成本控制的重点篇1
【论文摘要】项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点，项目成本控制贯穿项目始终，实施过程中各阶段的成本控制相互统一且侧重点不同。
一个项目的成功运作，怎样能在确保工程安全、质量、进度的前提下，更好的进行项目成本控制？项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点。现结合自身工作经验，浅谈一下项目实施各阶段成本控制的侧重点及应注意事项。
1 设计阶段：
项目经过了评估、初步设计概算、详细设计概算等过程后，进入项目设计阶段。设计阶段的成本控制往往被忽视，正常理解为设计人员只需按业主要求和工程性质及规范进行设计就可以了，往往忽视了设计方案优化的问题。其实在设计阶段更加优化的设计方案与不优化的设计方案在成本上差距很大。例如一个框架别墅小区，层高2~3层，地基等条件均很好，设计人员为了保守起见设计别墅平米含钢量为66kg/m2,根据正常设计的平米含钢量在44~50 kg/m2之间，超出16~22 kg/m2，这就导致每平米成本增加近100元，整个别墅按22万平米计算，要多出成本2200万元。这只是一个简单的例子。如工业建筑的大体积砼，仅正常范围内在含钢量一项上即可节约可观的成本。再如工业建筑的罐基础的形式，经过计算整板基础与环形基础之间选择也可以节约很多的费用。所以设计阶段的成本控制是通过优化设计方案降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。
2 项目实施前期控制预算：
项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。
3 招投标阶段：
招投标阶段最有效的成本控制是确定好招投标方式，分为以下几种有效的方式：
3.1 在施工图具备的情况下，根据工程项目大小划分为几个标段，以施工图总价包干加变更签证的方式最合适，同时要注意约定好变更签证的价格计取方式。对工程项目工期短，总价不是太高的工程以总价包死不作调整的方式招标并签订合同。如果项目建设周期长，合同总价高，以施工图总价包干的方式就要另外约定好钢筋、混凝土及特材的市场价格变化的调整方法，这样才能做到抵御因市场价格风险造成的合同纠纷、索赔、停工、亏损等问题。采用这种方式进行费用控制最省时省力。
3.2 在具备施工图条件，但预计后期变更很大的情况下，可采用工程量清单计价方式招标，工程量清单中的工程量为暂定，将来结算时按实际发生工程量调整，但综合单价可根据具体情况选择包死，这样避免了今后材料价格小幅度涨跌进行的调整。这是采用最多的一种方式，对施工单位来说风险很小，对建设单位也是最真实最合理的成本控制方法，但不足的是这种方式在结算过程中容易出现扯皮现象，对工程量计算规费理解的不同和套价上对定额理解的不同等都存在分歧和争议。
3.3 在不具备施工图招标条件时，如果有同类项目的工程量清单或同类项目结构参考的话，可以按粗犷式工程量清单报价进行招投标，也就是按工程结构形式列出工程量清单列项，并暂定工程量，并描述清楚每个列项所含的具体施工内容。让投标单位填报全费用综合单价，这里的全费用综合单价指含人工费、材料费、机械费、管理费、利润、措施费、规费和税金等的完成一项工程的全部费用单价。全费用单价可一次包干，不做调整，或约定好对钢材、砼和特材涨价幅度超过一定比例时如何调整。这种全费用综合单价包干的工程量清单一般是有经验的费用工程师才可以做到。这种方式避免了费率结算中套价的分歧，避免了对定额理解不同存在的争议，提供了结算工作效率。对脚手架、措施费、大型机械进退场费、临时施工道路等不容易界定的费用做包干价处理，把费用控制在招投标阶段。因为招投标时施工单位会根据自身施工经验和优势，尽力优化措施方案，降低报价成本，争取中标。如果上述不确定费用最终按现场实际发生计取的话，施工单位在优化方案上就不会下功夫，不会考虑降低成本，况且措施费计算时很难量化，不仅要现场工程师付出很多时间确认工程量，而且费用界定时没有固定的定额参考应用，容易扯皮。
4 项目实施过程中的成本控制：
根据合同签订的结算方式确定此阶段的成本控制重点。如果是总价包干的项目，项目实施阶段就很轻松了，只需要注意按合同约定施工内容控制成本即可。如果不是总价包干的合同形式，成本控制的重点在变更和现场签证上。变更费用可依据设计变更单计算工程量，按照合同约定计价方式计算费用。现场签证建议一张签证单核定一笔费用，及时处理，清晰明了，即避免了后期结算中的扯皮，又能把最后的结算工作量提前分散不会造成后期积压，使工作效率大大提高。因为签证费用是按现场实际发生计取，随时发生随时核定工程量，例如隐蔽工程，如果不随时确定工程量，后期补签审核工程量有分歧时，现场已经隐蔽很难再次确认，同时对费用也是一样，发生后即确定费用避免了后期的扯皮。还有最重要的一点在材料价格的控制上要做到施工前确定，施工前让施工单位上报材料品牌、规格型号、材料价格，经业主确定品牌后进行市场询价，对上报价格以书面形式进行批复，现场实际施工即可按确定品牌执行，结算时按确定价格结算，避免了施工中以次充好和结算中虚报价格的现象。
5 结算、审计阶段：
项目实施过程费用资料的及时收集整理最重要，这样避免了后期结算审计时因没有第一手资料的意见纠纷，这是一种很好的工作习惯，做好了能很大的提高工作效率，避免结算、审计过程中的扯皮纠纷，也避免了后期再补充资料的麻烦，有依有据的资料可降低很多不可预计的成本增加，做到了项目成本的最真实性。
6 分析总结阶段：
在项目完成后，对所有的费用做横向对比分析，把结算数据归纳终结，作为经验资料整理好，为以后的工作提供最有力的参考。
7 结论：
项目实施过程中的各阶段成本控制都有各自的侧重点，即相互联系又各自侧重，能做到各阶段严密把关，对可能存在成本控制的漏洞提前预防并有效避免，这样项目的成本才能得到更好有效的控制，项目费用成本控制过程才会顺利真实，结果才能达到甲乙双方共赢，共同满意的状态。
参考文献：
成本控制的重点篇2
关键词：成本控制 项目实施各阶段 重点
一个项目的成功运作，怎样能在确保工程安全、质量、进度的前提下，更好的进行项目成本控制？项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点。现结合自身工作经验，浅谈一下项目实施各阶段成本控制的侧重点及应注意事项。
1设计阶段：
项目经过了评估、初步设计概算、详细设计概算等过程后，进入项目设计阶段。设计阶段的成本控制往往被忽视，正常理解为设计人员只需按业主要求和工程性质及规范进行设计就可以了，往往忽视了设计方案优化的问题。其实在设计阶段更加优化的设计方案与不优化的设计方案在成本上差距很大。例如一个框架别墅小区，层高2~3层，地基等条件均很好，设计人员为了保守起见设计别墅平米含钢量为66kg/m2,根据正常设计的平米含钢量在44~50kg/m2之间，超出16~22kg/m2，这就导致每平米成本增加近100元，整个别墅按22万平米计算，要多出成本2200万元。这只是一个简单的例子。如工业建筑的大体积砼，仅正常范围内在含钢量一项上即可节约可观的成本。再如工业建筑的罐基础的形式，经过计算整板基础与环形基础之间选择也可以节约很多的费用。所以设计阶段的成本控制是通过优化设计方案降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。
2项目实施前期控制预算：
项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。
3招投标阶段：
招投标阶段最有效的成本控制是确定好招投标方式，分为以下几种有效的方式：
3.1在施工图具备的情况下，根据工程项目大小划分为几个标段，以施工图总价包干加变更签证的方式最合适，同时要注意约定好变更签证的价格计取方式。对工程项目工期短，总价不是太高的工程以总价包死不作调整的方式招标并签订合同。如果项目建设周期长，合同总价高，以施工图总价包干的方式就要另外约定好钢筋、混凝土及特材的市场价格变化的调整方法，这样才能做到抵御因市场价格风险造成的合同纠纷、索赔、停工、亏损等问题。采用这种方式进行费用控制最省时省力。
成本控制的重点篇3
在项目决策阶段时首先要反复深入的思考该项目有没有可行性、会不会达到预期的收益，进行综合考虑后再研究其相关的成本控制措施。再开始成本控制工作前，要建立适合的工程项目控制制度与方法。同时要收集相关的基础资料，要确保能够详实的反映出该项目的具体情况，并找出类似的工程资料做为参考，以制定合理的后期管理制度，使工程顺利进行。
2工程设计阶段
工程设计阶段的内容主要是由建设单位来完成对工程图纸的设计工作。要在项目确定后就及时建立完整的项目立项书与相关的项目设计方案。同时要尽量将设计方案进行一定的优化以达到工程投资的收益水平。由于目前的市场供求相对失衡，所以建设单位还可以利用招投标工作以节约一定的成本。据相关调查研究表明，在建筑工程中发生增加成本的现象绝大多数是因为在设计阶段产生的不足而导致的。所以若要确保不增加成本，首先就应在设计阶段入手，对工程进行合理且严谨的设计。所以对于设计单位的选择一定要慎重，因为这关系着工程中的其他阶段会不会出现增加成本的情况。
3工程招投标阶段
在工程进入招投标阶段时，可按照建设单位所提供的招标文件中对于项目的详细信息来进行参考，从而确定项目有没有可行性，如确定进行该项目时要采用上文提到的决策阶段时所采用的方法进行对成本的控制措施。
4工程施工阶段
建设单位在施工时应尽量选择口碑较好的施工单位，这样一来，不仅会做好施工管理工作还会起到控制成本的作用。其中对于工程后期成本影响较多的主要有两方面，分别是工程量清单、计价方式。其中工程量清单是否能够准确编制、计价方式是否能够合理选择，都会导致后期的工程成本是否会增加。如果将这两点做好会在控制成本的同时也会确保整个工程按时按质量的完成。在施工过程中所必要支出的成本之一就是质量成本，是为了确保或提高工程的质量而必然支出的费用。质量成本又可分为四方面，分别是内部故障成本与外部故障成本、质量预防费用与质量检验费用。通常在确保质量的前提下会使成本增加，可是也不能因此就忽略施工的质量。但目前仍存在一些企业，只为了追求较高的效益而对工程的质量却一点都不在意。到时不仅质量不达标，还会对企业造成十分不良的影响。同时有一些企业对工程的质量要求较高，但却忽视了成本，以至于既没有收获良好的效益，又使企业的资本积累越来越少。其实对于企业来说，工程的质量只要达标就可以了，质量太好就属于质量过剩了，对于期间的成本超标也只能自己承担。若想将质量成本管理做到最好，就要将以上四个方面做好。在施工过程中为了达成工期目标或合同工期而产生的费用叫做工期成本。对于施工企业来说，信誉是最重要的，而达成其特定的工期要求是影响企业信誉的关键因素。对工期的控制也会使其成本产生变化。如果施工企业忽视工期成本只是一味的赶超工期进度是万万不可的，一定会使施工成本增加以至于减少企业的经济效益与竞争强度。同时要以精简为前提做到对机构、层次的简化，使项目进行高速运转，实现目标化管理。
5工程竣工结算阶段
本阶段是整个工程中的最后一个阶段，这阶段要确保工程决算编制的正确完整。在正常情况下是中标价与各种变更及签证费用相加得出的的最终结算额。所以对于每一张工作联系单建设单位与施工单位都要重点对其进行分类合理的保管好。对于施工总承包单位来说就更加要将分包决算与分包单位进行详细的核实后再进行总包决算的工作。同时项目部要进行一次成本分析工作，对材料的数量、价格、实际耗用量与采购时的价格是否吻合等进行综合的分析，因为这些方面都会对工程的成本产生一定的影响。其中建设单位要做到对工程量、签证及变更与所用材料的种类、价格等方面应该有一定的了解，以达到控制此阶段成本的作用。
6其他方面的成本控制及管理要点
成本控制的重点篇4
关键词：管理；人力资源；成本控制；对策
一、人力资源成本的重点内容
成本是会计计量的核心，使用频率极高的专业术语，在企业中一个正常的企业要想赚取高额的利润，也不可能忽视人力成本，生产成本、销售成本等，将是企业为获取高额利润的主要而关键的减少或降低对象。
1.对人力资源成本的认识
人力资源成本，用来表述使用人力所需要付出的所有代价，包括培养、学习、考核和养老保险等。企业正确认识到该含义与内容，对于采取措施有针对性的来把控人力成本有重要意义和作用。
当然，人力资源成本的控制必须建立在科学的管理的基础上，不能因为人力控制，影响到产品质量，影响到产品性能，影响到服务水平。
2.人力资源成本的性质
我们认为，获得人力资源所付出的的成本与我们的人力资产最后的价值不能等同起来，不应视之为人力资产投资。但我们发现人力资源成本确实是在人力资本取得的过程中发生的，所以我们认为人力资源成本拥有了递延资产的特点。开发成本可以内涵性地增大现有人力资本的价值，使用成本则属于企业人力资本再生产的最基本投入，所以我们认为开发人力资源的成本和使用人力资源的成本都拥有了人力资产投资的性质。
3.人力资源成本控制的条件
企业人力资源成本控制是一个复杂的问题，不是单一的问题。很多公司，把人力资源成本当成单独的任务来处理，结果发现处理和控制结果非常糟糕。因为没有想到人力成本控制对企业销售、企业形象都会产生影响。因此，通过调研我们发现，要进行人力资源成本控制，首先要解决的一个问题，是是否需要控制。也就是说目前的企业用人状况是否需要人力的成本删减。如果成本删减了，会不会影响到企业的经营效果和员工的积极性。如果成本控制后，企业效益下降或者说员工的忠诚度下降了，那么这种状况下的成本控制本身是没有必要的，多此一举的。
当然，具体到具体的企业，考虑到企业性质，人力资源成本控制的开展条件是不同的。我们需要根据企业的特性出发来设定启动该项工作的基本条件。只有这样，才能避免出现越管越乱的局面。
二、人力资源成本涉及的具体内容
通常情况下，一个企业的人力资源成本有哪些部分构成呢？通过大量企业的走访，我们得出如下的一个基本的结论。企业的人力资源成本涉及到五个内容，分别是：人力获得成本、开发成本、人力使用成本、人力保障成本和人力离职成本。
1.人力获得成本
是指企业在招聘和录用过程中所发生的费用。这部分费用一般是属于预算内的开支。为了获得优秀的人才，企业需要多渠道的拓展招人渠道。比如与招聘网站合作，这就需要签订合作合同，支付合作费用。再比如通过期刊和报纸的形式招工信息。
2.开发成本
开发成本是企业用来开发员工潜力所要支付的必要费用。主要是培训费、会议费等。比如企业为了让员工学习某个软件，通过邀请企业外专家的形式来开展工作。那么这个邀请专家的费用，就是典型的人来开发成本费用。
3.使用成本
是指企业在招收新员工后为使工能最大限度的为企业服务所产生的费用。如工资薪酬、各种货币福利。
4.保障成本
是指企业为使员工保持活力或是对工作的激情而所支付的费用。如奖金、奖励品等刺激元素。
5.离职成本
这个成本很多企业还有不同的观点。主要对离职成本包含的内容有不同意见。笔者认为离职成本应该是指办理离职手续，需要占有的公司人员的时间、材料等费用的综合。
三、人力资源成本控制存在哪些问题与对策
1.存在的问题
（1）人力资源成本意识淡薄。现在很多企业识到了人才对于企业在生产和发展中的重要性，都在不遗余力的为本公司争取、吸收人才，有事甚至不惜本。因而高年薪，挖墙脚的事件也便成了常事。然而常常企业因过于的信赖、重视人才而忽略了人力的成本，常常因人力成本过高使得企业经营步履维艰。
（2）缺少人力资源成本的投入产出意识。对人力的重视和关心程度不够。很多企业老板把主要精力放在拿项目，做项目，完成项目。但是对于人才的培养，对于人才的可持续使用考虑很少，或者说根本没有考虑过。在用人方面，更多时候希望是召既能来，来之能战。很少考虑到人力的维护。业务好的时候，从来没有想过人力资源的贡献率；业务不好的时候，就觉得人力资源不给力！对企业人力资源的持续投入意识很差。
（3）缺少人力资源成本控制的风险意识。从企业成本费用支出的整体水平来看，随着经济的发展，生活压力的提高，企业的人力资源成本支出在企业总支出中的比重越来越大。对于经济实力强、企业效益好的公司来说，持续增加的人力资源成本是有能力、有心理来承担的；但是对于刚刚起步的中小型企业及私营企业来说无疑，不断增加的人力支出，让刚刚起航的事业多了一份压力、多了一份风险。
（4）缺少人力资源成本预测的技术性操作。人力资源成本预测的技术性操作的出发点，是让我们的企业告别感性的人力决策，进入理性决策时代。通过人力资源成本预测技术，清楚的意识到目前成本对企业的效率如何，从而有利于企业做出正确的人力决策。
2.人力资源成本控制的对策
（1）建立人力资源监督机制。人力资源成本监督机制是一套系统，其目的是对企业人力资源成本的控制采取有效的监督。在监督过程中，我们一旦发现人力资源管理或者服务出现了不能适应企业发展或者服务的状况，那么我们就会马上采取相应的对策。机制的建立，有利于企业科学人力资源管理制度的完善，有利于规范企业的人力管理行为和手段。
（2）采取人性化措施。人力资源管理需要更多的人性化措施。对于人力成本控制问题，需要多方调研，通过合理的方法，在人性化的前提下，一方面考虑到员工的情感，另一方面考虑企业的实际需要，在两者直接找到最好的平衡点。
（3）强化弹性控制。加强弹性控制，本质上就是要求企业保持人均人力资源增长低于人均增加值及人均销售收入增长幅度，从而在相当长的一段时间内确保人力资源成本与产出效益保持合理比例。
（4）关注员工忠诚度，降低离职成本。通过提高员工的重视度，可以有效提高企业员工离职的成本。因为企业在人力工作上，对于员工的生活、工作要给予足够的关心和尊重。良好的工作环境和氛围是留住核心员工的关键，同时也是提高核心员工工作效率和效果的关键。
总之，人力资源成本控制是一项系统工程，离不开企业方面方面部门的理解和支持。同时，人力资源成本控制也不是对企业来说无能为力的事。企业完全可以通过事先预测、规划管理，事先企业自己的经营目标和意图。
参考文献：
[1]黄骥，贺翔.企业会计基础[m].北京理工大学出版社，2014（8）.
[2]刘志月.可持续发展环境下绿色会计的战略化研究[J].现代商业，2008.
[3]陈国庆.论财务管理于提升企业价值[J].上海企业，2006（1）.
成本控制的重点篇5
【关键词】地产项目，工程建设，成本控制，重点，方法研究
1.前言
大多数的地产项目施工单位会强调如何“开源”，但与此同时，他们也越来越重视如何更好的“节流”，即地产项目施工单位已经将成本控制问题目标化，力求“将每一分钱用在该用的地方”。目前，房地产行业的竞争越来越激烈，施工单位若想在这个行业中站稳脚跟发展，就需要采取科学合理的成本控制方法，以提高自己的市场价格竞争力，从而实现预期的经济效益。房地产项目的工程建设过程可以划分为三个阶段，分别为前期决策阶段、设计阶段、施工阶段，下文则从这三个不同的阶段探讨了成本控制的重点和方法。
2.地产工程建设中成本控制的重点
地产项目的建设成本主要包括土地费用、配套费用、建安成本、前期费用、管理费用、筹资成本、销售费用等，这个过程涉及到了前期的决策、设计、施工、销售等各个环阶段，所以，地产项目工程建设的成本控制关系到项目建设的整个过程。
2.1前期阶段
工程前期阶段的成本费用包括了这一阶段的勘察设计费、拆迁费、城市基础设施配套费等，其成本应该依照相关文件的规定来估算，在设计阶段也可以采取一些限额措施，从而达到控制前期费用支出的目的。其中，土地及拆迁费用应该包含土地的拆迁费、出让金、使用税、契税等，而房地产的开发商可以通过招、拍、挂这三个方法获得土地，同样，在房地产的开发过程中，获得土地的费用则是这一阶段的固定成本，也就是说，精准的定位以及详细的成本分析工作是地产项目工程建设在前期阶段中的重中之重。
2.2施工阶段
地产项目在工程施工阶段中的成本应该包括开发商供应的物资成本、分包工程的建设成本以及工程区内的配套成本等，这些会受到资源、人工以及工期等许多因素的影响，地产项目在工程施工阶段中的成本是一种可变成本，它也是成本控制工作的重点。
在项目工程的施工阶段中，房地产开发商的首要任务即为“怎样有效控制成本支出使其不超过前期的预算”，而如何解决这一问题也存在着许多争议，虽然这一阶段的投资较小，但较多的浪费现象也会导致超额投资，所以，这一阶段的成本控制工作仍然不得忽视。
3.地产工程建设中成本控制的主要方法
3.1前期阶段
地产项目工程建设的决策环节具有一定的决定性，其市场定位相对来说是比较科学和精准的，而地产工程的成本与其定位又密切相关，这就需要开发商对市场进行较为合理且准确的预测，并以此作为定位的依据，从而按照需求大小确定产品的消费群体，防止因盲目投资带来的资本浪费。另外，前期阶段还应该合理地制定成本控制工作的目标，由于房地产项目的工程建设受到政策因素的影响较大，所以，在前期的决策阶段中，还要详细地分析不可预计成本发生的可能性，充分考虑各种不可控因素对成本所产生的影响，使一些问题能够通过修改合同条款的方式得到及时的解决。
2.2设计阶段
1）实行工程设计招投标制度。随着我国市场经济体制的发展，地产项目的工程建设工作也应该积适当地采用一些创新机制，例如在工程的设计阶段可以引进竞争机制，以此强化工程的管理工作，达到成本控制的目的。另外，开发商可以通过招标的形式选择工程的设计单位，特别是对设计方案进行竞选，这不仅能够提升工程的设计质量，还可以对工程的成本起到有效的控制作用。
2）实行限额设计。在对地产工程进行设计之前，应该全面考虑施工的影响因素与经济因素，在保证工程的设计可以与实际的技术管理水平相符的同时，还应该保证其能够符合建筑标准、建筑模数、技术规定、设计规范等的具体要求。在选择工程的材料与设备时应兼顾其经济效益和安全效益，杜绝使用质量不过关的材料，并尽量选用采购便捷、运费便宜、施工简便的材料与设备。在地产项目的设计阶段，设计人员需要受到相应责任的约束，保证其设计行为与设计成果的合理性、安全性与合法性，完成的设计方案经审核过关并被采纳之后，方可签定合同进行经济结算。
3）实行奖励机制。为了使得设计单位能够充分发挥其主动性，我们可以建立一个以设计产品的工程造价为基础的约束和奖励机制。这主要是由于项目前期用于咨询服务的费用占总成本的比例较小，然而，设计方案对于工程质量和成本造价的影响很大，如一个开发商将一个多层公寓的设计工作交由不同的承包商负责，其地理条件与房屋类别都不相同，这使得不同的设计单位的设计成果会存在一定差异，而不同的设计基础决定了不同的成本造价，所以，实行约束与奖励机制可以有效避免这一问题的发生，从而控制项目工程的总体成本造价。
3.3施工阶段
1）强化签证管理。强化施工阶段的签证管理不仅有利于减少由于施工现场的变更导致的结算争议、签证漏洞等问题，同时还是核查成本控制的重要手段。首先，施工方需要建立一个严密的签证授权管理机制；其次，施工方应该明确规定不予签证的所有项目，包括工程量清单中未签证的所有项目，另外，现场工程师与项目经理需要对现场签证进行核查，并在上面签字或者盖章，之后还应送往相关部门进行审核，特别是一些涉及隐蔽工程的审核工作，也必须有审核部门的人员参加；最后，现场签证的项目与内容必须清清楚楚，其规格、单位、数量以及日期必须准确且符合实际，签证工作一定要依照规定的签证管理流程有序进行，保证签证和成本的管理工作做到无遗漏、零失误。
2）项目工程结算与竣工决算阶段的成本控制。地产工程成本的动态结算主要是将各方面的因素以动态的形式进行结算，这一方法使得工程的结算能够动态、直观地表现实际费用的支出情况，从而对成本产生有效的控制作用，同时，工程的竣工结算也需要接受严格的核查，特别应该注意隐蔽工程的验收签证与施工记录的相关手续是否完整，只有当竣工图和工程量审核通过之后才能够进行结算。
在对工程建设的实际造价进行分析时，可将通过批准的概预算指标与实际数据作比较，以此了解各工程的造价与总造价是否超支，并将其记录在案以方便日后查询和改进。对工程建设的成本造价进行核实时，财务处应先收集概预算动态变化的相关资料和数据，并对概预算的执行情况进行审查，然后对竣工工程成本造价的实际数额进行核查，在这之前也可以先与整个工程的总概算进行对比，为之后的核查工作提供方便，最后，分别将建筑安装工程费、设备器具费以及工程的一些其他费用与竣工结算得出的最后的实际成本逐个对比，分析超支和节约的主要原因，并总结出相应的有效措施。
参考文献
[1]唐著著.建筑工程施工项目成本管理[d]北京：机械工业出版杜，2005.
成本控制的重点篇6
关键词：成本控制；成本管理
1成本控制的内容
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
成本控制的重点篇7
关键词：内部控制成本效益原则重要性原则
内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容。同时，由于内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件也屡见不鲜，内部控制的重要性可见一斑。因此，从重要性原则的视角谈企业内部控制成本效益原则的运用，具有重要的现实意义。
一、相关概念
（一）内部控制成本与效益原则
成本效益原则是经济学中的一个较为基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。
1.内部控制成本。是指在建设、运行以及维护内部控制过程中所发生的各项费用和失去的资源。包括（1）设计成本。在企业内部控制实施过程中，首先需根据企业的实际情况确定符合自身特点的内部控制程序，具体包括人工费用、调研费用、咨询费用等。（2）实施成本。企业在设计好内部控制之后，就需按照已设定的内控程序严格加以执行。一般包括人员工资费用、职工培训费用、评估风险费用、监督执行费用等。（3）评价成本。企业应对内部控制的实施情况做出评价，并出具内部控制评价报告。因此，在评价过程中就必然产生相关成本，主要包括内外部审计费用。（4）其他成本。例如在内部控制执行过程中的损失成本。
2.内部控制效益。是指内部控制的方法、措施和程序在企业内得到良好运行所应达到的控制目标之一，主要包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。企业实施内部控制所带来的收益在很大程度上体现为企业的间接收益、长远收益以及社会收益。虽然这些收益不能直接构成企业的利润收入，但是对于企业的长远发展是必不可少的。目前我国大多数企业片面的以直接收益、短期收益以及个人收益来衡量内部控制的实施效果，造成了企业实施内部控制收益过低的假象。
（二）内部控制重要性原则
内部控制的重要性原则是指内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如，企业对“三重一大”事项实行集体决策和连签制度，就是重要性原则的体现。重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。
二、企业内部控制成本效益原则与重要性原则的关系
在企业的内部控制体系中，成本效益原则与重要性原则具有一致性。
成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。企业应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。基于重要性原则要求的考虑，对于成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率或花费更多的成本，但可能会使企业整体避免更大的损失，此时仍应实施相应控制措施。
对成本效益原则与重要性原则二者关系的最佳诠释是管理学方面的帕累托法则，即80/20效率法则（the80/20principle）。笔者认为，该法则在内部控制上的应用就是企业内控的80%的风险来自于20%的内部控制点。因此，企业要把有限的内控支出用在风险最大的地方，正所谓“好钢用在刀刃上”。
三、企业内部控制成本效益原则的应用分析
（一）从企业整体经济效益角度
利润最大化是企业的经营目标，为实现这一目标，企业会通过不断地降低成本提高效率来实现效益。内部控制作为企业实现经济效益的工具和方法，可以有效的防范企业经营管理风险，减少损失，获得最大的经济效益。但是，企业也不能无限制的增加对内部控制的投入，过度的投入会使企业的整体经济效益降低。如图1所示：内部控制成本的投入存在边际效益递减规律。由此可见，从企业整体经济效益角度，内部控制的投入要遵循成本效益原则，掌握适度的投入量，降低企业风险，使企业经济效益最大化。
1.内部控制成本投入过少，内控风险较大，企业内控成本边际效益有上升空间，应追加投入内控成本。在我国大多数企业，尤其是中小企业缺乏有效的内部控制，包括领导层的重视程度低和成本投入小以及各级人员的执行力度不够等因素。内部控制的缺失使得企业在经营管理方面风险大增，很可能造成经济效益低下。
2.内部控制成本投入过多，内控风险较低，但是企业内控成本边际效益在下降区间，应减少投入内控成本。随着内部控制成本的不断增加，会增加企业的整体边际效益。但是边际成本的增加在达到平衡点之后会呈现下降趋势即边际成本大于边际收益。这种无限制的投入会变成冗余的成本投入，不会带来积极效果。
3.内部成本投入适度，风险得到有效控制，同时内控投入的边际效益最大化。一方面，企业合理的内控成本投入意味着企业的内控没有缺失，企业自上而下高度重视，风险意识较强，加强了对内控执行效果的有效反馈。另一方面，企业合理的内控成本投入表明其没有过度投入，企业将有限的人力、物力、财力投入到了高风险的关键控制环节，在符合重要性原则的前提下取得效益最大化。这一点较好的诠释了成本效益原则，即企业建立内部控制程序的成本不应超过预期的效益，应该在内部控制成本与效益中找出内部控制的最适宜点。
（二）从层面控制经济效益角度
内部控制层面控制包括企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、财务报告编制控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。
因内部控制层面控制的侧重点各有不同，笔者拟从风险重要程度和风险发生概率角度，对各个层面控制进行分类，通过下面的图表，来探讨在不同的重要性水平和风险概率影响下，企业成本效益原则的运用。
1.高重要性，高风险概率。内部控制应该在兼顾全面的基础上，重点关注高重要性高风险的控制层面，如上图中的a区域所示。这些层面包括企业的重大决策、重要人事任免、重要项目安排和大额度资金的使用等。在这一领域，若出现重大缺陷很可能会严重影响企业内部控制的有效性，进而影响企业无法及时防范和发现严重偏离控制目标的情形。因此，企业应不惜代价确保高重要性高风险领域不出现重大缺陷。
2.中重要性，中风险概率。见左下图中的b区域是实施成本效益原则的重要区域。在这一区域重要性和发生风险的概率都处于中等水平，应量力而行，提供合理保证而不是绝对保证。即对这一领域的业务，企业应安排合理的费用来阻止内控失效的发生，并且应采取一些合理的步骤来尽可能降低其发生后造成的影响。
3.低重要性，低风险概率。企业尤其是中小企业因资源限制无法面面俱到，为了实现内部控制的最大效果，应该抓大放小，对于低重要性低风险层面，即左下图中的c区域可以较少的考虑。
四、结语
内部控制是企业管理的一把利器，过少的内控投入，意味着企业资源得不到有效的利用，发挥不出内控的效果，风险得不到控制，造假、经济犯罪事件就会频发，阻碍了企业的正常运转，使企业收益降低。过度的内部控制挤占了企业的有限的资源，限制了员工的创造性和积极性，降低了企业活力，同样会使企业收益下降。因此，企业应基于重要性原则对内部控制的成本与效益做出权衡，根据企业自身情况寻找适度的内控投入量，以合理的内控投入带来最大的内控效果，将企业风险控制在合理范围内。
参考文献：
[1]财政部，企业内部控制基本规范[S].2008.
[2]樊行健、宋仕杰，企业内部监督模式研究――基于风险导向和成本效益原则[J].会计研究.2011.
[3]张宜霞，企业内部控制的有效性与有效的企业内部控制[J].中国注册会计师.2008.
成本控制的重点篇8
【关键词】酒店;经营成本;控制策略
酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。
一、酒店经营成本构成
从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。
二、酒店经营成本构成特点
从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。
从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。
三、酒店经营成本控制策略
(一)确定经营模式
酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。
(二)确定经营成本控制重点
成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为a、B、C三类,实行分类管理。重点控制a类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为a类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除a类和B类以外的项目归为C类。
(三)确定目标成本考核指标
在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。
(四)建立成本监控体系
从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。
从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。
从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。
从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。
总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。
【参考文献】
[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.
成本控制的重点篇9
一、初步业务活动
内部控制审计的首要环节为初步业务活动。在本阶段需要关注的是内控审计前提条件的判断。
在实务中，内控审计的前提条件，可以从以下几个方面进行了解分析：①查阅以前年度工作底稿，了解内部控制的基本情况；②与内控建设小组人员沟通，查阅控制手册、流程图、备忘录等；③与企业的高层管理人员进行沟通，了解近期经营和内部控制方面的变化；④与企业聘请的咨询结构及企业自我评价人员沟通，查阅自评价和、自评报告、实施过程、结果以及了解自评人员的专业能力、独立性和识别的内控缺陷。
二、关于集团审计的策略
根据证监会上市部函[2011]031号，2011年内控试点上市公司可以选择母公司及重要子公司实施内控自评和审计。2012年内控审计全面实施后，所有的子公司都应包括在范围内。所以，执行集团上市公司内控审计前，应对集团组成的情况进行分析和判断，这是一项比较关键的工作。
1.从重要性判断，一般通过集团财务报表来识别重要账户、列报及相关认定。
2.从风险的角度看，应考虑所属单位发生重大错漏的可能性，对集团财务数据的相对重要性，即从定性和定量两个方面分析组成部分的重要性。
3.从实务的角度，首先需要确定具有较高内控失效风险的单位，其次需要考虑对集团具有重大影响的单位，包括该单位占集团总资产或总收入的比例等。
4.依上述条件判断下属公司是否为具有财务重大性的组成部分和具有特别风险的组成部分，形成对组成部分实施分析的工作底稿。
5.根据不同的组成部分执行不同的审计策略：
三、关键控制点的选择
1.内控审计中比较重要的一个环节就是关键控制点的选择。内部控制的关键控制点在某种程度上有一定的共性，常见的关键控制点包括以下方面：与财务报告相关的控制点；公司层面的内部控制；重要交易授权、记录和报告的控制；选择会计政策的控制；资产保护的控制；避免或发现舞弊行为的控制；重大非经常易的控制；其他针对重要会计科目的控制。
2.关键控制点的识别程序。（1）了解被审计单位内控的基本情况，识别公司层面内控。可采用问卷调查、询问、查阅文件、穿行测试等方法了解公司管理、重大决策层面以及对业务流程或应用层控制具有重大影响的控制。（2）确定与重要会计科目和披露事项相关的会计报表认定，并分析相关认定发生错漏可能性。（3）针对重要业务流程和主要交易，应了解交易的处理程序、找出流程中可能发生错漏的风险点，找出用于控制上述错漏的控制点及用于预防或检查未经授权的控制点。（4）确定关键控制点。根据上述程序找到重要科目和会计认定对应的关键控制点，再考虑该控制点对于实现控制目标的重要性。
四、关键控制点的测试
1.对关键控制点的测试可分为设计和运行有效性测试。设计有效性测试包括：识别控制目标、识别控制措施、判断当正确执行控制措施时，能否预防或发现可能造成财务报告重大错漏的错误或舞弊。运行有效性测试包括：是否按设计要求正常执行，执行人是否有适当授权以及具有足够履职能力。
2.穿行测试是评估内控设计和执行有效性的重要程序。可以巩固对交易处理流程的了解，判断业务流程中所有风险点是否都识别到了，进而初步评估内控设计和运行的有效性。
3.内控测试可采用的方法。
4.样本量的选择及流程评估。在内部审计中，对样本的选取需要遵循一定的选样方法。人工控制最小样本量区间可以参考企业内部控制审计指引实施意见中给出的“人工控制最小样本规模区间”。如果与控制相关的风险高，则选取最小样本规模区间的最大样本量。
对样本的选取应综合考虑控制点的性质、频率、重要性、执行人的胜任能力、以前是否曾经出现缺陷、测试人员的业务经验等。样本总体的定义方法，比如采购：可以采用存货的明细账作为样本总体，对于采用eRp系统进行业务处理的企业，也可以从业务模块中导出采购订单作为样本总体进行抽样。样本量的选择时间应尽量接近审计基准日实施测试更有效。选样时9-12月的样本量可占70%，1-8月样本量可占30%。
五、内部控制缺陷的评价
1.根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度，将内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷。
2.企业内控缺陷的评价和报告需要从定性和定量两方面进行衡量。定性是从性质的角度考虑某些缺陷是否重大。审计人员应首先分析缺陷性质。如控制环境无效、涉及违法及舞弊行为的缺陷，影响收益趋势的缺陷，可能影响报表使用者正确判断、影响合同履行的缺陷。
定量是指从缺陷数量的角度来评估缺陷的重要性程度。一般定量分析从财务报告的金额入手。常用的定量指标如下表：
定量指标也可结合审计确定的重要性水平去分析。
六、审计报告
测试完成后，对内部控制缺陷的沟通应以书面形式进行，属重大缺陷和重要缺陷应分别与管理层及治理层进行沟通。获取被审计单位的书面声明后形成审计意见，出具审计报告。
成本控制的重点篇10
［关键词］医院；成本控制；方法
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.20.009
［中图分类号］R197.32［文献标识码］a［文章编号］1673-0194（2012）20-0015-02
1医院成本控制的特点和重要意义
医院成本控制是医院经营管理的重要部分，认真开展医院的成本管理，对于提高医院的经营管理水平，提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上，而要更加关注成本，使用科学的成本管理方法。
1.1医院成本控制工作的特点
①医院的成本控制管理工作具有管理的全过程性，即从诊疗和护理工作，从医疗物资的计划、采购以及保管和使用方面，都要控制成本，降低成本，因此，在整个过程中，都要加强成本控制管理的工作。②医院的成本控制管理工作具有全员性，即成本控制管理工作要依靠整个医院的全体员工参与及管理进行，因此，只有全院的人员各自控制成本目标，才能实现有效的医院的成本控制管理工作。③医院的成本控制管理工作具有技术经济性，即经济和技术相结合，加强技术经济性的效益分析，以获得成本的降低。④医院的成本控制管理工作具有经济与责任结合的特点，建立全面经济责任制度，并结合全面的经济核算，从经济的角度上加强医院的成本控制管理工作。
1.2新医改下医院成本控制工作的重要意义
我国的卫生改革对于医院的成本管理提出了新要求，提出“加强医疗机构经济管理，有效利用医院的人力、材料等资源，提高管理效率，降低成本”的要求。加强医院的成本控制管理工作，不仅能够降低医疗成本，同时也在一定程度上提高医院的经济效益和经营水平。①有效的医院成本控制管理工作，有助于各科室实行技术的经济责任制度，在新医改的形势下，医院的成本控制管理工作从管理目标制定到管理目标的实施与考核，都落实了技术和经济责任制度的责权。②加强医院的成本控制管理工作，在一定程度上提高了医院计划管理水平，使医院管理能在新医改的环境下，实现面向市场的目标，加强医院的计划管理工作，将成本控制的管理落实到医院的各个机构和每个员工，实现全面的计划管理。③提高医院的成本控制管理工作，有助于员工发挥积极性。通过成本控制管理，将目标和任务落实到医院的各个科室，并与科室的利益相结合，使员工从被动的方式改变为主动的方式，加强自我管理，促进员工发挥其主动性和创造性。
2目前我国医院成本控制工作的现状和存在问题
2.1整体实践效应不足
①医院的整体对于成本控制管理工作的认识水平不同，一方面，领导较为重视成本控制工作，而其他员工不够重视；另一方面，医院的财务部门较为重视成本控制工作，然而医院的业务部门往往忽略了成本控制问题，医院整体没有普及成本控制的基本概念，没有形成成本控制的意识。②医院整体对于成本控制尚处于起步阶段，虽然随着新医疗改革的不断深入，成本控制工作在不断的推进中，然而在医用材料和药品等方面，仍处于初步认识的阶段，医院整体对于一些无形的成本，如人力和时间等的成本控制认识不足。③关于成本控制工作的认识和实践脱节，由于医院的成本控制制度中缺少监督和落实，导致医院的成本控制管理工作不能有效地进行。
2.2整体规划及精细措施不足
随着新医疗改革政策的不断深入，医院面临着较大的发展机会，医院员工形成了规模效应的意识。然而，快速发展会导致医院的高成本和高消耗的问题，不断的消耗医院正常发展时需要的资源，影响医院的科学发展。目前，我国医院的成本核算工作是低层次的，缺少对无形成本和有形成本的整体规划和综合优化，缺少医院的成本控制管理工作的科学模型及具体实现的精细化措施。
2.3专业人员和协调管理不足
由于医院长期形成的组织机构中，形成了轻管理的观点，使医院的财务部门缺少专业的进行成本控制管理工作的人员，对于成本控制也缺少了解和研究，使成本控制工作仅限于成本核算阶段，对于医疗人员而言，成本控制的概念更是缺乏了解。随着新医改政策的推进，医院领导在医院的管理中开始引入了成本管理的概念和方法，然而，由于医院的财务管理部门和各科室缺少有效的互动和沟通协调，导致医院的成本控制管理工作缺少科学性和针对性，没有真正的形成有效的、系统的成本控制管理体制。
3加强医院的成本控制管理工作的几点意见
根据本文以上分析，加强医院的成本控制管理工作在新医改的总体形势下，具有重要的意义。成本控制管理的工作的意义不仅仅在于降低医院的经营成本，其重要意义在于保持医院长期的竞争优势，重点在于成本的降低。在具体实施方面，应将医院的成本控制管理工作从日常经营的方式转变为战略管理的方式，以战略的角度深入探究医院的成本控制管理工作。
3.1提高医院全员的成本控制意识
加强医院的成本控制管理工作，重点在于加强成本控制的宣传教育，在整体上提高医院全员的成本控制的意识，并创造主动进行成本控制的氛围。成本控制的工作较为繁杂，需要医院整体地计划实施以及考核。因此，加强医院全员的成本控制工作的教育，可以充分地发挥员工的主动性，推进医院的成本控制管理工作。
3.2建立有能力的成本控制管理部门
加强医院的成本控制管理工作，首先要建立起专业的管理人员队伍，进行医院的成本控制。对于财务部门，应当建立起专门的成本控制的岗位，开展成本管理工作及成本控制研究和学习时间。对于每个科室，成本控制管理人员，应当负责与财务部门进行沟通和协调，做好各个科室的成本控制管理工作。
3.3加强基础管理工作
加强医院成本控制的基础管理工作，即将成本管理的重点放到产生成本的地方。①要改变医院的传统的管理方式，要使医院的财务人员和科室人员共同协调工作，财务人员应当深入到成本产生的源头，与科室的成本管理人员共同合作，获得成本产生的原因，然后结合医院成本管理的目标，进行成本控制的目标，最后将成本控制的目标分配给各个科室。同时，财务部门应当及时完成并送交月报表，使医院的领导时时掌握医院成本控制工作的情况。②财务部门应当建立健全成本控制工作的标准操作的规范，从成本控制的方面对操作规范进行审核，并在医院的成本控制管理工作中不断地加以完善，同时要加强日常的监督工作，保证医院的成本控制管理工作保质保量地进行。
4结论
随着新医疗改革的不断深入，我国医院在经营的成本控制方面有了很大的进步，进而肯定了成本控制在医院经营管理中的重要性。然而，由于医院的成本控制管理工作还处于起步阶段，没有深入地展开，存在着一些问题。加强医院的成本控制管理工作，不仅反映了医院的医疗条件和质量，同时也较为完整地反映出医院的整体经济效果，因此，积极变革成本控制体系，对于医院的经营和发展而言具有重大的意义。
主要参考文献
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［2］刘青．公立医院成本控制的几点思考［J］．现代医院，2010（10）.
［3］马集云，郭英．新医改形势下成本核算体系的构建及成本控制［J］．医学与社会，2009（8）.