各种不同类型的医疗机构应势而生。医院之间的竞争亦日趋激烈，主要表现在价格和品质两个方面。价格竞争主要指医院在价格上采取优惠措施吸引患者；而非价格竞争(non—pricecompetition)是指医院通过提供高品质的医疗服务吸引患者就医。当今社会，“看病贵、看病难”是困扰百姓民生的主要问题之一，已成为建立和谐社会道路上一块巨大的绊脚石。由于该问题主要涉及医疗费用和医疗资源分布，与医院非价格竞争联系紧密，因而对医院非价格竞争的研究重要而迫切。本文尝试探讨医院非价格竞争现象分析其利弊与弊端产生原因，并据此提出建议。
1医院非价格竞争之利弊
1．1利
1．1．1提高健康服务产出质量。激烈的竞争有利于医院主动加强管理意识，提高医疗水平和服务质量，而这些高品质的医疗服务能帮助患者提高健康水平。Daniel等对美国老年医疗保险medicare)中患有某种心脏病的非农村老年患者研究发现在竞争程度较高的地方患者接受诊治后健康水平显著提高。
1．1．2提高就医便利度。竞争的加剧使患者获得更多接受医疗服务的机会。以使用大型医疗设备为例，对于经济不发达地区的患者，以前为了就诊可能不得不颠簸数日去邻近城市的大医院，如果随着竞争加剧能使得提供该医疗服务的医疗机构数量增多或该医疗设备在地区医院逐步普及，就能大大提高就医便利度，从而在一定程度上解决部分患者“看病难”的问题。
1．2弊
1．2．1盲目引进大型医疗设备，可能降低医疗资源使用效率和配置公平性。大型医疗设备的购置和使用需要耗费大量的资金、人力等资源，若在配置前未对其需求，包括该地区的经济发展状况，目标患者数量，该地区同类型设备使用率、数量等进行评估，就很可能出现使用率远低于目标服务量甚至造成设备闲置的现象。卞鹰等在对经济发达城市“三甲”医院正电子发射计算机断层显像系统(positronemissiontomography，pet)服务效率的分析中指出，pet服务量普遍偏低，其中北京某医院实际服务量甚至不到目标服务量的1／10。在上海，一台pet工作量大的一天服务量仅8至1o例，江苏省某医院pet试运行3个月，共为110例患者进行了检查，平均每天仅1～2例，而据报道南京即将拥有4台peti4i。国务院发展研究中心社会发展研究部研究指出，我国以计算机断层摄影(Ct)和核磁共振成像(magneticresonanceimaging，mRi)为代表的大型医用设备的实际工作量，不到其潜在工作能力的一半。即使不考虑诱导消费因素，设备能力也存在50％～60％的浪费。
此外，盲目引进大型医疗设备还可能使得医疗资源分布不均现象更加严重。据统计，我国西南、西北和中南地区的人口数占全国人口的60％，而Ct拥有量仅占总数的29％。而华东、华北和东北地区则以40％的人口占有了Ct总量的71％。可见，医疗设备过多地集中于经济发达地区和中心大城市，从而减少了多数居民接受医疗服务的机会，难以体现卫生服务公平性的原则。
1．2．2“开单提成”现象普遍存在。医院为了尽快回收购置大型医疗设备的成本，往往通过各种手段鼓励医师提高设备使用率。其中较为普遍的做法就是将医师的经济收益与检查费用直接或间接挂钩，通过“开单提成”的方式返还部分检查费用给医师本人或诊疗科室。根据苗春霞等对四川省大型医疗设备使用状况的研究，发现Ct使用中平均有16．2％的设备检查收入返还至诊疗科室171o这些受经济利益驱动的诊疗行为将直接损害患者的经济利益和健康。
1．2．3过度诊疗现象严重。医疗服务具有高度的信息不对称(informationasymmetry)特点：医师相对于患者拥有丰富得多的专业知识和信息，医疗服务的高度专业性使得医疗决定权基本上集中在医师的手中，从而容易出现“诱导需求”(Suppliinduceddemand，SiD)行为。另一方面，医疗服务属于价格弹性较低的商品，“健康无价”的观念使患者在面对疾病时往往对医疗服务价格不敏感或敏感性低，为改善其健康状况不惜花费重金，往往都会顺从医师的诊疗意见。上述两个原因容易致使过度诊疗现象的出现。
北京大学医疗改革课题组在对江苏宿迁地区的调查中发现，很多医院存在“小病大医”现象。以当地口碑最好的医院为例，每天500多例门诊患者中有近100例／次的Ct检查和1例／次的胃镜检查，比例远远高于北京等城市的医院；某些医院的剖腹产率达90％。有资料显示，目前我国大型医疗设备使用频繁，但多数是在做“无用功”。经检查发现病症的只占检查人数的30％，远远低于卫生部要求的阳性率60％的标准。也就是说，至少有一半的患者进行了不必要的检查。世界银行的一项研究也表明，中国的16％的Ct扫描没有必要。
2弊端成因分析
2．1政府对市场机制给医疗服务市场所带来的影响认识不足
医疗服务涉及百姓民生和社会安定，因而是一项重要而特殊的社会福利，政府有责任保证公众得到医疗服务并引导医疗服务市场的合理发展。现阶段医疗保险制度尚不健全，政府在对市场机制所带来的利弊认识不清的情况下就将市场机制引入医疗服务市场，势必会导致诸多问题和矛盾。政府对医疗卫生投入非常有限，政府卫生支出占卫生总费用的比例基本上呈逐年下降的趋势医院在这样的大背景下承担“自负盈亏”的经济压力，就容易将负担转移到患者身上，使其在经济利益受损的同时还可能面临过度诊疗带来的健康危害。
2．2缺乏有效的监管机制
政府将医院推向市场竞争后并未对其进行及时有效的监管，于是许多医院趁机利用自己手中的医疗资源大肆创收，成为导致医疗费用居高不下的又一重要原因。在大型医疗设备的配置和使用方面，由于缺乏相应的监管政策和规定，给医疗机构留下了可趁之机，从而造成医疗资源的浪费。
2．3分级医疗制度及转诊体系未真正奏效
目前，我国尚未形成完善的医疗服务体系，政府期望中的分级医疗制度及转诊体系并未真正奏效。由于现有制度尚未提供医院间相互转诊的诱因，使得医院缺乏转诊动力，想方设法牢牢抓住手中的每一个患者；同时大部分患者还是依照固有观念涌向大医院就医，造成大医院“人满为患”。其结果是最好的医疗资源并没有被最需要的人所使用，造成医疗资源配置和利用的低效率，同时大型医院的垄断趋势进一步加剧。
2．4医师收入分配制度不合理
医师是一个高度专业的职业，其从业者需要在长期接受专业训练后具备丰富的专业知识，因此医师的培养需要社会及其个人投入大量的资源和精力。而医师在提高患者健康水平甚至挽救生命的同时，也必须承担巨大的诊疗风险。所以，如果医院的收入分配制度无法恰当地反映医师行医过程中体现的高度专业性及其承担的风险，使其实际收入与目标收入问出现差异，则医师就很可能利用信息不对称和医疗服务价格弹性低的特点鼓励患者接受不必要的医疗服务，以弥补其差收入。而患者利益却因此受到损害。
3建议
3．1明确市场机制对医疗服务市场的影响，对低收入人群采取相应的救济措施
政府引入市场机制的目的在于给医疗服务市场带来活力并解决患者就医中存在的问题。但目前百姓“看病贵、看病难的问题并没有得到实际解决。在认识到市场机制对于医疗服务市场存在局限性的同时，我们必须采取措施以尽可能地减少其负面影响。尤其必须保证低收入人群能接受必需的基础医疗保健。这就需要政府制定救济制度并严格实施，以体现资源使用的公平性。另外，对于公立医院，建议强化其公益性质，促使其积极承担更多的公众医疗救助责任。
3．2建立有效的监管机制并整合现有资源
加大对医疗服务机构的监管力度，构建规范的医疗服务市场。严厉查处“开单提成”等不法行为。对于大型医疗设备的购买和使用，相关部门需建立相应的制度准则并定期抽查，使监管部门和医疗服务机构“有章可循”，从而避免盲目配置所导致的设备闲置或过度使用。同时，及时统计和公布各地区大型医疗设备的数量及使用情况，加强医院之间的合作与联系，通过资源共享合理利用现有设备。
3．3完善分级医疗及转诊制度
通过完善分级医疗制度合理分流患者。具体来说，一方面提高小型医院所提供的医疗服务品质，建立起患者对其的信任度；另一方面使其担负医疗资源使用的把关责任，根据患者的病情判断是否需要更高品质的医疗服务或需要接受何种程度的医疗服务，体现“大病到中心医院，小病到社区医院”的原则从而更合理地利用医疗服务资源。
3．4制定合理的医师收入分配制度
政府在加大对医疗服务机构扶持力度的同时，需要制订合理的医师收入分配制度，提高医师收入。建议参照美国哈佛大学研究的“以资源为基础的相对价值标准”(Resource—baserelativevaluescales，RBRVS)，即根据医师工作、开业费用和职业责任保险等权重调整收入。只有将医师收入与疾病诊治相联系，而与药品处方和设备检查脱离开来，才能从根本上杜绝“以药养医99％~6以械养医”现象，进而解决百姓“看病贵”的问题。
参考资料
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[6]雷海潮．大型医用设备地理分布公平性的评估方法研究[J]．中国卫生资源，1999，2(2)：14．
医疗市场竞争分析篇8
关键词：规模效益；合作竞争；医疗服务；非对称博弈模型
中图分类号：F08：R－012 文献标识码：a 文章编号：1003―7217(2007)04―0099―03
昂贵的就医费用和漫长的候诊时间，令欧美国家的就医队伍开始不断向海外尤其是亚洲国家转移。这一趋势与上海打造亚洲医疗服务中心的目标不谋而合。但由于缺少与国际医疗、旅游医疗相配的服务品牌与服务文化，目前针对高端的、分散化的特需服务并未承担起上述任务。因此，建立一个同时具备优势资源整合营销功能以及互补提供功能的医院作为国际医疗的平台，成为构想。
一、医院间的协同竞争
协同竞争是知识经济时代企业竞争观念的创新。知识经济更强调顾客化、灵活性、迅速反应和价值链的非内在化和非结构化，这些都促进了企业之间的合作。当两个企业在某些活动中合作，而又在其他活动中相互竞争时，就呈现出一种二元对立的矛盾关系，将这种关系可以称为协同竞争。协同竞争是协同与竞争的统一，是协同与竞争矛盾的双方相互转化、相互依赖的对立统一过程，是企业间在竞争中合作，在合作中竞争的一种战略意境。平台性国际医院的建立目标是获得国际医疗、旅游医疗等现有市场份额外的市场，但作为新建医院，获取医疗服务专家、提供最高水平医疗技术的时间成本与经济成本会非常高，必须借助现有医院的优势技术。另一方面，借助国际医院平台，现有医院可能获得更具支付能力的顾客，同时学习和提高自身服务水平。但是，国际医院作为医疗服务机构，对现有的市场不可能完全不分享，双方间的竞争不会完全消除。医院间呈现协同竞争态势。这是一个动态过程，也是一个不断的选择过程，在此过程中既可能出现合作，也可能出现背叛。医院行为的出发点都是以最少的投入获得最大的收益。
二、医院间协同竞争模型
(一)基本假设
目前，上海有30个医学重点学科，30个医学重点专科以及33个临床医学中心，它们分布在20余家医院，是体现上海市医疗技术与医疗水平的制高点，也是可供新建平台性医院选择的合作对象。假设合作的方式是，现有医院提供核心医疗服务，如制定治疗计划、处方、手术等，新建平台型医院提供服务对象、设备与设施及国际标准的非核心医疗服务，如病房服务、康复指导等。
假设i={l}代表参加合作的现有医院，简称“合作医院”，i={2}代表新建国际医院，简称“国际医院”；令S1=S2={竞争，合作}为参与者策略集，即拥有潜在服务对象与国际化服务文化的国际医院，以及拥有相应医疗核心技术的合作医院都有两个策略可以选择。当两个医院都选择合作时，双方把自己拥有的资源结合，并分享收益；当两个医院都选择竞争时，每个医院都放弃合作，国际医院自己雇用或聘请医疗专家完成治疗，合作医院选择自己寻找服务对象，分别在没有对方参与的情况下，完成该次医疗服务并占有该服务的全部收益。如果国际医院选择合作的策略，对合作医院的医疗技术进行推介，提供潜在服务对象，而合作医院却选择竞争策略，独自完成医疗服务，则国际医院获得的支付为0，合作医院得到医疗服务的全部收益。如果合作医院选择合作策略，提供医疗技术，国际医院选择竞争策略，则合作医院获得的支付为0，国际医院得到医疗服务的全部收益。
(二)非对称二人博弈模型
假设医疗专家团队为相对稀缺资源，如果合作医院与国际选择独自完成业务，合作医院的营销成本是C1，国际医院获取医疗专家的成本是C2，则有0≤C1R2≥0。于是，合作医院和国际医院的支付矩阵可以表示为：
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以pDF格式阅读原文
三、结果讨论
目前上海已建立的30个医学重点学科，30个医学重点专科以及33个达到亚洲一流水平临床医学中心，是实现十五规划中提出的建设亚洲医疗中心的核心步骤。其目的是整体提升医疗技术水平。此外，还需要构筑新型医疗服务体系作为亚洲医疗中心的基础。而这一新型医疗服务体系必定是可以最大限度满足多层次医疗服务需求。
面对亚洲医疗旅游产业目前正以每年20％至30％的增长速度，以及2012年，预计将超过44亿美元的年收入，中国没有如印度、新加坡、泰国一样很好的把握到国际医疗与旅游医疗的机会，同时中国也成为这些国家国际旅游医疗的目标市场。这意味着目前市场服务体系中层次的不完整以及存在继续流失的风险。归根结底，缺少国际标准医院，医疗服务质量有待改进，是造成目前局面的主要原因。
研究表明，要形成城市医疗服务规模经济，可以考虑从如下几方面入手：
1、建立一个国际标准医院。在没有外部约束协议时，作为各自独立核算的经济实体，新建国际医院与现有医院的博弈渐进稳定性结果没有双方选择合作的结局出现，这提示我们，需要必要的约束和措施，才能实现借助建立国际平台性医院整合优势医疗资源的目标。
2、完善利益分配机制。互补是企业合作竞争的基本前提。但除了互补性前提外，利益分配机制是合作发生的另一前提。在开设初期，国际医院独自完成医疗服务的成本可能会远远大于现有医院，其净收益可能为负，而合作医院因本地市场的繁荣，对国际市场替代性极大，独自完成交易的净收益为正。而就长期而言，这种局面在高端客户目标群体上，可能会相反。因此，在利益分配上，短期应更偏向于合作医院，同时使合作医院从战略角度上认识到国际医院中长期在增加市场份额中的作用，认识到帮助国际医院渡过开业初期短期内的困难将更加重要。尽早使现有医院参与到国际医院的商务计划中来，有利于这种认识的建立。另外，国际医院的部分科室由现有医院长期经营，也是一种均衡短期与长期利益可供选择的方法。
医疗市场竞争分析篇9
论文摘要：以swot分析法为基础，针对决定民营医院发展战略的各因素，运用7ps营销组合模式分析，结果认为民营医院需对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善等7个方面进行组合，扩展营销渠道，提高民营医院的影响力，从而在竞争日益激烈的医疗市场中占有一定的市场份额。
民营医院，作为我国改革开放和医疗卫生体制改革而产生的新型医疗经济实体，至今已经历了20多年的发展轨迹。其兴起和发展，给医疗市场带来了竞争。随着民营医院自身的不断发展，以及“洋医院”和公立医院的双面夹击，面对愈演愈烈的医疗市场竞争，在医疗需求总体平稳的情况下，民营医院如何更好更多地获取医疗市场这块“蛋糕”，提高市场占有，许多医院管理者已经逐渐意识到了营销的重要性。民营医院要直面营销，首先就要树立营销理念，认清自身优势和劣势，面临的机遇和挑战，选择合适和有效的营销策略，不断提高核心竞争力，推动自身发展。
目前，学术界对民营医院的定义还有一定的争议，据《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定，可将民营医院划分为营利性和非营利性两类。本文所指的民营医院是指由企业、社会团体和其他社会组织以及公民个人利用非国有资产创办的营利性医疗机构，对非营利性民营医院由于其不以营利为目的，暂不作为研究对象。
1、资料与方法
通过查阅大量文献资料，了解民营医院的生存现状以及医院营销情况，并采用swot分析法对民营医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，综合运用7ps营销组合模式，对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善这7个方面进行组合。同时，还访问了3家民营医院的个别高层管理人员，探索适合民营医院的服务营销策略，寻找正确的定位。
2、结果
2.1民营医院目标
民营医院出资人参照《公司法》的原则组建医院，实行董事会领导下的院长负责制。作为企业，其基本任务就在于通过提供医疗服务来获得收益。然而，医院作为特殊的服务业，承担着保障人民健康的职责，除了以营利为目的，也应该注重增加其社会公益性。这两重身份，使得民营医院在经营过程中不能完全照搬企业的模式。同时，基于这两种不同的目的，在营销方面民营医院也应有其独特的战略，从而在竞争中保持优势。
2.2决定民营医院发展战略的因素分析
安德鲁斯及以他为代表的设计学派有一句相当有影响的名言:“企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应”。在民营医院制定营销战略的过程中，同样的也需要使医院的战略计划既要反映外部环境要求，又要适合医院的内部条件。通过运用swot分析法，我们全面地分析了民营医院内部的优势与劣势、外部的机会与威胁。
2.2.1优势(strengths)。民营医院产权或为独资或为合资或为股份制形式，有着清晰的产权和法人结构。医院所有者按照市场规律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他们的机构设置更精炼，结构更合理，人员少，效率高，有效地防止了机构重叠、相互推诿、办事拖拉的现象。
在经营方式上，与公立医院相比，民营医院受行政干预较少，更加关注市场，能够紧紧围绕社会和患者需要，调整自己的战略方向和服务形式。此外，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，特别是一些高薪医疗技术和特需服务方面，更容易获得市场竞争的主动权。
民营医院的优势尤其体现在服务上，公立医院“三长一短”(即挂号排队长，诊疗等候长，付费时间长，看病时间短)的现象在民营医院没有了，取而代之的是人性化、个性化服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受，这种温馨服务使民营医院先人一招。
2.2.2劣势(weaknesses)。大多数民营医院在起始阶段投人很大，医院投资者急切盼望提高社会知名度、尽快收回投资成本扩大业务范围等。然而，医院由于其高技术和高风险性，需要长期的投人才能得到回报。特别是办院初期，医疗收人的节余，既要付息还贷，又要设法再投人，改善医疗条件，根本无资金回报，在当前激烈的医疗市场竞争中处于不利地位。有的民营医院为了回收成本甚至进行所谓的资本动作，片面追求经济效益、夸大医疗效果、甚至蓄意编造医疗广告、精心包装伪专家坑害患者，损毁了民营医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累，造成了整个民营医疗行业的诚信危机。
为了尽快取得经济回报，多数民营医院对人才重使用，轻培训。对周期较长的人才培训更缺乏积极性，多采取聘请公立医院离退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业学生作为基础人员。年轻的刚毕业的多，退休返聘的多，形成民营医院卫技人员队伍“两头大、中间小”的现象。民营医院难以留住真正的骨干人才成了不争的事实，公立医院集中了高水平的专业人员和技术，这是民营医院在短期内望尘莫及的。
与公立医院相比，民营医院除了不能享受政府财政补贴，还需像工商企业一样要交纳5.5%的营业税和33%企业所得税，再加上教育费附加等，各种税费通常占到民营医院收人的8%左右。再加上根据相关政策规定，民营营利性医院不能纳人医保定点范围，失去了医保这一块大蛋糕，民营医院的经济负担更加凸显。尽管有着良好的发展前景，但民营医院与公立医院的竞争并不是站在同一起跑线上，尤其是税收政策已成为制约民营医院发展壮大的主要瓶颈。
2.2.3机遇(opportunities)。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区，鼓励社会力量包括民营医院参与社区卫生服务建设。在医保问题上，卫生行政部门渐渐向民营医院敞开了医保体制的大门，近期，上海市医保局就向两家民办营利性医疗机构试行医保购买医疗服务，政策的开放使民营医院看到了希望。
我国医疗消费需求的上升趋势将保持较长时间，市场需求将越来越大。同时群众不仅需要高水平的医疗技术，还需要人性化高质量的服务，这对以服务和经营见长的民营医院也带来了较大的发展机遇。民营医院的管理者已逐渐意识到在医疗市场和产业日趋完善，消费者参与和体验逐渐深人，消费行为日趋理性，营销成为医院保持自身优势的重要一环。
2.2.4威胁(threats)。随着卫生体制改革的不断深化，各公立医院为谋求生存与长远发展正在采取各种措施减员增效，进行大刀阔斧的改革与重组，对民营医院产生的冲击力不可低估。国外资本的进人，无异于又在日趋激烈的竞争中加上了“催化剂”，使民营医院的发展变得更加严峻。民营医院的营利性属性，使患者认为民营医院就是以营利为目的，只讲经济效益，不讲社会效益。
由于医院市场管理的不健全，一些游医甚至非医务人员混入医疗队伍，扰乱了正常的医疗秩序，使得医疗事故频繁发生，损害了民营医院在患者中的形象。人们容易对民营医院产生不正规、设备落后、人员素质低下、服务范围有限、易发生医疗事故的总体印象。这些误区将导致社会对民营医院看法缺乏客观性和公正性，阻碍着民营医院的正常发展。
2.3民营医院的营销目标和营销组合
2.3.1民营医院营销目标。民营医院通过营销，不仅在于通过服务本身吸引一定量的患者保证收益，同时也要注重医疗环境、市场定位、服务流程等各方面的整体效用，从而树立起品牌形象满足医院长期发展的需求，使民营医院在激烈的竞争环境中保持优势地位。
2.3.2民营医院营销组合。麦卡锡(mccarthy)在1964年提出的4ps营销组合(产品、价格、促销及销售渠道)一直以来被学术界与营销人员广泛使用，营销学家布姆斯(booms)和华纳(bina)根据服务业自身特点，又加人人员、服务环境及过程三项元素组成了7ps营销组合。医疗服务虽然是一种特殊的服务业，病人在就医过程中也同样关注医疗服务产品、价格、医疗环境等等，7ps营销组合基本涵盖了病人选择医院考虑的一些主要因素。
(2)产品(product)。对民营医院而言，医疗服务本身就是“产品”。这一“产品”涵盖了以医疗设备、医疗技术为主的“硬产品”和就医环境、服务态度、医疗管理等“软产品”。视不同情况两者应协调强化，策略性运作。质量是产品的生命，如果没有过硬的技术和优质的服务，就不会赢得永久性的“顾客”。医院可以通过宣传高超的医疗技术、温馨的护理服务、透明合理的医疗价格吸引病人就诊。在对“产品”的营销中，除了巩固基本医疗服务外，还应注重医疗服务产品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以开拓健康体检、个人保健和健康咨询等，向后延伸可以对出院的病人及慢性病人进行随访治疗，开设家庭病床等。同时坚持“以病人为中心”的服务理念，在提供治疗疾病的服务的同时，也提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求(如图2)。
(2)价格(price )。现阶段，民营医院的医疗服务总体水平与公立医院相比较低，同等服务的诊疗费用又普遍较高，再加上不能用医保支付，对患者来说缺乏一定的吸引力。民营医院应该把握人们对卫生服务的选择重质量，而轻价格的特殊心态，利用自主定价的优势，根据医疗成本和市场需求来定价。在与竞争者保持同价时不能占有市场优势的条件下，选择低价避免竞争和优质高价战略(如图3)。一方面，主动放低价格，参与社会公益性事业，通过免费体检，减免挂号费，面对流动人口，非医保人口的平价医院等措施吸引普通消费者;另一方面，以优质医疗服务质量为支撑创建高级特需服务，面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院，满足高层次就医者的需求。通过这种价格上的差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群，以此降低运营的成本，提高投资效果。
(3)渠道(place)。对于医疗市场来讲，一个很大的特点就是地域性，它不像其他商品一样可以运输到外地，通过大量的宣传广告来吸引消费者。因此，医院只能通过自身横向拓展和纵向协作两方面入手，拓宽服务范围来争取更多的患者。成立客户信息部，建立病人信息系统和档案资料，开展电话挂号、预约等院前服务，借助电子网络留住“老客户”，吸引新患者。利用政府向民营医院开放社区的有利条件，把医院功能由单一医疗型向医疗、预防、保健、康复等综合型转变，开展家庭病床业务，提供全方位的健康监护及管理，成为居民健康的“守门人”。通过技术延伸或者项目合作，建立连锁医院，降低成本、提高竞争力，协同营销、合力提供医疗服务，使医疗服务向区域外发展，从而扩大营销渠道，做大规模。
(4)促销(promotion)。为了满足患者的需求，实现营销目标，民营医院不仅要提供优质的医疗服务、制定合理的价格，还需通过有效的促销方式，将医院的相关信息传递给消费者，激发他们购买卫生服务欲望。在我国公办医院强大的压力以及民营医院众多的情况下，现在大多数民营医院踏上了一条广告的不归之路，企图利用多个媒体的整合与优化，通过广告的高声吃喝来达到市场量的陡然增加。但遗憾的是，广告的可信度日趋减弱，甚至起到了一些负面作用，单纯的通过广告营销已经不能吸引消费者。目前，中国的医院还没有走人全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。在奠定一定医疗实力的基础上，构建医疗品牌，通过优质服务打造医院形象，积极参加社会公益事业提高声誉和口碑来吸引消费者。作为医院整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，医疗品牌应贴近生活，形象鲜明，面对大众，不仅吸引病人，也吸引人才，从而提高民营医院在社会各方面的影响力。
(5)人员(people )。人才决定医疗水平和医疗质量的高低，民营医院要想快速、健康地发展，人才工作十分重要。医院不仅要根据自己的需要采取各种措施吸引优秀人才，还必须积极开展内部营销，培养并留住已有的优秀人才。由于医学专业的特殊性，医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑名誉、病源和个人学术、技术的发展等风险因素，民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。对于医院员工，民营医院的管理者应该运用企业管理的激励理论，了解现有员工的心理需求和人格类型，正确地分析员工的工作动机，满足员工的外在需求，注重员工的内在需求。将激励与绩效相结合，贯彻岗位责任制、实行按劳分配、提高员工对医院的认同感和满意度，从而增加其在工作中的积极性、主动性和创造性。
(6)服务环境(phpsical evidence )。服务环境是产品不可或缺的一个部分，是顾客评估服务程度与质量的依据。医院的服务环境，包括了就诊环境、医疗设施、医护人员形象等。因此，医院应该根据自身经验特色通过内部设施的改善，营造舒适、温馨的就医环境，做好医务人员的资料宣传，提供给患者更多的医疗信息，制定医护人员的服务态度标准并严格执行，营造“以病人为中心”的氛围，从环境人手，使患者提高对医疗服务质量的评价。
(7)过程。卫生服务不同于一般商品市场。它不生产“实物”，但生产“过程”，而且医院出售的还是“痛苦过程”。因此从入院、挂号、就诊、缴费、取药直至患者离开，医护人员需要对患者进行更多的指导，提供更多的治疗信息，减少病人的“痛苦”。在患者就诊过程中，建立严格的接待和服务制度，提供各种便民措施，提倡导医微笑服务，减少患者奔波。病人走进医院大门起，不仅能得到一系列的在诊断治疗方面的优质服务、合理用药、规范化收费，再加上温馨的服务，会使患者在诊疗过程中心情舒畅，满意度不断增加，稳定了老病源，吸引了新病源，从而带动医院的整体增收。
医疗市场竞争分析篇10
论文关键词：营销战略；医院管理；市场营销
新时期，医疗机构的改革和医疗市场的竞争给医院的发展带来了机遇，同时也带来了挑战。如何使医院在激烈的竞争中保持健康、快速、可持续的发展势头，稳固占据良好的市场份额，成为医院管理者必须深入研究和思考的核心问题。新的历史条件下，医院除要不断加强科学管理、加快基础设施建设、引进先进的仪器设备和培养高、精、尖的技术人才等方面之外，还应积极引用正确的营销战略，研究、制定医院的发展战略，以确保医院在竞争中超常发展、跨越前进。
市场经济条件下，科学地制定营销战略是医院营销成功的关键。医院营销战略是把营销和战略紧密结合起来，是医院期望达到营销目标的营销逻辑，具有总体性、方向性和长远性。营销的一个基本而显著的特点是注重理性分析，以实证数据为基础，突出表现市场研究在营销领域中的重要性，也就是说医院营销应当始于对医疗市场的研究与分析。如果医院缺乏明确的整体营销战略，营销就可能迷失前进的方向，甚至走向致命的深渊。因此，在医院管理实施营销战略、正确认识营销战略在现代医院管理中的作用和意义是非常重要的。
1医院管理引入营销战略的作用
医院营销是以满足人民群众不断增长的医疗需求为出发点，有计划、有组织地加强医院管理、提高整体服务水平，改善医院环境和整合宣传渠道，以进一步树立医院品牌形象、全方位展示医院风采、扩大医院影响力和知名度的各种经营行为的总和。医院营销的核心表现为医院通过提供优质医疗服务，获得患者的信任；其目的是识别并满足患者以及群众的求医需要，从而使医疗服务被群众接受。在市场经济条件下，医院要通过对医疗市场的分析，做好自身定位，立足实际，寻找自己生存和发展的空间，制定切实可行的战略计划，以确保医院经营与发展的正确方向。营销战略在现代医院管理中有着非常重要的作用。
(1)促进医院的长足发展医院营销是要向社会展示医院的优势，树立品牌形象，使患者认识了解医院，一旦医院的患者增多，必然带来更多的收入——经济效益和口碑——社会效益，从而促进医院的发展。(2)提升核心竞争力病人是上帝，为了最大限度地吸引病患，医院需要营造良好的就医环境，引进先进的医疗设备，培养医术高超的医护工作者，开发独到的医疗项目。医院只有拥有了竞争力，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。(3)涌现更多人才医院营销的目的是要获得顾客满意，因此医疗人员必须要提高自己的技术水平、改进服务态度，通过良好的“医德、医风、医术”得到患者及家属的信赖。(4)构建团队精神医院营销是“全员营销”，而不是几个人的任务，因此把医院营销和每一个医院员工的利益联系起来，使他们认识到了医院营销的重要性，因而能够促使他们团结一致，为医院做出贡献。(5)创建良好的医疗卫生环境在医院管理引人营销战略后，一切工作都是围绕“患者是上帝”而开展，病人既能得到生理上细心的治疗，又能得到精神上“如沐春风”般的关怀，因而增强了战胜疾病的信心。
2营销战略在医院管理中的重要意义
医院营销战略是医院在医疗市场竞争中立于不败之地的锐利武器。医院营销以其在医院发展中无形的推动作用，正越来越受到医院和社会普遍认同和重视。部分医院克服传统观念的束缚，积极、大胆地采取灵活多样的营销措施，在医院竞争中迅速提升自己的知名度和影响力，扩大服务范围，提高服务能力和服务质量，推动医院走上了健康、持续的良性发展轨道。事实证明，医院营销在医院改革和发展过程中有着无可替代的作用。
(1)医院营销战略有利于树立医院形象、提高医院的知名度医院营销和医院宣传相互弥补、相互促进和相互提高。医院营销不同于单纯的医院宣传，医院宣传是医院营销的有机组成部分；医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，医院宣传又在医院营销中得到了推动和深化，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃生机和强劲的动力。
(2)医院营销战略有利于推动医疗业务发展医院的业务开展是与患者的需求紧密相连的。只有拥有广阔而稳定的患者来源，才能保证医院各项事业的协调发展。因此，医院一直以“以病人为中心，以质量为核心”为办院宗旨，采取多种方式争取患者的理解和支持。在采取灵活多变的营销措施的同时，切实检查各项服务承诺和措施的落实情况，并进一步推动医疗业务的发展，以满足人民群众提出的更高的就医要求，努力做到公开承诺、严格落实、服务患者、取信于民。
(3)医院营销战略有利于构建和谐的医患关系医院营销不仅要使患者认识医院，更重要的是要在患者心中树立起医院的品牌形象，这就需要营销人员和全院职工的共同努力。一是需要医务人员有良好的医德医风和精湛的医疗技术做基础，使患者在体验医疗服务的同时，了解医院职工的精神面貌、技术水平、服务理念和医德风范，从而更加理解医院、支持医院的各项制度和决策；二是加强沟通，维系与患者之间的感情。我院在为病人治疗的同时，为其建立健康档案，定期开展健康教育，发放健康宣传资料，互通健康信息；定期回访，为他们提供健康指导，使医院在掌握了患者健康资料的同时，进一步融洽了医患关系，增进了彼此之间的信任，减少了医疗纠纷，维护了社会稳定。