企业信息规划篇1
关键词：信息化；流程规划
信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：
1)评估信息化现状
企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。
2)规划信息化战略
信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。
3)规划基础设施
规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。
4)规划数据
规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。
5)规划信息系统
对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。
6）设计信息化组织
信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。
根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：
阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了it现状能力评估、企业战略、it战略等。
阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和it管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。
阶段三：it规划阶段，包括it业务蓝图规划、it软硬件平台规划、网络架构规划、it信息集成点规划等。
阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。
按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：
信息化现状评估
现有系统与基础设施评价
现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。
信息化关键成功要素分析
五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。
信息化需求分析
企业战略对信息化的需求
管理运营对信息化的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足it战略规划的需要，而对于it应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案。
企业业务流程梳理
现有业务流程分析
管理诊断与流程优化建议
流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。
应用系统详细需求
应用系统的需求分析
信息化发展战略
信息化使命与价值定位
明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。
信息化建设目标
信息化建设策略与阶段
信息化系统规划
应用系统规划
基础设施规划
网络/主机/安全/存储等
根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与it能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行软硬件平台、网络平台的规划。
信息化治理模式
信息化治理模式选择
确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。
信息化组织设计
关键管理运营流程设计
信息化实施计划
信息化项目推进计划
项目范围/进度/资源要求
实施风险管理建议
信息化投资估算
信息化投资估算
信息化收益分析
应用系统解决方案
总体解决方案
各应用系统解决方案
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求
主流软件产品比较
依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。
应用系统执行计划
项目执行计划
投资详细估算
在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。
参考文献：
《信息化规划方法论》肖建国
《信息化与信息管理实践之道》雷万云清华大学出版社2012年4月
《patternofenterpriseapplicationarchitecture》martinFoeler
企业信息规划篇2
煤炭企业信息化实质是将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，通过各种网络化信息系统加工生成企业所需的信息资源，替各层次的领导掌握各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场竞争环境，求得最大的经济效益。
一、煤炭企业信息化存在的主要问题
由于过去的客观条件所限制，煤炭企业所使用的大部分信息系统是分散开发或引进的，是面向具体业务和部门的，一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题。大多数信息系统完成的是一些数据录入、简单查询和报表打印功能，主要解决生产过程的事后统计管理问题。数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的，信息编码是随意的，虽然有些企业、有些部门在信息化建设中有了总体规划，制订了一些代码信息标准，取得了一定成绩。但却缺乏整个企业层面信息化建设的总体规划，缺乏整体性和系统性考虑，造成信息化低水平重复开发现象严重。由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。各部门间、各系统间信息不畅通，自成体系，各自为政，没有统筹兼顾，信息无法实现有效共享。因而，各部门已建成的信息系统之间形成了若干大大小小的“信息孤岛”，将企业管理陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。长期以来，由于信息化教育的深度和广度不够，普遍存在“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。许多人以为，计算机和网络设备的先进就是信息化的高水平。他们在设备选型和网络构筑上肯下工夫，肯花大钱，却忽略了对信息资源的开发与利用，因而导致对“信息孤岛”问题熟视无睹。许多部门辛辛苦苦开发的管理信息系统，只因为没有建立信息的基础标准，等到想再上一个台阶时，所有的代码都得重新制订，积累多年的应用系统都得推倒重来。其主要原因在于缺乏整体信息资源规划。科学的规划应是建立统一的信息分类编码，如“职工编码”，在各系统中应是惟一的，无论财务系统还是人事系统。因此，要想解决“信息孤岛”问题，就必须进行信息资源规划。美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上个世纪80年代初就指出，信息资源与人、财、物资源同样重要，应该像管理其他资源那样管理信息资源;要使每个部门内部、部门之间、部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。因此，从某种意义上说，信息资源规划能从根本上解决“信息孤岛”问题;能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。
二、信息资源规划是信息化建设的基础
信息资源规划(information resource planning,irp)也称为企业信息资源规划，是指对企业生产经营活动所需要的信息，从产生、获取，到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用与开发。企业的计算机信息系统无论是自行开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上。只有做好基础性、先导性的信息资源规划，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。待规划的信息资源既包括管理系统中最小的数据实体，也包括经过数据分类、挖掘后提取出的信息，还包括信息关联处理、逻辑判断后形成的决策知识。信息资源在管理流程的每一个必要环节中得到增值，从信息资源的低级形态逐步转变为高附加值的精加工产品，为管理和服务提供支持。离开信息资源及其在系统内的有机循环流动，管理系统就会失去运行基础，成为一个“零输人、零输出”的空壳。
成功的信息化建设首先要对系统信息资源进行统一规划。美国管理与信息技术专家詹姆斯·马丁提出的建立集成化信息系统的方法论—信息工程的一条基本原理是信息系统以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处理过程。数据是稳定的，而数据处理是多变的。威廉·德雷尔有句名言:“没有卓越的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起整个企业的计算机信息系统。”信息工程十分强调信息系统建设的高层规划工作，即以总体数据规划为中心的总体规划与总体设计。在信息工程的理论指导下，总结mis开发的经验教训，认识到以往的mis建设所犯的通病是:“重功能轻数据”，没有把信息资源规划放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是“信息孤岛”丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的mis建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞mis开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术。通过总体数据规划建立统一的数据平台，不仅适应了信息化发展的要求，也为后续应用开发工作奠定了坚实的基础。统一平台是基础，共享数据是核心，有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”，实现数据共享并挖掘增值，才能提高信息资源利用率。信息资源规划过程就是建立数据标准的过程。
在企业管理信息化建设中，最基础的工作就是建立统一的数据平台。在信息资源规划过程中，标准化是一项极其重要的基础性工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作，主要包括信息分类编码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准，应遵照国际标准—国家标准—行业标准—企业标准的序列，建立健全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。
根据“木桶理论”原理，企业信息化建设选择最薄弱、最需要解决的环节—信息分类编码标准化作为突破口，可以带动企业整体管理水平的提升。在企业管理信息化建设的全过程中，注重应用，保持技术的传承性，强化标准化，整合现有资源，是必须时刻引为准绳的工作原则，是建设的关键，是规避风险并战胜挑战的重要武器。提高认识，改变观念，在资源整合的有效管理和技术的标准化上狠下功夫。同时，还要改变设备越新型、越高档，系统就越先进的错误观念。拥有昂贵的新型、高档设备完全不能说明系统的先进性。只有花钱少、应用水平高的系统才是真正先进的系统。由应用产生的数据流才是真实的宽带，它不是买来的，而是一项项应用系统的艰苦开发和得到实际运行，才能逐步“培育”出来。一个时期以来，许多企业饱尝了分散开发、外购和“下发”软件的苦头，在“系统集成”的浪头，又把希望寄托在联网和系统软硬件更新集成上，以为有了新的环境，只要做出一些应用“接口”就能实现系统集成。实际上，他们仍然在误区中辗转。最好的出路是:一是抓好数据重组工作，即建立信息标准化;二是重新规划设计共享数据库，建立稳定的全域数据模型;三是重组原有的信息资源，改造杂乱无序的数据环境。
只有从数据集成抓起，才能走出系统集成的困境;只有用全域数据模型来控制与协调信息系统的开发，才能取得信息系统建设的主动权。同一数据必须一次、一处进人系统，而不是多次、多处输人系统，只有保证其准确性、及时性和完整性，经由网络—计算机—数据库系统，才可以多次、多处使用。那些“第一次产生数据，，就是“源点数据”。每个部门都有自己的“源点数据”，也都需要用到别人的“源点数据”，这些数据是本部门信息系统的必要基础。信息化建设，有赖于从“源点数据”开始的整体规划。到数据源头去，从数据开始规划，而非从技术开始规划，是信息化建设回归本源的关键。整合信息资源，建设和改造企业管理数据库，必须打破部门之间对公共信息资源的垄断和封闭，加大信息资源的共享开放程度，共同对信息资源进行开发、更新和维护，让信息资源在各环节的流动过程中不断增加价值。协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。统筹规划，协调发展，对企业各领域、各部门信息化进行必要的指导和协调，避免重复建设、条块分割、自成体系。
三、信息资源规划的基本技术和方法
信息资源规划方法就是信息资源开发利用规划，它的主体部分是信息工程的总体数据规划，旨在解决分散信息系统的集成和集·成化信息系统建设的问题，建立信息资源管理基础标准和数据管理规范。将信息资源管理基础标准的建立贯穿于总体数据规划的过程，就是信息资源规划。信息资源规划所涉及的技术方法主要有:
1. irp的需求分析。
需求分析是信息资源规划的第一阶段，包括对功能的需求分析和对数据的需求分析。首先，功能需求分析的技术方法是通过业务过程矩阵、关键因素分析(csf)等，得到业务模型。其次，数据需求分析主要包括用户视图分析、数据流分析(dfd)、数据元规范化。用户视图是一些数据的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法，这种分析可简化传统的实体一关系(e- r)分析方法，主要使用分类编码技术和范式理论;数据元的规范化在信息资源规划有重要意义，数据元是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。分析清楚一个数据元素可能出现在哪些用户视图中及出现的频度，可以提取出共享度高的数据元素，这些元素的标准化尤为重要。
2. irp的系统建模。
系统建模是需求分析的继续和“定型”，是信息资源的总体的概括和描述，是要解决“系统要干什么”的问题，是建立信息系统的通讯网络方案、计算机体系结构方案、应用系统开发方案、信息管理制度与人员机构建设方案的基础。系统建模分为系统功能建模、系统数据建模、系统体系结构建模。系统功能建模是对系统功能结构的概括性表示，一般采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述;系统数据建模是建立信息组织的框架、进行信息的组织。一般是通过e-r图、数据库的范式理论建立全域数据模型和子系统数据模型;系统体系结构建模是建立系统数据模型和功能模型的关联结构，它是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的依据，这种关联结构通常采用u/c矩阵来表示。
四、实施信息资源规划应注意的事项
理论指导下的企业信息资源规划实施，对我们来说还刚刚起步，不完善的地方还很多，需要进一步探讨。
1。信息资源规划的工具的研制十分必要。在规划过程中有大量的规格文档，其建立工作非常繁琐，大连圣达计算机发展有限公司的irp2000软件工具具有很好的功能，如果能在系统的辅助设计方面再增加一些模块，那将更为实用。
2.很多单位的领导认识不足。他们认为信息资源规划是“空”理论，重应用轻规划的现象非常普遍，即使有规划，也不用，非常随意，致使设计与规划脱节。因此我们认为应该像城市规划一样，将规划、设计、实施三个环节紧密地结合起来，以项目合同的法律形式确定下来，保证规划的顺利实施。
3.设立专门的数据管理部门来抓数据管理工作。不必新设立科、处、室，可以在信息中心或相关部门中设立一个专门工作组。数据管理人员要在计算机教育、数据处理方面有一定的经验。
企业信息规划篇3
煤炭企业的信息化缺乏整体规划，没有针对信息化的内容进行优先级次序确定，对企业信息化的规划涉及到最基本的企业信息资源规划和建立在前者基础上的硬、软件两方面的规划问题。企业信息资源规划最重要的是完成总体数据规划工作，没有充分地认识到总体数据规划是整个信息化建设规划的基础与核心。同时，煤炭企业信息化建设投入较多，尤其对资金的需求量较大，对单个企业来讲，规划相对可能比较容易，对企业集团来说就更难。煤炭企业各个业务部门根据自身的需求仍在建各自的应用系统，没有建立系统的思想，未对信息共享和末来的整合问题进行考虑，缺少必要的数据规划。
二、煤炭企业信息化规划的优先级次序
2.1指导思想
煤炭企业与制造业、电力等行业的生产方式、管理流程有着本质不同，自身特点突出，主要体现在：地理位置分散、大而全的配套模式，跨地域的集团管理，离散型的生产形式，安全为主，产品品种少、附加值低等特点。根据煤炭企业规模不同、模式及管理的特点、主辅业的差异化，其信息化规划应以企业总体战略为出发点，以业务需求为导向，引进先进管理理念；强调其全局性、综合性、广泛性以及主要业务及核心业务的关联性，支持企业中的支柱产业、发展产业、扶植产业的信息化需求，充分注意重点业务项目与具体措施的衔接，使信息化目标体系与企业发展的目标真正的融合起来，以促进投资和建设的落实。煤炭企业的信息化规划是一项长期的工作，必须通盘考虑，结合企业的发展战略，不断深化信息技术的应用。
2.2企业信息化规划的优先级次序
企业信息规划篇4
【关键词】企业管理；信息化；动态规划
随着科学信息技术的不断发展和进步，国内各个企业都相继进行了信息化的建设，以更好地推动企业自身的发展。企业管理的信息化就是利用信息技术对管理过程进行优化，或者说是对管理进行改革，加强管理水平，提高管理效率，增强企业竞争力。
一、企业管理信息化的动态性分析
（一）企业的规模特性
对于不同规模的企业，其对miS系统的需求也是不同的。大型企业规模大、业务多，其相应的信息量较大，数据同步困难，因此需要相对复杂的miS系统结构；而中小型企业规模小、业务少，其相应的信息量较小，数据同步容易，因此需要相对简单的miS系统结构。另一方面，miS系统的软、硬件也在不断的发展更新当中，也需要及时做出相应的调整。
（二）企业战略管理的长期性和发展的动态性
miS系统的结构设计以企业的管理模式为依据，而企业的管理模式是由企业的发展战略决定的，企业的战略管理是一个长期的、分阶段进行的过程。在不同的阶段，企业面临着不同的管理需求，需要深入分析当前形势下企业内外部的形势，对自身的战略管理进行创新和改进，miS系统也就需要做相应的调整。
全球化经济的大背景下，市场经济迅速发展，在推动企业发展的同时，也加剧了市场竞争的激烈程度，企业为了在竞争中占据优势或者进行规模扩张，会进行联合或者收购、吞并，这时miS系统需要跟随企业发展的变化而变化。
（三）miS系统的自身多样特性
企业管理的信息化是一个多阶段的过程，在各个过程中为满足不同的需求需要不同的软件系统，或者进行不同的软件开发，miS系统的自身多样特性为不同企业的各个管理阶段提供了多样化的选择，企业管理信息化的不同阶段以及相应的软件需求如表1-1所示。
二、推动核心业务的扩张策略
（一）企业核心业务
在企业管理过程当中，科学合理的管理信息系统能够提高管理效率、增强管理效果，但是如果系统结构不够合理则会适得其反，浪费了资金和人力的投入，增加企业负担。因此，在进行企业管理系统的建设时，需要讲求重点，有层次的划分系统结构，这就要求要最大限度的考虑企业的核心业务和其发展特点。企业的核心业务处在一个变化的过程当中，需要不断调整以适应市场的需求，miS系统的调整要保证与其一致。
在进行企业核心业务的比较时，可以从企业类型的三个方面入手：市场导向、技术导向、知识导向。市场导向的企业是由市场驱动的，也就是在市场确定的基础上，进行资源的组织，这类企业通常具有高度的市场感应能力和资源调配能力，其核心业务就是对市场信息进行追踪、吸引固定的顾客群、建立合理的市场感应机制；技术导向的企业是由技术驱动的致力于对技术的推进和改善，这类企业通常具有强大的技术开发能力和顾客消费需求，其核心业务是对技术的开发、引进、改善和创新；知识导向的企业是由知识驱动的，利用无形的知识资本创造实际的利润资本，这类企业通常具有高水平的人力资源储备，其核心业务是对知识的经营、储备和创新。
（二）核心业务的扩张流程
推动核心业务的扩张通常可以分为三个部分。首先是根据市场环境，对企业的需求进行分析，包括企业的类型与规模、企业的核心业务、当前企业需求的强度以及企业现有的基础条件的分析；其次是预测市场未来发展趋势，对企业需求进行动态规划，包括管理创新战略的规划和管理信息化的阶段分析；最后，在确定企业核心能力及其发展趋势的基础上，进行实施方法的选择，进行miS系统的规划和设计。
（三）风险规避
在进行基于企业核心业务的管理信息系统信息化的规划过程中，会涉及到与核心业务相关的企业各个系统的运行，在设计过程中如果忽视了某一系统的作用或者忽略了各个系统的整体相关性，很容易造成负面效果，引起企业的运营风险。
对于风险的分析可以从三个方面入手：动机风险、变革风险和投资风险。动机风险是指企业的初始动机对管理系统信息化的效果和企业运营的影响，错误的规划动机可能会破坏企业形象，引发企业管理的混乱；变革风险主要是指技术变革所带来的影响，信息管理技术的变化引发管理系统的变动时，极易引起经营理念的变化，在进行变革时，要注意变革风险的规避；投资风险是针对企业管理信息化的投资收益而言的，但是这种收益是间接性的，并且具有一定的不确定性，如果企业不能对这种风险做科学的评估，很容易错过管理信息化的投资建设。
三、结语
综上所述，企业在进行管理信息化动态规划时，应该针对企业自身的特点进行展开，要注意围绕核心业务能力，进行定性和定量分析，并用长远眼光，结合短期和长期效益，做到有效的风险规避，提升企业竞争能力。
企业信息规划篇5
关键词：企业信息化；企业管理；竞争力；办公自动化
中图分类号：F270文献标识码：a文章编号：1009-2374（2012）04-0030-02
21世纪，人类已经迈入了信息社会，互联网的存在使得各国的经济变得密不可分。在经济全球化的当下，传统企业如何保证持续的高速发展，如何在与全球各个国家的同行业对手的竞争中占领先机，如何进一步节约企业成本增加企业收益，如何科学高效地决策以降低企业运营风险，都成为了企业不得不思考的问题。解决这一些问题的关键就在于信息，信息即是生产力。在当今时代，掌握住了信息就握住了企业发展的先机。笔者将就此主题进行企业信息化建设的探讨。
一、企业信息化基础理论
（一）企业信息化概念
企业信息化是指企业选择先进适用的计算机、网络、通信软件等现代信息技术及设备，结合先进管理理念，对企业的生产与经营、研究与开发、市场与销售等各个环节的各个方面进行整合，逐步实现企业运行的全面自动化，及时地为企业的管理决策提供准确而有效的信息，提高企业对市场的反应速度，从而提高企业经济效益与企业核心竞争力。
企业信息化即是借由先进的信息技术实现企业运行的自动化和精益化。通过企业信息化建设企业可以更迅速更准确地掌握公司内部现状以及外部市场信息，从而为企业科学决策进行服务，帮助企业提升经济效益。
（二）企业信息化内容
企业信息化建设以计算机、路由器等现代信息设备为硬件基础，以企业业务流程的信息化、自动化为核心。主要包括：（1）生产过程的自动化，CaD、Cap、Cam的使用。（2）办公过程的自动化，使用oa系统进行办公室传统事务的处理。（3）SCm（供应链管理），SCm的目标是建立从供应商―企业―消费者的联系，整合这几者之间的所有的交易与合作流程。（4）eRp（企业资源计划），eRp运用计算机网络将企业内外的信息进行汇集，形成数据库以供企业内部各个单位查询利用。（4）CRm（客户关系管理），CRm利用网络与其他信息技术收集、整理、分析企业顾客的信息，通过对于顾客信息的分析，及时了解顾客最新的需求，并针对性地提供相应服务以最大程度地满足顾客，与顾客建立紧密的稳定合作关系。
二、企业信息化建设的重要性
（一）企业信息化有助于降低成本
通过加强企业内部管理，借助供应链管理与eRp系统，接到产品订单之后，对于生产环节进行精细规划，减少各个环节的延迟。减少企业的实时库存，让企业的资源流动起来，避免库存浪费，从而降低企业的生产成本。通过供应链管理系统企业可以对于原材料供应商进行合理选择，避免信息不对称从而选择价优质好的原材料降低企业生产成本。
（二）企业信息化有助于提升管理决策水平
企业信息化借助计算机与信息设备，通过对客观数据的分析与整理，客观地真实地衡量企业现状。并且，通过各种与外部相连的系统，企业可以了解市场动向、竞争对手、科技成果、顾客最新需求等诸多有价值的信息。通过这些有价值的情报，企业领导在进行企业管理与决策的时候，相对以前的盲人摸象般了解情况然后拍脑袋进行决策的传统管理有着很大的提升。
（三）企业信息化有助于提升客户服务水平
借助企业建设的CRm（客户关系管理）系统，企业可以进行顾客信息的搜集分析，发现顾客真实的产品需求，针对性地开发出符合顾客需求的产品。同时，借助CRm可以建立起顾客与企业的联系，CRm可以充当企业的宣传与售后平台，提升企业形象赢得顾客的品牌忠诚。借助CRm还可以建立起企业的电子商务系统，使得顾客可以多种途径地进行产品消费。
在竞争白热化的现时经济社会，信息化建设对于企业提升服务水平、降低生产成本、降低企业风险、提高企业收益水平有着重要的意义。可以说，企业信息化建设已经成为企业做大做强的必由之路。
三、企业信息化建设战略发展规划
企业信息化建设是一项长期的系统工程，其前期所需要的投入也是相当巨大，所以企业信息化建设不能盲目开展，一定要在掌握企业现状的前提下，做详细计划分布实施开展。本文认为企业信息化建设战略发展规划应当如图1所示分布实施开展。
（一）企业战略目标
企业进行信息化建设是大势所趋，是企业做大做强的必由之路，但是信息化建设不能仅凭信息化建设负责人个人的喜好或者程序化地复制其他企业的信息化建设经验。企业信息化建设必须因地制宜，根据不同企业的不同情况开展实施。不结合企业战略目标就盲目地进行企业信息化建设，很有可能会出现事倍功半的无用结果，不仅达不到提升企业经济效益的目的，反而会白白浪费针对信息化投入的巨额资金。所以企业信息化建设必须与企业的战略目标与愿景紧密结合并相互统一。
（二）现状评估
开展企业信息化建设，必须建立在对企业现状准确评估的基础之上。应当明确企业现在已经有了哪些资源，有了哪些系统。避免今后信息化建设的进程当中重复投入，费时费力。还有很重要的一点是在现状评估中需要理清楚现在企业最需要的是什么，也即企业现在最需要通过信息化建设补充哪一部分的能力。
（三）战略制定
在战略制定环节，我们需要根据前面企业战略目标分析与企业现状评估所得出的结果，进行企业信息化建设战略的制定。目标即是将信息化建设过程的各项业务整改按照轻重缓急程度进行排序，为下一步的具体实施进行指导。这一环节对于整个企业信息化建设过程非常重要，因为企业信息化建设是一项巨大的系统工程，需要投入巨额的资金以完成整改。如果没有一个合理的战略先后，后期的收益可能显得非常漫长。
如果说一个企业原有的生产流程已经非常合理完善，其供应商所提供的原材料已经是价格优惠质量超群。然而其在销售环节的成果却不如人意。尽管如此，企业信息化建设负责人没有具体分析，就直接进行企业SCm（供应链管理）的建设。SCm投入使用之后并没有取得企业收益明显的增长，企业可能便会对信息化建设失去兴趣。既丧失了一个提高企业收益的机会，又白白投入了大量资金进行了原本不需要整改的次重要环节。所以，企业信息化建设必须依据企业现实进行战略制定，孰前孰后应当
有理有据地制定好，并有条有理地开展实施。
（四）战术制定
这一环节的要点即是根据战略制定的顺序进行企业信息化建设的具体实施。在这一环节中企业应当在项目实施阶段要求并监督系统供应商严格按照已经制定的实施方案进行项目实施。同时，企业应当注意企业信息化系统操作维护人员的培养，在保证企业信息化系统的质量同时，保障系统稳定运行，以使得信息化系统能够对企业的收益增长贡献重要力量。
（五）实施与试用
在系统建设完成之后，应当进行系统的使用与试用。并对使用情况进行总结，反馈给前面的各个流程，以促进前面各个流程的优化，保障企业信息系统的质量。
四、结论
企业信息化建设是企业做大做强的必由之路。我国加入wto之后，我国的企业面临来自各个国家企业的竞争。我们只有做好企业信息化建设，提升企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争当中立于不败之地。企业在信息化建设进程中一定要重视信息化建设战略发展规划的制定，稳扎稳打、分步实施，这是企业信息化建设的核心原则。
参考文献
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企业信息规划篇6
【关键词】物流信息配送企业规划
一、信息技术在现代物流中的重要作用
电子商务的出现以及近年来在市场发展中的地位不断的提升，体现了新型信息技术发展在现代物流中的重要作用地位。在现代物流信息的建设与发展规划的条件下，用一个标准化的规范来保证企业之间或者企业内部的数据共享与交流是电子时代商务模式发展的新要求。电子商务的不断发展进步要求物流信息的规划和配送建设要加快脚步，企业内部的管理模式和企业管理者经营思想等方面的建设也要加快脚步。与电子商务系统发展所配套的一系列的发展模式都要更新换代，找寻能与电子商务相匹配的一种合适的发展模式。现代物流信息系统的发展能在企业内部最高程度上降低劳动力和时间的输出，企业各方面的运行速度都能够被提升到一个新的发展空间。现代物流的发展与建设给企业带来的经济效益是无限的，它提供一种规模式以及标准化的发展模式，在最大限度上提高整个企业的发展运营速度和模式，使企业生产和发展以一种新的发展速度在经济市场上不断前行。
现代的物流信息技术能够在最大限度上将企业传统发展过程中的一系列操作运行合并成为一整个流水线运营模式的规模。这体现了现代企业物流技术的整体化和整合化的发展特点。在企业的传统发展过程中，依靠劳动力为主要发展动力因素是传统企业发展的特点，物流信息化所在企业中的作用无法得到较好的体现。在现代化企业的生产和发展过程中，信息化物流的建设给企业带来的经济影响力远大于依赖传统的劳动力发展所带来的经济效益。现代企业的新型运营模式将物流模式革新化，使企业成为新型物流模式下多种发展态势的其中之一种。信息化物流切入企业发展过程中，将企业各个生产要素中的重要发展环节进行有效的连接，经过相应的整合发展过后，在最大程度上将企业发展速度提高到一个新起点。以企业的现代化物流规划发展及建设新型的配送模式来带动企业在新时代经济发展中的发展转型速度，将企业发展过程中的经济效益扩展到最大化。
二、我国物流信息的规划和配送的重要性
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2002～2006年我国中小型企业发展及电子商务运用发展情况
当前我国电子商务建设的发展形势良好，这种以科技手段发展在新时期发展模式中广受好评。现代物流信息建设和配送中心建设是跟随电子商务发展出现后的一个新产物，物流信息的高速发展能够帮企业突破单纯依靠劳动力发展的高成本输出的发展模式的局限，能够帮助企业发展顺利转型。根据上图2002年至2006年我国中小型企业发展及电子商务的运用发展情况，通过数据的分析对比我们可以看出，在这短短五年里，我国中小型企业的增长速度快速，从最开始的两千多万户，经过五年不断地努力和发展，在2006年终于突破了三千万户的大关卡。五年内，我国中小型企业数量增长幅度达到一千多万户，数据比例惊人。
而电子商务作为一个新兴的商务活动模式，其发展速度也相当可观。根据上述的图表数据分析，我们可以发现，2002年，我国企业发展过程中使用第三方电子商务模式进行发展的企业只有99万户，只有同年我国中小型企业总数的零头。跟随着科技发展的时代脚步不断努力发展，到了2006年时，我国使用电子商务模式的企业已经达到了883万户，即将达到突破千万户的发展目标。目前市场上许多行业已经普遍开始将电子商务加入到企业发展运营的过程中去，这些普遍使用电子商务进行发展的企业主要包括服装业、连锁超市业、服务行业、加工行业等。电子商务的不断流行性发展，使得企业物流的信息规划和配送流程性建设显得极其重要。
三、华润万家的发展历史
华润集团是香港著名的一个品牌集团，其前身是香港闻名的“联和行”，最早出现于上世纪的三十年代，后来集团经过不断地发展和管理层的改革换代，在上世纪七八十年代正式改名为“华润”集团。华润集团创立以来创办了多个旗下连锁品牌，包括华润万家、苏果、欢乐颂、blt等，这些品牌在不同的消费市场领域和目标消费者人群中给集团企业带来了很大的经济效益。华润万家作为华润集团最具有代表性的发展成果，无论在资金投入、人才投入还是规模性建设上都占领了很大一部分的优势。华润万家多年来位居中国连锁超市品牌排名第一，它最早出生创立于香港，是中国著名的且发展较成果的一个中资企业。1992年，华润集团将发展目标转向内地，在离香港最近的深圳开设了第一家分店，取名为爱华店，不仅迅速打开了人口数量占据大规模优势的内地市场，更因为所取名字的巧妙性一时间提升了广大群众对集团的好感度，树立了企业的品牌形象。2002年，华润集团开始扩张之路，首先收购了万佳百货。2010年，华润集团将发展目标范围扩大，开始瞄准国内的大多数港口城市和发展规模速度较快的一些一二线城市，为了配合城市发展的速度和人们的生活品质，华润集团在上海开创了第一家以高端服务和时尚品牌理念为主的港汇ole’专营店，成功打开了面向上海高品质服务的高端便利品牌店的大门。
四、华润万家的物流信息和规划的发展分析
中国超市业的起步晚，发展历史并不长久，发展的规模化程度和行业统一性都不够成熟。在几十年的发展过程中，我国超市行业的发展历程可称得上是起起伏伏。与众多发达国家成熟的超市业发展过程相比，我国超市行业所凸显出很多的缺点和不足，主要集中在超市的发展没有规模化的信息规划，超市的功能和形态不完善，物流配送模式的不够完善，成本输出较高回报率低下等方面。在现代的信息化物流建设发展中，许多企业在企业自身发展的过程中已经意识到了这一点，找到了企业发展缓慢的重要原因，开始转变企业的发展经营方向，积极寻找适合企业发展的物流信息化管理规划，加快企业物流配送等方面的建设。在几十年的经营发展研究中，华润万家通过不断的努力和尝试，终于找到了一种适应企业发展现状以及具有潜在发展趋向的现代物流发展模式，通过企业内部的分析研究以及规划，华润集团根据市场的发展、配送的时间和劳动力资源和价格优势等方面的具体考察分析，最终将最大的物流配送中心的地点选址在天津市，实现了全国大大小小华润万家品牌连锁门店的商品存储配送。华润集团为了应对不同的配送压力，一共设立了二十多个配送的仓口，每个仓口都保证了一定数量的配送人员，不仅能够在平时配送中顺利完成配送任务，在订单突然增加的时候也能顺利应对配送压力，完成大批量的配送任务。
华润万家不仅设立了集中的物流配送中心，还将货品的采购、货品销售、货品的配送以及仓库的管理各个结构部门系统更加细化，使得各部门各行各职，保证部门内在规定时间内的有效作业，很大程度上提高了部门管理的效率，提高了企业发展、经营、配送各模式上的效率。华润万家采用多种新型的现代物流配送模式完成下单商品的配送流程。对于销量比较集中销量大的货物，华润万家采用储存式的商品物流配送模式，先将供应商提供的商品大量保存在仓库中，避免了因为销量大而导致缺货断货的现象出现，保证仓库的实际库存量，然后根据订单来完成配送。对于销量不够集中，订单较少，在商场货架上的存储时间较久的商品，华润万家采用直通式的商品物流配送模式，直接通过订单来进行采购，不在仓库进行存储，减少了仓库的囤货压力，节约了仓库货架的空间，给其他商品提供了更大的存储空间。对于一些新鲜的食材以及一些冷冻食品，华润万家采用供应商根据下达的订单直接配送到门店的一种商品物流配送模式来完成配送，这样减少了中间的流转环节，节约了时间，保证食材在运输过程的保持新鲜的品质。华润万家根据不同类型的订单进行分类，再采用相应的存储方式对商品进行有效的配送。最值得一提的是华润万家的定点式的存储商品配送模式，它采取信息技术对在售商品进行运输过程中能够依靠信息定位系统对商品进行有效的管理和追踪，减少在商品的配送运输过程中出现各种问题。除了定点的存储和配送模式，华润万家还采用随机、分类随机、分类以及共享存储的方式来完成货品的存储和配送。在华润万家的物流信息的规划和配送中，它独创一种回程运输的物流配送模式，如下图所示，由供应商根据订单将货物配送给市内各个门市店，然后根据门市店的购买下单情况，将订单传送给大型的配送中心，再由大型配送中心根据各个订单的路程远近、人员的集中程度和饱和状况等将货物运输至中小型的配送中心，中小型配送中心进行验收完成后，再根据订单将货物一一分配到相应的其他的门市店，经过门市店的专业人们的盘点验收后，通过华润万家专业的运输人员进行物品的配送运输，最终将商品送至消费者手中完成订单配送。这种一系列包括商品的订货、下单、分配和最终的物流配送模式，大大降低了企业在运输过程中的资金输出，为企业大大降低了物流运输成本和人员管理的成本。
华润万家的货品分布十分齐全，主华润集团在向来坚持一站式的购物理念。相比其他大型连锁超市，华润万家有着更优质的供货渠道和供货速度，尤其体现在蔬菜水果、海鲜、肉制品等食材的供应上。华润万家在新鲜食材上能有战略性优势，主要还是得益于华润万家采用与农民进行合作的农超结合的发展模式和物流配送运输模式。它直接与有发展优势的农民专业合作社进行合作，每天农民专业合作社会直接配送相应的蔬菜水果、海鲜、肉制品等食材到华润万家的各大连锁门店，保证了送达的时效性，保证了商品的优质和新鲜程度。华润万家运用农超合作的对接模式大大减少了中间由专业人员进行比价、采购、订货、配送等一系列流程的繁琐和时间上的浪费，农超的结合不仅能够保证超市食材配送数量以及效率，还能够给超市方面提供一个更低的价格，让消费者能够买到更优质更价廉物美的商品。农超的结合在另一层面能够帮助一些生产出大量农作物但是苦于没有销路的农民，华润万家提供了一个免费的平台，帮助许多处于销路困难的农民朋友解决商品销售问题，实现合作共赢的局面。
五、总结
在当今时代经济发展的大趋势中，企业的物流配送和信息规划面临一个转型的发展问题，电子商务的到来和发展速度，使得发展信息化物流、建设快捷便利的物流配送模式成为企业发展的重中之重，物流信息的规划和配送已经成为一个企业应该主要建设发展的中心环节。传统的物流模式已经跟不上时代聚变的发展潮流，新型的物流信息规划与配送已经成为时代经济发展建设的首要目标。建设一个带有管理和配送的物流信息系统能够帮助企业在未来发展道路上能够保持一种快速、稳健的发展态势。
参考文献
[1]宋文敏.《我国企业物流与物流企业的市场竞争格局分析》.《企业科技与发展：下半月》.2010.
企业信息规划篇7
先上eRp还是pDm？
a公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度这两个维度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，可排出各个信息化项目的实施计划，见图1。
a公司信息化基础薄弱，初次上如此大的系统，建议不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。
信息化推进策略其实就是先解决什么、后解决什么、然后再解决什么的问题。pDm、eRp、Capp、meS等系统都可以立即实施并发挥效果，但是不同的实施顺序给实施人员带来的工作量和实施成本是不同的。先上eRp还是先上pDm，其实都可以，业界都有成功的例子。如果同时上eRp和pDm，势必牵涉更多的人力和财力，这是需要注意的。
主张先上eRp的理由是，eRp也是集成系统框架的核心，纵向从研发管理向生产管理深化，横向从客户管理到供应商和供应链协同计划管理的拓展，其他系统都需要与之接驳，所以企业应该首先考虑。主张先上pDm的理由是，pDm系统是后续Capp、eRp、meS系统的数据源头，按照数据流转的方向逐步推进，可以大大减少各系统之间数据接口的开发工作，项目更容易成功。a公司是生产型企业，建议先把生产物流理顺，况且目前eRp的业务需求整理得远比pDm详细。另外，通过eRp实施过程中咨询顾问的辅导，对内部供应链进行梳理和优化，也就是说eRp的工程变更、Bom配置模块和流程管理优化双管齐下，可以部分解决工程研发和项目管理中的问题，项目二期再视情况决定是否上、如何上pDm。
值得一提的是:信息系统功能之间都有交叉和重叠的部分。有的信息化厂家虽然没有pDm软件，但实施工作流、项目管理、质量管理系统，配合eRp中工程变更、Bom配置模块，同样能解决工程研发和项目管理中的问题。
以下就是项目实施计划:
1.信息化一期项目是奠定基础的阶段。
需上线模块有:eRp（订单、计划、采购、库存、生产、财务、成本）、eDi、条形码系统。同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。
2.信息化二期项目是管理提升的阶段。
需上线模块有:pDm（apQp项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理Qm、设备资产管理eam、人力资源HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。
3.信息化三期项目是高级应用阶段。
需上线模块有:商业智能Bi（财务管理、采购管理、销售管理和Kpi分析等）、机床DnC联网和车间数据采集系统、客户关系管理CRm、高级计划排程apS和精益管理Lean。
4.未来3～5年项目规划。
以a公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。
选型与实施
选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，a公司的发展现状和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察四个方面:公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。考察软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。
加强同软件供应商的合作，积极吸取实施经验，培养、稳定公司自己的实施团队至关重要，否则顾问一走，问题百出。只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用eRp系统，企业信息化才有生命力，才能持续改善。
信息化培训应该分部门、分层次，多样化地开展，使大家在学习中工作，在工作中学习，使其掌握和领会信息化的理念、方法和技能。公司应加强与同行业企业进行信息化经验交流，走出去多看多了解，学习成功经验，吸取失败教训，这样才能开阔视野，少走弯路，促进信息化建设。
在项目实施与保障方面:
信息化项目一般可以分为选型招标、项目实施、运行维护三大阶段，其中项目实施大致分为实施准备、业务分析、系统开发、上线准备、实际切换、运行操作六个步骤，见图2。
为了保障信息化项目的成功，a公司应在以下几个问题上统一思想和行动:1.公司主要领导的重视和实际参与是项目成功的前提;2.业务部门是信息化项目实施的主体;3.效益是人用出来的，不是系统自动生成的。
链接
未来应用效果展望
a公司信息化的效果可以从以下几个方面描述:
决策层
决策分析:企业当前发生了什么（投资、收入、现金、客户、供应商、损益、利润、效率等），未来还会发生什么，可以做深度问题分析，能够对企业进行有效的监控;
绩效考核支持:对管理者的数据统计分析能够有很好的信息化支撑，实现考核体系化;
决策支持:系统详细记录了业务运作过程，部门业务越来越趋于透明，信息化使部门之间的信息传递有据可查，扯皮的理由无处可找，便于领导监督、控制和决策。
管理层
信息集成:打破业务壁垒，优化业务信息集成;
管理强化:管理层角色由操作向管理层角色转变，操作层面尽可能让系统做，强化管理职责;
核算清晰:各业务块都可以清晰地做数据归集、核算，以便于有效的管理。
运作层
流程规范电子化:关键业务流程操作电子化支持，提高业务运作效率。
企业信息规划篇8
关键词：中小民营企业信息化规划项目管理
我国民营经济经过改革开放20多年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，尤其是近几年私营企业对我国Gnp增加额的贡献连续达到60%以上，民营企业也已成为吸纳劳动力资源的重要途径，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位，它的发展成功与否在很大程度上决定着中国改革开放前进的步伐。民营企业要获得竞争力，就必须在管理上下功夫，而信息化战略正是民营企业获得高效管理的必然选择。近年来我国发达地区如广东、上海、北京等地的中小民营企业已开始了自己的信息化变革，不同程度的建立了适合自己企业特点的it管理模式，并且在企业的经营活动中利用信息处理迅速的优势来扩大自己的市场占有量。在经济相对落后的西部地区，中小民营企业的信息化建设工作却发展缓慢，信息化有效程度不高导致企业决策失误、市场反应速度缓慢等，已经成为制约其进一步发展的重要因素，成为制约中小民营企业保持持续竞争优势的重大障碍，面临尽快开展信息化工作的压力。许多企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件eRp/CRm等进行管理，然而面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的西部中小民营企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者盲目跟从，从而大大影响信息化建设的实施效果。目前中小民营企业实施信息化的成功率低是摆在我们的面前而不容忽视的一个问题，当然造成这种状况的原因是很多的，其中最主要的原因之一就是缺乏对整个信息化建设进行有效的规划与管理。
科学的信息化规划是前提
科学的信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。强调信息化规划，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。总体规划应动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是:难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个信息化建设的失败。
规划原则
首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应it技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，it技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与it支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。再次，信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。最后，信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。
借助咨询的力量
企业在实施信息化规划时,最好能借助专业公司的力量,在专业提供企业信息系统顾问的管理咨询公司的咨询、指导和帮助下进行。企业搞信息化,实施的不仅仅是一个it工程,更应是一项全面的管理系统改造工程,这里既需要精通信息系统的技术专家,更需要精通管理理论、管理方法的咨询专家,帮助企业对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。因为企业中的it人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；企业高层领导虽对企业战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全；而那些产品供应商，无论信息化水平多么高，规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的--推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。借助专业的信息化咨询公司及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划。
一次规划，分期实施
企业信息化是一项大的系统工程，由于中小民营企业普遍规模较小，财力有限，要在短期内实现是不可能的，发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，应该一次规划、分期实施。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，应从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。第一阶段:企业信息化的准备阶段。在这个阶段，要做好企业信息化各方面的准备工作，建立企业的信息网络。一是做好企业自身资源的数字化，建立基于网络的信息处理系统。二是对企业的信息化建设人员进行各类不同档次的专业培训。第二阶段:建设企业核心业务管理和应用系统。在这个阶段最有代表性的：一是企业内部的资源计划系统eRp，二是向外企业信息、实现双向互动的外部网站。第三阶段:建立企业的电子商务应用系统，引入客户关系管理CRm、供应链管理SCm以及产品生命周期管理pLm等直接增值应用，完全实现企业的信息化和电子商务。
引入项目管理有效控制中小民营企业信息化的实施
管理信息化是解决中小民营企业在复杂环境中实现企业可持续竞争优势的最佳手段和方法，信息化实际是信息化项目的实施，项目实施过程的良好管理和控制是信息化建设得以成功的保障。企业实施信息系统并不只是简单地把系统装上就可以了,它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。因为结构调整和流程优化必然涉及到企业的方方面面,必定会影响到一部分人的利益和工作习惯,信息技术的采用也会使一些人产生畏惧和抵触心理。实施信息系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂,调整和优化流程也会需要较长的周期,现代企业管理与信息技术的结合需要一段磨合期。因此,信息系统的实施决不是一蹴而就的事情,必然要经历一段相对漫长且变数较多的周期,企业相应地也要树立一定的风险意识,并做好打持久战的准备。同时一定要有效规避风险措施,引入项目管理方法，建立完备的项目管理体制和运作机制，强化项目的时间控制、成本控制和质量控制,提高项目实施小组的整体运作效率,尽可能降低项目的风险,确保信息化建设的实施成功。
信息化项目风险
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于三个方面。一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及企业对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。
运用项目管理方法保证信息化项目成功
信息化建设既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进。在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方it监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。重视企业自身的技术培训和基础设施建设中小民营企业信息化建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。
总之，西部中小民营企业信息化建设的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为，以确保信息化项目的成功实施，客观地进行信息化项目建设，最终增强其核心竞争力。
参考资料：
1.擦亮眼睛看中小企业信息化市场[n]，计算机世界报，2002-06-25
2.[美]Kerzner,H.，项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第7版)[m]，北京：电子工业出版社,2002.9
企业信息规划篇9
关键词：信息化建设总体规划信息系统架构Soa
1、概述
多元化的应用系统建设模式不利于企业信息化的持续发展和企业信息资源的共享。多年来，企业信息化建设的实践不断证明了这样一个事实：不同的应用系统建设模式将形成不同的应用系统技术架构，企业中存在的不同信息系统架构是造成技术体系复杂混乱、技术标准不兼容、it系统间互操作性差、上下信息交换不通畅、it管理不规范等的祸端。因此，研究符合企业信息化战略发展目标的统一、先进与实用的信息系统架构模型指导企业信息化建设显得越来越迫切。
2、基于Soa的信息化架构总体规划的意义
Soa，即面向服务的体系结构（service-orientedarchitecture，Soa），它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过服务之间定义良好的接口和契约联系起来。基于Soa的信息化架构总体规划，可以使企业信息化架构具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性，从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间，使企业it系统变得更加灵活。
2.1保证信息共享
信息是企业的重要资源，并认为信息流是企业资金流、物流之外的另一种重要的生产要素。但是企业的信息只有被集中起来，并能够被全企业所共享时，才能真正发挥作用，成为企业真正意义上的资源，而这就需要总体规划。从内部环境来看，一个企业或组织总是由多个职能部门构成的，从外部环境来看，企业是一个开环系统，要与物资供应商、市场客户、税务部门及其他政府机构发生关系。由于企业的内外信息资源很多，其内外之间都有大量的信息需要交换和共享，那么如何收集、存储、加工和利用这些信息，以满足各种不同管理层次的需要呢？这显然不是分散的、局部的考虑所能解决的问题，必须有来自高层的、统一的、全局的规划，将这些信息提取并设计出来，才能实现信息的共享。
在Soa之前，企业的应用系统都是通过那些独立、单一的应用程序来进行的，这些应用程序之间无法进行沟通，集成这些应用系统是一项费时费力的工作，经常会产生无法重复利用的客户定制的解决方案。使用Soa，应用程序功能会被分解为被称为“服务”的可重用组件，这些“服务”组件各自执行离散的功能，可以被组合成具有更高级别业务功能的复合应用系统，这样it架构就可以快速的部署可重用的、灵活的并且维护成本低的应用。Soa技术框架可通过各种适配器让企业现有的各种历史遗留的业务系统无缝接入到同一的企业服务总线中，实现不同业务系统之间的信息共享。
2.2协调子系统间的工作
信息系统通常是由若干个子系统组成的，如一个企业的信息系统由会计管理信息子系统、营销管理子系统、预算管理子系统、物资管理子系统、人事管理子系统、办公管理子系统等组成。各个子系统除了完成相对独立的功能外，它们之间还存在着大量的公用数据，并需要实时或定期进行信息交换。
在企业中，有关公用数据和信息交换的例子很多，比如在人事管理子系统中需要对企业的所有人员信息进行管理，而人员信息同时也在会计管理信息子系统中使用，以便进行工资核算；预算管理子系统的主要目的是制定成本费用计划，并对计划的执行情况进行实时的监控，它需要实时的从会计信息子系统中取得成本费用的实际发生数，也就是说预算子系统与会计子系统间存在信息交换。为了降低企业信息处理的成本，就需要通过总体规划使各个子系统之间能够相互协调工作。
各子系统相互独立地运行，在这些子系统之间有效协调沟通是很困难的，因此不可避免地形成一个个信息孤岛，而且，企业众多应用系统由于缺乏总体设计，产生了许多重复的功能模块，维护十分困难。然而，并不能一夜之间就将这些孤立程序全部放弃或替换，因为它们都是一些关键业务，而且在当前的商业环境下从零开始重新开发整个信息系统常常是不合算的。通过引入基于Soa的信息系统总体规划，将子系统的不同功能单元通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言，使得构建在各种这样的系统中的服务可用一种统一和通用的方式进行交互。这是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型，将能够帮助开发者站在一个新的高度理解企业级架构中的各种组件的开发、部署形式，帮助企业系统架构者以更迅速、更可靠、更具重用性架构整个业务系统。较之以往，以Soa架构的系统能够更加从容地面对业务的急剧变化。
2.3使开发工作有序进行
信息系统的开发是一项艰巨的系统工程，它涉及到了大量的人力、物力、财力，需要经过较长的一段时间才能完成。一个复杂的信息系统总是由多个子系统组成的，受人、财、物等各种资源和人们的认识水平等多种因素的限制，各个子系统的开发不可能齐头并进地进行，往往是采用开发一部分，再开发一部分这样一种循序渐进的开发过程。那么到底先开发哪些子系统，在什么时间内完成，后开发哪些，在什么时间开始？在整个开发过程中，什么时期内完成哪个阶段的任务，这些任务的完成需要什么人、多少资金、做什么样的工作等等有关开发进度的安排、人员的调配、所需设备的配置、资金的到位等一系列问题都必须事先在总体规划阶段解决，以便使开发工作在一个总体的蓝图指导下，合理、有序地进行。
3、结语
在企业信息化建设过程中，对企业信息化信息系统架构的总体规划，对企业实现信息化建设的战略目标具有重大的意义。构筑一体化信息系统，实现信息纵向贯通、横向集成，支撑集团化运作，将更好地帮助企业支撑的数字化，业务管理的信息化，分析决策的智能化。
参考文献
[1]徐兵元.基于Soa的电网企业信息集成平台的研究和实践[J].电力信息化，2008（1）.
企业信息规划篇10
问：为什么要编制成长规划？
答：为加强对中小企业发展的统筹规划，《国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》首次安排专节论述促进中小企业发展，加快转变中小企业发展方式；与此相关，还再次强调支持和引导非公有制经济发展。工业和信息化部会同有关部门编制的《“十二五”工业转型升级规划》，也提出了提高中小企业发展质量和“专精特新”发展水平的任务和要求。与此同时，中小企业发展也面临国际国内经济巨大变革带来的历史机遇和严峻挑战。一方面，市场空间不断扩大、发展领域不断拓宽、政策措施不断完善、社会服务不断加强，另一方面，结构调整任务重压力大、生产经营成本上升、资源环境等制约增强、市场竞争更趋激烈、发展环境仍需进一步优化。中小企业转方式、调结构、上水平势在必行。编制成长规划既是贯彻落实“十二五”规划纲要和工业转型升级规划的要求，也是促进中小企业持续健康发展的需要。
问：编制实施成长规划有哪些主要考虑？
答：一是承前启后，丰富内涵。《国民经济和社会发展“十一五”规划纲要》提出实施中小企业成长工程。2006年，经国务院同意，召开全国中小企业工作座谈会进行了全面部署。5年来，实施中小企业成长工程逐步成为各地区、各部门推动中小企业发展的一面重要旗帜，在推动中小企业发展中发挥了重要作用。考虑到此前我国国家层面上没有实施过中小企业专项规划，成长规划从名称到内容上考虑“十一五”中小企业工作基础，提出继续深入实施中小企业成长工程，有利于保持政策的连续性。同时，也按照“十二五”经济发展新形势以及科学发展、转变发展方式的主题主线要求，深化了“成长”内涵。成长规划提出，“十二五”实施中小企业成长工程，要以科学发展观为主题，以加快转变经济发展方式为主线，重点在“优”字上下功夫，不断提高成长的质量和效益，实现做强做优、做久做多的成长目标。
第二，综合着眼，工业着手。我部是国务院负责中小企业工作的牵头部门，承担中小企业发展宏观指导职能。成长规划需要阐明国家战略意图，明确政府工作重点，引导市场主体行为，体现中小企业发展要求，给全社会以鼓舞。因此，成长规划的总体思路和主要目标、主要任务等力求体现全局高度和综合要求。但考虑到中小企业覆盖全部三次产业，涉及部门众多，为突出重点，与其它规划相互衔接和补充，成长规划的关键工程和重点工作则主要立足于需要重点开展或重点协调的工作，侧重体现工业以及部分生产业中小企业。这样既体现我部的牵头部门作用，又统筹了部门关系，提高了可操作性。
第三，兼顾“质”“量”，保障就业。《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36号）提出，中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。《国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》提出，既要促进中小企业转变发展方式，又要大力发展劳动密集型产业、服务业和小型微型企业，千方百计扩大就业创业规模。因此，在突出强调成长质量和效益的情况下，成长规划也体现了数量增长的要求。如：指导思想中提出大力扶持小型微型企业发展，将进一步增强创业创新活力和吸纳就业能力列入五项主要任务，提出实施“创办小企业计划”，并多处明确发展服务业中小企业和劳动密集型企业的要求。
问：“十二五”中小企业成长提出了哪些目标？
答：成长规划提出，“十二五”中小企业成长的总体目标是：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。
预期目标是：数量方面，工商登记中小企业户数年均增长8%，规模以上中小工业企业户数年均增长6%。中小工业企业实现增加值年均增长8%；技术创新方面，中小企业研究与试验发展经费支出占主营业务收入比重不断提高，形成一批具有创新能力、知识产权创造优势和知名品牌的创新型中小企业。产业结构方面，中小企业在现代服务业、现代农业和高新技术产业中的比重持续提高，发展一批特色鲜明、生态环保、具有竞争力的中小企业产业集群；单位增加值能耗、单位工业增加值耗水量达到全国工业平均水平，主要污染物减排达到国家约束性要求。信息化应用方面，应用信息技术开展研发、管理和生产控制的比例达到45%，电子商务应用比例达到40%；人员素质方面，培训各类中小企业经营管理人才250万人次。
问：对于促进中小企业成长的总体思路是什么？
答：“十二五”时期促进中小企业发展，既要坚持科学发展和转变发展方式，提高中小企业发展的整体质量和水平，也要体现中小企业发展的自身特点，更加注重外部环境营造和服务体系建设，更加注重扶持小型微型企业发展。基于以上考虑，成长规划提出的指导思想是：
深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕加快转变经济发展方式主线，不断完善政策法规体系，营造环境，改善服务，大力扶持小型微型企业发展，鼓励、支持和引导中小企业进一步优化结构和转型成长，提高技术创新能力和企业管理水平，推动中小企业走上内生增长、创新驱动的发展轨道。
成长规划还有针对性提出了促进中小企业发展的四个基本原则：一是坚持就业优先。大力扶持小型微型企业，发展劳动密集型企业，千方百计扩大就业规模。弘扬创业精神，培育创业主体，促进新企业的创办与发展。二是坚持内涵发展。以优化结构为主攻方向，重点推进分布结构、规模结构、组织结构、产品结构进一步优化。实现中小企业成长从要素驱动向创新驱动的转变，形成有利于创新的体制和机制，营造有利于创新的社会氛围和文化。三是坚持“专精特新”。将“专精特新”作为中小企业转型升级、转变发展方式的重要途径。四是坚持分类指导。对不同地区、不同行业、不同类型和不同规模的中小企业进行区别对待，实施分类指导，不搞“一刀切”。
问：促进中小企业成长有哪些主要任务？
答：努力提高中小企业发展的质量和效益，是“十二五”时期中小企业成长的中心任务，具体表现在以下五个方面：
一是进一步增强创业创新活力和吸纳就业能力。把发展市场主体作为促进就业、改善民生的重要举措，鼓励创办小企业，开发新岗位，提供更多的就业机会。落实并完善鼓励创业的扶持政策，加强创业服务，切实放宽市场准入。坚持提升中小企业技术创新能力，促进中小企业走创新发展道路。
二是进一步优化产业结构。坚持把中小企业结构调整作为提高成长质量的主攻方向，力争到“十二五”末取得重大进展。对于优化产业分布结构、规模结构、产品结构以及加快淘汰落后小企业等提出了比较明确的领域和努力方向。
三是进一步提高“专精特新”和产业集群发展水平。坚持把走“专精特新”之路作为促进中小企业成长的重要途径，把集聚发展作为促进中小企业成长的着力点，建立起企业间紧密的分工协作关系，努力形成中小企业“专精特新”竞相发展的新格局。
四是进一步提升企业管理水平。坚持把完善治理结构、推进管理创新、提升企业整体素质作为促进中小企业成长的重要基础。除政策引导以外，更多的是对企业自身提出要求。
五是进一步完善中小企业服务体系。坚持把完善服务体系作为促进中小企业成长的重要保障，力争到“十二五”末中小企业服务环境进一步优化。制定加快推进中小企业服务体系建设的指导意见，充分发挥政策引导和市场机制作用。
问：准备采取哪些具体措施来实施成长规划的目标和任务？
答：为实现成长规划目标和任务，提高中小企业成长质量和效益，成长规划提出实施两个关键工程和四个行动计划。
一是中小企业公共服务平台网络建设工程。加快建立省级中小企业公共服务平台与所属重点城市、产业集群公共服务平台互联互通的公共服务平台网络。用五年时间，在80％以上的省（自治区、直辖市、计划单列市）基本形成信息畅通、功能完善、服务协同、资源共享、供需对接便捷的中小企业服务平台网络，培育国家中小企业公共服务平台，形成社会化服务体系。
二是中小企业创新能力建设计划。支持中小企业加强技术改造和技术创新，参与国家科技计划项目、军民两用技术开发和产业化；实施中小企业知识产权推进工程，开展“专利服务中小企业”活动，促进知识产权开发运用；支持建立技术服务平台，为中小企业转型升级提供支撑服务；促进产学研合作；加强质量和标准工作，推动中小企业开展质量承诺活动，建立质量诚信体系；加强中小企业品牌建设指导，为中小企业提升品牌价值提供技术支撑；推动中小企业开展标准化良好行为企业创建活动，提高标准化管理水平。
三是中小企业信息化推进工程。按照“政府倡导、企业主体、社会参与”原则，加快信息技术在中小企业核心业务环节的普及推广和深化应用。重点是：加强分类指导，提高中小企业生产装备、经营管理和决策环节的信息技术应用水平，加强信息安全防护；建立健全信息化服务平台，重点建设面向区域、行业中小企业的研发、管理、电子商务、电子签名与认证、信用融资等信息化应用服务平台；培育示范企业，宣传推广典型企业经验；以中小企业需求为导向，完善中国中小企业信息网，提高服务能力和质量，发挥桥梁纽带作用，整合和带动更多优质服务资源参与中小企业信息服务。
四是创办小企业计划。明确“创办小企业，开发新岗位，以创业促就业”的工作方针，重点培育创业主体、强化创业培训、深化创业服务、支持建立小企业创业基地、建立和健全创业辅导服务队伍，以及加快形成政策扶持、创业培训、辅导服务的工作机制，营造良好的创业环境。
五是中小企业管理提升计划。引导中小企业加强管理和管理创新，努力提高规范管理和科学管理水平。推广中小企业管理创新经验，通过标杆示范，推动中小企业提高管理水平。鼓励开展管理咨询服务，帮助中小企业改善管理。继续实施国家中小企业银河培训工程，启动实施企业经营管理人才素质提升专项，提高中小企业管理人员素质。
六是中小企业市场拓展计划。发展专业市场，推广连锁经营、特许经营等现代经营方式。推广“万村千乡市场工程”。支持中小企业利用内贸信用险拓展内贸市场。鼓励大企业与中小企业协作参与政府采购活动。支持建立中小企业产品技术展示中心，鼓励中小企业利用电子商务拓展市场。继续办好中国国际中小企业博览会。进一步落实和完善出口退税等政策。加大出口信用保险以及各类出口信贷对中小企业的支持力度。扶持和鼓励中小企业到境外开展投资并购，收购技术和品牌，带动产品和服务出口。指导和帮助中小企业运用世界贸易组织规则维护企业合法权益。规范中小企业进出口经营秩序。务实推进中小企业国际经贸交流和合作。
问：实施成长规划需要哪些条件保障？
答：主要包括加强组织领导、完善政策措施、加强融资支持、强化公共服务、搞好统计监测五个方面的内容。
加强组织领导方面，一是充分发挥国务院促进中小企业发展工作领导小组及其办公室作用，加强政策协调；二是各级地方政府及其中小企业管理部门要结合本地实际，统筹安排中小企业各项工作，推进规划任务的落实；三是调动行业协会、商会等社会服务组织的积极性。
完善政策措施的重点：一是全面落实和完善现有政策措施的同时，根据新情况新问题研究制定新政策，进一步营造有利于中小企业发展的外部环境。二是工作重心将逐步向小型微型企业倾斜，更加注重公共服务体系建设，更加注重扶持小型微型企业，改善对小型微型企业的服务。此外，要进一步减轻企业税费负担，惠及更多小企业。
加强融资支持方面，一是全面落实支持中小企业发展的金融政策，重点加强和改善小企业金融服务。二是加快中小企业信用体系建设，推动信用信息共享。三是完善多层次中小企业信用担保体系，提高担保机构对中小企业的融资担保能力。四是进一步拓宽中小企业融资渠道。继续壮大中小企业板市场，积极发展创业板市场。探索发展符合中小企业需求特点的债券融资等创新产品。