项目投资全流程管理篇1
关键词:春光油田;地面工程;投资控制
中图分类号:F279.23文献标志码:a文章编号:1673-291X(2010)08-0184-01
一、地面建设投资管理的现状分析
春光油田位于新疆生产建设兵团农七师的生产区域,自2006年开始实施产能建设。春光油田进入开发阶段的历史比较短,建设投资的管理方式正处于磨合和建立的过程中,目前管理工作的状态和总结出来的主要问题包括:
1.空间和时间的距离对管理方式的影响
新疆勘探开发中心作为春光油田的管理主体,机关部室处于东营,生产区域则分布于新疆生产建设兵团农七师、乌苏市、克拉玛依市,地域跨度3000多公里,时差2.5小时,空间和时间的跨度较大,使得上下级之间的指令传递、部室之间的业务配合工作效率大大降低,管理工作常常滞后于生产现场情况的变化。
2.内部管理人员和管理结构对管理方式的影响
春光油田的开发生产正处于初始和上产阶段,管理工作的特点是“人员新、岗位新、界面新、体制新、模式新”,管理人员来自油田的各个单位,大部分人员从事于新的工作岗位,对岗位职责和管理业务流程不熟悉,思想观念和工作方式正处于磨合阶段。这些因素使得当前的投资管理方式还没进入正常有序的状态,常常出现先施工再申报立项、无预算施工等现象,给油田建设的投资管理工作造成很大困难。
3.外部服务体系对管理方式的影响
为春光油田地面建设服务的设计、施工、物资供应、监理监督等服务单位来自全国各地,对春光油田的现场情况缺乏了解,现场出现了各种变化又不能及时跟进,造成了设计与现场脱节、施工变更量大、投资难以控制的现象。
二、改进地面建设投资管理方式的探索
投资管理在油田企业的经营管理全局中处于龙头位置,具有资金量大、涉及部门多、管理周期长、管理环节多的特征,投资管理方式的重点是流程节点、部门分工的设置和建立有操作性的办公信息平台。投资管理方式的改进,应以建立“程序文件、作业文件、办公信息平台”三位一体的投资项目管理体系为目标,即以程序文件为总纲,以作业文件为指引,以信息平台为手段,形成投资项目管理的细节方案,实现投资管理的跨地域、制度化、规范化。
1.程序文件
根据《胜利油田分公司油气田开发投资项目管理程序及实施办法》、《中石化固定资产投资决策程序及管理办法上游投资管理实施细则》等文件,对我中心的投资项目管理流程进行再设计,形成新的《新疆勘探开发中心投资管理办法》,通过项目流程和组织结构两个维度,重点理清各部门在投资管理各流程环节的职责界限。其中,项目流程维度包含了从项目前期直至结算统计,覆盖项目整个生命周期;组织结构维度将覆盖与投资管理有关的各个部门和单位。
2.作业文件
根据《中石化油气田产能建设可行性研究工作暂行规定》和招投标、合同管理、物资采购、安全环保等方面的规定,形成新疆勘探开发中心投资管理工作指导性文件
三、地面建设投资管理新方式的实施建议
1.明确管理流程
地面投资项目管理流程将覆盖地面建设投资项目的全过程。涉及的流程包括但不限于:
发展规划项目建议书可研编报初步设计项目组成立工程设计预算编审投资计划项目施工设计变更监督监理验收结算项目统计项目后评估项目考核。
在具体实施时,需要逐一明确流程的节点、流转次序、文件成果。
2.部门职责界面
投资项目管理流程将涉及中心所有与投资项目管理有关的部门。组织结构见以下示意图:
在中心设置的机构和部门中,投资项目管理流程将涉及图1中的经营计划部、财务资产部、生产管理部、工程技术部、油藏管理部、人力资源部、采油工程部等勘探开发和经营管理部门。
以单项工程审批表格作为节点审批文件,进入项目管理流程,最终实现投资项目的精细化管理。
参考文献:
[1]柯洪.工程造价计价与控制[m].北京:中国计划出版社,2009.
项目投资全流程管理篇2
【关键词】财务管理流程会计核算优化
一、引言
进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。
二、企业财务管理流程问题分析
企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。
三、企业财务管理流程的优化策略
规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略[m].大连：东北财经大学出版社，1997.
项目投资全流程管理篇3
第一条为适应建立社会主义市场经济体制的需要，进一步加强水利工程建设的行业管理，使水利工程建设项目管理逐步走上法制化、规范化的道路，保证水利工程建设的工期、质量、安全和投资效益。根据国家有关政策法规，结合水利水电行业特点，制定本规定。
第二条本管理规定适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资、合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目，小型水利工程建设项目可以参照执行。
第三条水利工程建设项目管理实行统一管理、分级管理和目标管理。逐步建立水利部、流域机构和地方水行政主管部门以及建设项目法人分级、分层次管理的管理体系。
第四条水利工程建设项目管理要严格按建设程序进行，实行全过程的管理、监督、服务。
第五条水利工程建设要推行项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。积极推行项目管理。
第二章管理体制及职责
第六条水利部是国务院水行政主管部门，对全国水利工程建设实行宏观管理。水利部建设司是水利部主管水利建设的综合管理部门，在水利工程建设项目管理方面，其主要管理职责是：
1．贯彻执行国家的方针政策，研究制订水利工程建设的政策法规，并组织实施；
2．对全国水利工程建设项目进行行业管理；
3．组织和协调部属重点水利工程的建设；
4．积极推行水利建设管理体制的改革，培育和完善水利建设市场；
5．指导或参与省属重点大中型工程、中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理。
第七条流域机构是水利部的派出的机构，对其所在流域行使水行政主管部门的职责。负责本流域水利工程建设的行业管理。
1．以水利部投资为主的水利工程建设项目，除少数特别重大项目由水利部直接管理外，其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理。逐步实现按流域综合规划、组织建设、生产经营、滚动开发；
2．流域机构按照国家投资政策，通过多渠道筹集资金，逐步建立流域水利建设投资主体，从而实现国家对流域水利建设项目的管理。
第八条省（自治区、直辖市）水利（水电）厅（局）是本地区的水行政主管部门，负责本地区水利工程建设的行业管理。
1．负责本地区以地方投资为主的大中型水利工程建设项目的组织建设和管理；
2．支持本地区的国家和部属重点水利工程建设，积极为工程创造良好的建设环境。
第九条水利工程项目法人对建设项目的立项、筹资、建设、生产经营、还本付息以及资产保值增值的全过程负责，并承担投资风险。代表项目法人对建设项目进行管理的建设单位是项目建设的直接组织者和实施者。负责按项目的建设规模、投资总额、建设工期、工程质量，实行项目建设的全过程管理，对国家或投资各方负责。
第三章建设程序
第十条水利是国民经济的基础设施和基础产业。水利工程建设要求严格按建设程序进行。水利工程建设程序一般分为：项目建设书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。
第十一条建设前期根据国家总体规划以及流域综合规划，开展前期工作，包括提出项目建议书、可行性研究报告和初步设计（或扩大初步设计）。
第十二条建设项目初步设计文件已批准，项目投资来源基本落实，可以进行主体工程招标设计和组织招标工作以及现场施工准备。
第十三条项目法人或建设单位向主管部门提出主体工程开工申请报告，按审批权限，经批准后，方能正式开工。
主体工程开工，必须具备以下条件：
1．前期工程各阶段文件已按规定批准，施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要；
2．建设项目已列入国家年度计划，年度建设资金已落实；
3．主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到主管部门同意；
4．现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要。
第十四条项目建设单位要按批准的建设文件，充分发挥管理的主导作用，协调设计、监理、施工以及地方等各方面的关系，实行目标管理。建设单位与设计、监理、工程承包单位是合同关系，各方面应严格履行合同。
1．项目建设单位要建立严格的现场协调或调度制度。及时研究解决设计、施工的关键技术问题。从整体效益出发，认真履行合同，积极处理好工程建设各方的关系，为施工创造良好的外部条件。
2．监理单位受项目建设单位委托，按合同规定在现场从事组织、管理、协调、监督工作。同时，监理单位要站在独立公正的立场上，协调建设单位与设计、施工等单位之间的关系。
3．设计单位应按合同及时提供施工详图，并确保设计质量。按工程规模，派出设计代表组进驻施工现场解决施工中出现的设计问题。
施工详图经监理单位审核后交施工单位施工。设计单位对不涉及重大设计原则问题的合理意见应当采纳并修改设计。若有分歧意见，由建设单位决定。如涉及初步设计重大变更问题，应由原初步设计批准部门审定。
4．施工企业要切实加强管理，认真履行签定的承包合同。在施工过程中，要将所编制的施工计划、技术措施及组织管理情况报项目建设单位。
第十五条工程验收要严格按国家和水利部颁布的验收规程进行。
1．工程阶段验收：
阶段验收是工程竣工验收的基础和重要内容，凡能独立发挥作用的单项工程均应进行阶段验收，如：截流（包括分期导流）、下闸蓄水、机组起动、通水等是重要的阶段验收。
2．工程竣工验收：
（1）工程基本竣工时，项目建设单位应按验收规程要求组织监理、设计、施工等单位提出有关报告，并按规定将施工过程中的有关资料、文件、图纸造册归档。
（2）在正式竣工验收之前，应根据工程规模由主管部门或由主管部门委托项目建设单位组织初步验收，对初验查出的问题应在正式验收前解决。
（3）质量监督机构要对工程质量提出评价意见。
（4）根据初验情况和项目建设单位的申请验收报告，决定竣工验收有关事宜。
国家重点水利建设项目由国家计委会同水利部主持验收。
部属重点水利建设项目由水利部主持验收。部属其它水利建设项目由流域机构主持验收，水利部进行指导。
中央参与投资的地方重点水利建设项目由省（自治区、直辖市）政府会同水利部或流域机构主持验收。
地方水利建设项目由地方水利主管部门主持验收。其中，大型建设项目验收，水利部或流域机构派员参加；重要中型建设项目验收，流域机构派员参加。
第四章实行“三项制度”改革
第十六条对生产经营性的水利工程建设项目要积极推行项目法人责任制；其它类型的项目应积极创造条件，逐步实行项目法人责任制。
1．工程建设现场的管理可由项目法人直接负责，也可由项目法人组建或委托一个组织具体负责。负责现场建设管理的机构履行建设单位职能。
2．组建建设单位由项目主管部门或投资各方负责；
建设单位未具备下列条件：
（1）具有相对独立的组织形式。内部机构设置，人员配备能满足工程建设的需要；
（2）经济上独立核算或分级核算；
（3）主要行政和技术、经济负责人是专职人员，并保持相对稳定。
第十七条凡符合本规定第二条要求的大中型水利建设项目都要实行招标投标制：
1．水利建设项目施工招标投标工作按国家有关规定或国际采购导则进行，并根据工程的规模，投资方式以及工程特点．决定招标方式。
2．主体工程施工招标应具备的必要条件：
（1）项目的初步设计已经批准，项目建设已列入计划，投资基本落实；
（2）项目建设单位已经组建，并具备应有的建设管理能力；
（3）招标文件已经编制完成，施工招标申请书已经批准；
（4）施工准备工作已满足主体工程开工的要求。
3．水利建设项目招标工作，由项目建设单位具体组织实施。招标管理按第二章明确的分级管理原则和管理范围，划分如下：
（1）水利部负责招标工作的行业管理，直接参与或组织少数特别重大建设项目的招标工作，并做好与国家有关部门的协调工作；
（2）其他国家和部属重点建设项目以及中央参与投资的地方水利建设项目的招标工作，由流域机构负责管理；
（3）地方大中型水利建设项目的招标工作，由地方水行政主管部门负责管理。
第十八条水利工程建设，要全面推行建设监理制。
1．水利部主管全国水利工程的建设监理工作。
2．水利工程建设监理单位的选择，应采用招标投标的方式确定。
3．要加强对建设监理单位的管理，监理工程师必须持证上岗，监理单位必须持证营业。
第十九条水利施工企业要积极推行项目管理，项目管理是施工企业走向市场，深化内部改革，转换经营机制，提高管理水平的一种科学的管理方式。
1．施工企业要按项目管理的原理和要求组织施工，在组织结构上，实行项目经理负责制；在经营管理上，建立以经济效益为目标的项目独立核算管理体制；在生产要素配置上，实行优化配置，动态管理；在施工管理上，实行目标管理。
2．项目经理是项目实施过程中的最高组织者和责任者。项目经理必须按国家有关规定，经过专门培训，持证上岗。
第五章其他管理制度
第二十条水利建设项目要贯彻“百年大计，质量第一”的方针，建立健全质量管理体系。
1．水利部水利工程质量监督总站及各级质量监督机构，要认真履行质量监督职责，项目建设各方（建设、监理、设计、施工）必须按受和尊重其监督，支持质量监督机构的工作；
2．建设单位要建立健全施工质量检查体系，按国家和行业技术标准、设计合同文件，检查和控制工程施工质量；
3．施工单位在施工中要推行全面质量管理，建立健全施工质量保证体系，严格执行国家行业技术标准和水利部施工质量管理规定、质量评定标准。
4．发生施工质量事故，必须认真严肃处理。严重质量事故，应由建设单位（或监理单位）组织有关各方联合分析处理，并及时向主管部门报告。
第二十一条水利工程建设必须贯彻“安全第一，预防为主”的方针。项目主管单位要加强检查、监督；项目建设单位要加强安全宣传和教育工作，督促参加工程建设的各有关单位搞好安全生产。所有的工程合同都要有安全管理条款，所有的工作计划都要有安全生产措施。
第二十二条要加强水利工程建设的信息交流管理工作。
1．积极利用和发挥中国水利学会水利建设管理专业委员会等学术团体作用，组织学术活动，开展调查研究，推动管理体制改革和科技进步，加强水利建设队伍联络和管理。
2．建立水利工程建设情况报告制度。
项目投资全流程管理篇4
【关键词】企业投资管理；问题；解决对策
一、引言
现代企业为了实现发展战略目标、促进自身的长远发展，经常会采取投资方式来创造更大的价值。企业投资管理指的是企业在投资过程中，根据自身实际的经营状况，选择明确的投资方向并制定合理科学的投资方案，之后再按照该方案对整个投资项目进行管理，确保投资过程的有效性、安全性以及可靠性。
近年来，随着全球化经济发展进程的加快，在这一时期，各企业面临着更大的发展机遇与挑战。现阶段各企业的投资活动愈发频繁，投资方式也多种多样，为企业带来了更大的利润与效益，然而，与此同时企业也面临着更多的问题与挑战。对此，企业应提升自身投资管理水平，完善相关投资制度，优化投资决策，避免在企业投资过程中因投资活动不规范等问题导致出现亏损的情况。
二、当前企业投资管理过程中存在的问题分析
当前，企业常会因投资决策不合理、投资管理方式不完善、投资发展规划不明确等问题，导致投资管理过程中出现一系列的问题，给企业带来极大的投资风险。目前企业投资管理过程中存在的问题主要体现在以下方面：
1.投资决策具有盲目性、主观性
在部分企业的投资管理过程中，并没有制定明确的、长远的发展战略规划，导致企业投资决策具有一定的盲目性与主观性。如有些企业盲目追随新技术、新项目等进行投资，而没有对投资项目的可行性进行科学的验证，导致投资过程中存在极大的风险，一旦新项目出现问题极易使企业的资金运转陷入困境。另外，还有部分企业为了追求眼前的利益，急于拓展企业经营规模，在投资时没有结合企业的长远战略规划与发展目标，导致投资决策随意性、盲目性较大等。
2.投资管理方式不够完善
在经济全球化趋势的影响下，企业面临的市场竞争越来越激烈，在投资管理过程中面临的问题与挑战也越来越多，再加上部分企业投资管理的方法较为落后，无法较好的应对当前的经济发展新形势与激烈的市场竞争。如部分企业在投资时缺乏科学合理的投资战略规划、完善的投资管理制度等，一旦投资项目出现问题，将会影响企业正常的发展运营，带来极大的经济损失，甚至将企业陷入生存困境。
3.没有明确的投资发展规划
就目前而言，部分企业虽然制定了投资管理制度，但却缺乏符合实际发展的投资发展规划，经常是受到政府及区域发展政策等的影响来决定投资项目，导致投资具有一定的随机性与临时性。部分企业为了短期利益不顾资本的限额，去投资自己不甚了解、发展前景不明的项目，对于投资项目的发展情况没有充足可靠的消息来源，市场调查不全面，没有科学依据等，这些问题都易导致企业投资决策失误。而部分企业在回报期长的项目管理中，由于缺少Y金方面的控制导致资金受困，影响企业资金流动性，制约经营项目的进行，加大了企业经营中的风险。
三、解决企业投资管理问题的对策
通过分析企业投资管理过程中存在的问题，以下总结出几点解决的对策，旨在为企业优化投资管理提供可借鉴的建议与依据。
1.优化投资决策流程
企业优化投资决流程可从战略投资指导、投资可行性分析、规范投资行为等方面着手展开。
首先，现代企业投资战略主要是对企业资金的合理分配、高效应用、科学决策以及企业投资方向、投入金额等进行科学合理的规划。企业可制定与企业整体发展战略方向一致的投资战略规划，并按照投资战略规划对企业投资决策进行科学的指导，确保企业在投资过程中每个环节都能在企业的整体发展轨道上。
其次，为了确保企业投资决策的科学性和合理性，企业在投资前必须做好科学的投资可行性分析，主要包括投资的项目是否与国家产业政策相符，是否与现代企业制度相吻合，项目资金来源、筹资成本、投资回收期，投资领域市场的发展前景、潜在的竞争者、产品的替代产品等以及未来现金流量、技术与管理要求等。企业在投资时需要对这些信息进行详尽的测算、科学的分析、缜密的论证，做好对自己资金实力、项目风险与盈利的评估，并结合投资战略对投资进行科学管理。
最后，企业需要不断规范投资决策行为，完善各企业、公司法人治理结构，明确企业权责关系，以便对投资决策行为进行有效地规范。
2.健全企业投资管理体系
首先，企业在对项目投资与管理过程中，需要对投资可能带来的风险进行有效的控制。企业要树立牢固的风险预防、管理意识，并将风险控制管理贯穿于投资管理的全过程。
其次，企业应强化对投资管理的监督力度，并定期对投资项目进行审计管理，定期对投资项目或投资目标企业的财务状况、经营成果、现金流量等内容进行审计，以此来保证企业的投资资金的可靠性、安全性、完整性。
最后，在投资管理过程中建立严格的投资责任追究制度，将企业的各项投资行为与个人利益挂钩。对于企业投资过程中出现的问题或损失要严格追究责任，并实行相应的处罚措施，以规范企业投资管理流程。
3.强化对企业投资项目发展规划的管理
首先，企业必须建立一支成熟的投资管理团队，投资管理团队必须具备专业知识与技能、能够吃苦耐劳、具有较高的职业道德等，企业所拥有的高威望、经验丰富的投资管理团队将在企业管理中产生积极地影响作用，同时也能提升投资决策的有效性。
其次，加强对投资项目的跟进管理。企业要成立专门的投资管理综合部门，对企业的各项投资进行调研、评审、可行性研究和评价、实施过程中的管理、实施过程中的监控等职责。
四、结语
总之，企业进行投资虽然会带来可观的收益，但同时也存在极大的风险与问题。对此，企业应着重提升自身的投资管理水平、优化投资策略、强化投资项目发展规划管理，从而有效减少投资过程中的风险，维护企业健康可持续的发展。
参考文献：
项目投资全流程管理篇5
关键词: 管理会计,投融资管理,会计
一、引言
随着经济的迅速发展，信息技术水平的不断提高，在新时代的发展背景之下，传统财务会计工作手段中的不足越发明显。企业要想在激烈的市场环境之中获得自身竞争优势，就应当紧跟时代步伐，积极进行相应的转型工作，主动从财务会计转向管理会计。在改革转型过程中，企业需要重视管理会计工作的落实情况及开展质量，企业工作人员应当积极学习，并且科学有效进行管理会计工作。同时，企业对融资的迫切需求和对投资的审慎要求，使企业进一步规范投融资管理工作。在企业投融资管理中运用管理会计，提高投融资决策水平，降低投融资风险，提升投融资管理效率，提高经济效益，是新时展背景之下所有企业应当重视并重点研究的工作任务。
二、管理会计的基本特点
管理会计着重为企业经营管理和投融资决策提供支持，为改善经营管理、提高经济效益服务，其基本特点主要体现在以下三个方面。首先，新型的管理会计和传统的财务会计工作相比较，最明显的特点是其在工作过程中会充分运用先进的信息技术和各类管理会计工具，能够在很大程度上提升企业财务管理工作质量以及工作效率。现今信息技术的不断发展，管理会计鲜明的技术性也紧跟信息时代的步伐。其次，企业运用管理会计，在该工作模式之下获得的信息更加科学全面，强化企业各个部门之间相互联系，帮助企业在第一时间察觉出经济项目流程中暗藏的风险和问题。因此，运用管理会计手段得出的数据信息能够为企业决策给予准确有效的信息支持，使企业决策更加科学。最后，将管理会计和企业组织管理体系进行充分联系，针对企业各项业务和各部门特点来开展精细化管理，使企业管理控制体制更加科学有效。同时将管理会计工作与企业实际运营情况和各项作业流程紧密结合，进一步科学有效地管控企业各项作业成本和作业费用。以上这些新型管理会计工作的基本特点，对于企业运营发展有着不可忽视的意义。
三、管理会计在企业投融资管理中的应用优势
大部分企业在运营管理中最主要的目标就是提高经济效益。投融资项目虽然能够为企业赚取大量的经济收益，但也会对企业现金流产生重大影响。因此，投融资管理工作对于企业的经济发展有着不可忽视的影响。而企业要想使投融资管理工作顺利有序进行，提升投融资管理工作质量，就需要对管理会计工作有更好的了解，充分发挥管理会计在企业投融资管理中的应用价值。
在投融资管理过程中运用管理会计，能够完善企业投融资成本结构，并及时有效地控制企业投融资方案的落实情况，全面有效发挥管理会计在企业投融资管理中的指导意义。
首先，运用管理会计可以提升企业投融资的有效性。企业在开展投资以及筹集资金管理工作过程中，运用管理会计进行科学分析，可以有效提升企业投资和筹集资金项目的有效性，给企业带来更多的经济收益。
其次，企业充分运用管理会计工作手段，可以帮助企业规划投融资项目，制订更加科学有效的投融资方案，并通过全面多样的数据分析，研究该投融资项目的可行程度，预估项目各时期的现金流量，从而有效减少企业运营管理风险和财务资金风险，避免决策失误为企业带来不必要的经济损失。
再次，企业运用管理会计，能够对自身投资或者筹集资金项目所有流程进行实时的监督管控，并在第一时间发现投融资项目中的风险以及问题，从而及时制订相应的解决方案。同时企业也可以根据投融资项目种类的不同，划分更加详细的任务，并且进行精细化管理，这样有利于高效管控企业投融资项目过程中的成本费用，完善其成本结构，使投融资项目在开展过程中更加有效，为企业赢得更多的经济收益。
最后，企业外部市场环境在不断变化，这对于企业投融资工作也有着重要影响。企业运用管理会计可以对这些变化进行研究分析，并且和企业实际的工作结果作比较，分析其中的差异及原因，实现对工作结果的有效检验。
四、管理会计在企业投融资管理中的应用难点
因为管理会计是新型的财务管理手段，其发展时间较短，不少企业在运用管理会计时，特别是在投融资管理中运用管理会计，还存在不少问题和难点，这会在一定程度上影响企业投融资管理工作的开展。
（一）企业管理会计信息系统建设不足
企业要想充分发挥管理会计工作的职能以及价值，就需要重视企业管理会计信息系统的建设工作。但目前仍有许多企业对管理会计工作的重要意义缺乏正确认识，不够重视企业管理会计信息系统的建设工作。传统的财务会计信息系统，未实现财务信息与业务信息、客户信息等模块的相互对接结合，不能及时分析辨别出企业在运营管理过程中，尤其是投融资项目之中存在的问题，无法有效防范风险，导致企业产生经济损失。
（二）企业投融资筹划及管理工作不完善
企业在投融资项目开展之前，需要做好相应的准备工作。大部分情况下，企业会指派相关工作人员制订工作方案，做好投融资项目开展前期的准备工作，以此来减少企业投融资项目在实际开展过程中可能存在的风险，帮助企业提升经济利润[1]。目前的难点问题是，不少企业在进行投融资工作时仅采取传统财务会计的方法，如通过采取调查、对比等手段来制订投融资决策方案。传统财务会计方法所参考的数据信息不够全面，未能有效全面反映企业投融资项目实际情况，所产生的投融资决策方案不够周密和系统化。这些都不利于企业对投融资项目作出科学合理的决策，会对投融资项目的后续发展产生不良影响，也不利于企业提高经济收益，且在此过程中管理会计的职能和优点也未得到充分有效发挥。
五、科学有效发挥管理会计在企业投融资管理中运用优势的策略
（一）优化健全企业管理会计信息系统建设
目前，企业内部不少部门对于管理会计工作的作用及定位的认识上存在一定局限性，一味地把管理会计工作看作是企业财务部门的事情，和自身所属的部门关系不大。实际上，在企业项目运营过程中，大部分流程都会涉及资金流入流出，和企业经营管理关系十分密切，对于企业经济效益也有着重要影响。为使企业内部各部门明确自身工作在管理会计工作中的作用，实现各作业环节的顺畅连接，企业应当重视优化健全企业管理会计信息系统。在不同的业务流程环节，企业应当要求每个部门做好相应的数据采集整理记录工作，将日常工作的开展情况进行记录，并运用管理会计工具分析各部门所记录的信息，及时跟进企业资金、人力、物力等方面需求，为企业构建良好的管理会计信息应用环境。
在大数据时代背景之下，企业应当积极主动运用大数据等先进的信息技术，构建管理会计信息系统。企业优化健全企业管理会计信息系统，也有利于企业投融资管理的各项作业顺利运行。
（二）完善企业投融资管理体系
首先，在开展投资项目时，企业需要做好相应的调查分析工作，包括市场环境研究分析。在此过程中，企业应当积极主动运用各项先进的管理会计技术，以便更加高效、高质量地收集所需各项信息。其次，企业还需将企业自身情况与目前阶段发展情况结合起来进行全面科学的分析，使企业更加科学合理有效地选择投资方案[2]。最后，企业还需要重视内部监督控制工作的开展，把内部监管工作和经济管理工作科学合理地结合起来，并采取绩效考核评价机制，对企业内部工作人员专业水平以及工作技能进行相应的考核评价。
投资项目通常伴随着大量的资金流出，而当资金流入流出出现失衡时，企业就会产生融资需求。较常见的筹集资金手段有两种，一是通过发行股票、债券等手段在资金市场上融资，二是借助自身信誉向银行等金融机构贷款融资。无论何种筹资方式，企业需要在事前就开展风险预估工作，并且需要在全流程管控该筹资项目[3]。首先，企业要减少筹资带来的潜在风险，就需要通过管理会计手段从风险控制方面对其进行风险识别、风险评估及风险应对的研究分析工作。其次，企业应当保证整个流程的合法合规。企业在开展融资项目时，应当履行融资流程审核审批程序，严格检查各项融资条款内容，确保各项融资条款清晰，明确划分权利和责任。
另外，完善企业投融资管理体系，有利于企业高效统一管理各项投融资信息，规范投融资集体决策和流程控制，并且能够在很大程度上帮助企业提升投融资决策水平和风险管控效率，有效降低因为信息丢失、权力责任分配不清晰等各种原因造成的投融资风险。
（三）提升企业管理会计人员专业技能
企业要想在激烈的市场竞争中取得自身竞争优势，就要认识到人才的重要性，并且一定要主动进行人才教育培训工作，重视企业工作人员专业能力以及工作技能的提升。
首先，企业需要从工作人员的思想层面进行教育，优化工作人员思想观念，使工作人员意识到管理会计工作职能的重要意义，增强工作责任心。同时，鼓励工作人员积极进行工作创新。比如，鼓励企业工作人员在总结以往传统财务会计的工作经验，去粗取精，并针对传统财务会计方式的不足，提升扩展能力，积极采取管理会计措施进行事前计划、事中控制及事后评价，以帮助企业提升经营管理效率效果，提高经济效益。
其次，管理会计的工具方法种类繁多，在实际应用中各自的优势并不相同，企业管理会计人员需要针对自身的经济业务特点结合工具不同的优势选择合适的工具[4]。另外，宏观政策环境及行业市场环境的不断发展变化，要求企业对工作人员定期进行培训，以提升企业工作人员专业素养以及工作技能。
最后，企业应当充分运用云平台等先进的信息技术构建网络工作交流平台，并通过该平台加强企业各部门员工之间的沟通交流，及企业员工与其他企业管理会计人才的经验交流。企业各部门员工之间的交流协作程度提升，可以增强工作人员和企业之间的联系，增强工作人员对企业的认同感和工作热情，工作人员也会更加主动地遵守企业各项规章制度，并为企业发展和运营管理出谋划策[5]。不同企业人员互相交流专业技术，可以共同学习共享工作经验，一起优化完善管理会计工作，共同进步实现共赢。
六、结语
管理会计作为一种新型的管理手段，其发展还不够成熟，企业在现实应用过程中也存在着一些问题。尤其是将管理会计应用到投资以及融资管理工作中时，存在会计工作人员对于新型的管理会计工作模式不熟悉，不够重视管理会计工作，以及企业投融资工作开展之前准备工作不充分等各项问题。企业应当积极研究管理会计在企业投融资管理应用中现存的不足之处，并且有针对性地制定相应优化解决方案。比如，健全企业管理会计信息系统建设、完善企业投融资管理体系、提升企业管理会计工作人员专业技能等各项优化方案。同时充分发挥出管理会计在企业投融资管理工作中的应用优势，提升企业投融资管理工作质量，更好地防范投融资业务中的经济风险，并提升企业管理会计工作人员的专业水平，从而使企业获得更多的经济收益，为企业长远可持续发展贡献力量。
参考文献
[1]王纪华管理会计在投融资管理中的应用探析[J].会计师,2018(18):14-15.
[2]刘洪源企业投融资管理研究[J]中国乡镇企业会计,2018(10):32-33.
[3]韦怀德浅谈企业投融资管理存在的问题及对策[J]企业导报2016(5):35.
项目投资全流程管理篇6
关键词：公立医院；跟踪审计；建设资金；管理应用
一、引言
随着我国医药卫生体制改革的不断深化，国家加大了对公立医院的投资力度，公立医院为了改善就医环境，满足人民群众不断提高的医疗需求，提升竞争力，在加强内涵建设的同时，也投入了大量的自有资金用于新建和改扩建工程项目。建设资金的投入一方面促进了公立医院发展，与此同时，也加大了公立医院建设资金的管理风险。由于公立医院的建设资金具有投资周期长、投入资金量大、控制环节多、管理专业性强等特点，如何管好、用好有限的建设资金，提高公立医院建设资金的投资效益，已成为当下公立医院财务管理的一项重要课题。近年来，广西a医院尝试着将跟踪审计应用到建设资金管理中，通过对建设项目全过程的资金活动进行审核和监督，有效地完善项目管理、控制投资成本、提升建设资金的投资效益。
二、跟踪审计在公立医院建设资金管理中的应用
1.案例背景
a医院为广西壮族自治区直属三级甲等医院，2009年医院门诊综合楼建设项目经自治区发改委批复立项，项目投资近2个亿，于2010年8月开工建设，2014年8月竣工验收交付使用。该建设项目作为广西当年扩大内需重点工程，倍受自治区各级领导的关注，为了确保项目建设的质量和效率，a医院成立了项目管理办公室，人员由医院基建管理部门、设备科、信息科、保卫科、财务科和审计科组成，在分管院长的领导下开展工作，并决定引入社会中介机构对该建设项目实施跟踪审计，强化建设资金的管理。
2.做好前期准备工作
（1）完善跟踪审计管理制度流程。跟踪审计是一种实时动态的审计模式，要保证跟踪审计工作的顺利开展，提高建设资金管控效率，首先要在制度和流程建设上做文章。a医院根据财政部《基本建设财务管理规定》和《卫生部关于加强和规范建设工程项目全过程审计的通知》（卫规财发〔2009〕39号），健全和完善了医院《基建项目资金管理有关规定》、《建设工程项目跟踪审计管理办法》、《建设工程项目跟踪审计管理流程》和《建设工程项目签证审批流程》等相关的管理制度和管理流程，管理流程涵盖建设项目投资立项及可行性研究、招投标、设计、施工和竣工结算各阶段。在制度中明确了项目管理部门和跟踪审计单位的职责，使各部门各司其职，为跟踪审计人员和项目管理人员提供具体的指导（建设工程项目施工阶段跟踪审计管理流程见图1）。（2）做好跟踪审计单位的招标。为了保证跟踪审计质量，降低审计费用，a医院依据《中华人民共和国招标投标法》和国家有关建设项目委托审计管理办法的规定，采取公开招标方式，选择了一家资质高、信誉好、取费合理、有跟踪审计经验的社会中介机构负责该建设项目的跟踪审计工作。跟踪审计单位与医院项目管理办、设计单位、施工单位、监理单位各方协调工作，在跟踪审计活动中起到了基础技术作用。（3）签订委托跟踪审计协议，明确审计任务。a医院与跟踪审计单位签订委托跟踪审计协议书，对双方责任和义务、审计时限和审计范围、取费标准和质量要求、项目审计组审计人员的配备、奖励和处罚条款等内容进行约束，明确了具体的跟踪审计任务，包括：参与工程主要材料的市场调查与了解；审核各类招标文件、施工合同和采购合同，参与建设项目工程造价相关合同履行过程的管理；分析各类招标项目投标价的合理性分析；参与工程量的确定，审核工程款支付申请，提出建设资金使用计划建议；参与提出工程设计、施工方案的优化建议；参与施工过程各项工程设计变更、签证的审核；针对隐蔽工程的现场查看和验收；审核工程索赔费用的计算过程和依据，参与施工过程各项工程索赔的处理；参与审查项目进度计划，协助医院进行投资分析、风险控制等。
三、跟踪审计在公立医院建设资金管理中的应用成效
a医院在社会中介机构跟踪审计的助力下，该建设工程变更签证核减金额2028万元，核减率达19%，在医院建设资金管理中取得了较好的成效。跟踪审计的应用不仅促进了公立医院建设项目管理水平的提高，更为公立医院规范建设资金管理、节约建设投资成本和防范建设项目投资风险提供了有力的保障。（1）有效地控制了建设投资成本，降低投资风险。跟踪审计通过关口前移，使审计活动渗透到项目建设过程中资金流动的各个环节，层层把好建设资金和建设质量关，强化了建设资金运用全过程的监督和管理，有效地控制了建设投资成本。同时，通过实施跟踪审计，也促进医院项目管理部门重视项目建设的过程管理，及时发现和纠正项目管理中存在的问题，堵塞了管理漏洞，促进施工单位和监理单位提高责任意识，从而降低了建设资金的投资风险。（2）促进了医院建设项目管理廉政建设。医院通过完善跟踪审计制度和管理流程，从源头上构筑起预防腐败的防控机制，对建设项目实施过程中的招投标、隐蔽工程验收、变更工程签证等容易发生问题的环节进行跟踪管理，有效地约束了项目建设过程中的不良行为，从而促进了医院建设项目管理廉政建设。（3）提升了医院建设资金管理的审计质量和效益。医院引入专业的跟踪审计机构对建设资金使用实施跟踪管理，不仅分担了医院项目管理部门、财务部门和内部审计部门的管理压力，也加强了审计与医院各部门的沟通与协调，确保项目建设顺利进行。同时，医院内部审计与外部审计的有机结合，防范了审计风险，也促进了医院建设资金管理审计质量和审计效益的提升。a医院应用跟踪审计对建设项目的资金活动实施管理尚处于探索阶段，还需要继续总结经验和完善管理。由于公立医院的建设资金管理复杂，项目建设过程中不确定的因素多，属于舞弊行为的高发领域，因此，医院应正视跟踪审计过程中的缺陷以及由此带来的审计风险，加强对跟踪审计质量的监督评价，使跟踪审计得以健康发展，更好地为公立医院建设项目管理服务。
参考文献
1.苏国民.医院建设项目跟踪审计的问题和对策.卫生经济研究，2012（04）.
2.黄晓萍.医院基建项目全过程跟踪审计探析.中国内部审计，2011（04）.
项目投资全流程管理篇7
1.采购计划管理组织运作模式
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
项目投资全流程管理篇8
关键词：设计公司；ppp项目；投资决策；风险管控
1引言
在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过ppp项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段ppp市场已进入了整顿规范期，非规范操作ppp项目将被清退，但ppp仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的ppp项目必定是符合新要求的ppp项目。ppp项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设ppp项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展ppp项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进ppp业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定ppp投资业务战略发展规划，再据此制定ppp项目投资机会决策方案。因此，管控ppp项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是ppp投资业务战略发展规划决策，其次是ppp项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司ppp项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.
2设计公司ppp项目投资决策的风险分析
2.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险分析
设计公司ppp投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对ppp投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1ppp投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配ppp投资业务战略发展意向是ppp投资业务战略发展规划的初步设想，ppp业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为ppp投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对ppp业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行ppp项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向ppp项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在ppp项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障ppp项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对ppp投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施ppp投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府ppp项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行ppp相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与ppp政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性ppp项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性ppp项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。
2.2设计公司ppp项目投资机会决策的风险分析
在第一个决策流程结束并形成ppp投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——ppp项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据ppp战略规划制定ppp项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是ppp项目意向跟踪阶段、立项阶段、ppp项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、ppp项目立项报告（项目建议书）评审、ppp项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于ppp项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的ppp项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于ppp项目投资机会决策的第二个阶段，此时ppp项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对ppp项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的ppp项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强ppp项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低ppp项目投资机会决策的风险。2.2.3ppp项目投资可行性研究及评审环节完成ppp项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对ppp项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对ppp项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定ppp项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过ppp项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司ppp项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据ppp项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是ppp项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。
3设计公司ppp项目投资决策风险管控对策
在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。
3.1设计公司ppp投资业务战略发展规划决策的风险管控
3.1.1详细考察分析ppp投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是ppp投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个ppp项目投资决策风险管控过程。ppp投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的ppp项目成功案例，对公司ppp人才、综合技术服务能力、组织结构与ppp业务的适应性和ppp业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行ppp业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订ppp战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与ppp项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低ppp业务投资风险。
3.2公司ppp项目投资机会决策的风险管控
该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司ppp项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，ppp项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定ppp项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的ppp投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立ppp项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。
4设计公司ppp项目投资决策风险有效管控的几点建议
对设计公司ppp项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控ppp项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动ppp项目投资决策能否真正落地。
4.1构建科学的ppp项目投资决策风控体系是管控
ppp项目投资决策风险的前提设计公司应按ppp项目投资决策的两个流程（ppp业务投资战略规划决策和ppp项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成ppp业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整ppp业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在ppp投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决ppp业务投资原则、规模和方向问题。在ppp项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。
4.2建立严格的ppp项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控
ppp项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责ppp相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责ppp战略发展规划、ppp项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的ppp项目投资决策内部控制制度，可防范ppp业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的ppp项目，引领公司转型升级。
项目投资全流程管理篇9
关键词：Bt项目、建设管理、风险防控
中图分类号：D625文献标识码：a文章编号：
目前Bt模式是各地建设城市基础设施的主要途径，传统的建筑企业也由此将业务从单纯施工延展到建筑业上游，延伸了价值链，拓宽了盈利空间。然而，Bt模式项目建设管理，与单纯施工建设管理相比，存在诸多不同点，存在多方位、多环节的管理风险，如何查找风险源并进行有效防控，是企业提升管理水平、真正为股东创造价值的关键。
Bt项目建设管理风险分析
Bt项目建设管理主要包括四大方面，包括施工进度管理、安全质量管理、合同计量及造价管理、财务管理等方面。目前Bt项目普遍为“三边”甚至“四边”工程，即边设计、边征迁、边施工、边算价，项目建设管理跨度相当大，管理难度也相当大，各种问题和风险错综复杂、交织在一起。以下是对Bt项目建设管理主要风险的具体分析。
1.1施工进度管理风险
施工进度管理控制是项目顺利进展的龙头。目前Bt项目进度管理存在的主要问题和风险表现在：
1.1.1投资人的权责不匹配，投资人具有“两大两小”的特点，即：“责任大、风险大、权利小、影响小”，即工程建设责任大，进度安全质量风险大，对征地、设计、监理等单位的权利和影响小，投资人的责任及风险承担与权利不匹配。
1.1.2在目前常见的Bt模式中，业主仍然保留对勘察、设计、监理、施工等单位的管理职责和权利。在建设期内，存在两个业主，尽管二者权利大小相差甚远，但是还是分别行使建设管理，同时对项目实施控制和管理，这容易造成施工管理的重复和混乱。
1.1.3征地拆迁工作面不足、施工干扰大等甲方原因造成进度管理比较被动，不便安排规模化施工，容易形成窝工、停工。
1.1.4开工日期及工期界定不清晰造成管理介入时间点难以掌握，不便引导施工计划安排。
1.1.5承包合作方施工管理及组织不力，存在违法转包、层层分包及以包代管现象。
1.2安全质量管理风险
安全质量风险控制是项目成功实施的安全带、保险绳。Bt项目的安全质量风险主要包括：
1.2.1融资建设成本对安全质量的影响。由于Bt合同法律关系繁杂、环节众多，融资监管难度大，有的Bt项目打着“节约成本”的旗号，偷工减料、降低工程标准。
1.2.2Bt项目分包现象严重。目前建筑市场竞争激烈，施工单位良莠不齐，分包严重的工程也是质量问题较多的工程。
1.2.3质量保证体系不健全、不规范。有的Bt项目在安全质量保证体系、保证措施上得不到落实，建设质量得不到保证。
1.3合同造价管理风险
合理控制造价风险是项目成功的基石。项目合同及造价风险主要体现在以下几方面：
1.3.1有的Bt合同约定不齐全、不规范、不准确，造成合同约定于实际履行出现偏差，甚至相差甚远。如对计量规则、投资回报等关键条款约定不明确，造成实际履行时出现理解偏差和纠纷。
1.3.2计量及合同预算价确认工作流程不规范、不及时，严重影响投资收益确认和项目资金使用。有的Bt项目存在计量收方环节复杂、部门众多、程序重复，套用定额不统一、不准确，计量规则陈旧不能适应新情况等问题。
1.3.3征地拆迁滞后、项目设计图纸滞后影响项目顺利推进，加大投资风险。有些项目设计深度不够，在实际施工中不要不断进行深化、优化及变更方案，新增概算如果不能及时得到批复，会影响项目整体进展。
1.4财务管理风险
严格管控财务风险是项目良性发展的保证。Bt项目财务风险主要包括融资风险、成本超支风险等。
1.4.1融资风险包指投资人在融资过程中由于资本市场的不确定而可能遭受的损失，包括资金筹集困难、融资额度不足、资金成本上升等风险。这些风险一般由于金融市场环境及国家宏观政策引起的利率变动及资金紧缺、通货膨胀、汇率变动等原因产生的，它将导致Bt投资人投资成本增加。投资规模越大，投资周期越长的项目，融资风险越高。
1.4.2成本超支风险包括由于甲乙方原因造成的工程延期造成成本增加、停窝工造成损失、赶工造成成本增加、安全质量问题造成的返工成本增加、材料亏损、现场管理不善造成经费超支等等。
2.Bt项目风险规避及防范对策措施
2.1项目前期风险防范
2.1.1认真分析投资环境，慎重选择Bt项目。在投资前期，要根据投资方企业分级管理的原则，做好项目的论证、评估，进行充分的风险识别、分析、评价，合理评估项目政治、经济、社会、法律、技术及自然等方方面面的风险。要建立地方政府财力评价模型，进行项目可研分析。
2.1.2充分磋商，重视Bt合同的签订和完善。要签订好投资及回购协议，重点关注投资回报确认时间、回报率、工程计量流程、工程造价确认的方式、回购资金时间安排及方式等。要建立项目盈利预测及利润敏感度分析模型，要以eVa（经济利润）为基础进行项目盈利预测，以项目最小或合理的内部收益率和现金流测算合同中的投资回报利率，先算好账，避免在合同实施中出现“项目盈利、股东亏损”的现象。
2.1.3采用二次招标方式，择优选择合作伙伴。一方面通过二次招标方式，降低了工程造价；另一方面，和合作伙伴建立投资共赢机制，也分散了投资风险。
2.2项目建设期风险规避
2.2.1转变管理角色，创新工程管理思路
2.2.1.1根据Bt项目特点，按照“权利与义务对等、风险最小化”、“最大限度有利于现场施工管理”、“最大限度发挥合同及行政管理手段”等三原则进行管理。一是承包方所有重大技术方案由业主审批签字，各承包人对实施性施组及专项技术方案负责，投资方只参与评审，降低投资人工程管理风险。二是Bt特色的管理链条中增加了投资方这一层次，但这一层次只是监管，工程质检、收方及计量最终还要监理、业主签字。三是投资方要充分发挥合同赋予的手段，综合运用考核评价、违约处罚、函告约见等方式，约束承包人和重要分包单位。
2.2.1.2加强与政府的协调沟通力度，加大征地拆迁介入深度。
坚持征地拆迁依靠政府，同时又要充分发挥投资人自身主观能动性。投资方企业要在各个层次大力配合政府征迁工作。同时建议在Bt合同中，增加项目公司征地拆迁工作的配合及决策权利，比如增加对临时设施和临时工程的决策处置权。
2.2.1.3合理约定开工日及工期，确保项目管理有序。
建议在Bt合同中明确可分别确定整体工程和分部分项工程的开工日，分别约定施工工期（开工到提交竣工申请）和竣工验收工期（提交竣工申请到验收完成），明确甲乙双方的责权利，尤其是由于业主原因造成项目不能按时竣工验收时的责任。可建立项目考核激励制度，针对项目综合管理及施工节点，对照考核标准或者产值及形象进度计划、按季度（或月度）进行严格考核，按年度或大战期间进行工程创优、样板工程、先进等表彰，并一级级严格落实奖惩。可根据当地气候状况适时组织开展劳动竞赛活动，确保施工资源最大化发挥效用。
2.2.2.加强质量风险控制
2.2.2.1完善Bt合同运行的法律机制，实施合同约束。
要明确工程进度与质量安全、投资是相互依赖和制约的关系，投资人需要合理权衡比较，要树立安全质量成本理念。要与施工承包人签订好《安全生产合同》，同时在《施工承包合同》中明确技术标准和质量验收标准，使Bt项目的质量责任在源头上规范化。要督促建立各级质量保证体系和保证措施，要落实好“一岗双责”制度，做好质量创优及科研工作，做好“安全文明标准工地”及“样板工程”建设。
2.2.2.2强化政府监督作用。
政府及业主一方面要严格审查施工队伍的资质和社会信誉度，监理工程师如发现承包人有分包嫌疑时有权进行调查核实，承包人应提供有关资料并配合调查。另一方面要负责Bt项目的全过程监督，做好第三方检测。
2.2.3加强预算价编制，创新合同计量方式方法
2.2.3.1理顺各方面合同关系，规范合同预算价编制流程及计量工作程序
要签订并完善一揽子合同，理顺合同关系；要提高主动和政府业主打交道的能力，要重视书面依据的收集和整理；要与政府及业务充分协商合同预算价的确认流程及计量程序，精简计量流程，提高工作效率；协调与承包人、监理、业主、政府财政、审计等方方面面的关系，确保计量及合同价确认与施工同步；创新计量方式，对占用资金较大的工程可以考虑分工序、分次计量，以确保资金链条的通畅和投资收益的实现。
2.2.3.2加强预算价编制，建立利益联盟，确保投资人利益
要充分熟悉施工图纸和施工组织设计；要求承包单位树立“赚取合理利润”的理念，杜绝在计量量价方面做文章，正大光明地赚取投资和工程收益，避免短期行为，否则有可能得不偿失，并影响投资人在当地的良好社会形象。
2.2.4加强项目成本及预算管控，规避项目财务风险。
2.2.4.1融资风险的防范
项目前期要制定切实可行的融资方案，积极稳妥地选择好金融机构，根据项目大小和资金需求量选择相应的融资方式。融资方案应该根据总体施工组织设计，考虑进度安排、计量规则、融资方式及还款安排等要素。融资方案应该与编制项目总预算及盈利预测模型有机结合。要坚持多渠道、多品种融资方式的组合，包括直接融资和间接融资，无担保项目融资和有限担保项目融资，表内融资和表外融资等等。要重视与金融机构的谈判，可根据金融市场状况合理使用多种融资方式，要最大化争取优惠利率，尽量使回购资金流入与还款安排相匹配。
2.2.4.2成本超支风险的防范
一是在合同中应明确双方承担原材料涨跌价的范围，二是做好工程索赔及反索赔的准备，三是加强全面预算管理，确保项目先算账、算好帐、算细账，以预算及绩效考核来促进Bt项目管理的提升。
2.3项目回购期风险化解
2.3.1在项目生命全周期，多方式化解回购风险
一是在项目前期，要求政府和业主开具第三方保函（如银行保函），否则合同不予以生效；二是考虑投保政府回购保险、建筑工程一切险、以及相关附加险种，并由政府和投资人商议责任共担机制；三是根据四部委财预[2012]463号文件的规定，政府不得出具任何形式的回购担保，对于投资方，可以大胆创新担保方式，利用政府其他资产或土地进行置换保证，变“政府分期回购”为“企业还债修路建桥”，合理化解回购风险。
2.3.2密切与业主和政府的沟通，帮助政府想方设法化解风险
在项目实施过程中，根据项目推进情况，合理、适时开展回购安排，如有的项目由于征地拆迁不能顺利实施而且严重超期，可与政府协商考虑提前现状回购；在项目进展中后期，要提前与政府密切沟通，要向政府及业主上报回购资金安排，要求政府将回购资金列入政府年度预算。
2.3.3必要时对在建项目实施停工缓交及实施合同法律诉讼
在其他方式均无效的情况下，投资人只有按照合同约定，利用在建工程进行适当的停工和暂缓移交以维护自身利益，或向地方政府上级反映，实在无望只有诉诸法律，寻求法律诉讼或仲裁解决。
项目投资全流程管理篇10
1工程项目管理系统总体架构
工程项目管理系统为业主方构建一个包含业务执行层、管理层和决策层三个层面的一体化项目管理信息化工作平台，支撑工程项目的全生命周期(规划、立项、建设、完工)管理，支持业主方预算、工程经济、设计、采购、施工、财务等专业管理部门的业务工作，同时还支持参与工程建设的外协单位(设计方、施工方、监理方等)的协同工作。工程项目管理总体业务流程见图1。
2工程项目管理主要业务流程
2．1项目规划阶段
项目规划阶段主要是指对项目年度计划的管理，它是项目后续实施的依据。年度计划管理采用项目信息集中管理的方式，搭建项目决策者、项目综合管理人员、项目分管人员的沟通桥梁。项目分管人员编制项目年度投资计划和资金使用计划，项目综合管理人员汇总平衡，最终由企业高层进行决策。月度形象进度管理采用非常细致和高度集中的管理模式，以自然月为阶段，从各个专业维度，例如项目综合、设计、设备、施工等方面对项目进展进行计划和跟踪管理，项目综合管理人员将企业层关注的项目列入月度计划，项目各专业负责人编制相应专业的月度计划，并负责反馈项目的实际进展情况，最终由项目综合管理人员集中管理。
2．2项目立项阶段
将项目管理重心往前延伸，可以充分论证项目建设的必要性，合理安排项目实施进度，细化项目实施阶段策划。立项管理是用来协助用户跟踪项目前期阶段的重点工作，从项目单位的项目意向开始，对项目的整个立项阶段的重大节点进行跟踪管理。项目可研批复后正式立项，可以开展下一阶段设计工作。
2．3项目建设阶段
(1)设计管理对设计相关业务进行提炼与归并，采用pDCa的设计理念，即首先按项目整体进度要求编制设计相关的工作计划，其次根据计划指导业务执行，然后将执行实绩回填，同时通过计划与实绩的比对，找出差异，并加以原因分析，使每项工作都有据可查、有迹可寻。(2)工程采购是项目建设的重要过程，主要包括建安类采购、设备类采购和服务类采购。建安类采购首先以概算工程量清单为依据细化分解，形成招标工程量清单，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，到合同执行过程管理(如工程量签证、进度款支付等)，最后以建安合同结算为终点。设备类采购以设备采购清单为依据，明确采购需求，经过招标、投标、中标、合同签订等业务环节，签订设备采购合同后，需要业务方确认设备的到货情况，作为设备款支付的依据。服务类采购支持勘察设计、监理等服务类合同的签订，与项目投资管理紧密结合，响应投资计划，反馈投资实绩，保障项目建设的投资目标。［1］(3)施工管理是工程项目管理的重点。施工进度直接影响到项目的进度，项目进入施工阶段，业主单位、施工单位、监理单位、设计单位都将参与其中，因此，如何实施高效的协同作业，如何及时监控施工过程中的节点成为关键。(4)项目财务管理支撑各项工程项目财务业务，并与企业工程项目财务管理模式相结合，做到支撑各管理人员进行财务管理的同时，又协助企业贯彻统一的财务管理模式。
2．4项目完工阶段
在项目完工阶段，根据项目合同签订情况、项目付款情况等形成项目财务决算。项目建设单位申请竣工验收，工程、设备、消防等各专业部门进行项目总体验收。项目建设单位协助固定资产管理部门进行固定资产清册，完成在建转固工作。
3关键技术
3．1标准化管理
工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程，而这一切的基础是项目结构的分解。通过建立企业工程建设的标准设施库(phys-icsBreakdownStructure，pBS)，将工程建设的相关内容进行代码标准化，一方面可以在此基础上进行项目结构的分解，控制项目的投资、进度、质量;另一方面，可以建立一个基准，使同类项目的建设有了参照、分析、比对的标准，有利于工程项目管理知识化。项目标准化应用如图2所示。项目启动后，首先通过标准化代码的选择，形成具体某一项目的工作分解结构(workBreak-downStructure，wBS);项目范围确定后，根据标准实物量(BillofQuantity，BoQ)形成细化的项目建安范围，并细化项目设备范围;再根据细化后的范围，按项目阶段逐步形成项目的估概预算，并归集到各类费用科目(CostBreakdownStructure，CBS)，并以此为依据指导项目成本控制的执行过程，通过各类合同的执行情况的数据汇总，对比分析，及时跟踪项目的进展情况。
3．2投资精细化管控
设计环节作为投资成本控制的关键环节，控制要点涉及两张表一个费，即设备总表、工程量清单和其他费，这是控制投资的关键。并在实施过程中通过范围、变更的关注，细化投资控制的措施，收集及监控投资实绩，实现全过程的投资成本控制。图3为全过程的项目成本控制示意图。［2］
3．3项目文档全分类管理
通过文档分类和标准化管理，将文档与工程管理的全过程业务流程相关联，归档、共享核心文档，从而对工程管理的核心知识进行总结，积累最佳实践并且借鉴到业务上，提高知识利用率，最终促进业务流程的改善与工程管理的可持续性发展。图4为项目文档管理业务示意图。
3．4项目协同
工程项目建设涉及的参与方众多，不仅包括业主方预算、投资、设计、采购、施工、财务等专业，还包括咨询公司/设计院、施工单位、监理单位等外部协作单位，需要多方共同参与项目建设。通过简单易用的用户界面、规范化的业务流程，将各方面的项目实施记录都集中在一个项目管理信息平台上，同时让项目各参与方在平台上进行操作，智能化提取项目数据信息生成各种图表、报表、关键计划里程碑、自动报警等，便于管理者对于项目全局的准确把握，及时发现并处理问题，从而帮助管理者有效控制建设项目按目标完成，提升不同参与方之间的协同合作，落实项目的关键审批流程。图5为项目协同业务示意图。
4结论
工程项目管理系统作为企业eRp信息化建设的重要组成部分，越来越受到企业的重视。工程项目管理的核心要素是标准化管理、投资管控、项目文档管理、项目协同等。通过借鉴行业先进管理经验达到企业的最佳实践，以系统为“抓手”，把标准化和规范化的业务流程固化在系统中，可以帮助企业规范业务运作，促进流程优化再造，实现过程精细化管控，提升企业核心竞争力。
作者:任志斌单位:上海宝信软件股份有限公司eRp软件事业部
参考文献: