集团信息化管理篇1
关注管理信息化平台建设的集团企业Cio，王百谦不是一个特例。在当天的研讨会上，国药集团信息中心主任雷万云、中国水利水电建设集团信息中心主任李东风和中国中纺集团信息部副总经理蔡元刚等，都对管理软件平台表现出了极大的热情，以致本来是关于Uap和n6两大主题的研讨会，与会者却基本上把讨论的焦点放在Uap上。
“企业的信息化应用，平台化是趋势，云计算为实现平台化提供了技术保障。”雷万云说。
事实上，在管理软件领域，平台化并不是一个新概念。早在几年前，为了增强系统的灵活性和可扩展性，在高端管理软件市场，平台化趋势催生了Sap的netweaver平台、用友的Uap平台、浪潮的GSp平台等。
如今，新的信息技术正在推动全球企业转型升级，云计算、大数据、移动应用、社交网络等新技术，成为企业增强竞争力的新的驱动要素。为了快速适应持续变化的商业环境，越来越多的大中型企业希望借助平台化的管理软件来实现实时、精细、敏捷和个性化的管理。
记者在接触众多企业用户时发现，很多用户在选择管理软件时首先关注的是平台的灵活性和可扩展性。
蔡元刚指出，现在集团企业普遍应用了eRp、HR、oa等多个系统，各类软件往往互不相通，相当于形成了信息孤岛。他认为，能够实现资源共享、资源整合的信息化平台能够为企业节约资源，提高效率。
与此同时，集团企业对产业链协同管理的需求对信息化系统提出了更高的要求，要求它们搭建一个支持全产业链管控的信息化平台，系统地进行战略调整和业务模式设计。
“只有平台化才能满足业务的快速发展，只有平台化信息化才能快速融入新技术。平台化是信息化企业的新阶段。”用友副总裁苗峰说。
在这一背景下，用友不断强化Uap平台的研发，并专门成立集团Uap中心。如今，用友Uap平台已经发展成为针对大中型企业与公共组织的云平台，它支持客户化开发、个性化配置、集成、运维、管理等企业信息化全生命周期管理。
集团信息化管理篇2
【关键词】集团财务管理信息化
一、集团财务管理信息化产生的背景
在工业社会发展的早期阶段，大众化地市场经济较为繁荣，企业要实现快速发展，需要加强内部资源的管理和获取，企业的最终目标是争取经济利益的最大化，采用最低的成本和投入，并且能够满足市场需求。随着信息化、现代化社会的到来，大众化地市场逐渐退出历史舞台。生产逐渐面临全球化趋势，消费者对产品的要求和标准提高，产品出现多样化和个性化的特点。产品要赢得市场，不仅依靠质量和数量，还要依靠信息技术的支撑，全面收集客户需要的资料，及时处理有效信息并作出应对，采用针对性的生产来赢得市场和客户的喜爱。传统时期企业竞争依赖人的发展，信息化时代的高科技发展迅速，信息爆炸引起的连锁反应要求企业集中科技优势，提高竞争力。因此，一个企业能够取胜的关键取决于企业是否具备最大化、最快速的运用知识、科技等能力。
二、财务管理信息化的主要特点
（一）实现物流、资金流、信息流的全面整合
在高科技时代，信息化管理作为财务管理的一种必要手段，也是管理系统的重要部分。通过信息化管理，从而达到了企业之间、企业内部门之间的沟通和衔接。企业业务程序、财务程序、信息程序的有效集成，改变了彼此分离的状态，提高信息资源的共享性，保证信息系统数据的客观、准确和真实。信息传递通畅、快捷可以让决策层快速反应。
（二）财务流程的重组
传统的财务流程采取分类整理的方式，但是也造成了采集数据的分散性，不能全面反映企业的发展情况，也无法全面掌控企业，因此需要财务流程的重新组合。信息化时代下的财务流程建立在三流整合的基础上，把会计信息的存储和采集共同镶嵌于一个大的系统中，当产生企业业务时，业务的内容及相关信息会及时输送到财务管理系统当中，通过执行企业业务规则、信息处理等规则，完成集成信息的生成，从而实现了集成化财务管理。如此一来财务人员可以快速利用这一管理系统，突破陈旧管理模式，将财务各个部门的业务内容扩展到各环节中，只需要关心业务的操作过程，就可以实时监控、防范、处理风险。
（三）财务反映、控制
财务管理信息系统具有传统系统不具有的优势，可以避免其滞后性，也可以处理日常繁琐的财务核算等工作，还可以利用高运作的环境，采集影响企业发展的数据并提供给管理者参考决策。例如，生产企业通过供应链系统，即可建立一套规范完整的业务管理流程，从业务的开始到结束，实现对生产中的进、销、存数据及时有效录入收集，业务运作更为透明顺畅。数据平台集中处理，使得财务分析做到由点带面，从上至下贯穿集团所有业务单位，数据更新快，分析更严密，财务管理利用信息系统实现了横向和纵向的全面控制，得到的数据更加客观全面。
三、集团财务管理信息化存在的问题
（一）信息相对滞后、信息质量较低
传统财务管理要把月度作为度量的单位，每个月财务数据在月底或下个月才初才会明确的给出。针对集团业务内容来看，需要把各子企业的数据进行合并、汇总等处理，花费大量的时间才能完成，收集到的数据往往不能充分满足集团绩效考核、成本控制以及决策支持要求。除此之外，还会造成信息的失真、错误。集团是很多个企业的联合，不同企业的发展水平、层次等不同，企业在进行沟通、相互认识中具有明显差异，会造成各企业得出的财务数据不统一，内容差异很大。一些企业部门从自身利益出发，时常会出现弄虚作假等问题，造成集团财务工作的核算有误，缺乏真实性，报表虚假严重。失真的财务数据会大大掩盖集团经营业务的真实情况，影响了集团有效决策、正确管理。传统财务办事方法把以工作为中心，在财务体系中只需要收集可以影响报表数据方面的信息，并且很多通过价值形式反映，即便工作需要也只会对科目进行明细核算，核算范围也有限。集团管理、决策涉及经营、管理多个环节，对数据来源、类型需求要求比较广泛，原有核算信息也有一些非核算信息存在，所以传统财务工作不能提供充足的有效信息。
（二）资金的管理失控
大部分的集团企业对资金的管理理念和方式陈旧落后。集团子企业基本是法人实体，拥有彼此独立的资金流，而且子公司具有支配权，因此集团资金使用会不可避免存在诸多问题。例如多头开户、体外循环现象较为普遍；下属的企业对外投资，担保随意性较大；资金的沉淀导致资金使用效率很低。集团通过传统的财务管理办法，采用审计和现场检查的措施对下属企业资金进行时时监督，但是这样做的结果会让管理成本提高，而且效果也不见得很好，即使事后进行监督，也不能有效预防并防止资金的流失和浪费。
（三）内部监控缺失
一般而言，集团都有内部的规范和制度，完整的内控管理制度能够规范集团的行为，但是由于利益、沟通、地域等原因，集团内部的违规、违纪现象普遍，集团公司管理者无法全面掌握企业经营和发展情况，因此无法采取必要手段，故而难以及时有效行使监督职能。集团的监控方面无法做到事前、事中控制，处于被动地位。违规、违纪导致集团产生损失，并带来负面影响，当发现后其损失和后果往往都很严重。
四、提高集团财务管理信息化的具体对策
（一）集中财务管理
首先要努力打造统一的集团财务管理信息平台。利用平台统一集团的子企业的财务，并对其进行管理。利用会计核算系统在集团范围内统一进行会计科目体系、制定会计核算标准，执行统一财务会计政策，还要明确信息的报送体系，保证集团会计信息真实、完整、准确、及时，为集团的管理和决策提供准确的信息数据。由于集团子企业分布全国各地，而且不同企业具有独立运作模式，因此为了更好的发挥集团优势，集团总部就需要及时了解、掌握各企业信息数据资源，加强集团对子企业发展情况的掌控。财务管理信息系统就需要采用信息集中方案，即通过管理总部建立包含大集团的数据仓库，定期或实时收集各下属企业信息。如此才能保证集团随时调阅使用，提高信息使用效率和共享，加强对子企业的监控。重要的是此种模式为今后的数据库建立和应用奠定了良好的基础。
（二）财务的合并及报告
在财务核算基础上，通过集团的统一财务合并及报告管理平台，把各企业的财务数据按照投资的关系和内部管理的关系进行重新分类、聚合，自动抵消企业内部交易与内部债权与债务往来产生的差异，按股权份额确定少数股东权益与少数股东损益，及时形成符合投资人与内部管理者需求的合并财务报告。
（三）资金的集中管理
搭建集团统一的资金管理和服务的信息化平台，实现集团资金的集中管理，这是集团财务管理的主要目标。集团财务管理的核心内容是资金的调配，集团对财务的管理，说到底是对资金的流量进行集中管理与控制。传统的资金管理主要采用分散的管理模式，缺乏统一有效的调配机制，造成了集团内部结算手续繁琐、运行效率低下、资金闲置、违规使用等问题。面对这种情况，要实现财务管理的信息化，可采取的手段是首先掌握集团全面的收付信息，然后合理安排资金收支，从而提高集团的内部交易效率，减少资金在途，还可以加强资金内部监管，降低资金的管理风险，最后集团通过与银行系统的互连，形成资金集中管理平台，实现资金的集中管理。
（四）全面的预算管理模式
要构建集团统一、全面的预算管理信息化平台，保证集团内部控制体系的运行顺畅。全面的管理信息化平台要实现集团的完整预算管理循环，也就是预算目标的下达、预算的编制和汇总、预算的审批和执行、财务核算、预算的分析与调整、预算的考核与业绩评价等，共同完成后来实现企业事前编制预算、事中控制、事后分析的全过程监控。信息化手段更有利于做好集团预算管理工作，信息化管理保证集团在真实可靠的数据基础上，准确地做出预算和指标分解等工作。通过设立预警和审批机制，还有助于做好预算指标跟踪和监督，及时发出预警信息，在预算期间或者是预算终了，可以及时、准确提供预算执行情况，方便管理者进行判断和决策。
（五）财务的分析与决策支持
要实现集团统一的财务分析决策平台，为集团战略决策提供依据。统一的财务分析决策平台以数据库为主要依托，实现跨级次、跨账套地数据收集和汇总。通过横向、纵向对比及各种决策模型对数据梳理分析，提出分析结果。财务的分析决策平台方便集团及下属企业管理者查询、加工、分析数据，满足管理分析及战略决策需求，全面提高集团的管理和决策水平。
集团财务管理信息系统建立后，能有效拓展财务管理空间，但也对财务人员提出了更高的要求，要求工作人员充分利用数据资源，并结合集团管理理论、决策模型形成有效的财务信息。集团财务管理信息化的建立在今后的工作中要充分、合理利用，通过信息技术进行财务管理创新，建立与集团发展相适应的财务管理模式，提升集团管理水平，为集团带来更大价值，推动集团发展，提高市场竞争力。
参考文献
[1]许洪贵，赵琨.企业集团财务管理信息化构建研究[J].管理现代化，2010（02）.
[2]吴国华.浅述企业集团财务管理信息化的建设及完善[J].财经界，2010（05）.
集团信息化管理篇3
（一）集中性原则为实现集团企业与子公司战略发展的协同性，集中性原则就是要保证在集团企业迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的利用合理化，最优化，达到价值最大化的目的。在传统模式下，集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力，网络的快速发展给集中性原则提供了便利条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。资金管理集中性原则是基于以下方面的考虑：首先，对于正处于发展状态中的集团企业，资金相对来说属于稀缺资源，需要较多的投入，为了降低资金闲置率和资金利用风险，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，根据国际跨国公司成功的经验并结合我国集团企业的发展经验，采取集中性资金管理是集团企业发展阶段相对较好的选择。
（二）协同性原则资金是企业发展运行的“血液”，所以集团要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下方面的含义：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通；五是集团企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例；六是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调，会起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。
（三）时机性原则时机性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。集团各子公司的管理能力较弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团整体达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制；而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，集团企业的发展战略已经走向多元化运作时，各子公司在生产经营内容上有较大差异，子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高，子公司能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时，为了提高各子公司效率，节约资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”，其必须和集团战略发展阶段、发展步骤相吻合，逐步培育集团在市场中的核心竞争力。
（四）安全性原则信息化时代资金管理安全性原则就是集团企业在利用网络化快捷特点的同时，充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患，无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染，还是存储器自身的损害都会给集团企业带来巨大的损失，即使是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此，集团企业在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，如文件的备份、网络防火墙的设立，转账交易的二次审核程序等，避免出现非竞争因素导致的失败。
二、新时期集团企业资金信息化管理模式构建
（一）集团内部信息管理系统的建立为了实现集团内部业务与财务的无缝对接，需构建集团内部信息共享的信息管理系统，如图1所示：
首先，集团企业需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团企业一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团企业。即集团企业要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据，而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统，除非经过授权，可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团企业可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步决策提供依据。
其次，从管理信息系统结构来看，这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统以及人力资源系统进行对接的系统，实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数，提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞。另一方面，业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团企业产、供、销各环节完全集成，并产生互动，实现资源的集中配置、信息的集中共享，可以真正发挥财务管理应有的作用，实现资源的优化配置，提高企业的核心竞争力。
（二）预算体系在管理系统中的体现管理信息系统要以预算管理体系作为实施的基础，每一个子系统有分阶段、实时预算额和实际额两组数据（预算额是根据预算标准已经定好了的），这样实现信息化预算控制可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的便利，集团企业及子公司能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按月（或者更小的区间）分解和及时调整。这样，将实施中的实际额与预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，并实时报告到应该承担责任的部门负责人。对于这个预算管理体系，要有一个专设的预算管理委员会（其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员），专门负责预算的制定，这个委员会应该直接受集团企业董事会或者集团总裁领导，保证预算实施和贯彻。同时，从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行，尤其是奖惩的实施不能流于形式，否则整个预算体系将毫无意义。
（三）管理系统中的资金管理模式集团企业资金管理的体系中，比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上，有以下内容需要加以更新和补充：（1）对于各子公司实行收支两条线管理，坚决制止现金坐支行为。（2）集团企业选择一家主结算银行，一到两家副结算行，并设立总的收入账户和支出账户；各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户，即收入账户和支出账户。集团企业、其所属子公司以及银行签署联合协议，将子公司的独立账户纳入集团企业的总账户中予以管理：银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户，并将子公司收入账户清零，同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团企业授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令，即集团企业指令密码和自身的指令密码，授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式，集团企业可以统一控制资金的存量和流量，遏制小金库行为，同时可以即时查询各子公司的资金状况等。
（四）信息化时代集团结算中心的运作在信息化时代，集团企业在资金调拨方面已经突破了地域的限制，这为其统一结算、统一担保，统一筹资，统一拨付提供了便利。这里，需要加以特别介绍的就是集团企业内部资金融通的措施。现有结算中心中集团内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象，由于内部借贷合同不受法律保护，这样效益好的子公司担心资金流向濒临破产的企业，就不愿意将剩余资金存在集团的结算中心里，这将严重阻碍集团企业内部有偿存贷的开展。而在信息化时代，由于集团企业管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的，集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面，通过集团企业预算体系的实施，每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价；另一方面，集团企业结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中，引入内部市场化竞争局面，将各个子公司的信誉分为不同层级，建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中，考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩，如果子公司拖欠不还的话，集团企业对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。当然，考核结果明确以后，奖惩措施必须得到有力执行，以集团企业董事会及预算管理委员会为首的高层在奖惩方面必须做到：对所有子公司一视同仁；不讲情面；不无原则照顾；不平调；不扶贫。只有这样，才能起到真正约束子公司的目的，提高结算中心的效率和集团企业资金管理的质量。
（五）信息化时代资金管理安全性的考虑由于信息化时代资金管理模式构建，集团企业信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上，借助网络的效用显得效率十足，但同时安全性问题也变得极为重要。任何计算机系统的故障、不稳定，都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失，但是要保证系统在完全无故障、绝对稳定的状态下运行，也是不可能的。因此，系统故障恢复难以避免。所以，在信息化时代的管理模式下，必须做好两点：一是日常对于系统的维护工作，对于银行指令不能仅限于密码，还要辅以其他安全措施，防止黑客袭击银行账户；二是做好数据的备份工作并建立应急方案，防止突况的出现。
集团信息化管理篇4
关键词：企业集团；预算管理；信息化建设
0前言
虽然我国企业发展十分迅速，但是，我国企业预算管理方面的发展起步较晚，直到20世纪90年代我国企业才开始全面实行全面预算制度。经过这些年的发展，我国企业预算管理方面取得了一定成果，大部分企业已经全面实行预算制度，形成了一个较为完善的预算运营制度。但是，就我国目前企业预算管理情况而言，其中还存在一定的问题，信息化建设就是其中最为重要的问题。为了更好地进行企业预算管理，因此，本文选择这一课题进行研究。
1我国企业进行预算管理信息化建设的必要性
通过预算管理信息化建设，企业可以不断提高预算管理水平，从而为企业相关决策提供准确的信息，我国企业集团预算管理必须进行信息化建设，其必要性如下。
（1）信息化建设巩固预算体系。总的来说，预算管理体系涵盖了整个企业的所有员工、所有业务，它是一个十分庞大的工程，因此，在实施阶段我们必须要考虑到如何对预算管理进行固化这一问题。通过信息化建设，相关人员就可以在最快的时间内得到最新的信息，从而不断固化预算管理体系。
（2）信息化建设提高预算效率。预算管理过程中一个重要的环节就是进行预算编制工作，在未进行信息化建设之间，预算编制大部分用excel进行，由于人员较多，所用软件较为混杂，因此导致相关资料较为混乱。通过信息化建设，企业可以在最大程度上提高这一效率，从而不断减轻预算人员的工作量。同时，通过预算管理信息化建设，企业还可以不断加强企业内容控制与执行力度，从而及时发现预算过程中一个问题，提出相应的措施，不断提高预算管理效率。
（3）信息化建设将企业信息相互融合。通过调查我们发现我国企业的预算管理一直存在"重编制、轻控制"的现象，这一现象的主要原因就是企业之间的信息没有较好的进行结合。企业在进行相关决策的时候，不仅仅需要预算信息，还需要业务信息、会计信息等等，这就要求企业必须进行信息之间的融合，而通过信息化建设我们就可以较好地解决这一问题。通过预算管理信息化建设，企业可以较好地将预算信息系统与其他信息系统进行较好的结合，例如eRp系统等，从而加快预算预警相关制度的建设，不断完善预算管理体系，从而促进企业集团的发展。
2预算管理信息化建设的建议
为了更好地进行预算管理，我们必须进行信息化建设，本章节结合我国企业预算管理信息化建设现状，从而提出相应建议。
（1）加强信息化建设的重视。要想较好的进行信息化建设，首先要加强信息化建设的重视度。企业相关人员可以进行预算管理信息化建设重要性的演讲，加强领导与员工对信息化建设的重视程度，取得全体企业人员的认可。
（2）加强预算信息化人才的培养。预算管理信息化的建设是一项巨大的工程，因此为了更好地进行预算管理，我们必须培养即懂得预算相关方面的知识又懂得信息化技术的人才，从而不断促进企业集团预算信息化建设的水平。
（3）信息化建设要与企业发展目标相适应。由于企业处在不懂的发展水平与阶段，其发展目标与预算管理的水平都大不相同，因此，为了更好地进行预算管理，我们必须将信息化建设与企业的发展阶段、发展目标相适应，从而才能支持企业的发展。
（4）加大对信息化建设的投资力度。随着市场经济的飞速变化，相关企业必须要不断的更新信息化设备，加大对信息化建设的投资力度，在进行相关设备的选择时，要考虑到设备的兼容性、灵活度以及开放程度，不断提高预算管理的灵活调配程度。
（5）设备厂商的管理。在进行信息化建设过程中，设备厂商的选择与管理也是一个十分重要的环节，其中实施厂商也是这一项目的参与者，因此，实施厂商信息化素质水平的高低是企业进行信息化建设是否能够成功的一个重要前提，因此，我们在进行实施厂商选择时一定要注意以下两点：一是实施厂商是否稳定。企业要尽量选择稳定的实施厂商，这样才能确保信息化建设的进度；二是实施厂商信息化素质水平。企业要尽量选择信息化素质较高的实施厂商，确保企业信息化建设的质量。
（6）制定考评制度。通过制定考评制度，企业就可以对各个部分的预算信息化建设水平有一个详细的了解，通过考评制度，企业可以及时发现其中存在的问题，从而及时的提出相应的措施，确保信息化建设顺利进行。
3总结
通过以上对我国企业集团与苏昂管理信息化建设的研究我们可以发现，信息化建设在企业中具有十分重要的意义，通过信息化建设，企业集团不但可以提高预算管理的效率，同时还能不断促进企业的健康发展。但是，通过以上分析，我们还可以发现这一工程在进行建设的过程中存在着一些问题，这些问题严重影响了信息化建设的质量，本文结合我国企业进行信息化建设的实际情况从而提出相应的建议，希望能提高其信息化建设水平。
参考文献：
集团信息化管理篇5
论文摘要：受施工企业生产经营方式的影响，其资金链条往往点多线长，资金沉淀现象严重。随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的施工企业希望通过资金集中管理，强化资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益。本文拟通过资金集中管理的方法及信息支持技术及手段等诸多方面的阐述，对施工企业的资金集中管理进行探讨。
一、前言
企业集团资金管理是一个庞大的系统工程，其核心内容包括企业集团资金管理模式系统解决方案、实施步骤等诸多方面，利用信息网络技术进行资金集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
二、施工企业集团资金管理存在的问题
资金犹如血液渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。施工企业受其生产经营特点的影响，资金管理一般会遇到如下问题：
1．企业各成员单位（项目部）资金分散存放在不同商业银行上千个结算账户，使集团资金异常的分散。
2．由于施工企业各成员单位（项目部）单独核算，其财权、经营权是相对独立于总部，造成企业总部与各分支机构（项目部）之间信息不对称，企业总部对于各分支机构（项目部）经营状况与财务状况，特别是资金信息不能实施动态掌握，难以实施有效的控制。
3．由于施工企业各成员单位（项目部）数量众多且相对独立，各成员单位（项目部）的经营活动往往得不到企业总部的及时支持，有时会出现孤立无助的现象，在资金管理和协调、调度上就更是各行其是。
4．企业总部无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，使决策信息数据收集出现高成本。
5．企业内部成员单位之间容易形成内部拖欠。
6．一方面是大量资金沉淀在上千个银行账户，一方面是企业在生产经营中需要大量资金，造成存贷双高现象。经常出现在企业整体资金充足的情况下，部分企业成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。
三、企业集团资金集中管理的信息技术
建立以资金控制中心为核心的一个反应迅速的资金管理信息系统，需要包含资金结算管理系统、基层远程资金管理系统和银企互联系统。资金集中管理系统作为整个经营管理网络系统的一个子系统，与各种基本业务的执行紧密地结合在一起，从各个业务点上直接进行基本数据的联入，构成一个以电子联机实时处理为基本特征的网络化控制的信息系统。
（一）网络架构
采用成熟的网络计算方案—浏览器／服务结构(b／s)与客户端／服务器结构(c／s)结合的方式。在企业结算中心采用c／s结构，企业各各成员单位（项目部）采用b／s结构，充分发挥两者的优势。由于企业结算中心的业务量最为繁杂，c／s结构有更高的响应效率和更低的网络延迟，因此在企业结算中心采用c／s结构(c／s结构可实现系统客户端软件自动更新升级)；b／s结构在用户使用、系统安装和维护方面具有明显优势，在企业各成员单位（项目部）采用b／s结构。
（二）网络技术架构的总体设计
越来越多的企业实现了跨地域跨行业的经营管理，也给资金集中管理信息系统的实施带来了更高的使用要求：异构网的连接、互联网的应用等等。根据我国目前的网络环境，一般有以下几种解决方案。
1．方案一：整合isp
2．方案二：使用多电路联接
3．方案三：使用中企ipsecvpn解决方案
（三）网上银行对企业集团资金集中管理的支持
网上银行是依托信息技术、网络技术、internet技术而兴起的一种新型金融服务形式。它借助网络的优势，突破传统银行的局限性，为客户提供全方位、全天候、便捷、实时的现代化服务。
网上银行通过网络把客户与银行联系起来，交易由客户端发起，与银行客户服务中心网站相连，经过安全系统、认证系统、中间处理系统，最后访问银行端网上银行系统。网上银行系统进行交易前期处理后传递交易网关，交易网关提交交易作业给银行业务主机进行账务处理，主机处理结果经交易网关、网上银行服务器、web服务器返回网上客户。
四、资金管理系统信息化建设的目标和原则
（一）资金管理系统信息化建设的目标
为了协助中国铁建按照整体的经营战略，实现经营管理目标，其资金管理信息化建设应实现以下目标。
1．高可用性和安全性
2．高性能
3．高扩展性
4．系统组件重用性
5．可维护性
6．集中管理
（二）资金管理系统信息化建设的原则
1．先进性原则
采用国内、国际上先进、成熟的计算机软硬件技术，使新建立的系统能够最大限度地适应今后技术发展变化和业务发展变化的需要。
2．实用性原则
在总体设计的前提下，系统实施中首先进行业务处理层及管理中的低层部分，稳步向中高层管理及全面自动化过渡，这样可以使系统始终与用户的实际需求紧密连在一起，不但增加系统的实用性，而且可使系统建设保持很好的连贯性。
3．灵活性原则
系统应能够适应未来业务发展的需要，能适应业务种类和业务量增长的变化。
4．可靠性原则
应尽可能地采用具有容错功能的服务器及网络设备，选用双(多)机热备或者双(多)机互备、支持群集的硬件设备，在某些节点设备出现故障时，能够在不影响系统的正常运转的前提下，实现故障实时迁移，并有适当的应急措施，迅速恢复有故障的节点，另外，应采用可靠的数据备份措施。
5．安全保密原则
防止系统数据被非法窃取和篡改。
6．经济性原则
在满足系统需求的前提下，应尽可能选用性能价格比最优的设备，以最低成本来完成系统的建设。
五、施工企业集团资金集中管理信息系统架构规划与实施
根据大型施工集团企业的生产经营特点，比较可行的模式是通过建立资金集中管理中心实行分级集中管理，以收支两条线为原则，对各级成员单位重点是项目部进行资金收支集中管理。同时进一步加强系统内资金集中管理组织机构、银行账户管理、资金集中收支管理、境外资金管理、资金预算管理、外部信贷管理、内部资金调剂管理等方面全方位的系统建设。资金集中管理信息系统架构如图1-1所示。
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图1-1资金管理信息系统架构
六、结束语
资金是企业的血液，资金管理是我国当前经济体制改革的重点。资金分散管理虽然能使集团各分支机构具有很强的灵活性和积极性，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置资金不能形成优势，集团的规模优势和竞争力受到削弱。从理论分析和集团公司的成功经验来看，资金进行集中管理是企业集团资金管理的发展趋势。
企业集团集中资金管理摸式的选择除了要考虑企业集团资金管理构成关系、应用技术水平外，还要考虑具体公司的战略发展要求、内外部经济运行环境、成员企业经营者的管理风格、成员企业管理能力等诸多因素。
实行资金集中管理有利于实现集团公司整体利润最大化与成本最低化目标，有利于集团公司防范财务风险、提高资金使用效率，而且可以强化集团公司总部的资金管理、调度力度，发挥集团公司总部财务专家的作用，获取资金运用中的规模经济效益。
参考文献
1、梅妹娥，《管理信息系统》，中国石油出版社，2006
2、曲新民，《大型集团式施工企业资金集中管理方案初探》，《内蒙古公路与运输》，2008年第4期
3、徐美飞，郑丹《施工企业资金集中管理及其方法选择》，《会计之友》，2008年第5期
4、王浩明、张翼，《企业集团资金管理》，清华大学出版社，2006
5、卫炳章，《施工企业资金集中管理问题探讨》，《经济师》期刊，2008年第12期
集团信息化管理篇6
［关键词］建筑企业集团；财务管理；信息化；建设
一直以来，建筑行业都是采取粗放经营，信息化技术相对落后。加之它本身具有分散性，横跨多个市场，远离集团总部异地进行生产活动，这些都决定它将比其他行业更需要信息系统的支持。随着建筑市场的放开与竞争的加剧，如何在财务方面进一步降低企业的运作成本，如何同国际规范化、标准化的财务管理模式接轨，如何提高财务业务水平及响应速度，根本的问题就是在新环境下进行财务管理信息化建设，提高企业的核心竞争力。因此，建筑企业集团公司建立一个高度集中的财务管理信息系统是十分必要的。
1建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题
随着市场经济的发展，大型施工企业集团在我国日益呈现出规模，企业发展越快规模越大，在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。
1.1财务信息失真，资金管理失控，使用效率低下
当前施工企业集团财务沿用总部—子（分）公司—（二级分公司）—项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。
大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，资金分散在各子分公司，各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传输渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况；无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。
1.2财务管理信息化基础薄弱
目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段，但这种使用只是解决会计核算问题，缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计，财务管理的主要职能依然是事后核算管理，会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部，预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系，没有真正实行财务业务一体化，更没有实现财务信息资源的共享，迫切要求财务管理模式的改革。
1.3缺乏健全的预算控制体系
目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观，各公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行实际效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照，预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。
2建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路
2.1指导思想
企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统，怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位，树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。
2.2信息化的目标
信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的，其一，总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台，实现财务信息共享。其二，具体目标是在总体目标的指导下，针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下，推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛，子企业各自为战，财务各自为战，管理数据支离破碎的局面，实现集团财务资源的全面整合。
2.3信息化模式
信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定，集团信息化模式主要取决于集团管理模式，是集团管理模式信息化中的具体化，目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
2.4信息化环境
信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称，集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构，整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。
2.5关键技术
建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持，计算机集成制造系统（CimS）技术，计算机网络和通讯技术、电子商务（eC），电子数据交换（eDi），数据仓库与数据挖掘，中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。
3建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案
3.1总体规划，科学决策，有序实施
财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领，是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考。对集团企业当前形势进行分析的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设，进一步设计财务管理信息化的总体架构，拟定集团企业财务管理信息系统实施标准，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。
3.2建立集团企业财务管理信息平台
按照现代企业财务管理模式要求，集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术，在现有的会计信息系统的基础上，基于战略管理模式，构建一套集团企业财务管理信息平台。用友nC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。
3.2.1建立集团企业资金管理体系
集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控，实现集中管理，对下属单位资金进行全面监控，实行统一调度。该系统应以账户管理为核心，实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口，要与结算中心接口，实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分（子）公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点：
（1）分（子）公司都有自身的财务部门、有独立的账号（通常是二级账号），进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转率，节约资金成本，集团公司划定区域对各分（子）公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算，资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中，管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司又不失经营权和决策权。
（3）应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统，虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上，通过商业银行的网上银行系统，可以在最短时间内筹集到必须资金，缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后，按正常结算程序确认应收应付，形成应收、应付单，通过网络直接传递到集团财务结算中心。
3.2.2建立集团企业财务核算体系
集团企业内部各成员企业在同一数据库下，在统一的会计核算体系下进行账务处理，其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表，从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握，从而提高会计核算质量。
3.2.3建立集团企业全面预算管理体系
集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。
3.2.4建立集团企业财务分析体系
该体系应根据集团企业关心的问题，运用相应的分析指标，建立可靠的财务分析体系，分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据，通过友好的检索模块和分析模型，让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况，知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等，为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如：业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。
3.3财务、业务一体化，实现信息集成
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的eRp系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本控制为重点，建立产、购、销、存一体化的内部信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。
4结语
建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程，建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力，积极营造良好的内控环境，加强内部审计的作用，建立良好的企业文化氛围，建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。
主要参考文献
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集团信息化管理篇7
关键词：企业集团；财务管理；信息化
一、相关概念
（一）企业集团
企业集团是常见的一种企业组织形式，按照相关文件的规定，企业集团具有强大的集团核心，在结构组织上较为复杂多样，企业集团的各组成部分以独立法人的形式存在。企业集团的注册资本要求较一般企业高，拥有5家及以上子公司，母公司对子公司具有51%以上的控股权，各成员之间都是以独立法人形式存在。
（二）企业集团财务管理的特点
由于企业集团的规模较大，涉及行业多样，地域分布广泛，子公司自大，因此企业集团的财务管理工作则更加复杂。首先是企业集团财务管理的主体非常多，因此资金集中管理的难度很大；其次是由于企业构成复杂，主体多样，因此财务费用较高；再次是由于层级多，因此财务信息的传递慢，经过的层次多，容易导致财务信息失真；最后由于子公司的独立性较高，因此财务决策的标准不一，财务决策和管理较为困难。
（三）企业集团财务管理的信息化
信息时代的到来给企业的管理带来了许多新的思路，企业财务管理也不例外，由于财务管理是企业管理中的核心部分，因此对准确性的要求较高，而信息化则十分完美的实现了这一要求，除此之外，信息化还从以下几个方面促进企业财务管理。
首先是数据的集成。企业集团的组织结构非常的复杂，层次非常的多样，企业需要通过规范的统一的数据模式对企业的发展进行了解，而信息化则使得这一管理目标成为了现实，数据集成也为其他功能提供了基础。
其次是资金的集中管理。大型企业集团由于法人众多，层级结构复杂，因此对于资金的集中管理非常难实现，而信息化则非常好的实现了这一目标，通过集团统一的资金计划和使用要求，将资金进行集中管理和分配。
再次是预算管理。企业的预算管理不是一个单一的管理过程，其中包含了预算的编制、控制、执行和绩效管理，各个环节之间相互支持，因此对于信息的时效性要求较高。但是在没有信息化支持的情况下，由于企业集团分子公司地域分布广泛，很难保证信息的时效性。
二、企业集团财务管理信息化存在的问题
（一）集中管理方面
企业集团的规模和地域分布使得企业财务信息的集中成为影响企业成败的一项关键因素，虽然财务管理信息化在我国已经得到了非常高的普及，但是由于各种原因，财务管理的信息化过程中仍然会面临各种问题。
信息的单向反馈造成的信息贬值。在信息化尚未普及的情况下，财务信息都是通过合并报表实现的，而这种合并的方式在时间上和信息的真实性会打折扣。信息化则实现了分块信息的快速转换，从而保证财务信息的及时性和准确性。由于信息化带来的数据膨胀，财务信息集成复杂使得财务信息的追溯出现问题。
（二）资金管理
资金是企业存在和发展的血液，对于企业的重要作用不言而喻，企业的资金管理包括了减少资金的沉淀、加快资金的周转、实现资金的增值三个方面，在信息化背景下企业集团资金管理主要出现了一下几个问题。
首先是资金管理和企业流程管理二者很难契合。资金的使用是一个复杂的流动过程，利用好资金需要在各个环节发挥出资金的最大功效，但是当前很多企业集团在资金的管理中只关注资金的流向和最后的结算，对于资金的具体使用并没有太多的关注。
其次是集团资金的有限集中。由于信息化使得企业集团财务集中成为可能，因此对于企业财务集中的要求也越来越严格，大型企业都逐渐加强了对于资金的集中管理。但是企业集团的组成非常的复杂多样，各分子公司都是独立法人，对于资金的非配和使用上都有着明显的小集团思想。由此也使得集团的资金集中计划受到阻碍，使得资金在集团层面也只是实现了部分的集中。
（三）预算管理方面
预算管理对于企业的管理和决策是非常重要的依据，受到了很多企业的重视，但是在预算管理的实践过程中，预算管理的实现状况仍然不太理想，主要表现在以下两个方面。首先是企业集团重视企业财务预算的编制，但对于资金的使用管控却非常的不重视，由于疏于使用管理，财务预算的实现也较差。
三、财务管理信息化问题对策
（一）建立动态的可逆的数据平台
搭建集中的动态的财务管理平台，当前财务管理信息化实现了财务信息集中的要求，但是由于信息的不可逆使得财务信息的真实性受到了严重的影响，因此需要建立起双向的数据平台。通过技术实现“触发式”快速汇总报表系统，通过数据结果可以直接找到相关的原始数据。
（二）对于资金的管理包含两层含义。一是要利用企业资金充分保证企业对于资金的需求，保证企业正常资金需求，同时提高资金的使用效率，节约企业经营成本；二是要合理的利用企业资金，促使企业的经营管理水平达到更高的程度。目前由于资金管理体系域企业管理体系存在很大的差异，使得财务管理的效用没有得到最大程度的发挥。因此需要在基于企业管理流程的基础上充分的融合企业的财务管理流程，从而优化资金的使用。
（三）加强预算管理，实现全面预算管理。企业的全面预算管理包含了预算管理、预算执行控制和预算考核三大模块，首先是预算管理，预算管理由三个部分组成，分别是预算编制、预算流程、预算分析以及基础设置等内容，预算管理的这三个部分是全面预算管理的基础机构和部分。其次是预算执行，预算执行控制就是指预算工作的落实，预算执行不是一个静态的过程，而是要根据预算的实际执行情况对预算进行相应的调整，实现预算管理。预算考核是企业绩效考量、评估的主要依据，通过对预算差异进行“下钻”式的分析，发掘影响企业整体价值的环节予以优化，同时他也是下一时段预算管理开展的基石。（作者单位：河南省会计学校）
参考文献：
集团信息化管理篇8
集团企业内审工作面临的挑战与破局之道
大型集团企业规模大、层级多、业务复杂，随着企业高速发展，各级风险防控要求日益提高，业务与有限审计资源之间的矛盾正日渐突显，各级职能之间面临着如何有效协调运作，发挥协同效应的挑战。与此同时，内审工作重点要从单纯的财务导向向经营导向转变，审计业务类型多样化对审计管理、审计实务工作也提出了更高要求。另外，审计人员相关从业经验各异，地域分布较为分散，如何实现统一的、规范化的管理，并确保信息和知识的及时传递与共享，这也是审计部门面临的挑战。
传统手工的审计已无法保证内部审计质量和全面性，更无法应对业务网络化、数据信息化的挑战，审计工作方式面临转型的挑战。审计数据越来越庞大，加上审计资源的限制，依靠传统的手工及简单的电算化审计已不能满足审计业务开展的需求。
随着集团企业规模的不断扩大，原有的内部审计模式和方法已经不能满足当前的管控需求，很多大型集团企业包括中国石化、中国移动、国家电网、神华集团、华润集团、北汽集团等都逐步意识到必须借助现代化的管理平台，借助信息化的技术，建立内部审计信息系统，解决集团企业内部审计面临的难题。
与此同时，审计署等监管机构对审计信息化也提出了明确要求。审计署一直以来大力倡导审计工作的重心逐步从事后审计转向事中、事前审计，审计工作内容逐步从纯粹的财务收支审计转向针对多种业务的审计，并于近年来进一步明确了通过信息化手段提升审计工作执业水平的要求。
集团企业审计信息化建设探索与实践
某大型集团型企业在快速发展和信息化建设不断深入的情况下，审计业务发展和审计信息化建设同样面临着迫切需求。
集团希望通过演进的方式分阶段建设内控审计管理信息系统，并以此为平台，通过内控审计管理流程的标准化和系统固化及与业务财务数据集成，实现总部层面“集中在线风险监控预警”，审计中心和各分子公司内控审计机构进行“现场重点审计”的审计管理方式，促进审计方式、方法的进一步完善，提升内控审计工作的时效性和风险防范能力；通过各类审计工作的实施，关键风险的全面预警，审计发现的分析提炼，逐步实现从单一的事后审计转变为事前、事中和事后审计相结合，实现审计方式从“现场查找审计线索”到“带着审计疑点到现场开展审计”再到“持续审计”的优化完善，最终加强内控审计机构的咨询职能，助力集团的长远战略发展。
集团的内控审计信息系统一期项目基于慧点科技的审计产品搭建了“以风险为导向，以业务流程为基础，以内部控制为手段，以内部审计为保障”的内控审计管理信息系统，提供审计管理、审计作业、审计数据分析等功能模块，实施范围包括集团总部、三个审计中心和集团下属三家试点单位。
系统建设取得了预期成效，一是强化了审计管理。借助系统固化相应的组织、权限和流程。系统固化了管理规范和实务指南，实现审计管理和工作标准统一。系统实现了审计管理手段提升，实现了计划管理、项目准备、作业执行、整改跟踪、后续审计的系统内闭环管理。二是规范了审计作业。系统实现了审计作业工作步骤和任务节点统一化，详细规范了从准备阶段、实施阶段到报告阶段的主要工作任务；实现审计作业质量基线标准化，将制度框架中作业指引中的关注点和审计程序植入系统；落实了审计作业质量管控流程规范化，并内嵌于系统之中，整体规范了审计作业，提高了工作质量。三是提升了审计效率。系统与eRp等财务系统的集成提高了审计分析和锁定审计疑点的效率，通过预置的30多种数据预审规则实现快速准确的数据处理与疑点筛查。离线作业及辅助功能促进审计作业实施及文档记录的工作效率。
面向集团企业的审计信息化解决方案
“慧点科技有幸为神华集团、中国移动等集团企业提供了包括审计系统、风险内控系统等信息化服务，在这个过程中慧点科技也收获颇多。通过分析、总结集团型企业审计咨询与系统实施经验，推出了风险导向的企业内部审计信息系统，具有支持集团架构、覆盖审计业务全过程、支持多种审计类型、支持业务扩展等特性，同时基于产品能够进行贴合客户需要的定制开发，最终实现业务成果向系统的转化和落地。”慧点科技风险管理与控制事业部审计业务负责人唐春生博士说。
慧点科技审计信息系统基于风险导向审计的理念，提供风险评估、审计计划制定、审计项目实施、审计整改跟踪的全过程规范化管理，通过固化审计作业指引和模板等审计工作标准和规范，利用审计数据分析扩大审计的范围和深度，提升审计效率和质量，及时掌握关键风险，促进问题有效整改，助力企业管理提升。
集团信息化管理篇9
【关键词】：内部控制，管理信息化，集团型企业
abstract:internalcontrolisaseriesofmanagementactivitiesofenterprisesinordertoachieveacertainpurpose.inenterpriseinformationmanagement,internalcontroldirectlyaffecttheinternalmanagementofthereasonablenessofthesafetyandintegrityoftheassetsandresourcesoftheeconomy,efficiency,impact,impactofcorporateaccountingworkoftheauthenticity,accuracy,reliability,impactmanagementdecisionsimplemented.thispaperintroducesthebasictheoryofinternalcontrolandmanagementinformation,managementofinformationtechnologyandgroupenterpriseinternalcontrolrelationship,theproblemsofinternalcontrol,andourmanagementinformationsystemoftheGroupofcountermeasuresproposedtosolvethemanagementinformationofgroupenterpriseinternalcontrol,analysisandmanagementofinformationtechnologyfortheopportunitiesandchallengestothegroupenterprise,hopingtobebeneficialtotheoperationandmanagementoftheimprovementgroupenterprise.
Keywords:internalcontrol,managementinformation,andgroupenterprises
中图分类号：H606.6文献标识码：a
随着集团企业的兴起，如何真正实现内部运作低成本和高收益，进一步适应市场变化、增强企业核心竞争力，内部控制成为不得不高度重视的问题，同时，越来越多的企业使用现代信息手段来提升企业的管理效率，二者的高度结合是突破管理瓶颈，提高企业抗风险的能力的有效途径。
一、基本理论
内部控制理论的发展经历了一个漫长的过程，管理信息化下的内部控制与传统内部控制存在不同。
（一）内部控制的基本理论
内部控制作为一个专有名词是在20世纪初才被提出，内部控制思想在人们的生产活动中早已存在，内部控制理论的发展经历了一个漫长的过程。
最早涉及内部控制的文献是1929年美国注册会计师协会和联邦储备委员会修订的《会计报表的验证》，最早定义内部控制的是1936年的《独立公共会计师对会计报表的审查》。1992年，美国会计学会、美国注协和管理会计学会等多个专业团体组成“内部控制委员会”颁布了指导内部控制实践的里程碑式的纲领性文件《内部控制──整体框架》，是对内部控制最具权威的解释，报告将内部控制框架分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个组成部分，这五个部分互相联系，形成了一个有机的动态控制系统。2004年根据《萨班斯──奥克斯利法案》CoSo委员会颁布了《企业风险管理整体框架》，该报告将内部控制框架的五要素扩展为八要素（目标制定，事项识别，风险反应）是迄今为止内部控制理论的最新研究成果。
西方内部控制理论发展，经过了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架和风险管理框架五个阶段。其发展过程是遵循由案件引发立法，而立法完善又促进内部控制的进一步健全的一个过程，其理论发展是以保证会计信息的真实性为核心的。
我国的内部控制的涵义是企业为了达到一定的目的（主要是实现企业的盈利目标、保护企业资产的完整与安全、保障国家相关法律法规在本企业内部的依法实施、提高企业经济活动的运营效率等）而进行的一系列管理活动。
（二）管理信息化的基本理论
信息化概念是社会进化到一定阶段后提出的，公认“信息化”一词起源于日本，但并没有得到关注和传播。1977年，法国S.nora和alanmine发表了《社会的信息化》，探讨了信息化社会的模式、结构和社会信息化的政策、机理与挑战，此后与信息技术有关的社会现象受到重视和研究。
信息化使人类社会从工业化阶段发展到一个以信息为标志的新阶段，是时间和空间的转换过程。越来越多的企业使用信息化手段提升企业的管理效率，改变了企业数据采集、保存、传递的方式和生产经营方式，提高了经营管理效率。信息技术在企业中有多方面的运用，王众托教授在所著的《企业信息化与管理变革》中认为主要集中在生产过程的信息化、管理过程的信息化、办公自动化、集成一体化系统。张瑜、陈禹认为企业获得战略优势的内在根据在于围绕战略目标优化组合和充分利用所有资源，形成一个先进的自组织机制，形成一个重要的顺应时代要求的战略基础或战略平台，便是企业信息化。吴澄认为企业信息化是把信息技术应用于产品的设计、制造、管理、营销、服务等的全过程，其目的是提高企业的竞争能力和市场应变能力。虽然视角不同，但学者对企业信息化本质的认识是一致的，即企业信息化是用信息技术管理经营活动中的所有信息，目的是为了提高企业经济效益和核心竞争力。
集团信息化管理篇10
关键词全面内部市场化管理信息系统建设与应用
一、背景
目前，在企业快速发展及严峻的煤炭形势下，针对企业经营压力逐步加大的实际情况，集团以全面内部市场化管理信息系统的推广与应用作为集团公司管理升级的重要突破口，进一步推动市场化管理向纵深发展，推动集团公司企业管理向精细化、规范化、科学化的方向进步，实现降本增效、管理升级、应对危机、共渡难关的目的，从而继续保持集团公司全面、协调、高速地发展。
二、建设思路及目标
结合新矿集团6级市场化管理模式，切实落实6级市场管理理念，实现降低生产成本、提高经济效益、提升运营效率、堵塞管理漏洞和矿井全面内部市场化管理的需求。系统建成后实现以下目标：
第一，形成一套统一的全面市场化管理信息系统，指导集团各生产矿井及非煤单位的市场化管理活动。
第二，实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理。
第三，规范管理过程，从根本上改善管理手段。改变以往手工为主的管理手段，提高管理的效率和准确性，以管理信息系统作为企业管理的执行环境，实现目标管理与过程管理相结合的规范性管理。
第四，实现信息互通与共享。通过数据的集中式管理，提高信息的集成度，使管理层能够全面把握企业运营状态，及时、准确地做出决策，有效增强集团公司对下属矿井的管控能力和水平。
三、系统总体设计规划
（一）业务模型分析
通过对新矿集团全面内部市场化管理业务流程的梳理和分析，得出煤矿经营管理活动主要包括：预算管理、成本控制、日常管控、工资结算四个核心业务域。
第一，预算管理。预算管理按预算周期分为年度预算、月度预算。年度预算的编制，根据集团公司对煤矿下达的各项生产经营指标，矿对下属的煤炭生产公司、洗选发运公司、物业公司、直属部室分别编制材料、人工、电力、租赁、修理、差旅等可控费用预算，以及不可控费用、冲减费用的预算，最终形成矿利润预算。
第二，日常管控。日常管控，是指日常生产活动管理及为经营结算提供支持的工作量、各种支出费用的日常收集。从费用支出的角度来说主要分为可控费用和不可控费用。这些工作量及费用项目形式多样，管理模式多样，参加部门众多。站在经营管理的角度来看，其只是对数据的收集、确认、使用的过程。
第三，绩效考核。根据各职能部门的业务分工不同各部门的考核内容也不尽相同。例如，技术部主要考核文明施工、工程质量、专业罚款、月度计划完成考核、回收率考核、重点工程考核等；经营管理部主要考核单体租赁、材料费用、风动工具租赁费考核、工区预算差异率考核、材料丢失考核等。
第四，工资结算。结算包括矿对公司、公司对专业、专业对工区、工区对班组、班组对个人的结算。重要的结算主要有两级：一是矿对区队工资结算；二是区队对工人个人工资结算。每级结算对相应的计量、单价、费用支出，根据不同的结算归集方式，计算出各个结算主体的结算额。
（二）设计模型分析
通过对市场化业务流程的梳理和分析，抽象出以下设计模型。主要包括：
第一，基础配置定义。定义市场的主体、客体、市场级别、产品项目、费用项目等内容。
第二，预算管理。其主要是根据每级市场主体的管理重点不同，分别进行各自管控指标的预算管理。
第三，结算管理。根据每级市场的日常考核结果对相应的市场主体进行工资结算。
第四，日常管控。其主要对市场化运作过程中各级市场主体的工作量和费用进行统计收集。
第五，对比分析。通过对将结算与预算的结果进行对比分析，实现事中的控制和事后考核
（三）外部系统接口关系
由于市场化的管理涉及的日常管控数据较多，需要从其他管控系统中抽取数据，所以存在同其他外部系统的接口关系。
例如，材料费、材料维修费从材料管理系统提取；租赁费、修理费从设备系统提取；人力资源有关数据从人力资源系统提取；产量、进尺有关条件及数量、洗出煤量从生产调度系统提取；罚款从奖罚系统中提取；安全考核情况从安全系统中抽取等。
四、系y功能规划
（一）系统管控目标
根据集团六级市场划分，一、二级市场主要面向集团和矿领导使用，所以将一、二级市场的管理目标定位为收入利润管控中心，通过各矿收入、支出、利润的集中展示达到了解全集团收入支出、利润的宏观目标。三、四级市场主要为各矿经营考核部门使用，所以将三、四级市场的管理目标定位为成本控制中心，通过考核部门对具体基层单位的日常考核，突出矿对下属部门的成本控制，实现日清月结。其中，日清是过程控制，月结作为结果考核。
（二）功能划分
根据上述管理目标，通过业务模型的分析和设计模型的抽象，规划系统的功能主要包括以下几部分：
一、二级市场应该包括预算管理、结算管理、价格管理、收入、支出、利润分析功能。并且和财务系统、物资系统、销售系统等外部管控系统结合，突出收入利润的分析和统计功能。
三、四级市场应该包括价格管理、结算管理、交易管理、成本预警及分析模块，突出成本的控制功能。
五、六级市场应该包括班组管理、人员管理、岗位管理、出勤管理、价格管理、班组收入、个人记分模块，突出精细化管理和收入分配的公平、合理、公开。
五、创新点及效益分析
（一）创新点
第一，领域拓展。从生产领域向经营领域横向拓展，使内部化管理由单纯成本中心控制手段拓展到利润中心和成本中心全面作用的管控手段。
第二，主体延伸。市场一级主体由二级单位向集团公司纵向延伸，使集团职能部门成为企业第一级市场主体。各类节支和增收指标落实到职能处室，按管理要素分类，直线指导，联责考核。充分发挥职能处室的业务指导作用，提高职能部门的管理积极性。
第三，机制优化。按照量化考核、绩效评价、奖罚分明的原则建立科学的正、负激励机制。对影响企业效益的重点指标从集团处室到基层区队自上而下地层层分解，推行目标管理和承包管理。
第四，手段提升。实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理，对事前预算、事中管控、事后考核提供了系统支持，提高了管理效率，提升了管理手段。
（二）效益分析