知识管理价值篇1
[关键词]知识价值链；知识管理；绩效评价；模糊层次法
[中图分类号]G250[文献标识码]a[文章编号]1006-5024（2013）03-0047-03
[基金项目]河南省教育厅人文社科资助项目“基于过程控制的知识管理动态评价模型研究”（批准号：2012-Qn-016）
[作者简介]张瑞红，安阳师范学院信息管理系讲师，研究方向为知识管理。（河南安阳455000）
一、引言
20世纪90年代国外将知识管理（Knowledgeman-agement。Km）作为一种新的管理模式开始研究，知识管理理论与实践得到了迅速发展。特别是知识管理实践的开展，使得知识管理绩效评价逐渐成为人们关注的焦点。如今，国内外许多学者和机构就知识管理绩效评价提出了自己的看法，笔者曾在文献中对其进行过研究。囿于知识管理本身的复杂性，目前关于知识管理绩效评价指标体系、评价方法等均未形成统一认识。本文在研究价值理论的基础上结合企业知识管理的特点建立知识价值链模型，归纳出知识价值链的内涵，为知识管理绩效评价寻找价值来源，分析出知识价值链与知识管理绩效评价之间的关系，从顾客、流程、学习与财务四个方面构建评价指标体系，结合层次分析法和模糊综合评价法的优点，应用模糊层次法对知识管理绩效进行评价，以期为知识管理绩效评价提供可量化、实用的评价方法。
二、知识价值链应用于知识管理绩效评价的分析
（一）知识价值链的内涵
企业每项生产经营活动都是创造价值的活动，所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程即价值链（迈克尔-波特，1985）。知识作为智力资产是企业的重要财富，知识活动是创造价值的活动，一些知识管理学者（ChingChyiLee、HollsoppleC.w、Yeong-LongChen等）受到价值链的启发，形成了知识价值链。知识价值链是指企业将顾客作为服务的终极目标，以顾客需求为导向，顾客价值是组织价值创造的驱动力；内部流程是企业创造价值和知识价值链构建的基础；学习能力的提高和员工的发展是知识价值链中知识链条上知识流动和知识活动要求的必然结果；知识价值链将企业内外知识资源整合，在实现顾客价值增值、实现内部流程提升更新和范化、实现员工学习能力增强的同时，实现价值的增值，以创造财务获利的价值。总结前人和目前价值理论研究的成果，结合对知识价值链和企业流程的认识，构建的知识价值链模型如下图所示。
（二）知识价值链应用于知识管理绩效评价的可行性
知识管理实质上是对知识价值链的管理。从知识价值链看，组织要实现财务获利的价值创造，必须首先实现顾客满意、员工持续学习成长和企业流程不断更新的价值。知识管理不能只重一点，不及其余，应寻求不同价值链之间的平衡。可为每条价值链制定可量化或可具体评测的衡量指标，对知识管理绩效进行评价。这样就可以对内不断反馈在知识来源或知识活动过程中，促进知识不断创新；对外则可与上、中、下游的组织以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，组织间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。
知识活动是知识管理中具有创造性价值的活动，通过对其有效的知识管理给组织带来价值，主要体现在提高员工和组织的智商和组织的反映能力、实现组织内部流程的改进提升及取得直接的经济绩效等方面，这是研究和衡量企业知识管理绩效评价问题的前提。从知识价值链中知识活动输出的顾客、流程、学习、财务四个方面构建知识管理绩效评价指标，将财务指标与非财务指标结合起来，解决财务指标不能揭示绩效的动因和改善的关键因素的问题，认识到非财务指标是实现财务指标结果的驱动要素。同时，从顾客、流程、学习和财务四个层面对知识管理绩效进行评价具有的可行性表现为：
顾客：顾客是企业存在的价值，顾客知识管理是帮助企业更好地了解顾客并与其建立持久关系的关键，顾客需求知识、业务知识以及处理与顾客关系的知识都是增强顾客保留率的知识维度，所以说顾客知识是企业实施知识管理战略中外部知识的一个重要来源。以顾客为导向，增强组织获取、创造与运用满足顾客需求或者潜在需求的知识与技能，以适应千变万化的市场和多样性需求的顾客，是知识管理的终极目标。
流程：关键流程是影响组织竞争优势或驱动组织价值创造的流程，组织的管理、业务和工作3个流程中的每个流程都有知识部分或者需要利用知识来完成，分析融于其中的知识内容，才能从知识管理中获得支持，才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。同时，管理、业务、工作流程改造是设计、实施知识管理系统必须涉及的，需要找到组织的核心流程和核心流程中需要的知识。在进行绩效评价时，就是看企业的知识是否能最大程度地解决流程中的问题，提高流程运行效率，提高生产力，比竞争对手更具创新能力。
学习：学习能力是组织得以生存和可持续发展的动力，建立学习型组织是知识管理的必然要求，通过知识共享、应用，激发创造性思维、提高创造新知识的能力，让“核心知识”成为组织核心竞争力的不竭源泉，不断提高组织应付内外变化的能力，使企业不断学习新知识，在学习中成长。可以说，平衡计分卡中学习与成长层面是与知识管理最相关的方面，是企业持续发展的动力。
财务：知识资产可以创造价值，通过作用于生产可以提高生产能力、降低成本，能够给企业带来收益，已得到普遍的认同。企业对知识资产进行评估是对股东和其他资源供应者的传统财务报表的一个补充，可以增强企业持续推进知识管理的信心，推动企业知识管理战略的发展和价值提升。
三、知识管理绩效评价模型的建立
（一）知识管理绩效评价指标体系
根据设计绩效评价指标时应遵循相关性、独立性、可获得性、可量化性、可比性、定义通俗易于理解的原则，结合知识价值链和知识管理的特点，设计的知识管理绩效评价指标体系见表1。
（二）基于模糊层次分析法的知识管理绩效评价方法
应用层次分析法确定评价指标的权重，解决了模糊综合评价面临的如何科学、客观地将一个多指标问题综合成一个单指标形式，以便在一维空间中实现综合评价的难题；模糊综合评价解决了层次分析法难以处理主观判断的不确定性与模糊性问题。影响知识管理绩效的因素是多方面的，其中有些因素可以量化，有些因素很难量化处理，基于指标因素的特点，选取模糊层次分析方法评价知识管理绩效具有可行性。
模糊层次综合评价方法的步骤如下：设指标集U={U1，U2…，Un}，Un表示评价某问题需要考虑的指标；评价等级集V={v1.v1，…vn），vn表示要评价的等级。
（1）确定评价指标的权重。邀请相关专家应用saaty提出的1-9标度法对各指标两两比较重要性构造判断矩阵，再应用数学方法对各指标层层排序并进行一致性检验。
（2）确定评价指标集。对指标集u={u·，uz…，u。}作划分，即Ui={Ui1，Ui2…Uik），i=1，2，…，n，Ui中含有k个具体子指标。
（3）单指标评判。对每个Ui={Ui1，Ui2…Uik}的k个指标，按初始模型做单层综合评价。应用层次分析法得出指标的权重wi；由Ui的k个指标能够被评为各种等级的可能性程度得出Ui的k个指标总的评价矩阵：Ri=（ri1，ri2，…rim）；于是得到Si=wi·Ri（“.”为模糊算子），Si为Ui的单指标评价结果。
（4）多指标综合评价。应用层次分析法确定指标集U={U1，U2…，Un）的权重w，且w={wU1，w2…，wn}，则U总的评价矩阵为R；求得多指标综合评价结果为s=w·R，即指标集u={U1，U2…，Un}的综合评价结果。
（5）评价结果的判定。利用最大隶属度原则，根据综合评价得到的结果s，对评价结果做出判定。综合评价结果中最大值为0.27057，根据最大隶属度原则，由表2可以判定该企业知识管理绩效评价的等级较低，知识管理水平有待进一步提高。
知识管理价值篇2
一、知识价值链管理理论的提出
在知识经济时代，价值链环节的划分摆脱了实体的价值而转向知识的价值，研发设计和人力资源等以知识、信息为衡量标准的价值链活动已进入了企业的核心价值环节。在这种背景下，学者们纷纷把价值链和知识结合起来研究。ChingChyiLee(2000)在波特的价值链模型的基础上，提出了“知识价值链”的概念。他认为知识价值链由知识管理基础和知识过程管理两部分组成。前者包括CKo和管理、知识工作的招聘、知识存储能力和顾客／供应商关系；后者由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散组成。Clarkeustace(2004)也提出，如今公司的竞争优势已从有形因素转向无形因素，所以应该从知识等无形因素来研究价值链。他的知识价值链模型提供了一个跟踪现代企业中知识的流动过程的研究方法，其分析逻辑是：在当今市场环境下，企业只有拥有独特的或至少是难以复制的能力才能在市场上生存。国内学者夏火松(2003)建立了企业知识价值链管理模型，指出企业应通过知识价值链管理提高竞争优势。江积海(2005)从内部传导和外部传导两个层面构建了知识传导的价值链模型。
二、企业价值链管理中的知识分析
1.知识分析的目的
企业制定战略首先要了解自身的知识状况，才能明确企业在知识拥有上的优势和不足，并在预测的基础上提出企业的知识需求，为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多，且在企业中的地位和作用不尽相同，通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要，在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况，从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。
2。知识分析的方法和步骤
企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成，工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点，它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时，该活动通过系统中的知识获取工具，从企业知识库中获取要利用的具体知识，并将其存储在知识流的知识节点中，并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后，工作流将导航到下一个活动节点，相应地，知识流也将运行到下一个知识节点。同时，原来的知识节点将通过知识更新工具，把更新后的知识反馈给企业知识库。
企业的每项价值链活动都需要相应的知识支撑，价值链活动不同对知识的要求不同，从而形成不同的知识类型。这些知识既包括图纸、数据库、文件、专利、商标等智力资产，也包括经验、诀窍、技能等以人力资本形式表现出来的知识。每类知识由众多的知识单元组成，都可以利用不同的知识分类法进行逐一分析，在研究企业价值链知识构成状况时，可以将多种分类方法结合起来使用。这有利于从企业价值链活动与知识的对应关系出发，考察知识的构成，分析企业知识优势和不足，进而提出应对策略和对知识进行分类管理，从而达到优化企业价值链的目的。具体工作步骤如下。
第一步：分析企业价值链的结构，确认知识节点。企业每项价值链活动对应着一个知识节点，企业在进行知识分析过程中，可以根据实际情况及分析需要，对价值链活动进行合并或拆分确定知识节点的数量。
第二步：知识资源分析。了解每一个知识节点所包含知识的内容、类型；分析知识的载体，如文献资料、数据库、员工组成；调查知识开发的目的，如主要用于哪些方面，解决什么问题，使用的效果。
第三步：知识节点系统分析评价与处理。运用评分法评价知识节点的优劣势、对企业核心竞争力的影响及贡献率，查找每一知识节点的关键知识；分析企业在知识节点上的知识共享和知识保护状况，进而评价企业在知识节点上的知识流失风险的大小。在此基础上，进一步分析产生企业知识缺陷的原因，确认弥补差距的各种选择，进而提出增强企业知识竞争优势的价值链优化措施。
三、企业价值链管理中知识分析的过程
下面的分析以一般制造企业为例。
1.制造企业价值链的主要结构和知识节点
根据价值链理论和对制造企业实地分析，可知制造企业基本的价值链活动包括研发、采购、生产、销售、服务、物流、人力资源管理以及企业质量管理、财务管理等。这些基本的价值链活动是制造企业价值链的主要结构，它们承担着企业的基本职能，是实现企业顾客价值的基本途径。同时，企业的各类知识资源也存在于这些具体的价值链活动中。由于这里研究的是一般意义上的制造企业价值链知识分析的方法，暂且不对这些价值链活动进行合并或拆分，所以以上八项价值链活动将对应八个知识节点。
2.制造企业价值链的知识资源分析
美国著名学者艾莉认为，如同光的波粒二相性一样，知识是“实体”和“过程”的统一体，即知识既是静态的实体，同时又是动态的过程。前者主要关注知识内容、知识类型等静态要素；后者主要关注知识的流动特征与作用过程等动态要素。现代知识管理越来越重视知识与具体业务活动的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务活动流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。所以，对价值链上的知识资源不能仅从职能的层面笼统地分析知识的分布，更应该把知识和具体的价值链活动流程结合起来分析知识的作用过程。
为了突出重点，本文仅以一般制造企业价值链中知识分布最为密集的研发、销售和人力资源管理活动为例展开讨论。
(1)研发
研发是制造企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。作为一体化的过程，研发可以被划分为基础研究、应用研究、产品开发、工艺开发、技术服务五个部分，如图2所示。
基础研究是科学家对理论知识的研究。在这一阶段研究的主体往往是某一方面的专家，他们对与企业生产相关的理论知识有很深的造诣，能运用科学的方法对所掌握的知识进行科学的综合整理和创新，形成有用的理论知识。这将为下一阶段进行应用研究提供理论基础。
应用研究是科学家、专家运用基础研究所取得的科学知识，探寻有实用目的的新知识及可能的新技术途径。企业中的应用研究往往同新产品、新工艺、新材料有关。
产品开发是专家、工程师对产品模式的探索。在产品开发阶段主要对生产产品的材料进行配方、中试及产品模型的设计。
工艺开发是工程师对产品工艺的开发。工艺开发阶段的任务是进行生产流程的设计、生产模具设计以及对生产产品的生产设备进行规划。
技术服务是技术人员针对产品消费市场提供的相关的技术服务，主要是技术咨询、质量测试、顾客意见的反馈及在此基础上所进行的技术改进。这里，消费者作为知识主体已经被紧紧地融合在企业知识流中。
以上这些活动都会产生相应的知识，这些知识资源构成研发知识节点。
(2)销售
销售是实现顾客价值、产生企业利润的必经环节，也是企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。销售流程一般包括以下几个相互关联的阶段：产品宣传、产品定价、渠道建设、品牌建设和客户管理。
在产品刚进入市场时，需要对产品进行大量的宣传，此时不仅需要投入大量资本，还应格外重视对产品宣传的创意。好的创意往往源于专业的人才，这是许多企业所经常缺乏的。因此在产品投入市场时，会出现缺乏好的创意这种隐性知识缺口。
定价是营销管理中的重要环节之一。在给产品定价时，需要进行完备的市场调查，了解同类产品的价格情况以及客户的心理预期价格等。此类知识多为显性，以已有的营销调查统计数据为基础，根据不同营销策略可以订出合适的产品价格，故而出现缺口的几率不高。
渠道是产品流向客户的通道，直接影响到产品的可获得性。渠道知识不仅包括企业现在已经掌握的渠道资源，还包括企业开发渠道的知识。新进入市场的企业往往可能最缺乏的就是渠道知识。销售渠道需要企业耗费时间及金融资本逐步建立，新进入的企业通常需要较长时间才能积累到相关知识。面对多变的市场环境，企业若想及时满足客户的需要，渠道知识缺口的出现在所难免，故而及时弥补此类知识缺口是让客户满意的重要保证。
品牌是当今时代用户进行产品选择的重要标准。一个良好品牌的建立，需要巨大资本投入，同时它也是企业长期经营积累起来的。关于品牌的经营，维护及推广知识也是很多企业所缺乏的。
客户是接受企业产品或服务的组织或个人。客户知识一般包含三个方面：第一，谁是公司的客户，其需求是什么等；第二，客户的特征、困难和观点、交易历史、再次交易的可能性等；第三，客户的关系网，环境影响力，供应商的情况等。这些都是企业可能出现知识缺口的地方，而这些知识关系到企业是否能抓住有价值的市场机遇，寻找的真正的客户。
(3)人力资源管理
人力资源管理与知识管理联系紧密，其中也凝聚着大量的知识。著名知识管理专家托马斯·达文波特曾指出，“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。人力资源管理活动一般包括以下几个部分：人力资源规划、员工招聘、培训、用人、绩效和薪酬管理，如图4所示。
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。显然，这个过程中涉及到很多信息知识和经验知识的运用。
通过人力资源规划确定企业的岗位需求后，就可以应用人才评估体系对应聘人员进行挑选。该体系是企业招聘人员长期经验知识积累的结果，需定期进行更新和归档，同时，员工招聘中还涉及到人才资源库、保密协议、离职限制条约等众多显性知识的运用。
培训内容主要有新员工培训、岗位职能培训、新技术新知识专题培训、企业知识网络平台使用培训等。通过完善的培训制度，搭建员工获取新知识的平台，从机制上实现企业内外部知识的有效吸收、创造、扩散和共享。
用人是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理地组织起来的过程。在此过程中会涉及到很多知识尤其是隐性知识的运用。
绩效和薪酬管理是影响企业员工士气的关键环节。由于每个企业的特点不同，绩效考核和薪酬福利体系设计都需要从本企业实际出发，找到适合的创新设计，而这需要人力资源管理人员扎实的专业知识作为支撑。
知识管理价值篇3
[关键词]知识型员工价值人假设价值管理
企业组织对知识型员工的人性假设类型，决定了企业组织所采取的管理理念和策略，并决定它们对于企业组织及其知识型员工间应保持哪种心里契约的概念。因此，对于知识型员工这一特殊群体的人性认识，我们应遵循马克思主义关于人的本质的认识的基本原理，借鉴中西人性假设理论，根据知识型员工的职业特点、个性特征和需要特征，结合目前社会发展阶段的时代特征来把握，以达到对知识型员工的针对性管理。
一、知识型员工“价值人”假设的主要依据
未来的社会将是一个知识社会，知识将是其主要资源，知识成为企业组织发展的最基本的起决定作用的要素，知识型员工将是其劳动中的占优势群体。知识型员工作为一个特殊的群体，具有鲜明的特征：
第一，知识型员工拥有知识资本，他们属于社会中受教育最高的层次，他们具有丰富的知识和较强的能力，具有系统的知识结构和各自的研究专长，他是知识资本拥有者。同时，知识型员工又是劳动者，与普通员工没有本质区别。但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体，自然也成为资本运作的工具。
第二，知识型员工最主要的价值在于能将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来，并促使这些潜在的知识转化为企业组织知识，转化为产品和服务，从而为企业组织带来效益。这种作用是其他任何生产要素都无法替代的。正是在这个意义上，越来越多的企业组织将知识型员工视为最有价值的资源。
第三，由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达方式和心理需求；他们追求自主性、个体化和多样化，对相对宽松的工作环境需求倾向较强；他们还关心能力提高与事业发展的机会，热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣和一种实现自我、体现价值的方式。
第四，由于知识型员工对企业组织的依赖性明显低于普通员工，他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是企业组织，这就导致他们由追求终身就业的企业转向追求终身就业的能力，由忠于所就职的企业组织转向忠于所从事的事业。他们渴望学习和进步，上进心强，一般对知识、个体和事业的成长有着不懈的追求，具有很强的创新精神。
第五，在企业组织中，领导与被领导的界限趋于模糊，企业组织与知识型员工双方更多地表现为一种合作伙伴关系。企业组织的实物资本和知识型员工的智力资本共同促进企业组织发展，双方互动性增强。企业组织领导的有效性越来越多地取决于认识这种互动性，有意识地利用这种互动性。通过沟通、重视、信任、承诺、支持、合作等一系列新的人力资源管理准则来维系双方之间的关系。
根据对知识型员工的特点分析，我们可以清晰的看到，知识型员工的本质特征可以概括为：(1)知识型员工是以自己拥有的知识和能力作为资本与企业组织建立生产关系；(2)知识型员工是以自己拥有的知识和能力来从事生产活动，提品和服务；(3)知识型员工是以自己拥有的知识和能力来取得绩效和报酬，以满足自己的物质需要和成就需要；(4)知识型员工在习得、积累知识和能力的同时培养起自己的个性，以此来审视世界，审视人生，建立自己的价值观，建立起自己的精神家园；(5)知识型员已有的知识和能力又不断强化他们追求知识，追求新的成就的优势需要。
这些特点构成了对知识型员工“价值人”假设的基本条件。
二、知识型员工“价值人”假设的理论内容
人性假设是管理理论的必要前提。对于人性的认识经历这样一个过程：工具人经济人社会人自动人复杂人。这一历程虽然对人的认识越来越全面，越来越客观，但这是建立在将人作为企业组织发展的工具的前提下来认识和评价人的，人始终只被看成是企业组织发展的手段，在根本上有意无意地忽视了人的主体性存在。我们综观中西人性论的有关观点和人性假设的有关研究成果，基于知识型员工人力资源的独有特征，提出了一种新的人性假设，即“价值人”假设。
1.价值是一个关系范畴，是指客体对主体的需要所具有的肯定意义，即表现为客体满足主体需要的某种属性和功能。用这种价值规定来考察人的价值，可以发现人的价值与物的价值不同。在确定一般物的价值时，主客体关系是固定不变的。其无论是物质的还是精神的，在价值关系中只能做客体。人却不同，其具有双重性，既可以是客体，又可以是主体。无论是个人或集团，既可以作为需要的主体，又可以因自身成为别人实践和认识的对象，满足别人的需要而成为客体。知识型员工在与企业组织所建立的生产关系中，明显地表现出具有价值主、客体双重价值身份的特征。
2.知识型员工作为价值客体则指的是其所具有的通过实践活动来满足企业组织生存发展需要的属性。知识型员工是企业组织发展的根本手段，因而具有工具价值。所谓工具价值，是指个人作为客体通过实践满足他人、企业组织的需要，其实质就是个人通过他的创造性劳动，为企业组织、为他人的物质和精神需要做出的贡献。行为目的是实现企业组织价值、企业组织理想，维护的是企业组织利益，满足的是企业组织需要。在高校管理中，知识型员工是决定性因素，是一切资源中最重要的资源。从这个意义上来说，知识型员工是实现企业组织目标的最根本的手段，具有工具价值。知识型员工因其工具价值而为企业组织所录用，体现出知识型员工价值客体性的特点。
3.知识型员工不仅仅为企业组织存在而具有工具价值，更为自我存在而具有自我价值。所谓自我价值，是指知识型员工作为主体通过创造性的劳动对个人需要的满足，即对物质生活资料的需要和对个人尊严、自信、人格和知识文化等精神需要的满足。一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要。凡人都有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展，人本身就是目的。这样看来，人具有自我价值。知识型员工的价值主体性特点决定着其根本的目的是自我价值的实现。
4.知识型员工首先是个体的存在，自我价值的实现是其行为的源动力。知识型员工只有在能满足其预期需求的情况下，才能焕发出工作的热情，发挥其积极性和创造性，其工具价值的实现也才能最大化。从这一方面来讲，企业组织要充分发掘知识型员工的工具价值，就必然要考量其自我价值的实现，通过满足知识型员工个体的需要激发其工具价值而实现企业组织目标。另一方面，知识型员工生活在企业组织之中，其自我价值的实现必然是通过其工具价值的实现来达成，即知识型员工个体对企业组织做出的贡献大小直接决定其需求的满足程度。因此，企业组织目标的实现是知识型员工个体目标实现的前提。
5.知识型企业的核心资源是知识，其核心竞争力的获取和维持更多地依赖于拥有知识员工的创造力。知识型员工因其自身的特性而在需求上一般处于较高的层次，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更具有较强的自主意识和独立的价值观，更渴望展现自我价值。
综上所述，笔者认为，企业组织中知识型员工是工具价值和自我价值的统一体，即“价值人”。
三、基于“价值人”假设的知识型员工管理变革
对人的管理都是建立在某种“人性”假设基础上的。基于知识型员工“价值人”假设的新的人性论基础上，必须提出新的管理理念，这种新的管理理念，应该体现知识型员工作为价值存在的本质。据此，笔者提针对知识型员工的价值管理理念。价值管理的基本思想是：
1.对人本性的认识上，必须从“经济人”、“社会人”、“复杂人”向“价值人”假设过渡。当然，“价值人”的假设并不是对以往人性假设的否定，而是超越，以往人性假设的合理成分在此并不排斥。“价值人”假设要求重视不同的人,以及同一个人在不同环境下会有不同的动机需要，加强深化对人的认识，以便引起对人管理的思想理论不断演变。
2.管理理论的演变上，必须从科学管理、行为科学理论向以人为中心的价值管理理论发展，由企业组织成本的单纯控制、转向为企业组织目标实现而进行全方位经营人才的开发培养。价值管理包含着三个层次的内容，一是基于企业组织价值实现的层面，二是基于个体价值实现的层面，三是基于整体价值实现层面的和谐管理。
（1）基于企业组织价值实现层面的规范管理。基于企业组织价值实现的层面，主要追求知识型员工工具价值的最大化，规范管理是其必然途径。所谓规范管理，主要包括两层意思。其一，它是制度管理、规章管理，即将管理的要求和目标通过制度、机制来表达；其二，是把目标和要求标准化和量化。规范管理既然是一种通过制度和机制来表达标准化和量化的要求，并且在管理工作中常常表达的是底线要求，所以具有一种刚性的管理意义。比如绩效考核制度。由于人性的利己向己倾向，必须通过制度和机制来保证分配的公平。因此，规范管理也是保证管理公正性的必要前提和基础。
（2）基于知识型员工个体层面的人性管理。基于知识型员工个体价值实现的层面，个体主要关注的是自我价值的最大化，人性管理成为核心理念。所谓人性管理，主要是从人的情感、需要、发展的角度来理解管理。因为人是有情感的，不同的人有不同的情感，有不同的发展诉求，管理者应该根据具体情况选择不同的方式方法开展工作。可见人性管理表现出来的形式常常是微观的、具体的、差异性的，或者说人性管理实际上是一种柔性管理。
（3）基于整体价值实现层面的和谐管理。价值管理是一种和谐管理。价值管理制度的设计必须从对知识型员工“人性”的科学假定出发，它的设计与完善应以“双价值”（企业组织价值与个体价值）为出发点和归宿点，体现企业组织与知识型员工个体的价值与诉求，使得企业组织的发展与个体的发展紧密结合起来。价值管理有利于协调企业组织与知识型员工的关系，释放知识型员工的最大潜能，追求企业组织和知识型员工个体的全面发展。
3.管理模式的变革上，必然从“命令―控制”型管理模式向“引导―激励”型管理模式转变。从传统的企业管理来看，被管理的对象是一种能整合、积聚、倍增其他物质资源的资本。命令－控制型管理模式本质上是以雇佣劳动为基础、依靠复杂的计划控制系统处理常规性任务的管理模式。根据价值人假设，知识型员工已从根本上摆脱雇佣关系，转变为伙伴关系，知识型员工摆脱被监督、控制的地位，而转变为引导、激励的对象。价值管理的主要方式是引导和激励。与“命令－控制”管理模式相比，其不同点在于：用引导代替命令，用激励代替控制。
（1）引导。引导就是通过企业组织的愿景、使命、计划和校园文化的引导使知识型员工知道企业组织的目标和方向是什么，从而确定自身的努力方向。这样，引导工作主要完成三个方面的管理任务：一是制定企业组织的愿景、使命、战略和计划来指明工作的方向和重点；二是从价值管理的角度引导整个企业组织的工作；三是建立以责任为基础的企业文化来促进知识型员工的自我管理。
（2）激励。引导为知识型员工指明了努力的方向，但真正促使知识型员工与企业组织共享人力资本的核心要素是激励。在引导－激励的管理模式中，激励处于核心的位置。传统的管理理论在激励方面有深入的研究，其中的许多成果都可以用到此管理模式中来。在此值得强调的是，对知识型员工的激励更多地从其自我价值的特征出发，在制度安排上激励知识型员工。
在“价值人”的人性假设条件下，管理的理念的变革，集中表现在“管”――控制的职能应该进一步弱化，更向“理”――协调的方面集中。这也是实现以人为本的必然要求与具体表达。价值人的管理主要是价值管理。价值的内容是现实的、具体的，不同的人因需要的不同而有着不同的价值需求。价值管理的主要特征就是充分尊重人的个性化，针对不同个体价值需求，运用不同的管理因素，在实现企业组织价值目标的同时实现个体价值目标。
参考文献：
[1]郭咸刚:西方管理思想史.北京：经济管理出版社，2002.
[2]芮明杰:管理学：现代的观点（第2版）.上海：上海人民出版社，2005
知识管理价值篇4
[关键词]一体化反一体化知识决策价值链管理
[分类号]C251
1 一体化与反一体化的概念界定和形成路径
打造知识经济时代的图书馆价值链，迎接全球化的信息竞争，图书馆要构筑新的核心竞争力，必须利用一体化与反一体化知识战略来重构图书馆价值链。价值链并不是一个独立活动的集合，而是由相互依存的业务活动所构成的一个系统。业务内给(in―house)和业务外给(out―house)是图书馆开展价值链业务活动的两种基本的组织形式。业务活动在内给和外给之间的转换就导致图书馆一体化与反一体化的出现。一体化(integration)是指图书馆将原来通过市场交易获得的业务活动转由内部进行，即由图书供应商价值链或者用户价值链转向图书馆内部价值链的过程。反一体化(Disintegration)是一体化的逆反过程，是图书馆将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取，即由图书馆价值链转向图书供应商价值链或者用户价值链的过程。一体化与反一体化战略作为图书馆价值链优化的主要手段，其指导思想是把连在一条价值链上的从采访、编目、加工、上架、开发、生产到服务的一个的链环拆解下来，从中选择那些本图书馆居于竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的链环交给最佳的合作伙伴或者直接外包给市场。
然而，一体化与反一体化只是图书馆业务活动组织形式选择的两个方向，现实中还存在介于图书馆和市场之间的各种组织结构形式。从产业组织的角度出发，考虑两种类型的组织结构形式，即图书馆协作体和图书馆联盟。其中，图书馆协作体是以馆际互借和联合目录等协作内容为主要纽带相互连接起来的，其着眼点是通过协作来降低成本，是介于市场配置和组织内配置之间的“第三态”的信息资源配置方式，同时也是一种介于政府行为与图书馆个体之间的“中间组织”形式，它的出现逐渐取代了以往的图书馆单干的局面，同时也避免了完全由政府包办的局限性；图书馆联盟是指多个图书馆为了实现资源共享、利益互惠、降低运营成本、提高办馆效益之目的，经过自愿协商、谈判组织起来的、受共同认可的协议和合同制约的图书馆联合体，通过降低彼此的交易成本和生产成本，推动技术的联合开发，促进成员们的分工和专业化水平纵深地发展。由此，一体化与反一体化决策就变成了图书馆业务活动在外包、图书馆协作体、图书馆联盟、自给等4种组织形式之间选择的问题，如图1所示：
从现今外部环境看，随着业务外包进一步的标准化，供应商的生产效率越来越高，生产成本也随之降低，而另一方面，用户需求却日益多样化。因此为了适应快速的信息市场变化，减少投资风险，图书馆应该通过一体化与反一体化知识决策来解决图书馆价值链问题。现有的大多数图书供应商不具备独立发展能力，必须依赖图书馆与信息服务机构的支持才得以生存。通过一体化与反一体化知识决策，可以把这些图书供应商分离出来，通过市场筛选，联合重组等手段不但可以减少图书供应商数目，使价值链上的活动更集中稳定，进一步扩大某些竞争实力较强的图书供应商的规模与实力，还可以加强市场竞争机制，实现优胜劣汰，实现图书馆价值链的集中发展。同时，传统的图书馆“大而全、小而全”的做法，要求它从头至尾完成价值链上的所有活动，职能过于繁重，也使得其每一个环节的规模都限于它计划的产品数量，不利于充分发挥服务效率，也不利于发挥已有优势。通过一体化与反一体化知识决策，图书馆可以将其自身的价值链进行分拆，把原本从事的某些业务活动分离出去，专门从事核心业务，而图书供应商则专注于提供信息产品，彼此之间各司其职，使图书馆价值链上的分工更加明确。
2 基于一体化与反一体化知识决策的图书馆价值链分析
按照知识理论学派的观点，知识是支撑图书馆业务活动的基础。业务活动一体化与反一体化决策应该以业务活动上的知识为中心，知识获取方式的选择就决定了相应业务活动一体化与反一体化的选择。
2.1 Swot分析
Swot分析最早是作为一种企业竞争战略的分析框架，由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代提出，随着国际上企业竞争战略理论的发展而逐渐完善起来。Swot即优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)的简称，是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，通过系统评价，选择最佳战略的方法。由于Swot具有清晰、简明、具体的特性，成为各类组织竞争与管理战略决策中经常使用的工具。在图书馆价值链分析中，可以借鉴战略管理中的Swot分析框架，分析哪些因素是影响业务活动上知识获取方式选择并最终影响业务活动一体化与反一体化知识决策的关键因素，通过图书馆所处的内外部市场环境分析后得出结论，其中优势和劣势是图书馆相对于竞争对手而言的，而机会和威胁是外部市场环境所给予图书馆的，如表1所示：
在Swot分析框架的指导下，在一体化与反一体化的知识决策过程中首先需要识别各项业务活动上的知识的战略价值，看看哪些方面应该是图书馆重点发展的知识领域和服务领域；其次，知识尤其是关键知识的流失通常会威胁到图书馆的长期竞争力，给图书馆带来致命的伤害，为了保持图书馆的长期竞争力，需要考虑知识流失的潜在威胁；最后，业务活动上专业知识的创造效率决定了图书馆在该项业务活动上的优、劣势，从事某项业务活动要想做到像具备专业知识、技能和生产方法的图书供应商那样好，通常花费巨大，而且效果不甚理想。因此必须考虑自身在该项业务活动上知识创造的效率，综合衡量哪一种组织形式更合算。
2.2 价值活动分析
图书馆价值的创造是通过价值活动实现的，图书馆一系列价值活动构成了图书馆的价值链。作为图书馆价值链优化的主要手段，一体化与反一体化知识决策主要是通过对图书馆价值活动的优化实现的。图书馆价值活动的优化主要涉及两个递进的过程：价值活动的选择和价值活动的整合。其中前者是为了实现“价值链”概念中的“点”效率即图书馆把精力放在那些关键价值环节；后者是为了实现“价值链”概念中的“链”效率即强调价值链整体效用。
2.2.1 以知识因素为基础的图书馆价值活动的选择在进行价值活动一体化与反一体化决策前，首先需要识别支撑图书馆价值活动的知识的类型和分布情况，接着评价出支撑价值活动的这些知识对于图书馆核心竞争力的贡献程度如何，从而测评出图书馆价值活动的知识核心度(核心、亚核心和非核心)，最后就
可以结合图书馆自身的能力(这里的能力主要指图书馆在该项价值活动上的成本优势)做出相应的一体化与反一体化决策。此外，图书馆决策者还须以动态的眼光关注图书馆价值活动的知识核心度的变化趋势，以便对价值活动的外包决策做出及时的调整。
价值活动的延伸与收缩是图书馆价值活动优化的另一种模式，这种模式主要考虑图书馆在价值活动(业务)上实行外包还是相反。以知识因素为基础来研究图书馆的价值活动的延伸与收缩，需要从长远的角度对图书馆价值活动的延伸与收缩进行综合的评价。首先需要着重分析图书馆价值活动的现有知识特性、知识水平以及知识之间的相互关系；其次要结合图书馆的外部环境，考虑价值活动的延伸与收缩对于图书馆竞争优势和动态能力的影响；最后应用知识互补性的原则以决定图书馆是否进行价值链延伸与收缩，延伸与收缩的方向与程度。
2.2.2 以知识整合为精髓的图书馆价值活动的整合
随着图书馆价值活动的不断优化，价值链上的知识也处于动态变化中。吸收与获取的知识，由不同的转换模式转移到图书馆内部，必须在图书馆内进行知识整合、管理与扩散，使其深藏在日常工作与运用中，转换成图书馆有价值的信息产品和服务，并累积成图书馆的知识资产。对价值链上的知识进行整合已成为图书馆一体化与反一体化决策的一个战略环节，它是图书馆价值活动整合的精髓，决定着图书馆的长期绩效水平。图书馆价值链上的知识整合主要强调图书馆如何通过有效的价值活动的优化来获取、整合外部知识，然后通过一系列机制促使价值链上各活动主体彼此间共享各自的信息和知识，最后通过内部整合来增进各价值活动主体的运行效率，从而达到整个图书馆价值链的高效运作。由此看出，知识的共享在图书馆价值链上的知识整合过程中起着关键性作用，它是连接知识的外部整合到内部整合的桥梁。价值链上的知识共享可以使得知识在价值链上得到有效配置，从而产生知识协同效应。
2.3 影响因素分析
经过Swot与价值活动分析，可以得出基于知识的业务活动一体化与反一体化决策的影响因素由基本活动和辅助活动两部分组成。其中基本活动为知识的采集与加工、知识的存储与积累、知识的传播与共享、知识的使用与创新，这类活动直接为图书馆创造和保持核心竞争力；辅助活动为领导与管理、信息技术、图书馆文化和人力资源。
知识的采集与加工是指通过internet、图书馆协作体和图书馆联盟等方式，从图书馆内部和外部采集显性知识和隐性知识，并且通过对隐性知识进行编码，使隐性知识显性化，给知识进行加工和分类，以便于知识在组织内的存储、检索、利用、转移和流通的活动过程，一般包括知识收集、知识发现、知识等。知识的存储与积累是指利用关系型和文档型数据库技术不断积累知识的过程。知识积累是知识决策的基本原则，个人、组织乃至社会的每一次创新都建立在之前知识积累的基础上。知识积累能够沉淀图书馆文化、凝聚图书馆价值与核心竞争力。知识存储则要将过时的知识清理出来，保存有用的知识，并汇集成图书馆的知识仓库。知识经过采集加工和存储积累之后，还必须进行充分地共享和交流才能流动起来，真正发挥作用，因此，共享与交流是使知识价值最大化的有效途径。知识共享与交流是指通过协作空间和知识传递，将信息和知识在图书馆内部和外部尽可能公开，使每个用户都能更有效地接触和使用相关的图书馆知识和信息，使图书馆中每项工作的开展都建立在整个图书馆的经验和知识的基础上，以达到成本最小、效益最大的目的。同时还有利于建立图书馆开放融洽的文化环境，对图书馆文化的健康发展起着潜移默化的作用。知识的使用与创新是指将所获取的知识应用到工作流程、决策和新出现的竞争机会中去，并在应用中产生新知识的活动过程。图书馆只有在知识的使用过程中，才能更好地完成知识的学习、利用与创新。知识的使用要运用积累的知识不断进行交流对话，使积累的知识流动起来，知识的精华部分经过多次过滤而留存重用，冗余的知识被自然剔除，表现为知识门户、知识搜索、知识地图、专家库、知识学习和分析。
辅助活动本身不产生价值，但却是支撑基本活动的基础。图书馆的领导与管理，主要是建立适合本图书馆的条件，使得图书馆的决策和业务活动更加富有成效；应用现行的信息技术，建立一个能有效增加决策和业务活动效率的科技基础架构，方便用户登录、搜集、索取信息产品，进行知识交流、提高知识流通效率，利于图书馆知识的储存和共享；塑造一个对决策、知识友善的图书馆文化，让馆员及用户充分了解决策、业务活动的价值所在，并建立合适的绩效考核制度，使馆员及用户乐于和他人分享及创造知识；人力资源的管理就是对这些人员的招聘、培训、激励和挽留。
知识管理价值篇5
伴随着经济全球化进程的日趋成熟，企业为了激烈的国际竞争中取得一席之地，国际化经营已成为其必由之路。世界500强企业之所以出类拔萃，在很大程度上是其巨大的无形资产所决定的。无形资产经营已成为当今世界跨国企业的主要运营方式，而有形财富的积累，则需要作为无形资产的知识产权大力推动。企业之间竞争的本质在于企业是否拥有一批高质量的知识产权资产。各企业都非常重视技术创新，注重R＆D的投入，保证了充足的研发人才、财力，在此过程中的创造了很多知识产权范围内的智力成果。从系统角度讲，知识产权战略的实施包括知识产权的创造、保护、运营和管理。目前，知识产权的保护意识逐步深入企业管理思想，所有知识产权内容较多的企业也都设置了专门的部门来管理知识产权。然而，知识产权开发只是基础，我们的大多数知识产权的效应非常低，能否管理好知识产权资产，使企业所拥有的达到最大化是企业能保持持续竞争优势的重中之重。国内外关于知识产权价值效益的研究大都集中在知识产权管理方面。tak－wingLiu等［1］从审计学的角度出发，对知识产权管理实施过程中的资源深入分配提出了详细措施。BethYounga等［2］对比研究了18个大学和企业研发部门的实际知识产权管理实践，进而总结了实际过程中的知识产权管理问题。petrHanel［3］通过实例，研究了知识产权利用和管理问题，主要阐述了美国在知识产权保护过程中的政策的演变，及加拿大，日本和欧洲等的知识产权管理的问题。此外大多数国内学者的研究都集中于知识产权的评估方面。李振亚等构建了专利评价的三维指标体系［4］。本文首先分析了我国国际化经营企业知识产权价值管理效益不高的原因，然后讨论了知识产权价值管理效益最大化的基本流程，细述了知识产权价值评估方法和知识产权运营手段，最终提出了“企业知识产权价值管理效益实现可行性分析表”的构思，以此对我国国际化经营企业的知识产权价值管理效益最大化提出了对策和建议。
2我国企业国际化经营过程中知识产权价值效益不高的原因
2.1企业管理者对国际知识产权方面的法律、公约不熟悉
我国国际化经营的企业大都未能做到对知识产权法律状态的完全熟悉与掌握，尤其是对国外知识产权法律的信息的掌握很不足，导致自己的技术未能及时的申请专利，而引进的一些即将到期的技术，或将不受中国保护的专利买回来，造成本可避免的经济损失。有的企业对技术更新后已无市场价值的专利未能果断地放弃，对这些已被更新技术所取代的技术秘密采取解密措施，结果加大了知识产权的维护成本，影响了知识产权效益的提高。
2.2知识产权战略管理系统不完善
我国大多数企业的组织结构中都未设置专门的管理知识产权的部门，有的企业就一个人负责企业的所有涉及知识产权的事情，从管理层的态度上就显现出对知识产权管理的不重视。大多数企业未能以实现科技成果最佳效益为战略目标运筹知识产权工作。目前，大多数企业虽然重视自由知识产权的技术或项目在内部的实施和运用，以此为自己创造更高的经济效益，但对其他企业未经许可下的非法使用却限制不力，出现侵犯自己技术秘密的不法企业，只是警告了事，而未能积极地诉诸法院。
2.3知识产权运营方式单一，缺乏经营理念
知识产权运营是指通过知识产权的商品化、资本化、资产化等途径，从而实现知识产权价值的商业活动，其本质是一种权利的经营。知识产权运营形式主要包括:自行实施、转让、许可、特许经营、质押。基于知识产权资产的特殊性，我们无法具体的看到我国国际化经营企业对其知识产权的运营途径的选择，但是毫无疑问，我国大多数企业对知识产权的运营途径集中在自行实施上面。虽然自行实施在很多情况下是实现知识产权价值最大化的最优选择，但是由于企业某些自身条件的限制等，如果能对企业的知识产权能进行灵活的组合运营，将产生更为可观的经济效益。
3企业国际化经营知识产权价值管理效益最大化途径实现过程
为实现国际化经营企业知识产权价值管理效益的最大化，本文构建了所示的工作流程(如图1)。首先企业管理层应清醒地认识到知识产权战略的重要性，从战略高度，为企业制定知识产权的发展方向。其次企业的所有部门都应参与到知识产权的问题中来，当然这其中也有主次之分。法律部门应为知识产权从开发、运营、保护和管理的整个过程提供法律支持。对于国家化经营的企业来说，相比之下，更重要的是了解知识产权价值实现目标国家的相关法律法规。目前来看，这是我国国际化经营企业最薄弱的环节，也就是我们企业加强的最需加强的一点。然后进入知识产权价值管理效益最大化的正式环节，R＆D积极研发有价值的新技术，考察其是否可能成为企业的知识产权资产，同时核算企业自行实施该技术的成本;知识产权部门为研发部门的新专利及时申请专利，策划每项知识产权的具体运营策略;财务部门核算知识产权成本及其不同运营途径下的收益，为运营决策提供依据;市场部门为应用企业新技术的产品或服务寻找市场，保证成果转化的顺利实现。这个过程中涉及的3个核心环节就是知识产权价值评估、知识产权运营途径选择和价值最大化途径选择。
3.1企业知识产权价值评估
知识产权是企业最重要的无形资产，在企业的许可交易、质押或知识产权转让等任何知识产权运营中都需要对其价值进行评估。知识产权价值评估是评估机构考虑相关因素并依据一定的计算方法对知识产权价值所作的评价、估计或预测［5］。由于本文倾向于以企业资产的角度研究知识产权，所以本文选择后者来阐述知识产权价值评估方法。作为一类特殊的无形资产，在进行其价值评价之前，企业首先需要根据其拥有某种知识产权的目的，将其拥有知识产权的价值分为两种形式:现时盈利型和未来战略型。对于这两种不同持有目的的知识产权的价值评价，应采取不同的方法。现时盈利型知识产权的价值是通过它在市场上进行交换的价格来体现的。现时盈利型知识产权的评价方法可参考企业固定资产价值评价的方法进行。目前，比较普遍的有成本法、现金流折现法、市场价值法和价值增值法。运用成本法评价知识产权价值时，可以设置合理的评价指标体系，从而做到对知识价值的最接近评价。而市场价值法和收益法则需侧重于知识产权在市场上的公允价值。未来战略型知识产权价值强调未来利益，随着知识产权价值越来越被企业所认识，知识产权收益能力现已成为企业利用所有资源寻求收益最大化的途径。对企业知识产权的评估应是基于其最具潜力的使用，而不是评估时它被企业实际使用的方式。出于企业未来发展战略考虑而持有的知识产权的价值应有企业内部各部门根据市场条件及其对未来市场的预测而做出其价值的估计。综合知识产权评价方法(见表1)所示，企业应根据各种方法的应用条件及自身实际选择最合适的评价方法。
3.2企业知识产权运营途径
知识产权作为企业一项重要的无形资产，如果在资产配置过程中被闲置就不能为企业创造某种竞争优势，造成企业资源的浪费。企业只有充分发挥知识产权的扩散效应，使资源优势转化为竞争优势，才能增强企业的国际竞争力。因此，企业对拥有的知识产权要在评估的基础上积极组织实施，使其上规模、上水平、增运营效益、产业化，使企业创新获得的智力成果产出最佳的经济运营效益。企业知识产权的运营效益实现途径主要有企业自行实施、转让给他人实施、与其他企业合资、与其他企业合作、将知识产权风险投资、以知识产权质押担保、将知识产权许可经营、许可证经营等。
3.3企业知识产权价值效益最大化选择
在知识产权价值评估和知识产权运营途径详细了解之后，企业知识产权管理部门应针对企业所拥有的各项知识产权做出具体运营途径，以经济效益最大化为选择原则。本文认为企业应采取设置“企业专利价值实现可行性分析表”的形式，以做到事半功倍的效果。知识产权管理部门要对企业所拥有的知识产权在知识产权类别细分的基础上对其运营途径的经济效益可行性进行全面衡量。知识产权价值实现可行性分析表可以按照知识产权的不同类别来设计。
4知识产权价值管理效益最大化对策
4.1强化企业知识产权战略
企业管理层在企业战略制定过程中，应将知识产权战略与企业总体战略结合起来，把知识产权战略提升到一定高度，认识到知识产权战略对于企业未来生存的关键意义。21世纪是知识经济的时代，企业要制定以知识产权为核心竞争力的战略［6］。同时，企业管理层应注重知识产权价值管理的效益，根据本文的研究，企业应注重知识产权价值评估和运营的途径选择，对每种知识产权资源的各种运营途径在可行性分析表中体现，达到企业最大经济效益实现的运营途径。
4.2提高企业知识产权质量
从企业研发部门角度讲，应加强技术创新意识，创造更多的有价值的知识产权成果，为企业的未来发展注入更多的知识能量［7］。知识产权价值管理的基础在于有一批高质量的知识产权资源。国际化经营的我国企业要想保持持续的竞争优势，必须在研发方面有所建树，开发出高质量的知识产权资源，这样才能不受制于人，才能在激烈的市场竞争中游刃有余。以知识产权中的专利来讲，其中包括3类，即发明、使用新型和外观设计。虽然我国每年授权的专利不在少数，但发明专利的比例却很低。
4.3加大企业知识产权人力资源的投入，完善企业知识产权管理工作机构
知识管理价值篇6
摘要：自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。
关键词：人力资源管理；人力资源价值链；价值整合
中图分类号：F270.7文献标识码：a
作为一个被重新认识的概念，关于人力资源价值链的研究在过去的时期主要集中于组织内部人力资源价值链的研究，对外部人力资源的作用较少关注。实际上，人力资源价值链是一个复杂的系统，尤其在当今的信息时代，注重该价值链的完整性和系统性是十分必要的。一般而言，在人力资源价值链上，人力资源管理部门要完成以下工作：发现与关注为组织创造价值的员工，并将这支队伍发展壮大，最终使其成为组织的核心力量，并由此建立分层管理模式[1]；构建基于价值的人力资源评价体系与评价机制，重新确认人力资源的价值，并以此形成激励，让优秀人才能够脱颖而出；对人力资源创造的价值进行重新科学的分配，通过必要的手段使其创造出更多的价值。实际上，自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。
1人力资源价值链的构建和组成部分分析
人力资源价值链的基本组成部分包括以下部分：价值创造、价值评估、价值分享。从宏观上说，三者之间的关系是互为因果的，它们相辅相成，互相影响。价值创造是价值评估和价值分享的基础，没有价值创造就无从谈及价值的评估和分享，而价值评估又为价值的分享提供了分配的准则和标杆。从这一基本模型可以看出，价值的创造实质上是以顾客为导向的价值创造。而价值的评估主要包括对具体价值的评估和对抽象价值的评估。其中具体价值的评估因为其直观性所以并不很难，而抽象价值例如员工的贡献程度评价，因为具有不可量化的特点所以显得难度更大。在价值链的模型当中，价值评估是进行价值分配的前提条件。只有实现了酬劳对等，才能够激励员工的劳动积极性和创造积极性，并促进企业的良性发展。而价值分享则分为两个方面：企业内部的价值分享；企业与顾客之间的价值分享。企业内部的价值分享是指企业所有者与员工之间的效益分成，企业的价值归根结底是由人所创造的，而人的主观能动性是影响价值创造的最主要因素[2]。因此，公平公正的进行企业内部的价值分享是非常重要的。
2现代组织人力资源价值链管理中存在的问题与局限
2.1人力资源价值链的结构并不完整
顾客价值分析是人力资源价值链管理基础和切入点，没有顾客价值分析，人力资源价值链管理就没有逻辑的起点，也没有方向性，这就会造成盲目运作。所以，必须把顾客价值分析纳入到人力资源价值链管理的目标搭建与运行系统流程中来，通过对顾客价值的分析，可以指导人力资源价值链各模块功能的设计，通过顾客价值的分析，可以把顾客价值量化为各种指标，把价值创造的各岗位被考核者充分定位在顾客价值上，把创造顾客价值贯穿到整个设计、制造、配送和服务的过程中，为顾客提供优质优良的产品和服务；通过顾客价值的评价体系和评价机制，对各岗位员工创造的顾客价值进行评价，使人力资源的贡献得到承认。
2.2人力资源价值链的驱动因素不明确
人力资源价值链的运作机理和重心就是人力资源招聘、人力资源配置与使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动和基础性环节。顾客是企业的核心，顾客是企业与市场联系的纽带，企业创造的价值的活动与顾客对价值的认知和需求必须具有高度的协调和默契[3]。企业的收入来源于顾客的支付，企业只有提供满足顾客需要的产品或服务，即为顾客提供价值，顾客才会为这种产品或服务支付成本，顾客购买的数量、愿意支付的价格以及重复购买行为就取决于顾客能够从产品或服务中获得的价值。因此，顾客购买行为背后的价值驱动力是人力资源价值链的驱动因素。顾客价值贯穿于人力资源价值链的全过程，人力资源的开发与管理对象就是顺着顾客价值链延伸和拓展的，顾客价值使人力资源价值链的各个环节联接起来了，创造顾客价值需要什么样的人力资源和能力作为支撑，就决定了人力资源招聘、配置和使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动的结构和质量。
2.3顾客与顾客的价值没有得到重视
基于顾客价值的人力资源管理活动，恰好使企业人力资源管理活动具有明确的市场导向，企业与顾客的互动始终贯穿着人力资源价值链的活动之中。一方面企业注重内部的人力资源开发整合，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能创造顾客价值的机制；另一方面充分利用市场的资源优化配置功能，开发和整合人力资源，不仅包括企业内部的人力资源、而且要着眼于整个顾客价值创造上的合作伙伴。同时，还要在创造顾客价值链的各企业间建立人力资源的信息共享机制，提高协同性等，通过对顾客价值的关注、维持和发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。
3人力资源价值链管理的整合模式
3.1通过知识集成重新完成价值创造
通过吸纳企业发展所需的优秀人才来获取显性知识与隐性知识，同时通过各种各样的信息资源，最终搜集到知识仓库内进行分类整合。通过知识传递培训开发企业的现有员工。在知识应用前，知识应分配给需要的人，以知识利用和交流为契机提升员工价值。知识利用是知识集成的目的。项目管理中的知识集成系统提供了协同工作、专家定位等功能模块，支持知识利用[4]。通过知识的共享实现创新，是员工价值提升与企业价值提升的重要途径。企业的知识集成系统提供了电子会议、社区论坛等知识交流创新的良好场所，帮助实现知识共享和知识创新。
知识管理价值篇7
本文为国家社会科学基金项目“国内外知识管理理论发展与学科体系构建研究”(项目编号:06CtQ009);安徽大学人才建设计划项目“企业应对危机的知识管理问题研究”成果之一。
对知识管理最常见的一种理解是对知识进行管理的活动流程[1]。它可以是独立流程,也可以是依附流程,即依附于业务或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了对知识管理流程的描述。因此,知识管理流程成为知识管理研究的基本领域之一。
1从内涵角度描述知识管理流程
1.1国外关于知识管理流程的描述
美国得而福集团创始人之一、著名经济学家卡尔•费拉保罗认为:“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”[2]该定义突出了知识管理的核心流程应该是知识共享、知识转移和知识创新。该观点为多数学者所认同。它不仅表明了企业的创新能力与知识管理有关,而且表明了企业的危机管理能力与知识管理有关。
墨尔本工商学院副院长和Gartner公司的研究员m.Broadbent则将知识管理直接视为一种管理流程。他认为:“知识管理”是挖掘并组织个人及相关知识以提高整体效益的一种目标管理流程[3](purposedmanagementprocesses)。在他看来,整个知识管理的流程应是知识获取、知识组织及知识创新。巴斯(Bassi)认为,知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程[4]。在该定义中凸显了知识获取、知识创造、知识转移和知识应本论文由整理提供用的作用。约格什•马尔香(Y.malhotra)认为:“知识管理是企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时,针对组织的适应性、组织的生存和竞争能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上,它嵌涵了组织的发展过程,并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。”[5]该定义比较完整地说明了知识管理的整个流程,并且还说到了信息技术对管理方式的支撑作用。
1.2国内关于知识管理流程的描述
王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》一书中提出了一个相对全面和科学的知识管理定义,这个定义也被时下很多学者引用[6]。他认为知识管理“包括知识的获取、整理、保存、更新、应用、测评、传递、分享和创新等基础环节,并通过知识的生成、积累、交流和应用管理,复合作用于组织的多个领域,以实现知识的资本化和产品化”[7]。由其定义可以看出,对于知识管理流程的叙述是比较全面的,具体内容包括知识获取、知识整理、知识保存、知识更新、知识应用、知识测评、知识传递、知识分享和知识创新,也就是我们常说的“K9”知识链。
丁蔚认为:“知识管理包括两方面的含义,一方面指对信息的管理,但其手段与方法比之信息管理更加先进与完善。它充分利用信息技术,使知识在信息系统中加以识别、处理和传播,并有效地提供给用户使用;另一方面是对人的管理,认为知识作为认知的过程存在于信息的使用者身上,知识不仅来自于编码化信息,而且很重要的一部分存在于人脑中。”[8]在该定义中可以分析出知识管理的一般流程包括知识识别、知识处理、知识传递和知识创造。褚峻认为:“知识管理就是对企业内部的知识进行组织和管理,它包括两方面的内容:一是对显性知识的管理;二是对隐性知识的开发与管理。由于隐性知识不是编码化的,而是作为认知的过程存在于人脑中,因而可以看做是对人的管理。”[9]从他对知识管理的定义可以看出,知识流程应该包括知识组织、知识创新。前者主要体现在显性知识的管理上,后者体现在人力资源的管理上。刘冀生等认为知识管理是一个组织作为一个整体在组织内外知识的海洋中,充分利用各种工具和手段,对知识的捕获、应用和创新的过程,目的是将恰当的知识在恰当的时间传递最恰当的人,以便使组织中的个人能够做出恰当的决策,而作为组织则提高了应变能力和创新能力[10]。从该定义可以看出,知识管理中知识的流向应是知识采集、知识应用、知识创新、知识传递和知识应用。乌家培教授认为“知识管理是信息管理的延伸,是信息管理发展的新阶段,是将信息转换为知识,并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力”[11]。从定义中得知知识的流向应是知识获取、知识转换、知识传递和知识应用。
1.3从知识管理内涵的角度认识
知识管理流程从以上诸定义可以看出,这些学者在研究知识管理内涵时是围绕着知识流程的分析进行的,可以说,这是对知识管理流程最早也是最基本的认识途径之一。
纵观国内外学者对知识管理内涵的理解,不外乎两个方面:①知识管理就是对知识进行的管理,这必然涉及到流程的问题,即知识如何实现从采集、组织、转移、共享到应用和创新。②知识管理就是运用知识进行的管理,即知识型的管理。任何管理活动都是由一系列的环节和过程组成的,在这些环节和过程中不可能离开知识的支撑,所以从这个意义上看,管理的过程也就是一个知识管理的过程。知识管理必须和业务流程结合起来才能创造更大的价值。同时,知识管理的实施最终要落实到技术的应用上来,只有具备了搭建知识流程各阶段所需的技术手段,才能实现组织的知识管理[12]。所以知识管理还需要流程技术作为支撑。运用词频分析的方法分析以上定义,得出关于知识管理流程关键词频如下:获取(7)、组织(5)、保存(2)、更新(3)、应用(5)、评价(2)、传递(8)、共享(3)、创新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知识获取、知识传递和知识创新,传递和共享实际上强调的是一个流程的不同侧面。其次是知识组织和知识应用。根据结果可知,知识管理的核心流程有5个,即知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新。
2知识管理核心流程模型的研究
知识型企业在经营活动中以知识为中心,形成围绕知识的投入—知识的转化—知识的创新的无限循环过程,在这个过程中,所有的人都被一条无形的链所联系起来,这条无形的链就是知识链[13]。国内外很多学者研究知识管理流程模型的时候,往往都是从知识链引致的价值链来分析的。“价值链”是美国战略学家迈克尔•波特提出的[14]。价值链把组织的每个业务流程看成一系列过程,每个过程都能向顾客提供的产品或服务添加一定的价值。顾客向组织支付利润,就是因为这些过程为产品或服务增加了价值,如果我们把组织看成一个价值链,就可以识别为客户增加价值的那些重要活动[15]。其他两种角度的分析也比较多,不过区别在于侧重点不同,本质上是一致的。
2.1国外的知识流程模型研究
波特认为,企业就是一个在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行种种活动的集合体,所有这些活动都可以用价值链来表示(见图1)
C.C.Lee等人模仿poter的知识链模型,建立了他们的知识流程模型,使得poter隐含的知识因素显性化,如图2所示[16]。
该模型中知识链由两部分组成:知识管理基础和知识过程管理。知识管理基础包括CKo的管理活动、知识工作者的招聘、知识存储能力和客户与供应商的关系。C.C.Lee等认为知识管理的整个核心流程为知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散。YongLongChen整合了上述学者关于知识流程的研究成果,分析并得出了关于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(p.Drucker)提出的知识工作者与porter的知识链、nonaka的知识螺旋[17]、Kaplan及norton的平衡计分卡[18]与Gardner的多元智慧理论[19]所推演而成。该模型的知识链主要包含3部分:知识输入端(inputKnowledge)、知识活动端(Knowledgeactivities)与价值输出端(outputValues)[20],如图3所示。
知识输入端的设计是以知识经济的发展趋势与Drucker提出的知识工作者与下一个社会为基础;知识活动端主要是根据porter的价值链与nonaka的知识螺旋推演而得;价值(目标)输出端则整合了Kaplan及norton的平衡计分卡与Gardner的多元智慧理论。在该模型一系列知识后面隐含了价值链过程,明确了知识管理在价值创造过程中起基础性作用。
2.2国内有关知识流程模型研究
夏敬华认为知识流程的核心正在于“在最合适的时间和场所,将最合适的信息和知识传送给最合适的人”,有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联,进而指导人们做出决策和行动[21]。这是关于知识管理流程模型最经典的认识之一。
在张润彤,曹宗嫒,朱晓敏等编著的《知识管理概论》一书中介绍了基于知识的4种流向。包括:①知识的采集与加工知识的存储和积累知识的传播与共享知识的使用与创新;②知识的收集知识的编码知识的转移与扩散知识的共享与交流知识的创新;③知识获取知识选择知识生成知识内化知识外化;④知识生成、分享、应用及创新的统一[22]。该论述基本反映了知识管理流程的全貌。林榕航在编著的《知识管理原理》中根据知识管理中知识流程的活动及表现提出常见的知识流的4类形式:①隐性知识(创新)植入实体产(商)品交换价值;②隐性知识(创新)显性化实体产(商)品交换价值;③隐性知识(创新)显性化智力结构资产交换价值;④知识资产转化知识资产投资价值[23]。其以分类的方法分析了知识管理的流程,指出不同类型的知识转化为价值的路径是不同的。这种分析具有较强的操作性。张纲在《企业组织网络化发展》一文中,通过在知识链与价值链分析的基础上,提出了他自己的基于知识链的企业价值链,如图4所示[15]。
该模型将知识流程置于核心地位,通过知识管理将合作伙伴(供应商)与客户联系起来,并作用于企业的营销、物流管理、资本、存货和知识服务等企业经营管理各环节。黄卫国、宣国良在《知识价值链》一文中分析了前人关于知识管理流程的论述,提出了一个新的双循环知识价值链模型,该模型由4个部分组成:愿景与战略、投入、知识活动和产出,如图5所示[24]。
该模型表达了一个重要思想,知识管理是一个流程,投入是智力资本,产出也是智力资本。作为中间的环节是知识活动,即知识管理活动。所有这些都与组织的愿景和战略紧密关联,可见知识管理不仅是技术性、操作性的,更是战略性的。王广宇在其著作《知识管理———冲击与改进战略研究》中得出知识管理的九大基本流程,并归纳为一个模型,即“pSCa”闭环模型[7]。储节旺等在其《知识管理概论》中更加详细地介绍了这九大流程,并补充了一个流程,将“K9”知识链发展成为形成了新的“pSCa”闭环,见图6[25]。
在该流程中,知识采集是知识链的入口,知识应用和知识创新是知识链的出口。知识在知识链的循环中不断增值,即不断实现量的增加和质的提高。这应该说是目前最全面、最系统的知识管理流程模型之一。
>2.3国内外知识流模型研究的比较
将上述学者的文献进行比较,可以发现以下特点:
首先从组织内外环境看,知识管理对组织内外环境都会产生作用,并受到它们的影响。poter,Yong2LongChen的知识链既从组织内部寻找知识管理的流程,也考虑到了组织外的协调因素;而C.C.Lee的价值链则只是从组织内来实现的[24]。在国内学者的研究中不难发现,张润彤、林榕航等的知识链也只是从组织内部总结的,并且没有区分好知识链和知识价值链的关系;与此相反,张纲、黄卫国等则考虑到了组织内外结合所共同形成的知识价值链。其次,从知识管理的层次看,知识管理存在于组织的各个层次,既有战略层次,也有业务层次。韩滨等在《企业知识管理系统的层次模型探讨》一文中将企业知识管理系统划分为知识资源层、知识生产层、知识处理层和知识应用层四大部分[26]。但从战略层面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知识链体系中并没有加入战略管理的思想,在国内研究中,也缺少战略管理和价值的循环利用,没有体现价值创新以及波特价值链基础活动的要素。但这并不是说他们就承认知识管理的战略价值。因此知识管理最有活力的应用就是服务战略决策,只是一些观点没有将其显性纳入模型。再次,从知识管理流程的构成上看,虽观点各不相同,但基本认同知识管理由知识获取、知识组织、知识应用、知识传递与共享、知识创新等环节构成,尤其知识共享和知识创新被公认为知识管理的两大环节。其中王广宇的“K9”和储节旺等在该基础上发展的“K10”知识链模型是目前较为全面、系统的流程模型。最后,从知识管理的目的看,几乎所有观点都认为知识管理是为了促进知识的应用,服务于组织的竞争力的提高。知识管理是一个将知识在组织中循环推进的过程,在这个循环的过程中,组织的核心能力得以不断提高。李顺才等认为企业中知识的流动是呈网络状态的。在市场调研研究开发生产销售过程中,伴随着一个知识创新的过程。知识在转化的各环节进行大量的交流、反馈,从而达到知识共享,促进本论文由整理提供企业核心能力的形成[27]。张建华认为,一个能为企业知识管理有效服务的知识流程应是在对企业知识进行辨识、获取、表示、求精与存储的基础上,依托有效实施策略和ai技术,将分散在企业内各层次各部门的编码知识、员工头脑中的非编码知识以及企业业务过程进行有机整合,形成较高系统性与协同性的知识体,以提升企业知识共享、应用与创新能力[28]。超级秘书网
知识管理流程的研究涉及到知识管理的各个方面,从某种意义说,知识管理就是一种关于知识的流程管理。
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知识管理价值篇8
价值
毋庸置疑，知识管理对组织是有价值的。但需要明确一点是，组织内存在层级：决策层、管理层、基层/操作层，因此，我们需要进一步明确：组织内正在进行的知识管理工作对各个层级的价值何在？对哪个层级的价值体现最明显、最大？如果没有一个良好的价值定位，接下来的知识管理工作势必“眉毛胡子一把抓”，没有重点，这样在短时间不能让大家感受到其工作的价值，同时，长远看也不利于知识管理工作循序渐进的推行。所以，在进行了一段时间的知识管理工作后，我们有必要进一步思考下：目前我们进行的知识管理到底为谁服务？给他们的价值是什么？
目标
在确定了价值定位后，有必要针对不同层级的需求界定具体的工作实现目标。从长远角度设想，在知识管理工作之初，每个人脑子中都有一幅美好的远景蓝图，但这是假以时日才可能完成的。那么，从现在来看，我们更需要设定什么具体可实现的目标？特别是一定要针对各层级的需求，设定与时间相关联的不同目标，明确告知大家在单位时间内，哪个层级可以通过知识管理工作实现或者应该实现什么目标。这样，将可实现的目标与未来可获得的收益价值相关联，能够让更多的人知道我们该如何一步步从现实出发，直至远景目标的实现。
成本
一项管理工作肯定存在管理成本，而很多组织在推行知识管理时，对其潜在的成本分析不足，这也反映到对未来的收益期望不够。知识管理的推行遇到的最大阻力将是个人工作习惯的改变，原来大家已经适应并习惯目前的工作方式，要把知识管理的方法工具融入到实际工作中，自然会让大家感觉到“别扭”，可能在工作配合方面不够，从而造成知识管理推行的困难。因此，我们需要在知识管理推行过程中，时刻对可能存在的潜在成本进行分析和关注。比如，要保证知识管理的推行，有必要进行共识的达成，这就需要内部组织多次关于知识管理的培训和研讨活动，其培训成本需要考虑清楚。同时，还需要考虑因新工具/方法的导入而造成的短时工作效率下降所带来的成本。
生命力
知识管理价值篇9
［关键词］客户知识客户知识管理客户关系管理能力循环实施框架
客户知识管理（CustomerKnowledgemanagement，CKm）在企业界和学术界引起很高重视。在世界企业500强中，如Ge、iBm、德勤咨询公司等企业都开始实施客户知识管理，通过收集和整理客户信息、建立客户知识库、设立客户知识程序经理以及对客户知识进行分析和挖掘管理，并根据客户的需求来进行产品和服务创新，从而提升企业价值。
国内外学者对相关问题进行了研究，michael.G.根据知识的处理特性、客户知识的载体以及客户知识的来源等内容，结合CRm对客户知识进行了分类，amrittiwana从信息与知识的来源、出发点、方法、目标、衡量标准、激励对象等提升企业价值机制方面来研究客户知识管理，adrianBueren等从企业价值、绩效评价和收益方面分析了知识管理、客户关系管理与客户知识管理之间的区别与联系，罗伯特•韦兰指出了应该将知识管理理论应用到客户关系管理过程中，实施一个有效的“封闭”程序，Gibbert,m等基于客户关系管理流程提出了客户知识管理的流程模型等等。
国内的研究主要是在国外文献的基础上对客户知识的分类、获取、共享等进行描述，以及对客户知识管理与知识管理、客户关系管理之间的关系等方面进行阐述,也有些学者研究客户知识与客户满意、客户忠诚之间的联系，利用信息技术与客户知识管理的结合开发出一些简单的客户知识库系统等等。
目前客户知识管理理论方面的研究远远不能满足企业客户知识管理实践的需要，研究主要侧重于客户知识的分类、流程与体系、数据挖掘方法等，缺乏对客户知识管理实施问题的系统研究。而在实践方面，由于大部分企业都是通过在原有客户关系管理的基础上，进一步整合知识管理来实施客户知识管理，因此，如何在提高企业的客户关系管理能力的基础上，系统地整合客户知识，成为企业客户知识管理实践中的关键问题。本文在分析客户知识管理相关概念的基础上，结合客户关系管理能力理论，对客户知识管理中的关键问题进行研究，并探讨基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架。
一、客户知识管理的核心问题
thiloSchotte经过研究认为，客户知识管理的核心问题是如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，以实现企业客户权益的增加？围绕这一问题，在实施客户知识管理过程中必须明确三个问题：1.为了洞察客户（包括潜在客户，下同）的消费行为，企业必须掌握哪些信息？搞清这个问题是客户知识管理的基础。客户的消费行为模式取决于客户的价值趋向和价值类型、客户使用企业产品和服务的情景和状况等。为此，企业需要获得客户现在和未来所带来的获利方面的数据；2.为了收集客户的某些特定或专有信息，企业应该具备什么样资源、流程和组织管理机制，在哪些方面应该拥有优势或竞争能力；3.怎样把对客户需求的洞察转化为企业的运作以及市场营销与客户关系的发展，也即如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益的增加。
可见，企业客户权益的增加程度是衡量企业实施客户知识管理水平的一个主要标志。它来自三项重要的营运活动：争取新顾客、留住现有顾客与扩展顾客关系，向现有顾客推销更多产品和服务。关于企业的客户权益的增加，现在有很多的分析方法，埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型最具有说服力。该方法是支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益增加的有效方法。这是因为埃森哲客户关系管理能力模型不仅明确了客户关系管理的目标是使客户权益最大化，还给出了为了实现这一目标企业应该具有的能力细分以及企业环境和实施途径。
二、客户关系管理能力模型分析
埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型，如图1所示。通过该模型可以看出，要实现客户权益，企业必须考虑以下五个因素：
图1埃森哲客户关系管理能力模型
（1）企业的客户洞察能力（CustomerinsightCapability）：客户洞察能力是指企业通过各种行为特征来识别客户与分析客户偏好和消费习惯，并从中得到有价值的决策信息的能力。通过该能力企业可以发现最有价值的客户和没有价值的客户，同时对他们进行区分，根据客户现有的购买状况来预测未来可能的再次消费，而客户洞察能力是企业实施客户知识管理的基础。
（2）企业的客户价值提供能力（CustomeroffersCapability）：客户价值提供能力主要是指企业在对客户知识洞察和掌握的基础上为特定客户开发出高度相关的产品和服务的能力。它需要应用客户服务水平、品牌关系管理和定义持续更新的、针对的营销计划，并且为客户提供个性化产品和服务等。而在这一过程中，企业必须要建立强大的品牌形象，时刻兼顾产品和服务两个方面的管理，品牌是产品立足市场的灵魂，给客户以强烈的信任感。
（3）企业的客户互动能力（CustomerinteractionCapability）：客户互动是指企业应用及时的通讯手段，与客户（包括潜在客户）进行沟通和交流，使企业与客户在所有的接触层面上都能做到无缝对接。因此，企业应该根据客户的需求和偏好，结合营销活动和客户服务，利用各种先进的信息技术不断地通过各种客户互动途径和方式，与客户进行有益的、易于被洞察和整体性的互动活动，深入影响和改变客户对企业的价值认识，建立客户交互中心，优化服务交付的竞争能力和提升销售组织的竞争能力。
（4）高绩效的组织（Highperformanceorganization）：高绩效的组织是指有利于客户知识快速地扩散、吸收、利用与创新的组织。这是成功实现客户权益增加的组织环境。高绩效的组织与企业的组织结构、沟通机制和共享的开放式企业文化、价值观、领导力和决策能力管理等密切相关。高绩效组织环境应该包括以下四个方面：适度集权的组织结构、以客户为中心的价值取向与企业文化、快速且准确流动知识的沟通机制和具有合理知识结构、服务技巧、全局观等的人力资源管理，这样才会对企业的客户关系管理能力有强大的支撑作用。
（5）企业内外整合（enterpriseintegration）：企业的整合程度是指企业能否跨越传统的职能部门甚至企业界限，各个部门或者企业整合起来，共同为客户服务。其中，在企业内部，企业的客户关系管理能力的强弱受到每一个职能部门的影响，而不仅仅是与营销和客户服务部门有关。在企业外部，现在的市场竞争已经不再是一对一的单打独斗了，企业必须加强与供应商、分销商，甚至是同行业企业的合作，设计最佳的渠道战略和共享的客户洞察及交互，最终形成一种有效的、跨时空的战略合作伙伴关系和整体性竞争优势，并且共享彼此资源和支持。企业内外整合是实现客户关系管理和客户知识管理的主要途径。
在该模型中，企业的客户洞察能力、客户价值提供能力、客户互动能力是客户关系管理能力的主要组成能力。而高绩效的组织以及企业内外整合是客户关系管理能力的使能能力，为客户关系管理能力的发挥作用创造一个良好的条件和基础。客户洞察能力、客户提供能力和客户互动能力通常是同步、交叉进行的，两两结合或三者结合，以最有效方式与客户进行沟通并及时快速响应客户的需求，使客户能以不同的方式便利获得企业提供的产品和服务、提升客户价值，增加客户满意程度，同时把企业与客户更加密切地联系起来，甚至结成价值联盟共同创造价值，建立一种企业与客户之间“双赢”的价值创造模式。
三、基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架
要使客户知识真正达到支持和促进客户关系建立与发展、实现企业客户权益增加的目标，企业就必须把客户知识管理实施应用在企业战略计划制定到市场营销的整个过程中，而这一过程实际上就是一个综合考虑人员、技术和流程的过程。因此，利用客户知识支持与促进客户关系建立与发展必须按照一套客户知识管理实施程序，有计划、有步骤、有目的地实施客户知识管理，有效增加企业的客户权益。具体来说，企业在实施客户知识管理时，必须要以客户关系管理能力提高为基础，按照一个循环封闭程序，保证“客户”、“知识”和“管理”同时处在一个封闭式的循环实施体系当中。如图2表示。
图2基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭循环实施框架
图2表明企业实施客户知识管理期望达到的一个良性循环：一个知识不断延深、价值不断提升的过程，是企业可以比竞争对手更快地获取、运用客户知识，并更好地服务于客户，又不断地进行交互学习，从而轻易地构筑起一种转化壁垒和比较优势，增加客户转换成本和竞争对手的进入障碍。
在这个封闭循环实施框架中，首先，企业具体要做的就是不断完善组织结构，整合内外部一切利于企业发展的知识资源。通过有效的客户洞察能力和客户互动能力来建立企业客户知识库，并将知识库里的客户知识延伸到企业战略和计划的制定上，具有针对性地确定合理的企业发展战略、管理模式、组织结构、生产计划、营销计划、创新机制等。
其次，锁定具体的目标客户，根据企业的性质、知识的需求、客户的购买特征及获取客户知识的成本收益等因素来确定企业应该收集的客户知识的宽度和深度，用最恰当的方法诱发或创造出客户知识。例如企业可以根据客户的终身价值和为企业创造价值的大小对客户进行细分即发现最有价值客户（mVCs）、最有增长潜力客户（mGCs）和负价值客户（BZCs），并利用客户提供能力和客户洞察能力对客户进行最终确认和区分。
再次，企业必须将最大精力集中到有价值的客户身上，并不断挖掘有关客户的基础知识，进行客户知识创造。同时还可以利用涉入模型、消费者行为学等营销理论确定客户决策，根据现有的客户购买状况和消费历史来预测客户未来可能的购买，创造出更多、更新的客户知识和客户价值，从而为客户持续不断地提供更好的产品和服务，以此增加客户让渡价值，提高客户满意度，提升客户忠诚度。
最后，企业还要系统地将那些新的客户知识分门别类去整理、共享与利用，包括在企业所有的职能部门和外部客户中。此时，企业应该全面地利用各种客户关系管理能力，并让其发挥出杠杆作用，不断提升企业客户知识库的容量和质量，最终通过客户知识的持续创新与积累，形成一种螺旋上升的趋势，实现企业对客户知识的有效管理和利用，并从中获得收益。同时，还要对客户知识进行评估，除了保留客户满意度和销售量等传统绩效评估指标外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估指标也是十分必要的。
此外，企业实施客户知识管理的过程中不应仅仅将其看作是信息部门或培训部门的事情，因为除了直接与客户接触的市场营销和客户服务部分以外，其他各个职能部门都可以成为潜在的客户知识来源支持者。而且强调客户知识管理和企业战略的整合性，客户知识管理的最终目的就是提高企业价值创造能力和绩效。
四、结论
在当代的市场经济环境下，竞争已经变得越来越激烈，同时独特的企业竞争优势获得也变得越来越难，而建立和维持客户关系成为企业竞争优势的重要基础，因为客户和企业之间的关系已经不再是原始的交易关系了，更深层次的意义在于双方的知识交流与共享，一起创造共同价值，即客户关系管理离不开客户知识管理的有力支持。因此，企业必须在与客户长期的业务活动中，利用各种客户关系管理能力，根据客户知识管理的实施体系，集中精力获取正确的客户，不断积累大量的客户知识，并且将这些客户知识以最好的方式应用，即来源于客户，服务于客户，注重和客户的互动与学习，从而构筑起一种转化壁垒和比较优势，以使客户关系价值最大化，实现“客户的成功就是企业的成功”，“企业的成功将为客户带来更大的收益”。
本文通过对客户知识及客户知识管理概念的分析，明确了企业客户知识管理中的核心问题。在此基础上，对客户关系管理能力进行了探讨，并建立了一个基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭实施循环框架。除此之外，还有许多值得研究的问题，比如客户知识管理在企业中的具体实施流程以及客户知识管理的实施效果评价体系等等方面。这些问题对于完善和发展客户知识管理理论、有效实施客户知识管理而言都是非常值得深入研究的。
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知识管理价值篇10
一、企业档案知识管理模式具备的重要现实意义体现
基于知识管理在于体现知识内涵与价值，那么在该模式下的档案管理工作也同样需要注重引进知识管理观点及应用创新方法，强调在利用现代信息技术手段的基础之上，凸显以信息资源为重心，逐渐体现信息档案用户的个性化需求服务，使档案管理工作具备价值价值内涵与个特性，更适用于企业在各个经营运作阶段发挥出个性化服务的竞争优势。
（一）内涵价值的体现
知识管理档案工作模式需要充分运用到信息化知识技术，即通过信息技术作为媒介实现档案信息资源的积累、组织评价、应用传递、创新管理等过程，以确保档案信息具备知识管理模式下的内涵价值，为企业竞争及发展提供重要参考价值。此外，在服务效能工作方面，它也强调依托于信息化与智能化服务，以用户体验为重心，主动提供专业化、需求，从而有效结合用户个性化需求完成必要的知识跟踪，有效提高档案知识管理水平。
（二）档案管理与知识管理间的密切关系体现
首先，档案管理直接作用对象为信息、文件等的文本应用资源，而知识管理集中体现在知识技术含量的价值体现。在当前知识经济为背景的档案知识管理模式下，档案本身就很大程度上具备一定显性知识技术含量，二者在档案管理工作融合、嵌套的过程中本身也具有管理对象重叠的特性。其次，档案管理的服务意义也体现在便于需求用户能够及时应用，体现其应用价值。而知识管理本身在于体现知识技术含量，目的是通过知识管理这种模式提高价值作用的转化，用以提升企业在投资市场中的核心竞争力。由此可见，不论是档案管理工作单独区分开来，亦或是知识管理模式作用下的档案管理的工作重心都以知识服务为目的，强调档案信息能够满足用户的诸多应用体验需求，只不过两者的定向服务范畴及工作模式有一定差别，这是传统档案管理工作并不具备的优势特性。再者，知识管理下的档案管理需要完成知识的积累、组织评价、创新应用等工作程序的体现，所以对于诸多管理档案对象要完成必要的信息资源收集、甄选加工、组织评价、智能化管理等。基于此，这就需要通过信息化技术的pC端网络化平台来实现档案知识管理的智能化与网络化特性体现，使之更利于企业对档案资源的科学运用。
二、企业档案知识管理模式的迫切需求
知识管理背景之下的企业档案管理工作如果区分开来，前者强调档案对象的传统直观管理，后者强调利用技术手段实现知识管理。而档案管理工作的主要技术手段体现在信息化技术的科学运用，所以知识管理模式下的档案管理实现融合、嵌套之际，就必须一方面体现其知识内涵与价值，另一方面能够体现档案管理的个性化服务需求特性。比如，以下几方面问题就印证了档案管理应用知识管理模式的迫切需求。
（一）传统档案管理面对诸多困境挑战
企业档案管理工作在时代技术不断迅猛发展的今天，已经面临各种困境问题。其中，一方面源于档案工作不受企业组织机构重视，其工作管理日益承受企业本身的缘化威胁，特别是信息化建设规模较大的一些企业机构，更为注重工作效率与资源重组，面临档案工作人员剪裁的危机；另一方面，智能化、信息化的技术进程建设工作加快，许多电子文件海量涌现，传统档案管理承受应接不暇的管理压力。由此可见，新时期下企业档案管理作业需要满足企业在各职能信息资源整合、开发运用、决策分析等方面的诉求，以为企业在生产研发、经营管理、售后服务等阶段提供增值保证，更为重在体现档案信息的知识价值与内涵。但当前档案管理工作历史表现先是经历了手工、纸质管理阶段，后是实现了其与计算机信息化融合的过渡阶段，使档案管理作业更具便利与先进特性，但随信息化、网络化技术手段的不断发展，面对海量涌现的电子文件也确实显得疲惫乏力，难以体现档案管理与用户之间的个性化需求。正是基于此，信息化档案管理工作遭遇新的瓶颈或是平台期，极为需要注入新的管理方案与应用理念为档案管理工作寻求新的突破契机。而知识管理模式的应用理念及内涵、价值体现恰好能够满足企业档案管理工作的个性化服务需求，通过知识技能的转化加工，为档案文件处理提供了便利，也为企业争得了竞争优势。
（二）知识管理与档案管理二者具备共性合作基础
基于有关文献的著文表明，事实上目前国内企业知识管理也面临着较多困境难题。一方面主要问题源于实践方面较少，国内企业在该领域工作开展多停留在“四不像”的浅表层面上，实践经验基础较为浅薄，且执行管理手段不够彻底。而档案管理与知识管理理念的融合、嵌套，使二者的共性合作基础大幅提升，具备前景广泛的合作空间。这是因为档案管理工作理念早已根植各行各业企业组织机构，虽然有些企业不予重视，但不得不承认其在业界有着广泛的认可度，而这也恰好为知识管理工作提供了切入的契机，企业知识管理建设工作完全可以凭借档案管理的完成理论与实践经验予以深入融合，使得企业档案管理工作中的大量文件能够得到持续的资源开发与有效整合，顺应知识经济时展要求而同步与知识管理做出更新，保证了信息资源的整合与集成，便于企业应用在各个发展阶段及项目运营的决策之中。
（三）知识管理与档案管理工作二者之间相辅相成
企业档案管理事实上不少企业及有关组织管理者都认为是对文件信息形态的记录与保管。虽然，直观意义上这种观念没有问题，但是这种“重保管”、“轻利用”的理念却根深蒂固，难以体现出档案信息资源的创造价值。而为了体现这一创造价值，知识管理与其融合却能极大的激发其被限制的诸多优势，比如文件档案的后续开发，都脱离不开知识管理的信息知识更新，对文件的精细化加工，以及信息化资源的采集、开发、整合等等。另外，档案管理本身也客观强调对企业各项组织管理活动的过程、成果记录，不论是行政档案，还是科学技术档案、经济档案等，都需要细化分类及专业内容。为此，这就需要某些档案分类专业的知识沉淀、积累与更新。此外，究其文件本身属性也属于便于知识传播、交流共享的一个重要文化资源媒介，所以知识管理模式与档案工作之间二者相辅相成，能够有效保障档案原始性及信息价值的同时，还能利于档案信息资源的知识产权价值实现，便于指导企业同步完成知识管理建设工作。
三、基于知识管理背景的档案管理模式建设途径探讨
知识管理档案管理作业模式需要二者在工作模式上实现有效融合、嵌套，那么将知识管理理念应用于档案管理工作中来，就必须注重知识管理建设工作的实践要求，并要强调企业各级人员对于档案管理工作的传统观念转变，善于利用知识管理观念武装自己，强调科学应用信息技术手段等途径在其相关管理制度体系下实现传统档案管理到知识管理模式的作业模式转变。
（一）转变传统档案认识
基于传统档案在实践管理工作中要求能够和图书、情报、材料资源等划清必要界限，以充分体现档案本身的独立凭证及有关参考价值。不过，当前社会时展伴随各产业技术的不断涌现，社会环境已然较之过去发生了天翻地覆的革新变化，即所谓的信息与知识经济下的诸多科技及其专业知识大量涌现。因此，如果档案管理工作仍然强调边缘化、桎梏性的工作模式，则很可能难以树立档案管理工作在当前知识经济时代的重心地位。然而，知识管理模式下的档案管理却将重心对准档案信息资源加工的同时，更注重用户对于档案信息的个性化需求，以及知识内涵、价值的深层次体现，以着重强调其实体管理模式向信息管理模式的精细化过渡。因此，只有改变过去传统档案管理的工作观念认知，才能进一步确保二者之间的有效融合及创新应用。
（二）同步保证档案管理质量与服务需求
知识管理应用理念可以说是知识经济发展的信息技术应用产物，它脱离不开高新的计算机信息技术，以及通信、网络技术专业等。因此，处在该模式下的档案管理应进一步对海量、分散的文件信息进行精细化加工，为此这就需要利用知识管理信息化技术下的一些元数据、大数据、数据库、搜索引擎、信息、资源推送、信息安全技术、文本挖掘等技术予以充分支撑。此外，为促进知识管理模式下的档案管理工作得利开展，确保增值服务的个性化需求体现，也应当提供与之配套的硬件、软件设施等，以保证档案管理质量及用户服务需求同步体现。
（三）明确必要责任主体
知识管理模式下档案管理各项工作流程的组织进行必须依托于大量的信息化产业技术予以充分支撑。不过，随着信息技术的快速发展与不断更新，企业在积极引进这些信息技术时，也难免不能保证有关工作人员对其专业知识的高度理解与掌握。如此一来，在信息化建设职能相关单位部门与档案管理工作部门就会存在知识管理建设的责任主体落实上的分歧。为此，对于企业两个部门单位应能进一步明确与认知到一个事实，就是首先要明白现代信息技术只是二者工作模式的一个辅助、服务手段，并不能将其作为确认责任主体的关键依据。其次，企业要将档案管理单位看作成为信息资源或网络部等职能单位的一个专业化部门，即档案管理部门本身具备成熟的管理工作理念与应用方法，需要征得企业的高度重视。那么，在文件、信息资源管理方面，应能强调档案管理为主，其他部门予以协调与辅助，以进一步发挥其整合信息资源的优势。
四、结语