薪酬与绩效管理制度篇1
关键词：秘书工作；绩效管理；酬薪管理制度
一，建立科学规范的绩效管理系统
所谓绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。绩效管理是人力资源管理的基础环节，为人员的奖励、晋升、晋级、培训、调资等提供科学客观的依据。有效的绩效管理可以使各个岗位明确工作目标，对员工的业绩做出客观公正的评价，并将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，使不同岗位的优秀人才均可获得丰厚的绩效奖金和工资，有利于使企业秘书更好地安心本职工作，激发国有企业秘书队伍的活力和创新精神，从而实现企业管理队伍的全面和自在的发展;有利于发挥国有企业秘书队伍的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，并能同时实现企业发展目标和管理者的个人发展目标;有利于促进企业管理队伍的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。
为了使绩效管理建立在科学、可靠和可行的基础之上，构建科学规范的绩效管理体系应遵循客观公正、目的明确、可操作性强、绩效考评结果与晋级、薪酬、岗位聘用挂钩的原则，具体包括以下几个方面工作:
1，建立绩效考评指标
绩效考评指标的建立可以简单划分岗位分析、考评指标设计二个阶段:
(l)岗位分析。要根据企业秘书工作的性质和特点，合理定岗定编，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确企业秘书的职责、权利及义务，为建立考评指标奠定基础。
(2)绩效考评指标设计。遵循建立科学规范的绩效管理体系的原则，根据企业秘书工作的性质和特点，尽可能选择那些对企业秘书工作影响较大的因素，以突出考核重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的指标。由于企业秘书以事务性工作性质，其工作内容主要以过程管理为主，大部分工作不能像企业科研工作那样主要通过数量体现。所以，对企业秘书的工作考评应从德、能、绩、勤四个方面着手，以能力和绩效为考评重点，定量与定性相结合。在指标设计上可以借鉴企业中层经理人员和西方发达国家对大学管理人员的考评理论和经验。因为绩效考评指标的设计较为复杂，专业性要求极高，企业应当请国内外人力资源管理方面的专家帮助设计。
2，成立专门的评估团队
现代行为科学研究表明，评估人数量增加时，获得更准确信息点可能性也会增加。因此，要改变目前对企业秘书考核结果不客观、由少数人说了算，企业秘书在考核过程处于被动地位的局面，企业应成立由多人组成的专门评估团队。该团队应由主管企业的负责人带队，以提高评估团队的权威。团队成员应由企业管理专家、企业秘书代表以及与被评人员相关的企业员工代表组成，以尽量避免评估过程中的个人偏见。
3，制定考评方法
现代管理学关于绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法等多种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法都有各自的优缺点和适用范围，企业应根据实际情况采用合适的考评方法，才能客观公正地反映企业秘书的个人成绩。
4，提供绩效反馈
对企业秘书的考评结束后，管理者应及时将评估结果反馈给被考评人，以便，员工能够了解自己在工作上的缺陷并予以改正。对于绩效反馈问题的解决方法不是去忽视它，而是要培训管理者学会使用建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估过程应让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样员工在结束反馈面谈时会心情振奋，他们了解自己有待改进的绩效领域，并下决心改正这些缺陷。另外，我们还应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程，通过在评价过程中的自我评估，可以取得最佳效果。
5，体系修订
绩效管理体系的建立是一个渐进过程，企业应根据实际运用效果，不断修订不合理的、不实用的指标、程序和评估方法，使之更加完善。
6，工作绩效与奖罚挂钩
完善的绩效管理体系，应明确规定企业秘书的绩效考评结果与奖励、处罚之间的关系，加大对企业秘书绩效考评的奖罚力度，增强绩效考评的激励效果。
二，建立公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度
制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。目前企业秘书工作繁重、待遇偏低、干好千坏一个样的问题，极大地影响了企业秘书队伍的稳定性和积极性。如，企业秘书的工作虽然较其他一般管理岗位工作繁重，但在工资待遇上却与其他一般管理岗位没有任何差别，显失公平，必然导致企业秘书流失到其他岗位;同时对企业秘书的考核制度不健全，干好干坏个人工资高低无关，极大挫伤了一部分优秀企业秘书的积极性。因此，必须改革当前关于管理岗位不分工作性质和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度，以充分调动企业秘书的积极性，吸引并留住优秀人才。具体包括以下几个方面:
1，实行绩效工资方案。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。因此，在国有企业实行绩效工资方案，可以充分调动企业秘书的工作积极性，有利于提高企业管理水平。
2，合理提高企业秘书的岗位津贴。各种管理岗位的责任的大小、技术含量、劳动强度和环境优劣各不相同，在收入分配上也应有所差异。对一些像企业秘书那些工作繁重的岗位，应结合自身的人力、物力、财力状况与职员工平均收入水平，适当提高这些岗位的津贴，以增强这些岗位的吸引力，稳定企业管理队伍。
3，薪酬与知识和技能挂钩。企业秘书的岗位津贴还应根据任职者的学历和技能因素有所不同，亦即实行基于技能的薪酬管理制度，学历较高以及工作技能水平较高的人具有较高的岗位津贴，以此激发企业秘书积极进取、学习专业知识的积极性。如参加了研究生课程进修班或获得学位的在职管理者、获得计算机等级证的在职管理者，都可以增加相应的岗位津贴。
参考文献：
薪酬与绩效管理制度篇2
【关键词】绩效管理薪酬管理创新设计
一、前言
企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.
[2]李军.现代企业战略性薪酬及其绩效研究[D].中南大学，2009.
薪酬与绩效管理制度篇3
关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬
近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳周亮单位:1.湖南工业大学2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.
薪酬与绩效管理制度篇4
【关键词】绩效国有企业薪酬制度
薪酬作为企业付给员工投入劳动的报酬,既是企业的重要支出,也是吸引和留住人才的重要手段。薪酬制度作为人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作,是国有企业改革中一个非常重要的组成部分。国有企业现在实行的薪酬制度对员工业绩的强调过少,对员工资历的强调过多,平均主义倾向严重,不能适应社会主义市场经济体制的要求,急需变革。
一、国有企业现有薪酬制度所存在的问题分析
二十世纪九十年代,国有企业建立了以岗位技能工资制为主的薪酬制度,形成了以岗位工资、技能工资为主的工资模式,这种模式以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位工资、技能工资为主要内容。国有企业原有的薪酬制度在计划经济时代曾对国有企业产生过积极的影响,但随着市场经济的发展,旧的薪酬体系的激励作用已逐渐消失,暴露出了种种问题,这些问题主要体现在以下方面。
1、现有制度薪资结构复杂,工资部分所占比重过大
目前,一些国有企业仍然由劳动和社会保障部核定各企业的年度工资总额计划并进行工效挂钩结算,这种工资制度管理模式行政色彩过重,虽然采取了“工效挂钩”的形式,但存在着诸多弊端。薪资结构复杂,工资单元划分过细,工资结构中“活”的部分比重小,与工作业绩脱节,难以发挥激励作用。岗位技能工资由10多个工资单元组成,各工资单元相对独立,且平均分配的部分占相当大的比例,在缺乏严密考核的情况下,失去了工资分配应有的弹性,难以与工作的绩效直接挂钩。在国有企业中,岗位工资一般仅占工资构成的15%左右,而技能工资占了40%以上,平均主义、大锅钣的色彩仍然浓厚。现行的工资制度,由于在工资方案的制定、经济指标核定基数的确定、业绩的考核等方面的不合理性与严重滞后,造成职工收入水平普遍不合理,达不到应有的激励效果。
2、劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系,无法体现员工的真正价值
在国有企业目前的薪酬制度中各类人员薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差别,没有反映职位和工作绩效的差异,这导致了员工的薪酬与劳动力市场价格脱节,资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用,这严重地阻碍企业的发展。劳动报酬和工作业绩缺乏紧密联系,无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的重要作用,使得一些高级技术人员和管理人员和自身价值得不到体现,造成高素质员工的实际薪酬远远低于市场水平,低素质员工的薪酬则超出市场水平,结果导致国有企业人才的大量流失。
3、收入管理缺乏有效的约束机制,随意性过大
由于管理上的不完善,国有企业员工收入形式存在多样化的倾向。有的国有企业经营业绩并不好,甚至大量亏损,可收入不受影响,在收入亏损的情况下,有些国有企业甚至还自己给自己加薪。而且,不少企业经营管理者的职务消费随意性很大,根本无标准,也不公开,特别是用车、住房和出国方面的公款支出数额巨大。这种随意性的收入管理机制,会在国有企业内部埋下隐性贪污以及内部不公等隐患。
4、薪酬制度注重外在激励,忽视内在激励
薪酬可以分为内在的和外显的两种。内在的薪酬属于心理方面和社会性因素,例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等。外显的薪酬是给人带来实惠的物质因素,例如工资和福利待遇等。国有企业的薪酬制度中的技能工资、岗位工资和年终奖等都是对员工的外在激励,过于趋同的工资标准,强调资历的发展空间,形式化的培训,严重的平均主义,这些都会导致员工内在的激励不足,从而对工作产生厌倦和不满等情绪,影响到工作的效率。
二、绩效考核与薪酬管理的互动效应探析
1、绩效考核与薪酬管理的关系
薪酬管理是绩效考核管理的一部分,薪酬管理是基本,绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理的好坏直接关系到企业的基本分配,而绩效考核管理则关系到企业深层次的经济分配。因为,绩效考核管理是一个广义上的综合性管理,它是一个关系到企业成败的管理系统工程。从这一层意义上来看,只有实实在在实施好薪酬管理,才能为绩效考核管理保驾护航,才能保障绩效考核管理的深入推广。然而要想实施好薪酬管理,保障绩效考核管理的深入推广,就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理体系,其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。对外具有竞争力是指应了解市场同行业企业的薪酬水平,尤其是主要竞争对手的薪酬水平,并使本公司的薪酬水平在同行业中保持优势,对内具有公平性及对个人贡献的公正评价则强调公司的酬谢要体现员工绩效的差异性,需建立以绩效为中心的员工薪酬制度。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障,其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系,使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。
2、薪酬与绩效关联的两种形式
薪酬与绩效关联主要有两种形式:一是将绩效与薪酬的增长幅度直接关联,通过绩效评估对国有企业员工的绩效进行评分,不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效水平高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会,这种关联方式能够对国有企业员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。另一种关联方式是根据绩效水平,以年为周期对员工给予一次性的奖金奖励,由于奖金是一次性的,因此其激励效应往往是短期的,但它更具有灵活性,同时更易于计算,与绩效水平的关联性更加明晰。
三、基于绩效的国有企业员工薪酬制度设计
1、基于绩效的薪酬制度的内涵
基于绩效的国有企业员工薪酬制度是绩效考核与薪酬管理的有机统一,它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念,又服务于国有企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核与薪酬管理的互动效应探析,我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出,而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此,基于绩效的国有企业薪酬管理体系可以理解为,以达到国有企业效益最大化为目标,以员工对企业所作贡献和价值为依据,通过科学的酬谢体系,达到激励员工奋力工作,提升企业的总体竞争力,实现企业长远发展的目的。
2、基于绩效的薪酬制度的特征
(1)以企业目标的实现为根本。国有企业进行薪酬制度改革,一定要从企业的战略目标出发,以实现企业发展目标为根本,从而促进国有企业薪酬体系中长期存在的结构性矛盾得以解决。(2)以市场竞争为动力。国有企业的薪酬体系建立再也不能闭门造车,它的建立首先要使企业内部人力资源市场与外部人力资源市场接口,反映外部市场对人力资源的价值判断标准,建立动态调整,逐步与市场接轨的机制;其次是要鼓励竞争,体现公平,避免内部无谓比较。(3)以职位为依托。绩效指标的确定与实现,应以职位为依托,应基于对关键职位、关键人才的重视和关注的基础上,规定职位应承担的关键绩效指标,使员工的行为围绕企业战略目标展开。(4)以绩效为中心。基于绩效的国有企业薪酬制度要彻底改变以往国有企业薪酬制度以资历为中心的形式,围绕绩效标准的设立、绩效标准的考核、绩效与工资高度相关建立基于绩效的国有企业薪酬制度。
3、改革的总体思路
国有企业在薪酬制度的改革中应当根据不同的职位建立薪酬与绩效挂钩的科学、合理、高效的绩效管理与考核体系,结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况,综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别,以员工绩效为根本来决定薪酬标准。
4、改革的实施步骤
(1)薪酬调查和薪酬定位。国有企业的薪酬制度改革,首先要解决其竞争力的问题,即对外公平性。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平,进行薪酬调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调查要尽可能挖掘真实的薪酬数据,防止以偏概全,确保薪酬调查的准确性。对同行业的薪酬调查的主要目的,是为本企业确定合理的薪酬水平做参照。在此基础上结合企业内部因素,如盈利能力、支付能力以及人员的素质等,来决定本企业薪酬的定位。(2)职位分析和职位评价。职位分析和职位评价是确定员工薪酬的基础,它重在明确部门职能和职位关系,主要解决薪酬的对内公平性问题。通过职位分析与职位评价,可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性。对国有企业员工的职位分析与职位评价,首先要从企业的整体战略目标出发,依据每个岗位对企业发展的不同贡献来设定不同岗位的薪酬水平,区分不同职位的贡献水平。其次,职位分析要做到将每个职位的每一个具体指标都明细化,加大透明度,从而使每个员工都能承认和接受不同职位之间的差异,增强他们对职位薪酬的认同感。(3)建立新的薪酬体系。基于绩效的国有企业员工薪酬制度要求打破原有薪酬体系,建立以职位为依托、以薪酬为重点的薪酬体系。建立基于绩效的国有企业员工薪酬体系的第一步是把薪酬制定的管理权限下放到具体的部门,由部门经理根据本身的工作目标加上各个岗位的职位分析来制订薪酬策略。第二步是要设立绩效薪酬的指标体系,指标一般包括四个方面:一是员工对既定目标的完成情况,较常用的评估方法是目标管理和标杆管理等方法;二是对员工遵守纪律和工作态度的评估;三是对管理技巧和人际沟通能力的评估,包括员工的工作量,与其他部门和同事的合作关系;四是对改进工作能力的考察,包括专业技术水平、工作经验、接受的培训和学历条件等。这四个指标中,第一类指标所占的权重应该最大,也应该与员工的薪酬水平关系度最大。第三步是薪酬体系进行调整和修正。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限,对此,以在年度薪酬调整时进行纠偏。为保证薪酬制度的适用性,企业还要对薪酬的总体水平测算和定期调整做出规定。
【参考文献】
[1]孙萌、石斌:浅谈国有企业薪酬体系改革[J].时代金融,2008(9).
[2]王珏、王金柱:国有企业薪酬体系市场化改革探讨[J].求实,2002(9).
[3]张笑竹、张波:国有企业薪酬管理的分析与对策[J].太原理工大学学报(社会科学版),2004(12).
薪酬与绩效管理制度篇5
关键词：人力资源；薪酬管理；绩效管理
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2011）12-0031-01
一、当前企业薪酬分配制度的变革原则
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几十倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬进行分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上。经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。
二、企业薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理人员的薪酬政策主要包括针对管理人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。薪酬理念是确定薪酬政策的出发点。有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位倾斜？薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性？是不是要建立长期的管理人员的激励机制？这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现。同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系。二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位。同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平。否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。企业管理人员的薪酬政策还要解决管理人员薪酬制度的选择问题。这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理人员薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策：薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接)、建制政策(引入那些新的机制)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例)。这其中重点考虑的对象就是关键岗位的管理人员。
三、我国企业人力资源绩效管理的现状
1.对绩效管理认识不足，致使绩效管理和绩效考核概念混淆
我国现在许多企业的管理观念还比较落后，对绩效管理的认识比较模糊，往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，用于激发员工工作热情。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
2.传统中庸之道的思维方式，使绩效管理的实施难以执行
通常作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕暴露自己的弱点，因此对绩效考评采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，更是抱着一团和气的态度，在对管理者的评议上，坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式。
3.管理者缺乏相应的能力和必要的培训，出现人力资源管理能力的薄弱
现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的培训开发，没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用，应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷，变成了管理双方更为敌对的局面。
4.绩效管理缺乏系统性，对员工缺乏激励作用
绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际；绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离，造成仅有的绩效考评也流于形式。
5.现行绩效管理方案不合理，大多流于形式
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行评估。此外，一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
薪酬与绩效管理制度篇6
关键词：企业绩效考核薪酬管理作用
中图分类号：C29文献标识码：a
绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。
1绩效考核概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。
1.1绩效考核的目的
1.1.1改进组织绩效，提高企业经济效益
这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。
1.1.2为日常的人力资源管理工作提供依据
绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。
1.1.3帮助员工改进工作，促进员工发展
通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。
1.2绩效考核的基本原则
企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。
1.2.1客观原则
绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。
1.2.2注重实绩的原则
实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。
1.2.3差别原则
绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
1.2.4明确化、公开化原则
企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。
1.2.5多方位考核原则
为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。
1.2.6科学、简便的原则
科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。
1.2.7保证信度与效度的原则
绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。
2薪酬管理的内容
2.1薪酬的现状调查
通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。
2.2确定薪酬目标
薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。
2.3确定影响本企业薪酬管理因素
影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。
2.4选择薪酬政策
所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。
2.5制定薪酬计划
薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。
2.6调整薪酬结构
薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。
3绩效考核与薪酬管理的相互关系
3.1薪酬管理与企业竞争力
通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。
3.2绩效考核与企业竞争力
绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。
3.3绩效考核在薪酬管理中的价值
如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。
3.3.1有利于薪酬与工作绩效挂钩
绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。
3.3.2有利于建立科学的薪酬结构
在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。
3.3.3有利于提高薪酬方案运行效率
科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。
结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。
参考文献：
[1]潘媛媛刘平绩效管理与薪酬体系关联效应的分析现代经济信息2013（10）
薪酬与绩效管理制度篇7
【关键词】薪酬管理；岗位绩效工资；探索研究
在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。
一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题
（一）不能科学的对岗位价值进行评估
岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。
（二）薪档设计差别不大
虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。
（三）绩效薪酬过分向生产倾斜
在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。
（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平
根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。
（五）绩效考核机制不健全、不完善
1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法
（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略
薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。
（二）建立科学的岗位评价体系
岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。
电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。
岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。
（三）建立健全绩效考核体系
首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。
（四）选择适合本企业的薪酬策略
开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。
薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。
（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配
精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。
（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数
做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。
对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。
参考文献
[1]陈思明.现代薪酬学[m].上海：立信会计出版社，2004：43～47
[2]顾建平，张兵.薪酬管理趋势[J].企业管理.2011（6）：88～89
薪酬与绩效管理制度篇8
商贸企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证商贸企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是商贸企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助商贸企业制定合理的薪酬管理体系，优化商贸企业的人力资源配置，实现商贸企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用。绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能够根据员工对商贸企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现商贸企业对员工回报的合理性，是商贸企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足。绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合商贸企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与商贸企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足。薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，商贸企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性。绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证商贸企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性。公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响商贸企业整体的管理活动，对商贸企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性。商贸企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，选择合适的考核方式，以保证考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构。设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与商贸企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与商贸企业的战略目标相结合。商贸企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对商贸企业的竞争力提升有着直接影响，当商贸企业制定的薪酬战略与商贸企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对商贸企业员工起到激励作用，帮助商贸企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则。1.公平性原则。商贸企业在制定整体的薪酬水平时，要保证商贸企业内的薪酬水平和商贸企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定商贸企业内部的薪酬水平时，要保证商贸企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性；2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为商贸企业创造更多的经济利益；3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，商贸企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择；4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证商贸企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力；要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
薪酬与绩效管理制度篇9
关键词：薪酬契约；运气；非对称性；股权性质；薪酬委员会
作者简介：韩金红（1979-），女，河北深县人，中央财经大学会计学院2010级博士研究生，新疆财经大学会计学院讲师，主要从事公司理财与资本市场研究；刘西友（1981-），男，山东费县人，北京大学光华管理学院会计学博士，主要从事公司治理与会计基本理论研究。
中图分类号：f404.2文献标识码：a文章编号：1006-1096（2013）02-0095-05收稿日期：2012-03-07
一、文献综述
薪酬契约是作为解决经理人委托问题的有效治理机制，对其简单而过度地干预可能适得其反——薪酬管制不仅无助于高管与普通员工之间薪酬差距的缩小，而且可能迫使高管消极怠工偷懒成性、或者拆东墙补西墙以职务消费增长补偿显性报酬的减少。国内外学者针对上述复杂问题，从各种角度展开了分析，并试图对其进行解释。本文考察管理层权力理论对高管人员薪酬不降反升、升多降少现象的解释力。
契约理论认为，在所有权和经营权分离的情况下，为了使两者的利益一致，委托人应该将人的报酬与最终产出联系起来，并设计一个合理的联系程度，在满足人激励兼容约束和参与约束的情况下，最大化委托人自身的利益（holmstrom，1979）。然而，上述作用的发挥在很大程度上依赖于薪酬契约是否有效，包括薪酬契约制定过程和执行过程是否有效。管理层权力理论认为，由于公司治理结构存在一定的缺陷，公司的董事往往远离管理层，从而很难对管理层进行直接的监督，相反需要依赖管理层。这客观上导致了公司管理层在很大程度上能影响甚至决定自己的薪酬。基于此，管理层有强烈的动机使得薪酬契约符合自己的利益，并朝着自身利益最大化的方向制定和执行。管理层权力理论在国际上正成为解释高管薪酬水平、薪酬业绩相关性和敏感度、薪酬结构及其变化乃至企业绩效的重要变量。
从管理层权力理论出发，bertrand等（2001）（以下简称bm）认为企业所有权和控制权的分离实际上为高管人员赢得了为自身制定薪酬的权力，一方面是高管可以往董事会里填充自己的支持者，另一方面是因为薪酬制定的复杂过程，使得管理者有机会对这一过程施加强大的影响。bm指出人们试图通过高管薪酬的设计来解决契约理论，实际上高管薪酬自身就是委托问题的产物。此外，其提供的经验证据证明高管薪酬与公司层面的业绩相关，同时也与外生的客观因素（如油价、汇率或行业整体业绩）有关，两位研究者将这类客观因素定义为高管不可控的运气。garvey等（2006）（以下简称gg）则认为bm的结果可被解释为高管因为承担了额外的市场系统风险而得到了回报，因此其结论需要进一步的研究结果才能予以支持。gg认为如果高管可以为自己定薪酬，那么只有在有利于高管切身利益即行业业绩下降时才将行业业绩作为基准。他们进一步区分了好运气和坏运气，发现相对于好运气发生的情形（行业整体业绩上升），坏运气发生（行业整体业绩下降）时运气对薪酬的影响更小（坏运气的到来会减少高管薪酬）。
本文沿用bm、gg的方法，以不受高管控制的行业整体业绩作为运气的变量，研究高管薪酬与运气是否显著相关，并进一步考察股权性质和董事会下属的薪酬委员会对高管薪酬与运气之间关系的影响。笔者研究发现，高管薪酬与运气呈正相关，但这种关系呈现出非对称性，即高管因为好运气（行业整体业绩上升）得到了额外的报酬，却躲避了坏运气（行业整体业绩下滑）对其的不利影响。进一步分析发现，这种非对称性只存在于国有控制的公司，但薪酬委员会的设立可以有效抑制这种非对称性。
本文的贡献在于在一定程度上
释了金融危机背景下，尽管公司业绩不佳，但高管薪酬水平却只升不降、升多降少的现象。本文区别于bm、gg的地方在于：首先，由于我国股权激励方式仍处于起步阶段，因此我们以会计业绩作为高管业绩的变量，而没有采用股票回报；其次，我们研究了不同股权性质下高管薪酬与运气关系的差异；再次，在中国特有的政策环境下，检验了薪酬委员会对薪酬与运气关系的影响。
二、研究假设
契约理论下高管薪酬被假定用以解决问题。根据这一理论，高管薪酬与高管不可控的但可观测到的外部冲击（本文定义为运气）没有显著相关关系，如果将薪酬与运气相联系，不会增强激励效果却可能增加契约本身的风险。然而现实却往往背离了这一理论。
管理层权力理论被越来越多地用来解释与高管薪酬有关的问题。在一个没有任何股东具有控制权的上市公司中，董事会中的董事也面临着委托问题。这些董事自身的任命、薪酬以及未来的职业发展都可能与企业内的高级管理者紧密联系，这使得在某种程度上董事与高管人员形成了利益共同体。这一问题的存在破坏了董事会在解决公司所有者和管理者之间关系时所处的立场。同时，董事对高管的评价严重依赖于企业的运营信息，而这些信息恰恰都是由高管层下辖的财务和人力资源部门提供的。在缺乏有效监督的情况下，即使面临着市场压力和法规限制，高管人员也会用各种方法从企业中获取租金。bm、gg均在一定程度上验证了管理层权力理论的解释力。据此，笔者提出文章的第一个研究假设。
h1：在其他条件不变的情况下，高管薪酬与运气显著正相关。管理层权力理论认为高管团队有动机和能力为自己制定薪酬。gg发现高管人员的薪酬因运气不佳而遭受的损失比由于好运气而得到的收益少25%～45%，这种现象的出现与管理者权力分不开。他们同时认为，只有当有利于高管切身利益即行业业绩下降的情况发生时，才将行业业绩作为基准。在我国资本市场上，从高管大案要案频发的现状可以观察到，高管的权力使得高管有动机也有能力为自己或高管团队制定薪酬标准。所以，笔者有理由认为，高管薪酬与运气的关系存在非对称性，即坏运气导致的高管薪酬的下降幅度要小于好运气带来的高管薪酬的上升幅度。据此，笔者提出文章的第二个研究假设。h2：在其他条件不变的情况下，坏运气（行业绩效下滑）导致的高管薪酬下降幅度显著小于好运气（行业整体绩效变好）带来的高管薪酬上升幅度。一方面，在国有企业所有者缺位的情况下，国有上市公司高管作为内部人对上市公司有很强的控制力，与非国有性质企业的高管相比，企业的兴衰与他们的关系并不密切，因此国有企业的高管有能力也有动机自定薪酬；另一方面，具体到我国的实际情况，国有企业主管部门具有“奖优不惩劣”的传统，国资委在《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》中提出，企业效益下降，企业负责人年度薪酬（基薪与绩效薪金之和，下同）不得增长，并视效益降幅适当调减；企业负责人年度薪酬增长幅度不得高于本企业效益增长幅度。这表明当公司业绩下滑时，高管可能面临的仅为薪酬不增，调减的几率很小，而且要视不同情况适当调减。脱离国情的“天价薪酬”导致公众的抨击，政府出台相关“限薪令”也在情理之中，但是，薪酬契约是作为解决经理人委托问题的有效治理机制，对其简单而过度地干预可能适得其反——薪酬管制不仅无助于高管与普通员工薪酬之间差距的缩小，而且可能迫使经理人或者消极怠工偷懒成性，或者拆东墙补西墙，以职务消费增长补偿显性报酬的减少，甚至走向贪污公财、挪用公款的不归路。方军雄（2009）从薪酬-业绩敏感度的视角提供的证据显示，中央政府控制的企业其高管薪酬具有“粘性”（其含义同于本文所表述的非对称性）。业绩型报酬除了会衍生出高管对业绩指标加以操控进而实现个人报酬的最大化等机会主义行为之外，更为直接的是，高管可能以区分业绩增减的情形来设计其业绩型报酬合同以实现个人利益的最大化。例如最近公布2009年度财务报告的一家st公司，其2009年度发生巨额亏损2.9亿元，但是高管的薪酬依然大幅增加，平均增幅为10.29%。据以上分析，笔者提出第三个研究假设。
h3：在其他条件不变的情况下，与非国有企业相比，国有企业中高管薪酬与运气的关系存在非对称性。bm认为在公司治理较弱的公司，高管薪酬与运气关系的非对称性现象
更突出。与高管薪酬有关的公司治理措施方面，薪酬委员会的作用非常关键。2001年8月中国证监会了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，该意见第五条规定：“如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成员中占有二分之一以上的比例”。2007年年报统计数据显示：沪市上市公司中92%的中央企业建立了薪酬委员会。管理者运用权力自定薪酬的程度取决于薪酬委员会是否设立，以及是否有效发挥作用。所以我们预期，薪酬委员会的设立可以在一定程度上有效缓解国有企业中高管薪酬与运气关系的这种非对称性。据此，笔者提出第四个假设。
h4：在其他条件不变的情况下，在国有企业，设立薪酬委员会可以有效抑制高管薪酬与运气关系的非对称性。
三、研究设计
（一）变量定义
薪酬与绩效管理制度篇10
关键词企业人力资源管理薪酬与绩效探究分析
一、绩效与薪酬管理的概念
薪酬指的是企业内部员工对自己所付出的社会必要劳动依法享有的基本社会生活保障，而绩效可以作为发放薪酬的依据，根据绩效制定薪酬。一般情况下，大家都会将绩效与薪酬混为一谈，可以它们却不是一样的概念，需要加以辨别区分，只有这样，才能明白绩效的意思。薪酬与绩效二者相互结合就构成了企业内部员工所谓的“工资”，薪酬与绩效是对员工过去工作行为和已经取得成就的认可与奖励，通常来说，薪酬往往是比较稳定的，而绩效相对薪酬来说是依据员工的整体工作能力而决定的，因此绩效具有相对差异性与波动性。如果大家都对绩效的概念以及薪酬管理的概念有了很好的理解与把握，那样就可以站在双方的立场上来思考问题以及解决问题。
二、薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中重要作用
薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中重要管理内容，并分别作了以下的举例陈述：
第一，给予员工一定的资金奖励，可以提高其日常生活水平和幸福指数，有利于激励员工努力奋斗工作，实现自己的人生价值，在有良好的企业文化和增加了总体经济收入的前提之下，企业的员工会自觉好好工作。第二，在企业经济实力不断增强情况下，在充分激发员工能动性的基础上，薪酬与绩效工作的实施有利于促进企业内部管理水平的提高，从而最大化的取得企业利益。第三，有利于维持企业与内部员工的动态平衡，薪酬与绩效激励水平合理能吸引同行业更优秀的人才到企业中来，提升企业经营、科学技术、综合管理水平，从而增强企业核心竞争力。总的来说，薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中扮演着难以比拟的重要角色，通过一系列的阐述及对其的详细陈述，希望企业管理者重视薪酬、绩效管理工作。
三、如何做好人力资源管理中薪酬与绩效管理
企业合理定制人员编制，以处级单位举例陈述：
首先核定企业机关人员机构、编制，包括企业领导班子编制、各职能部门机构设制、各职能部门岗位、人员编制；项目部领导班子编制、部门机构设制、部门岗位及人员编制，做好定员定编工作必须根据公司中长期发展规划和项目工程量大小、施工进度快慢、项目总体经济成本核算等因素，合理确定企业机关、项目部机构设制、人员编制，做到因地适宜、统筹部署、精干高效，有效压缩管理费用、期间费用，为企业健康发展和持续盈利打下良好的基础。
其次制定岗位绩效工资总体原则是根据企业效益、市场行情、岗位贡献三个变量拟定薪酬绩效方案，具体做以下几方面工作。
一是准确核定企业、项目部各类管理、技术人员、技能人员等成员，确定岗位类别和级次要科学细化、职级要明晰准确，有助于划清公司管理岗位职责，顺利开展各项工作，减少各类岗位薪酬矛盾，做到薪酬制度公平、正公、公开，满足生产经营需要。二是准确核算企业、项目部效益，这项工作是制定薪酬绩效方案的根基，只有持续盈利的企业才能制定出合理有效薪酬绩效管理体系，因项目部是企业的效益源泉，只有把项目管理好盈利了，才能谈得上企业整体利润收益。建筑企业人工成本占项目工程总成本15%左右，企业准确核算出项目工程总成本，包括物资材料、机械设备、人工成本、期间费用、财务费用等，其中人工成本包括员工薪酬绩效、津补贴、社保费用、福利费用等，财务准确计算企业年度收益是否达到预期要求，人工成本是否控制在工程总本成15%之内，并核算出员工工资总额，根据工资总额对公司各职级人员进行薪酬绩效方案订制，订制薪酬绩效方案做到预留增长、以丰补歉、激励有序、公平公正、减少矛盾，让员工直观感受到企业效益增长与员工薪酬挂钩。三是准确执行薪酬绩效制度，企业的健康快速发展，制度体系建设是不可缺少重要环节，以制度管理，以制度办事，以制度管人是一个企业文化的综合体现，准确执行企业各职级薪酬绩效标准，有利企业内部管理公平，减少各岗位矛盾，提高员工工作积极性，使薪酬激励进入一种良性轨道。
四、针对薪酬和绩效管理的问题，提出有效的解决措施
（一）深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识
之所以深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就是在这一实际操作中有一些问题，即不重视企业职员所付出的劳动成果，这样做不利于企业职员对自身所在企业的认可与肯定，重点就在于对薪酬与绩效工作的认识不深刻。深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就内部员工而言，企业的内部员工应该对薪酬与绩效管理有正确的认识，充分调动自身对工作的积极性与创造性，发挥出价值，为企业的发展做贡献。这样对企业的未来发展提供保证，必须认识到薪酬与绩效管理的作用。
（二）建立健全严格的薪酬与绩效管理制度
近年来，我国企业人力资源管理中的薪酬与绩效管理中普遍存在的问题就是没有确立严格的薪酬与绩效管理制度，这会在相当程度上使得薪酬与绩效管理名存实亡，不利于企业经济利润的赚取与正常的运营。确立严格的薪酬与绩效管理政策即对职员的薪酬工作依照规则章程严格实施，避免将薪酬与绩效管理的实施“束之高阁”。企业的人力资源管理部门应该明确划分内部员工的工作岗位及各自负责的任务，对薪酬与绩效的分配有严格的依据标准，这样做不仅可以使得员工的整体工资水平得以提高，还可以改革完善企业的人力资源管理工作，把二者间的关系维持在良好的范围内。
（三）制定明确的薪酬与绩效评审标准
制定明确的薪酬与绩效评审标准是针对薪酬和绩效管理的问题中提出有效的解决措施之一，之所以制定明确的薪酬与绩效评审标准是因为我国当前的大部分企业对内部员工实施的薪酬的绩效奖励缺乏强力有的规范标准，难以确保内部员工依法享有薪酬与绩效奖励的权益。当前大多数的企业对员工的薪酬与绩效奖励太过随意，缺乏科学合理的评审规范标准，企业的高层人员应当采取相应的措施改善这一现状。制定明确的薪酬与绩效评审标准就是定期对员工的职业能力与综合素质依据合理的标准予以评审，一般要把标准放在首位。
五、结语
在一定情况下，企业的人力资源管理人员对企业内部员工进行适当的奖励政策有很多的好处，不仅可以提高员工的工作效率，也可以从整体上提升企业的综合素质，促进企业的快速健康运营，实现经济利益的优化升级。我国的企业越来越重视人力资源管理中薪酬和绩效工作的有效开展，只有不断地进行薪酬与绩效奖励，在保障企业内部员工各项基本权益的基础上才能维持企业的整体稳定，因此，实薪酬和绩效管理要坚定不移的进行下去。要切实加强薪酬和绩效管理工作，确保薪酬和绩效管理工作的实行，避免再出现薪酬与绩效管理工作不当的现象，从而发挥薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中的作用。
（作者单位为中铁建昆仑投资集团有限公司）
[作者简介：白朝勇（1975―），男，本科，经济师，主要从事人力资源管理工作。]
参考文献