公司运营成本控制篇1
关键词:建筑工程;施工成本;问题;控制方法
建筑工程施工成本与市场规模化经营是密切相关的，施工单位在决策阶段要考虑综合环境，尤其在经济条件允许下，尽可能扩大施工成本布局范围，为公司日常经营及数据统计做好充分的准备。
1施工成本控制内容
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。早期，建筑工程盲目地追求市场占有率，忽略了成本控制决策调整与升级，对大客户成本控制机制不够重视，导致施工成本失去了可操控性，进而制约了公司上市后期的经济决策。
2建筑施工成本管理存在的问题
2．1成本意识问题
目前，建筑工程施工成本管理战略不够明晰，施工成本管理意识薄弱，尚未建立符合公司外部营运标准的战略机制，这些都限制了施工单位施工成本体系标准，从战略决策角度来说，无法满足施工单位资本调控与发展要求。此外，施工单位在施工成本控制方面，也需要进一步的战略控制流程，建筑工程依旧未能全面掌握市场变动规律，对施工成本控制及调整失去了作业方案。
2．2成本战略问题
施工单位具有规模大、业务多、客户广等特点，依赖于市场经济体制改革实施一系列的控制方案，促进了施工成本调整与改造。但是，大规模经营容易削弱成本控制力度，“多头成本控制”是施工单位普遍存在的问题，这类成本控制方案难以发挥出大公司的市场优势，特别是在市场竞争过程中，多头成本控制容易扰乱公司的经济秩序，原始资本积累不足，成本控制了公司规划与战略发展。对于现有施工单位体制来说，多头成本控制也容易破坏企业内部的战略体系，如:扩大市场占有率中，施工成本控制无法达到理想状态，企业营运模式也失去了稳定性。
2．3成本管理问题
传统基层成本控制模式无法满足建筑市场销售与经营需求，选定项目集约化发展之路，将项目资源集中于某个特定的项目群体，这样才能更好地完成经营目标。例如，对市场风险缺少预见性，导致很容易出现资产质量较差的业务，制约了公司成本控制获得的收益水平。其中，相同项目存在不同条线交叉成本控制的情况，合理的成本控制方案愈发重视，优质项目的筛选需要科技部门的数据支撑，借助数据的积累科学的规划成本控制方案，避免资源浪费。
3建筑工程施工成本管理理论
3．1mm理论
1958年6月，美国经济学家modigliani和miller(简称mm)共同研究，在《美国经济评论》中发表文章，主要介绍了“施工成本、公司财务与资本”等概念，提到了施工成本对公司财务机制建设的作用，进一步明确不同类型公司的资本运营情况。mm理论提出，若排除公司所得税、企业面临相同经营风险等条件下，若施工成本发生变化，不会对公司的市场价值造成影响。例如，公司债务比率变化过程中，公司的资本总成本、总价值等不会出现变化，这些都是公司资本调控需要考虑的。
3．2权衡理论
权衡理论(trade－offtheory)对企业债务、收益等进行综合评估，若平衡债务利息及税收支出的前提下，能够实现企业运营价值的最大化，体现出最佳施工成本。这一阶段，债务比率是一项重要的参数标准，体现了债务抵税收益、市场营运价值等标准。在权衡理论中，权衡施工成本要考虑多方面指标，包括:负债企业价值、无负债企业价值、税赋节约、财务困境成本的现值、成本的现值等。
3．3理论
理论(agencytheory)最初是由简森(Jensen)和梅克林(meck-ling)于1976年提出的，即契约成本理论(contractingcosttheory)。这一理论属于假设型理论，对企业所处环境进行某种特定的假设，例如，契约成本理论中，认为，企业是由不同契约构成的，股东、债权人、管理层等，均是契约成本理论的主要对象，对企业未来施工成本调整起到了促进作用，也是提高施工成本运营效率的关键步骤。
4建筑施工成本控制的具体方法
4．1成本最低原则
成本控制理论结合了mm理论的假设条件，之处企业要遵循市场经济规律，严格控制内需、增强债务融资能力，这样才能获得理想的经济效益。比如，投资者通过成本控制理论分析，能够掌握市场信息变化动态，提出符合企业资本市场化营运要求的理论体系。从施工成本计量到客户信息数据的积累，都是一个精细化管理的过程，需要总分支各级机构的配合。随着科技水平的提高，客户关系管理是商业领域中普遍运用的管理理念和战略。王浜胜(2008)从理论的角度探讨公司的最优资本的构成，从理论的角度对资本监管和信贷扩张以及经济增长影响的体制进行详细的梳理，采用实证分析的方法，对资本约束和信贷扩张关系做了研究。
4．2风险可控原则
公司风险管理的前提是准确计量风险所带来的损失，公司风险所带来的潜在损失一般可以分为预期损失、非预期损失和异常损失三种。预期损失是指在一般正常情况下，公司风险损失的统计平均值，是公司在一定时期可预见的平均损失。它是公司的经营成本而不是风险，通过拨备和产品定价进行预防。“风险”是市场经济的必然产物，各个行业参与市场经营都面临着风险隐患，如何控制风险也是施工成本调整中不可缺少的内容。建筑行业施工单位在避规风险阶段，主要结合市场调研、数据分析、产业规划等方面内容，进一步提高项目规划及资金发展要求，从而实现了风险调控与资本控制，帮助公司实现经营效益的最大化。此外，风险可控性原则中，也对施工单位日常营运体系提出不同的要求，按照公司资本战略规划指标，不断增加原始资本积累，从而加快了公司施工成本改造要求，为施工单位可持续规划与发展做好了充分准备。
4．3效益最大原则
可操作原则是对施工成本调控的新思路，按照资本控制与改造要求，才能实现施工成本改造目标，帮助建筑行业构建符合市场化机制的营运方案。当前，建筑工程在施工成本调控与规划方面，要注重客户所带来的风险调整后的市场运营回报率。建筑行业投资成本大，任何一个项目都有一定运转周期，严格防范市场风险是经营管理重点。成本控制风险对建筑工程经营提出更高要求，注重成本控制管理体制调整是经营者的必然决策。建筑工程市场运营的配置区分为对存量风险资产的市场运营配置和对增量风险资产的市场运营配置。在三大前提具备的条件下，采取自上而下的原则对市场运营加以分配。现阶段，建筑工程建立技术改造关系具有多方面途径，主要是从其业务模式本身采取措施，尤其在贷款业务方面可以获得更多客户支持，逐渐建立客户销售对象群体。
公司运营成本控制篇2
分类实施董事会治理管控
国有资本投资运营公司的功能定位不同，其董事会治理管控也会不同。以国有资本目标与投资运营特点两个维度，国有资本投资运营公司可分为四种类型：投资控股型、投资引导型、资产管理型与资本运作型。前两种类型公司侧重发挥政府之手的作用，弥补市场失灵；后两种侧重发挥市场之手的作用，以资本回报为目标。资产管理型是较为特殊的国有资本投资运营公司，与其他三种业务领域主要是分布在战略或竞争行业不同，其主要是处理国有企业改革的历史遗留问题，如央企的辅业资产、存续企业等，还包括经济发展中的产能过剩产生各类不良企业资产。
具体来说，可以分三种情况实现董事会治理管控，更好地服务于不同类型的国有资本投资运营公司的目标。
投资控股与投资引导型的国有资本投资运营公司，应实现战略管控与董事会治理一体化。前者以战略控制为主，后者以战略指导为主，通过出资企业的董事会制定或审批其所在公司发展战略，同时确保各出资企业的业务单元发展符合国有资本投资运营公司整体战略和利益。当前，我国经济处于转方式、调结构的攻坚时期，这两种类型公司都可以发挥重要作用，通过并购实现行业整合，产业升级。
资本运作型的国有资本投资运营公司，应实现财务管控与董事会治理一体化。以进行财务考核与资本配置为主，实现国有资本价值最大化。其可以根据自身的发展战略和资本经营的具体情况，利用产权市场和资本市场，适时将其投资企业的股权转让出去，盘活存量资产，从而获得较好的经营收益，承担起国有资本的保值增值责任。巴菲特领导的伯克希尔？哈撒韦公司就是可资借鉴的例子。该公司的成功一方面在于巴菲特的天才投资，另一方面在于其独特的公司治理和管控模式――采取董事会治理与财务管控融合的模式，其所投资的公司经理层只需每月提交财报信息并向公司总部提供自由现金流。这种对子公司松散的分权控制模式和高度集中的资金管控模式，不仅为公司创造了稳定的股东回报，而且渡过了一次次经济危机。
资产管理型公司扮演着不良资产加工厂的角色，业务主要是企业资产的分解组合，优化要素资源配置，实现结构调整，其应实现战略指导型管控与董事会治理相融合：通过孵化优质资产，将有关业务和优质资产注入上市公司平台或者纳入新组建的股份有限公司招股上市，实现国有资产证券化。这样可以提高国有资本的配置效率，实现从过剩产能或其他经营不善的产业退出。
健全出资企业的治理制度
协调运作的法人治理结构和良好的公司治理水平，是董事会治理管控的基础，是实现“管资本”国资监管体制的渠道。国有资本投资运营公司通过出资企业行使董事会成员的选任、考核、薪酬决定权，通过董事会对出资企业的战略、投资等重大事项发挥战略决策作用，实现对其出资企业的经营决策有效对接和管控。
由于董事会运作的有效性直接决定了管控的实际效果，国有资本投资运营公司应当作为积极活跃的股东，在出资企业中推行健全的公司治理制度，建立独立有效的董事会，以指导和协助出资企业的高级管理层，而不是传统的直接干预。特别是资本运作类型的国有资本投资运营公司，应支持鼓励其出资企业委任能力强、具备商业经验和多元化的董事会成员，授予董事会全面的战略决策和对经理层的选聘、薪酬决定和考核权，做实董事会，让董事会领导公司创造股东价值。
这也符合未来混合所有制发展需要，没有良好的公司治理，不建立独立、有效董事会，民营资本与国有资本会陷入“谁控制谁”的困境。从改革路径判断，未来国有控股上市公司将会由国有资本投资运营公司直接持有，因此提高上市公司的治理水平应早日提上日程。这也是解决长期以来国有股“一股独大”弊端的契机。
融合董事会治理、管控体系
要实现董事会治理与管控体系的融合，其核心在于国有资本投资运营公司层面的董事会运作模式、管控模式要与其出资企业的董事会运作实现有机统一，包括组织结构、授权及决策体系与相应机制等。
治理与管控模式融合层面，一般而言财务管控与战略型董事会匹配，战略管控与监督型董事会匹配。例如，资本运作类国有资本投资运营公司，总部实施财务管控，对出资企业只需管理好三类事项，委任董事、财务监控、考核和预算。至于商业经营的所有决策权，完全由出资企业董事会行使。总部董事会的重点任务是围绕上述领域内容进行总体战略和投资决策能力的建设；而出资企业董事会则采用战略型董事会，职能重点集中于业务战略和产业运营决策能力的建设，作为战略决策中心，为公司创造长期价值。
公司运营成本控制篇3
【关键词】控制母公司财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
??2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
??3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
??4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
??5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
??6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
??三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
??1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
??2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
??3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
??针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
??1．正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
??由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
??第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
??第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
?2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
??（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
??（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
?3.适合集团公司运行特点及机制。
??财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
??（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
??（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
??4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
??5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
??6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献：
1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02
2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
公司运营成本控制篇4
随着《决定》的贯彻落实和国资监管体系的实施，国有投资公司应未雨绸缪，主动选择战略转型，通过将实业投资与投融资有效结合，做强做大核心产业，巩固提升资本投资质量的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。
国有投资公司是市场发展的必然结果
上世纪80年代，随着我国投资体制改革，结合投资基金制的建立发展，作为国有独资的国有投资公司组建成立，各省市相继成立了代表地方政府行使出资人职能的省市级国有独资投资公司。当时的主要任务是落实贯彻国家政府的具体政策，承担国家的部分投资职能的历史使命，通过处理政策性投资、宏观调控、接收政府某些市场经济职能、盘活资产、调整增量、以少量的股权资本控制较多的社会资本等实现了低成本扩张式的发展。他们被称为“政府投资主体、资本运营主体和市场投资主体”的三个主体。国有资本投资控股公司的成立冲破了计划投资体制，逐步与市场经济接轨，形成了投资主体、投资方向和融资渠道的多元化。经过近三十年的发展，投资业专门从事资本投资的投资控股公司逐渐发展壮大，成为国有经济的一个特殊门类，在经济发展中的作用愈加重要，是我国经济建设中的一支重要力量，是国家和地方实现宏观调控的重要手段和工具。
投资控股公司的形成与发展，同社会产业分工、细化和财富集中密切相关，是市场经济发展到一定程度的必然结果。作为政府调控矫正市场和解决“外部性”的有效手段和工具，国有投资公司通过投资组建新企业或投资引导新产品开发、刺激公司之间的重组以及调整生产结构等，通过市场手段调控市场行为。投资控股公司最大的优势就是可以进行跨行业产业、跨地区的结构调整，瞄准市场的需要来制造企业。也就是说，投资控股公司经营的不是人们日常看到企业经营的具体产品和服务，而是通过投资，形成股权；通过股权，行使出资人的权利；通过对投资的企业进行管理，提升投资企业的价值；通过资本运作，实现资本增值。国有资本投资控股公司是生产企业的企业，投资的重点行业和产业是关乎国计民生的基础性、资源性产业和战略性前瞻行业。对于影响国民经济和国计民生的行业，涉及国家安全的产业将长期持有，并担负社会责任。
目前大多的国有资本投资控股公司归属国资委管理。从中国投资协会国有投资公司专业委员会得知，截止到2012年底，全国国有投资控股公司共有80余家，其中国有投资公司委员会会员单位有74家。据统计数据表明，按照可比口径统计，会员单位总资产规模达到11117亿元，比2005年增加了1824亿元，增幅为19.6%。
投资控股公司与产业公司大有不同
我国《公司法》中没有明确规定“投资公司”这一类别，但作为公司制下的一种特殊的类型，控股公司是随着公司制度的完善而不断发展，并成为我国经济结构中不可或缺的重要组成部分。
投资控股公司是相对于合资公司或参股公司而言的，一般是指通过持有另一公司一定数量的股份，从而达到对该公司有效控制，并体现公司意志和战略意图的公司。控股公司可分为绝对控股公司和相对控股公司。绝对控股公司是指持有另一家公司的股份超过了50%，而始终具有绝对的控制该公司决定性表决权的公司。按控股方式可分为纯粹型控股公司和混合型控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。而混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。
按照投资控股公司的定义，可以界定国有资本投资控股公司的概念：国有资本投资控股公司是以国有资本经营活动为目的的公司形态，从事国有资本经营，通过“国有资本”的投资，控制被投资公司，并通过控制行为获得股权的增值，实现股权交易并实现盈利。其运营流程与路径是：通过国有资本的投资拥有股权；通过管理，提升被控公司的价值；择机退出，实现国有资本的增值。不同于生产经营活动为目的的产业公司，也不同于证券投资类公司，不直接经营商品或是服务业务。
与产业类公司比较，投资控股公司具有以下特点。一是投资控股公司以投资的方式设立公司，或通过投资收购被控公司的股权，实现绝对控股或相对控股就能实现对被控公司的有效控制；二是通过股权投资或是购买股权的方式，也可以通过二级市场购买股票实现对控股公司的控制；三是投资公司控股下的各个企业，在法律意义上各自是独立的经济实体，在经济责任上是完全独立的，相互之间不存在连带责任。因此，其风险责任不会相互转嫁。此外，投资控股公司形成的集团化母子公司管控体系相对于生产类公司较为松散。
国有资本投资控股公司发展现状
从我国现有80多家国有资本投资控股公司的发展方式、产业结构、业务板块、经营模式和赢利方式上看，国有资本投资控股公司可分为三种形式。一是综合投资公司，以国家开发投资公司为代表。这类公司已经做大，并形成了跨地区、跨行业的产业集群，以实业、金融及服务业、国际业务等领域为主要业务，产业链基本完善。这样的公司有四川省投资集团公司等。二是专业性较强投资公司，以浙江省能源投资集团公司为代表，大多是以能源电力为主业，也在基础产业和资源产业中投资的专业投资公司模式，因而公司行业地位和作用明显，区域经济的拉动作用较大，在行业内有一定的影响力。这类公司包括北京国际能源投资集团等。三是以资本运营为经营特点的国有资本投资控股公司，以鲁信控股投资集团公司为代表。这类大多是以产权创新和战略突破为主，以多元化类型和主动型多元化产业群为目标，以追求股东利益最大化为目的。
国有投资公司也可以按照地域分为全国性、区域性和地方性投资控股公司；按照股权属性可分为独资型、多元型（混合控股）控股公司；按照业务方式分为管理型、经营型和生产经营混合型投资控股公司。无论是哪种国有资本投资控股公司，在发展初期，一直作为政府投资主体和经济布局与结构调整的手段和工具，在国有企业改革和发展中发挥着不可或缺的作用。一是在宏观调控和结构调整中发挥特有作用。有许多的国有资本投资控股公司参与了国企重组的重任，有些公司被政府赋予国有资产经营管理职能，是政府投资平台；一大批企业被政府指定参与地方重点项目建设，带动和拉动其它社会投资的进入，工具作用凸显，是产业投资平台；二是能投会退，对资本有一定的运作能力，对政府划入的企业通过管理提升价值，打造上市；通过对其他企业的兼并、合并与重组，不断壮大公司实力，创新发展成效显著。对不符合未来发展预期的项目又能及时退出变现。
当下，很多国有投资企业经过多年的不断探索、总结、交流和相互借鉴，市场化观念、管理体制、经营模式、运行机制等方面已经走在当地企业的前列，充分发挥了表率和示范作用。而且很多企业积极引进战略投资者，通过合资实现了股权多元化和跨越式发展。投资的二级公司实施混合所有制，大多都规范诚信。
可向淡马锡学习
国有投资控股公司并非中国所独创，除了被媒体广泛关注的新加坡淡马锡（temaSeK）控股公司外，在全球500家最大企业中，有很多知名企业是国有资本投资控股公司。
成立于1974年的新加坡淡马锡公司是国有投资控股公司，单一股东为新加坡财政部，当时的注册资金10亿新元，是新加坡最大的国有企业，代表政府拥有或部分拥有下属企业的所有权，下属企业的最高权力机构是董事会，董事会主席及成员由控股公司和政府部门批准或直接委任。作为一家公司，淡马锡并不享有任何形式的特权和优惠，与私营企业一样参与市场竞争，开展经营活动。同时，政府也不干涉淡马锡公司的具体经营活动，只在宏观上对其进行调控，使其投资活动能够更好地体现国家产业政策目标。经过30年的发展，淡马锡的投资主要着眼于转型中的经济体、增长中的中产阶级、强化中的比较优势和新兴的龙头企业。它的投资组合涵盖面广泛，行业包括金融服务、电信、媒体与科技、交通与工业、生命科学、消费与房地产，以及能源与资源。投资区域主要集中在新加坡和亚洲地区。淡马锡大部分是股权投资，截至2013年3月31日，拥有2，150亿新元的净投资组合，复合年化股东总回报率为16%。因此，从管理和经营效果看，淡马锡公司的模式是成功的，是值得国有投资控股公司借鉴与学习的。
在高度发达的市场经济条件下，国有资本通过适当的方式参与基础性、资源性、前瞻性战略新兴产业的投资与经营，不仅是需要也是可行的。同时，在经济全球一体化和全球产业大重组的背景下，单纯的单一产业经营模式已经不能适应新经济时代的挑战。有实力的跨国公司以资本经营方式，以控股公司的模式在产业和金融之间运作企业的并购重组，增强企业的竞争力。在这个意义上说，投资控股公司通过市场手段，调控市场行为，获得国有资本的收益最大化并承担相应的风险与责任的运营方式是十分必要的。因此，国有投资公司向国有资本投资控股公司转型要充分利用投资控股公司投资和股权经营的优势，通过资本投资或兼并整合战略性进入企业，以提升企业价值实现增值。按照战略要求，退出一些收益低甚至完全市场化竞争类的行业，可以灵活地变现为企业权益，将变现的资金作为资本金投入到国家和地方需要引导的行业，代表国家政府承担起产业导向的重任。
战略定位及发展路径
随着《决定》的贯彻落实，国资监管体制以及国企改革发展等方面将会出现重大变化。一是探索“以管资本为主加强国有资产监管”的新模式和新方法。二是组建国有资本投资运营公司或改组国有资本投资控股公司。三是准确界定不同国有企业功能，进一步增强国有资产监管的针对性和有效性。四是完善国有资本经营预算制度，提高国有资本收益上缴比例。五是推进国有资本优化配置，使国有资本更好地服务国家发展战略。
为了这一目标的实现，主要采取以下四种形式。一是涉及国家安全的少数国有企业和国有资本投资公司、国有资本运营公司，采用国有独资的形式。二是涉及国民经济命脉和重要行业和关键领域的国有企业，保持国有绝对控股。三是涉及支柱产业、高新技术产业等行业的重要国有企业，可以保持国有相对控股。四是国有资本不需要控制，可由社会资本控股的国有企业，可以采取国有参股的形式，或者是可以全部退出。深化国有企业改革的“重头戏”是发展混合所有制经济。通过实施股权多元化改革，一方面吸引更多的社会资本与国有资本共同发展，另一方面促进国有企业进一步完善公司治理结构和内部运行机制。
面对这些重大变革，是沿续原有模式转变为国有资本投资控股公司，还是向国有资本运营公司转型，国有投资控股公司不得不再次选择战略定位及发展路径。
国有资本投资公司是以产业资本投资为主，与所出资企业强调的是以资本为纽带的投资与被投资的关系，着力于培育产业竞争力，在增量上做文章。而国有资本运营公司主要开展资本和股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，突出市场化的改革措施和管理手段，在存量上加强流动性。资本的本性是增值，增值的条件是流动，国有资本不流动，便失去了增值的空间。
公司运营成本控制篇5
【关键词】高速公路；成本控制
近年来，福建省高速公路迅猛发展，截止2013年6月，全省高速公路已通车总里程达3169公里，高速公路网路越发密集。高速公路投资巨大，成本昂高，需要以运营后的通行费收入来抵补相应的投资与运营成本，以实现赢利，然而高速公路运营企业因其行业特点，通行费收入的多少与运营成本支出相关性不大，收入与费用之间的不配比性，使运管成本控制缺乏直观的客观依据，且随着运营年限的增加和车流量的增长，高速公路运营成本将逐年加大。在此背景下，分析运营成本构成，探讨科学的高速公路运管经费成本控制方式方法，采取有效措施，建立高速公路运营成本控制体系对于高速公路健康发展、构建节约型社会具有重要的现实意义。
1.预算管理控制。预算管理是现代企业管理的重要组成部分，如何科学制定成本费用预算管理目标，关系到企业成本控制的有效性，实施预算管理，难度在于如何确定公司本身及所属基层单位各项预算支出指标，定高了，使预算管理失去应有的约束作用；定低了，难以保证基层单位的正常运转。福州管理分公司在组建初期，采取“两上两下”编制原则和“略为宽松”的编制方法来编制预算计划，同时按省公司制定的成本节约45%的分成奖励规定，引导基层单位自动控制成本，努力节约成本，争取获得节约分成。在此基础上，每季度都对基层单位预算执行情况进行检查，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定措施加以控制。经过几年时间，摸清底数，不断缩小预算余地，使预算逐渐贴近实际，逐步形成科学合理的预算方案。同时，在预算执行中，根据实际情况，适时修订财务预算定额，据实调整基层单位财务预算，使成本预算管理制度既保证了运营管理的需要，又达到了节支的目的。
2.优化管理体制降低人员经费成本。根据福建省高速公路“一市一公司”运营管理体制精神，福州管理分公司于2006年底组建成立。“一市一公司”体制整合了资源，减少了人员经费成本，由于管理费用中的人员经费是以机关定员所需实际经费单列测算，再按养护里程比例在各路段之间进行分摊，在机关人数基本不变的情况下，由于管辖路段的增加使得各路段公司分摊到的人员经费成本就降低了，如：福州管理分公司由管辖的三个路段公司到2011年的增加到五个路段公司，单就2011年管理费中的人员经费就比2010年节约了150多万元。2010年底又推行大所带小所“一拖二”管理模式，取得了较大的成效，2012年底以来继续对京福路段公司、罗长路段公司、机一路段公司的征管所实行大所带小所管理模式，同时撤销稽查班，将剩余的人员分流到新开通的收费所，这种管理模式预计使2013年征收业务成本中的人员经费可节约近180万元左右。
加强人员编制及工资费用定额管理，公司对各岗位用工合理定员，对用工人数、工作时间精确测算，科学编制岗位定员计划。员工薪资实行岗位工资制，根据不同岗位职责与要求，拟定不同标准的薪资，合理拉开差距，力求做到同工同酬、劳酬相符同时公司还在内部推行一岗多能和兼岗兼职。通过多渠道管理体制上的优化，全公司2011年比2010年节约人力成本230多万元，2013年预计又可节约210万元左右。
3.重视成本细节管理降低办公及业务成本开支。公司实行办公自动化管理，利用电脑传阅文件，不仅提高了工作效率，节省纸张油墨开销，而且还降低了打印机复印机维修费用。提倡无纸化办公和双面打印，打印机墨盒一律灌装反复使用等，最大限度减少能源和用品的使用量。办公用品及低耗品实行比价采购、尽量实行集中采购、批量采购，来降低采购用品的单价，节约费用。公司还利用控制外线电话数量，实行内部程控交换管理方式来节约通讯开支。
在车辆使用管理上，公司按车型核定百公里油耗，机关及各基层单位一律实行iC卡充值加油制度，驾驶员每月底必须将里程表数据及iC卡剩余数报送车管人员，以便按月对油耗情况进行统计分析。所有车辆保险由公司统一招标投保，使保费比市场投保价下浮30%，每年可节约保费40多万元。同时机关车辆实行定点厂家保养制度，车辆维修实行申报制度、鉴定制度、审批制度等来加强车辆管理，节约车辆使用费。
在业务招待费用标准控制上，坚持来客对口接待，从严控制参陪人数，严格执行接待标准。公司领导下基层检查工作时原则上安排在基层单位食堂就餐。公务接待原则上安排在公司食堂。
4.优化养护管理加强养护成本控制。高速公路完全暴露于自然环境中，受自然侵蚀严重，每天往来车辆行驶又对路面损害较大，这就决定了高速公路的养护成本高，通行养护成本占高速公路主营业务成本的1/2左右、是成本的重要组成部份，所以说控制好养护成本，运营成本也会得到很好的控制。
养护成本主要包括：土建日常养护成本、机电日常养护成本、土建专项成本、机电专项支出四大项。公司土建日常养护成本主要以省高速公路公司有关文件及省高速公路公司《路段基础数据表》为编制依据，再结合各路段建成通车年限进行测算，按照“管养分离”管理模式承包给福建省高速公路养护公司。公司机电日常养护主要由两个监控分中心维护，既所谓的“自维化”管理，日常性和较为常见的维护由高速公路自己的机电人员进行，不但加快排查故障，解决问题的速度，还可以降低维护维修成本，在减少运营成本的开支，节约机电维护费用同时，真正做到预防为主，维修为辅。公司还采取有效措施，如：物防方案、技防方案、人防方案等，在加强机电设备防盗安全工作同时，也节约了成本支出。2010年公司本着“量化管理、总量控制、所队负责、责任到人”的原则，制定了基层单位办公及生活区用电管理办法，如对收费站照明用高杆灯，在保证正常需要前提下根据季节变换，科学合理确定开启时间。对片区单位实行分户用电，共公部分由牵头单位作为第一责任人，明确管理责任和用电指标。办公区实行计量用电，杜绝“长明灯“和“无人房间开空调”。职工宿舍一律实行定额用电，按每人每月用电不超过70度用电定额标准，引导职工节约用电。通过这些管理措施在电价上涨情况下公司站所动力费却呈现逐年下降，2011年比2010年节约了40多万元，2012年又比2011年节约了30多万元。加强养护专项工程监管，专项工程不论项目大小，均采用公开招投标或邀请招标的方式进行，充分利用投标单位之间的竞争，降低项目成本，并对专项工程进行现场工程量计量，并实行施工方、监理方、业主内部监理三方签字确认制度，严把成本关、质量关。
5.调整债务结构降低财务成本。由于高速公路一次投入资金量大，建设周期长，资金回收慢，因此作为高速公路运营企业，财务费用是一个大的成本项。2008年前在国家信贷政策较为宽松条件上，福州公司充分发挥本公司优势与贷款银行协商，取得贷款利率在央行规定的相应档次基准利率基础上下浮的优惠政策，节约了财务费用。随着通车时间的增长，福州管理分公司所属路段公司陆续进入还贷高峰期，每年还贷压力逐渐加大，且伴随着国家信贷政策趋紧，为降低财务费用，公司积极研究筹融资方案，充分利用运营项目统贷统还管理模式，调整债务结构，降低融资成本。首先利用运营维护项目资金需求特点，2012年成功申请了华夏银行流动资金贷款0.75亿元，确保运营管理资金需求同时降低了财务成本。创新使用结构化融资产品，2012年9月获批罗长、京福公司各5亿元的结构化融资贷款，优化了公司债务结构。同时利用企业债券融资成本相对较低特点，选择发行公司债券，2012年10月份成功发行京福公司企业债券。积极探索融资租赁模式，2012年12月份罗长公司融资租赁提款10亿元，国际机场公司提款2亿元。这些资金在统筹归还结欠省公司结算中心及银行借款本息，京福段南连接线工程进度款同时，将剩余的资金交由省公司资金结算中心统筹调剂，在优化公司债务结构的基础上，充分发挥运营公司融资能力。然而企业在调整贷款结构同时也会增加企业的财务风险，因此企业应关注资本市场变化，了解资本市场的信息，在瞬息万变的资本市场寻找适合企业自身的低成本融资方式，降低财务成本，避免发生高贷高存。
高速公路运营成本控制是一项系统的工程，贯穿于高速公路营运管理全过程。运营企业应根据自身条件和实际经营状况，制定出一套科学的、符合市场实际的最低成本战略。建立成本经济责任制，把高速公路运营全部投入按相关标准划分成经济责任，层层落实到各路段、部门，班组和个人，增强员工责任感，树立全员成本意识，使企业形成一种“自下而上”自觉节约的成本管理格局，以恰当的成本消耗，达到有效的管理目标。
参考文献：
公司运营成本控制篇6
关键词：内部控制 SoX法案 中国电信运营商
一、引言
为了遏制上市公司的财务舞弊，重建投资者信心，提高投资者所依赖的财务报告的信息质量，美国国会于2002年颁布了《公众公司会计改革与投资者保护法案》，(publicCompanyaccountingReformandinvestorprotectionact)，通常称《萨班斯奥克斯利法案》(arbanes-oxleyact，以下简称SoX法案)。这是美国自《1933年证券法》以来改革范围最广、力度最大的一项法律，SoX法案在会计行业及证券市场监管、公司治理等许多方面都做了突破性变革。目前我国三大电信运营商均在美国上市，每年均面临SoX法案的严格审核，公司的内部控制执行情况能否顺利通过外部审计的检查。将会对公司发展及在资本市场的表现带来非常重大的影响。同时SoX法案的执行，也使各电信运营企业积极正视自身内部控制建设情况，通过不断完善公司内部控制管理强化企业风险管理能力，提升企业运营管理水平。电信行业是一类特殊的服务性行业，在生产运作、经营管理等方面都不同于其他制造类企业，因此，其内部控制必然会受到自身行业特点的影响，主要表现在以下方面：生产和销售的同时性，要求加强事前、事中控制；全程全网，联合作业。大多数的业务和生产需要涉及集团、省、市各级运营网络，这些网络间的结算业务必须要有统一的规范和要求；资金和技术的密集性，要求高度关注内控体系的风险评估因素。电信企业是资金和技术双密集型企业，电信行业的投资通常数额建设周期长，从建立网络到开展业务需要一个相对漫长的过程；产品成本的不易确定，使成本控制具有独特性。电信运营商是通信服务类企业，建设固定通信网的固定成本，即是网络运营、维护的边际成本。这些成本对于核算整个企业的最终润是比较明确的，但如何将成本合理分摊到每一种产品、每一类用当中去，从而确定电信服务的产品和客户成本，则是一个世界电信范围内的难题。本文结合中国电信运营企业在执行SoX法案过程中内部控制建设实践，探讨在目前管理条件下，电信运营企业基于SoX法案内部控制体系优化完善思路，为我国更多企业提供内部控制建设的借鉴意义。
二、中国电信运营商执行SoX法案内部控制实践
(一)电信运营商执行SoX法案内控设计实践 电信运营商执行SoX法案内控设计实践的主要内容包括以下方面：
(1)电信运营商遵循SoX法案进行内控设计的主要内容。电信运营商在遵循SoX法案工作中主要分为内控设计和内控测试两部分工作。有效的内控设计是开展后续内控测试和持续改进的标准和基础。内控设计阶段的主要工作成果是内部控制手册和内部控制矩阵的建立，内控手册和内控矩阵是后期开展测试和评价工作的标准与依据。电信运营商的内部控制手册主要涵盖了公司层面的控制；流程层面的控制；it内部控制或信息技术整体控制。本文以某运营商的内部控制手册为主要参考，介绍我国电信运营商在执行SoX法案实践中对内部控制所规定的主要内容。一是公司层面的控制。公司层面的控制是指集中于公司管理、重大决策层面以及对全部或多项流程、交易具有普遍深入影响的内部控制。在公司层面控制的规定方面，我国电信运营商均采用CoSo内控框架的规定，一般从控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监控五个方面进行规定。控制环境。电信运营商在内部控制手册中对控制环境的规定主要包括：正直守德的价值取向，公司管理层必须传递一种信息，即在正直守德的价值取向上是不能妥协的，员工也必须收到并理解这种信息。管理者必须立言、立行以昭示其高水平的道德标准；胜任能力，公司管理者必须明确每一工作岗位所需的能力水平，并将此能力水平具体化为所需知识和技能。公司应用正式或非正式的职责描述或其它方式定义某一职位的具体工作，并充分分析开展具体工作所需的知识和技能；董事会及审核委员会，一个积极有效的董事会及审核委员会，能够提供重要的监督功能。而且由于管理者通常有能力凌驾内部控制，董事会对于确保进行有效的内部控制具有至关重要的意义；管理哲学和经营风格，管理哲学和经营风格通常对企业有普遍深入的影响。这些影响是无形的，但可以找到一些积极和消极的标志；组织架构，公司的组织结构既不可过于简单以至于不足以对企业经营进行适当监控，同时也不可过于复杂而阻塞信息流转。高层管理人员应当完全理解其控制责任并具备与其职位相称的必要的经验和知识水平；职权和职责的分配，职责的分配、职权的下放和相关政策的制定为确立权力义务、内部控制以及明确个人的角色分工奠定了基础；人力资源政策和实务，适当的人力资源政策对于企业招聘并留住有能力的员工，以确保企业计划正确执行并达到既定目标，具有决定性的作用；信息技术战略规划，信息技术战略规划是企业为满足业务需要所制定的长期规划，该规划需平衡优化信息技术发展的机会与企业业务需求问的关系，以保证信息技术可以得到实施和完成；教育和培训。二是风险评估。风险评估部分的关注要点主要包括：公司层面目标。测试公司层面目标和公司战略计划、以及当前市场形势的一致性和吻合度；经营活动层面目标。测试经营活动层面目标与公司层面目标和战略的关系，以及与各重要业务流程之间的关系；风险。测试公司确认风险的机制是否适当，风险分析程序的详尽性和相关性，以及对风险的防范措施是否有效得当；管理变化。测试公司是否存在一种机制，可以凭借其预测、确认影响公司层面或经营活动层面目标实现的这类事件和活动，并做出正确反映；新的产品线、新产品、新的经营行为或并购。测试是否能合理地预测经营和财务结果，是否有对应于新产品线、新产品和新的经营行为的信息系统和控制活动等；新技术的出现。测试是否存在一种发挥新技术优势、控制新技术的应用、以及将新技术应用于生产流程或信息系统的机制；经营。测试管理层是否遵守了海外业度、商业和社会文化，以及当国外经营单位的制被扰乱时，是否存在适当的替代程序。三是控制活动。控制活动包括一套全面的政策和相关的执行程序，从而确保管理层的指令得到正确执行。这些政策和程序有助于企业采取适当措施管理风险。从而确保企业目标的实现。四是信息及沟通。对信息和沟通主要关注的方面包括：获取外部信息，并提供给管理者有关企业经营成果是否达到其既定目标的必要的报告；将足够详细的信息在适当的时间内提供给正确的受众，使其能够有效率地并有效果地履行其职责；开发或修改信息系统，加强其与企业集体战略的联系，同时增加信息系统对于企业是否达到其整体和控制活动层面目标这一问题的敏感程度；是否投入适当的资源(人力和财方)。这标志着管理者对开发必须的信息系统的支持程度；员工的义务和控制职责是否得到有效沟通；是否存在一定渠道以便员工反映其发现的可疑情况；管理层对待员工在
生产、质量管理或其他方面合理化建议的态度；组织内部沟通的充分性(如采购和生严活动之间的沟通)、信息的完整性、及时性以及信息是否足够详尽以便员工能够有效地履行其职责；与顾客、供应商和其他外部单位就顾客需求变化问题进行沟通的公开性和有效性；外部单位在多大程度上意识到企业的道德标准；当收到顾客、供应商、监管者和其他外部单位的信息后，管理层采取行动的及时性和合理性。五是监控。持续监控。员工在进行日常工作时在多大程度上能够获悉内部控制系统运行的情况；多大程度上与外部单位沟通而获取的信息能够对内部信息加以验证，或发现内部信息的问题；以及是否重视内部和外部审计师的建议以改善和加强内部控制等。个别评价。个别评价包括自我评估和独立评估。主要测试控制系统个别评价的范围和频率是否恰当，以及个别评价流程的适当性。缺陷汇报。测试是否存在确认和报告内部控制缺陷的机制，以及内部控制缺陷报告方式的适当性和采取进一步措施的适当性。
(2)流程层面的控制。流程层面的控制是指运营商根据SoX法案的遵循要求和CoS0的管理机制，将与财务报表相关的全部业务和管理过程划分为若干个流程进行具体控制点的规定和控制。具体而言，某运营商的内部控制手册将全部经营过程分解为11个流程，分别是资本性支出业务流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产业务管理流程、人工成本管理流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联方业务流程、法律法规遵循业务流程。
(3)it内部控制或信息技术整体控制。SoX法案中内控审计要求的出台，提升了it控制在企业内部控制中的重要性，也对电信运营商it设施的安全性提出了更高的要求。某运营商内部控制手册中涉及到与财务报告相关的it内控系统共有11个，分别为：BoSS系统，miS财务系统、0a系统、智能网系统、wap系统、网络和基础设施、miSC系统、经营分析系统、彩铃系统、久其系统、交换机系统。
(二)电信运营商执行SoX法案内控测试实践电信运营商执行SoX法案内控测试实践的主要内容包括以下方面：
(1)电信运营商开展SoX法案内控测试的目的。SoX法案要求：有限公司管理层需要对与财务报告相关的内部控制设计有效性和执行有效性做出评价，其中内部控制执行有效性的评价是建立在内部控制执行有效性的测试结果之上；执行有效性的测试工作是继流程记录、缺陷修补后的又一项重要工作，其目的是在审计师独立测评前，采用特定的方法，验证与财务报告相关控制点在实际执行中的有效性，即确定各业务流程的处理是否依照《内部控制手册》的规定执行，及时向项目管理委员会报告测试结果和失效控制点的整改建议，监督整改落实情况，为公司出具内控评价报告提供依据。
(2)电信运营商开展SoX法案内控测试的主要方法。一是检查式测试。检查式测试主要包括：测试目的。这种测试方法主要应用于上级单位对下级单位SoXen情况的检查。如集团公司对各省公司SoX执行情况测试，各省公司对下属市级公司执行情况的测试。检查式测试的测试结果一般会与下级公司的绩效考核进行挂钩，以促进各级公司对SoX法案遵循工作的重视，确保遵循工作得到有效执行；测试的组织方式。检查式测试的组织方式主要有两种，第一种方式是由集团公司抽调各省内控管理人员组成多个测试组，在省与省之间进行交叉测试。这种方式的优点是测试组成员均为公司内部成员，对公司业务熟悉程度高，容易发现SoX控制点执行中存在的问题，同时通过交叉测试，也锻练了公司内部的测试队伍。这种方式的缺点主要是成本较高，而且由于测试组成员均为公司内部人员，容易存在不能严格把关的问题。第二种方式是由集团公司招标确定外部会计师事务所协助开展测试，具体测试人员由中介机构人员担任。这种方式的优点是较好的保持了测试组的独立性，对测试结果严格把关，确保了测试的真实性和客观性；测试的主要方法(查询，“查询”是在公司内向财务和非财务等有关人员中寻找信息的过程。“查询”广泛地被应用在测试过程中，并且经常作为对执行其它执行有效性测试方法的补充；测试人员评估被查询者的反应是查询过程中的一个组成部分；审阅文件资料，是指测试人员检查与生产经营、财务活动的有关资料和控制点执行的书面证据等。通过“审阅文件资料”，了解控制制度和流程，并证实该控制点已被执行；现场观察，是指测试人员对公司实物资产、有关业务活动的操作过程及其内部控制的执行情况等进行的实地察看，以了解控制的执行情况是否符合有关内部控制规定。是否与书面资料的记载相符；重复验证，指测试人员根据控制点执行程序重新做一遍，并把重做结果与原有结果进行比较、分析数据，从而判明内部控制制度是否有效。如果处理后的新结果与原处理结果相同，则说明内控制度已发挥了其功能)。二是常态化测试。常态化测试主要包括：测试目的。常态化测试主要应用于各单位开展的自测，如市公司和省公司。通过开展常态化测试，自我评估SoX控制点执行情况，及时发现问题解决问题，确保检查式测试和外部审计时能顺利通过；测试的组织形式。常态化测试的组织形式有两种。第一种是开展流程式自测，公司内部按照内部控制手册划分的控制流程成立跨部门的流程测试组，对每个流程内所有控制点执行情况开展测试。这种测试方式的优点是能够系统性考虑一个流程内控制点彼此之间的关系。同时跨部门流程测试组的测试员由多个部门成员组成，减少了部门与部门之间的协调难度。这种测试方式的缺点是需要公司内部多个部门同时开展自测，组织难度较大。常态化测试的第二种组织方式是开展部门自测，这种最常使用的常态化测试方式。这种测试方式的优点是每个部门自行组织开展部门内负责控制点的自测，方式灵活，发现问题可以及时整改。这种方式的缺点是有一些控制点涉及到多个部门同时负责，单纯一个部门开展测试，可能无法发现同一个控制点在其他部门存在的问题，缺乏测试的整体性和系统性。鉴于以上情况，常态化自测开展一般采取流程式自测和部门式自测结合开展的方式；测试的主要方法。常态化测试的主要方法和检查式测试相同，主要有询问、审阅、现场观察、重复性验证等。三是咨询式测试。咨询式测试主要包括：测试目的。咨询式测试是一种非常规测试方式，主要用于对执行有问题，且整改难度较大的控制点开展专项测试。常规的测试方式主要检查控制点的执行情况，测试方式较为简单，但对于发现问题的后续整改情况缺乏跟进程序。咨询式测试在常规测试方式的基础上，重点对难以解决的“老大难”问题开展后续整改的跟进，促进发现问题的整改解决；测试的组织形式。咨询式测试由测试的牵头部门，对于运营商而言，一般是内审部来组织实施。由于咨询式测试更侧重对执行无效且难于整改的控制点开展，因此咨询式测试的组织方式更多是采用调研、访谈、联席会议、专题分析等形式开展，有别于传统测试方式。咨询式测试横向组织方面主要由内审部、控制点涉及的负责部门共同组成联合攻关小组，纵向组织方面涉及集团、省、市公司相关部门，因为部分控制点存在的执行问题需要横向、纵向各环节一体化运作才能得以解决。咨询式测试是SoX法案遵循测试的高级形式，也是一种衍生出来的风险管理的增
值模式，通过咨询式测试，不仅解决控制点本身执行问题，还能从更深入的角度优化公司内控管理，真正达到SoX法案对内控的要求。
(三)电信运营商执行SoX法案内部控制实践效果分析 电信运营商执行SoX法案内部控制的实践效果总结与分析：
(1)电信运营商执行SoX法案存在的困难和问题。一是执行成本过高。SoX法案旨在加强公司内部控制，它要求每个上市公司均须将公司任何一个岗位的职务、职责描述得一目了然，而这项工作需要大量材料和文件支持。为了达到SoX法案的要求，上市公司要保证在对交易进行记录的每一个环节都有相应的内部控制制度。此外，公司还要指出内部控制的缺陷所在。显然，要完成这些工作绝非易事，特别是对于组织分散、业务范围复杂的大型公司而言，组织越分散，业务越复杂就意味着要做的工作越繁杂，这促使他们不得不投入更多时间来实施SoX法案条款所要求的内部控制措施。因为电信行业自身的特点，中国的三大运营商除了集团公司之外，在每个省区市都有分公司，下面还分别设有市州分公司和县公司，所以在组织结构上呈现出分散而庞大的特征。这就注定了这些公司内部控制的关键点相比于其他企业来说，数量会更多，管理的成本也会更大。二是管理难度较大。根据美国审计总署(Gao)2006年的调查报告，一些被调查的中小型上市公司讲，在执行SoX404的第一年，公司首席财务执行官和财务主管大部分的工作时间用于处理有关遵循萨班斯条款的问题；将近一半的被调查公司为了执行SoX404n推迟或取消了改进公司经营活动方面的活动。在中国电信运营商执行SoX法案过程中，同样存在着管理难度大、耗时耗人的问题。某运营商副总裁曾经在一次SoXn全国电视电话会议上提到：SoX法案遵循工作的开展，一定是沿着先僵化、后优化的道路进行的。在SoX法案遵循工作初期，为了达到外审测试的有效结论，各运营商在短时间内调整了大量的业务运作流程和执行细节，增加了很多管理环节和表格，如授权记录、审批记录、复核记录等等。这些为了执行SoX法案要求而临时增加的工作环节，在一定程度上增加了管理难度，降低了局部工作效率。三是it整改工作量较大。由于电信运营商的信息化水平比较高，业务对it的依赖程度也比较高，因此依照SoX法案要求，完善与财务报告有关的内部控制时，电信运营商的内部控制几乎离不开it，即使业务控制也是在it支持环境下的控制。因此，电信运营商完善内部控制几乎可以说是完善it内部控制，这其中包括it一般控制和rr应用控制。但是电信运营商的it内控的现状不容乐观，因此，SoX执行过程中，it整改工作量很大。这个工作量主要体现在与i略系统相关的工作流程的整改，如各系统密码管理、超级用户管理、安全审计制度管理、人员调离、辞职后在各系统的帐号管理等。由于内控文化的差异，各运营商it系统原有的内部控制与SoX法案要求相距甚远，因此，在略系统整改工作中，工作量是一个难点，同时，如何在符合SoX法案的要求下，真正提高it人的内控意识，搭建适合于中国电信运营商实际管理需要的内控体系也是一个难点。
(2)电信运营商执行SoX法案带来的优化和提升。首先，提高了电信运营商内控建设的科学性和系统性。在SoX法案实施前，我国电信运营商的内控管理主要基于对会计和财务报表的管理，且管理多处于自发性，内控管理更多的是担任救火队员的角色。根据SoX法案的要求，我国三大电信运营商均须严格按照法案相关条款开展内控遵循工作。在执行SoX法案的过程中，电信运营商逐步提高了内控建设的科学性和系统性。在公司运营的多个风险管理领域参照SoX法案对内控设计及测试的要求和模式，建立类似的内控管理体系，提高了内控管理水平。其次，推进了电信运营商流程再造和管理优化的改革。为了提高企业的核心竞争力和管理效率，各大电信运营商都相继引入了BpR(业务流程重组)、Bpm(业务流程管理)等相关系统，但在进行BpR的过程中遇到了一些阻力，如管理层的决心、员工思维和观念的转变、组织的变革、利益的再分配等。SoX法案的实施使内部流程改造，特别是财务流程和相关内控流程的改造，从“可做可不做”转变为“必须做”。管理层的决心、执行的力度、员工的支持程度都有根本的转变，这势必会大大推动企业内部流程再造的进度。只要企业在内部流程再造方面取得了突破，看到了成绩，积累了相关经验，必定会对企业整个流程再造起到相当大的推动作用。再次，提高了电信运营商内控建设中数据管理的及时性和准确性。目前电信运营商普遍存在数据统计口径不一、数据要求和数据接口不一、许多关键的经营及财务数据无法取得或无法及时取得的情况，很难满足SoX法案的要求。这就需要企业从整体角度对数据进行统一规划和规范管理、统一数据模型、统一数据编码、统一数据接口，以实现数据的一致性、准确性和及时性。数据管理水平的提高对增强企业的内控管理水平将奠定良好的基础。最后，增强了电信运营商内控管理的意识。SoX法案的执行涉及到运营商管理的方方面面，从公司运营环境的管理，到固定资产管理流程、存货管理流程、收入计费管理流程、运营支出管理流程、财务报告管理流程等。由于SoX法案的执行遍及企业运营的每个角落，在法案的执行过程中，企业内部从上到下全体人员均感受到内控执行的重要性和紧迫性，提高了全员内控管理的意识，为今后提升企业风险管理水平打下了思想基础。
三、中国电信运营商执行SoX法案内控建设的启示和借鉴意义
公司运营成本控制篇7
中国金融控股公司现阶段的发展方向是纯粹性的金融控股公司，这是由我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局决定的。金融控股公司有两种类型：一类是纯粹控股公司(pureholdingcompany)；另一类是经营性控股公司(operatingholdingcompany)。纯粹金融控股公司的母公司不从事业务活动，其全资拥有的各个子公司（或控股）专门从事某些具体金融业务（如银行业务、证券业务、保险等）。经营性的金融控股公司的母公司除了从事一定范围的金融业务之外，不仅全资拥有（或控股）专门从事某些具体金融业务的各个子公司，而且还通过控股从事其他非金融业务，如工业、商业、贸易、建筑、运输、不动产等，在西方国家，金融控股公司一般都是指这类经营性控股公司，或称混合控股公司(mixedholdingcompany)，如英德两国的金融集团等。国有纯粹的金融控股公司接受政府授权，行使国有股的出资者职能，在一定的产业范围内，集聚核心竞争能力，发挥协同作用和耦合功能，通过资产经营和股权运作，再造原有业务，开拓全新业务，追求利润最大化，同时兼顾社会效益。纯粹的金融控股公司的成功运转，有利于政企分开，以规模经济和集聚经营提高国有资产营运效益，以增持或减持其所持有的股份促进国家产业结构调整。
纯粹的金融控股公司的优势具体表现为：(1)以少量股权控制庞大的金融资产，提高金融资产运转效率，特别是利用少量国有金融资产控制大量的非国有资产，提高国有金融资产乃至其他的非国有金融资产的运作效率；(2)进入和退出子公司十分方便，交易成本、运作成本低廉；(3)子公司是法人实体，拥有较大的独立性和积极性，对于纯粹金融控股公司的多元化、多角化混合经营很适合。
但是，由于纯粹型金融控股公司投资较分散，形成核心能力和经营理念难度较大，运作效率的提高受到一定程度影响，因此，纯粹型的金融控股公司在经营管理上存在着一定的难度。
从我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局来看，纯粹型金融控股公司仍是当前和将来一定时期内的唯一选择及理想选择。作为政府和国有企业之间的中介型金融企业法人，它不仅具有分开政企关系、让国有金融企业拥有自主生存与发展权利并承担市场风险，同时还可运用股东即出资者身份对所控股或参股的国有金融企业或其他企业进行监控，确保国有金融资产的安全等优点；而且在目前实行“分业经营、分业管理”的金融监管格局下其控制的银行、证券公司、保险公司等具有独立法人资格的子公司不仅能各司其职，而且还能防范金融风险，确保国家金融体系的稳定。
二、中国金融控股公司的管理构造
国外实例证明，金融控股公司内部管理体制是否科学合理，是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。因此，我国的金融控股公司必须认真考虑这个问题。
金融控股公司内部管理体制问题，从形式上看是集权与分权的关系问题，实质是如何处理金融控股公司与其所控股的子公司之间的法人关系与产权管理关系。在这方面，虽然各国的做法不完全相同，但是如果仅限于控股50%以上的子公司范围内，有两条经验基本是相同的：(1)以董事会为中介，以管理董事为基础，保证对子公司实施产权管理。在国外，公司内部领导体制有两种类型：一种是单一委员会的公司领导体制，即董事会制。董事会享有最充分的权力代表企业进行活动；另一种是双层委员会的公司领导体制，即由监事会和董事会（也有的称之为“经理委员会”或“管理委员会”）组成的公司领导体制，在这种领导体制中，公司监事会不只起监督作用，而且拥有相当大的经营决策权。不论公司实行哪一种领导体制，金融控股公司都是以董事会或监事会为中介，来实施其产权管理的，而其中最基本的控制，就是对作为其产权代表的董事会或监事会成员的管理。(2)以是否涉及公司产权变动为标准，合理界定子公司董事会的经营自主权边界。作为子公司的股东，金融控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司经营行为符合自身利益需要，又要尊重子公司的相对独立性，充分发挥其自主性。为此，就有一个如何界定子公司董事会自主经营权力范围的边界问题。在这点上，一般认为至少应借鉴《公司法》中关于股东大会与董事会的权力分配原则，把是否涉及公司产权变动作为经营决策权力的分界线。因为公司产权变动与资产变动不同，资产变动影响公司所有者、经营者和劳动者的利益，而产权变动则影响公司所有者利益，如果控股公司连这类决策权也下放给子公司行使，其产权约束将无任何作用，因此，可以说这是控股公司分权范围的边界。在此基础上，控股公司与其所属子公司的集权与分权存在着很大的可调空间，要根据集团统一经营的需要和公司自身的经营特点、素质、环境等多方面因素确定。如新加坡的淡马锡控股公司对其子公司的控股并不仅仅局限于作为股东的权力范围，而且还包括了有关子公司总体经营状况的监控内容。
金融控股公司的组织机构由决策机构、经营管理机构和监督机构三部分组成。其中，决策机构是公司的董事会，由人大常委会公有制委员会从国务院有关部门、行业协会、社会专家中选任。董事会一经任命，就具有相对独立于政府的地位，从而保证其根据实际情况独立决策。董事会是集体决策机构，实行一人一票制，董事个人对公司不具有任何特殊权力，不能干涉公司的正常事务。这样做的好处是：既能保障所有者利益不受侵害，又能将经营权切实落实到经营者手里。公司的经营管理机构以总经理为首，实行总经理负责制。总经理由董事长提名，董事会表决通过。总经理对董事会负责，执行董事会的各项决议，对公司的经营和各下属机构进行独立管理。监督机构是公司监事会。监事会由财政部、审计署和国有资产管理局派员组成，也可吸收本公司代表参加。监事会负责对公司财务、资产及经营活动的全面监督。与董事会成员不同，监事均应是专职人员，监事个人有独立的监督权力。在金融控股公司建立公司治理结构后，董事会对公司运营的经常性监督实际上处于更加重要的位置，强化对高层经理人员的监督，关键要做好以下三方面的工作：
①明确股东、董事会和经理人员之间的责权利与相互制衡关系
公司治理结构的关键在于明确地界定股东、董事会和经理人员三者之间的权力、责任和利益，形成相互制衡的关系。这种相互制衡关系本质上就是一种监督机制：股东大会为公司的最高权力机构；董事会受股东大会的信任托管掌握公司重大事务的决策权和对经营者的任免权，并接受股东大会的监督，董事会或董事会成员有违股东大会托付的责任，则股东大会就可罢免有关成员，直至改组董事会；高层经理人员接受董事会的委托，在董事会的授权和监督下行使对企业日常生产经营活动的自主管理权，经理人员不能很好地履行职责，董事会就可以及时解雇。因此，公司治理结构的监督机制应通过信任托管和委托这种双层嵌套关系“内在”地形成。
②董事会对经营管理者进行全面和经常的监督
董事会是公司的战略决策机关，它不干预高层经理的日常经营管理决策。董事会受托行使公司经营战略，包括对重大财产关系变动的决定权，以及对经营活动和经理人员的监督权。董事长与高层经理人员
应尽量由不同的人担任，以便形成董事会与高层经理人员之间的制衡关系。董事会与高层经理在投资批准的权限上，由公司的预算制度明确规定。
③高层经理要及时准确地向董事会和所有股东提供公司信息
对公司高层经理人员的监督，必须有充分和准确的信息；否则，无论是事前监督还是事后监督，都将丧失分析和评判的基础，从而容易使董事会或专门审计委员会的监督和工作处于被操纵的地位。监督机制应有三个基本条件：信息基础、公开制度和查询权力。监督者应能够获得有关监督对象（人和事务）的充分信息，并将作为被监督者行为依据的制度（如职务消费、董事会对高层经理人员的授权范围等）公开化。同时，董事会有权随时对有关信息如公司财务报表等进行必要的查询，以及对有关人员进行面对面的调查和质询。
此外，还要特别重视监事会的作用。我国的《公司法》规定，监事会行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。但监事会作用的正确发挥取决于以下几个条件：一是公司必须按照国家财务、会计等方面的规定建立规范的信息制度；二是应实行公司信息公开制度，除关系到国家安全和利益的信息外，公司必须定期向监事会提供真实、准确的经营状况和财务状况等方面的资料；三是必须明确对监事本身的奖惩制度，由股东会对公司监事的工作状况做出评价，提出奖惩意见。
金融控股公司的母公司的基本功能是通过对子公司的管理实现的，其相应的基本管理事项有：投资产权、股权及股东有关的决策及事务；批准或确定子公司的发展方向和业绩指标、投资计划；子公司人事管理，包括子公司董事的选择和任免，与子公司有关的各种人事安排，如经理、财务人员、骨干人员等。除基本管理事项外，为实现其他的功能，母公司还进行多方面的管理，如研究与开发的管理。由于母公司与子公司的关系是两个独立法人的关系，因此母公司对子公司的管理必须明确法律关系，进行规范化管理。金融控股公司与其所属企业均是母子公司关系或参股关系。作为子公司的股东，国家控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司的经营行为不致损害自身的利益，又要尊重子公司的独立性，充分发挥其自主性。一般来说，应根据占子公司的股权比例派员参加子公司的董事会和监事会。如所属企业是独资企业或全资子公司，其董事会和监事会将由国家控股公司负责设立；如子公司是股份有限公司，国家控股公司只能按照《公司法》的规定派员参加股东大会并提出本公司的董事候选人。对于公司的管理一般通过董事会进行，对子公司的监督一般通过监事会进行。国家控股公司应向子公司派出专职监事，密切注意经营者的行为，以防经营者通过各种方式损害所有者利益。除了监事的日常监督外，国家控股公司对子公司的财务监督也是至关重要的。首先，子公司必须向国家控股公司提交本公司月度、季度和年度财务报表，国家控股公司的财务部门应认真审查；其次，子公司必须定期向国家控股公司呈报有关借款和投资方面的计划；最后，子公司需要增加资本时，必须征得国家控股公司董事会的同意。
金融控股公司在制定集团财务战略时应考虑的一个重要问题是如何对各子公司的财务管理进行控制：是采取集中统一管理的形式，还是向子公司放权。控股公司财务管理决策权的配置依决策权集中程度的不同而有三种选择：即集权、分权、部分集权和部分分权。
1.集权型财务管理。集权型财务管理体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司。集权财务管理的优点在于有利于实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，并强化公司总部的全盘调度力度。
实行集中管理政策有以下优点：①降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益。控股公司利用其财务优势和资信实力，可以在国际国内金融市场上以较低的成本为子公司筹措资金，以降低融资成本和外汇交易成本。②集中利用财务专家。特别是历史悠久的大金融控股公司，总部拥有优秀的财务专家，决策集中能在更大的范围内和更大的程度上利用他们的才智。③集中管理财务风险。灵活调整整个控股集团的外币种类和结构，在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易，提高抵御外汇风险的能力。虽然子公司喜欢更多的自主权，但在遇到财务风险时往往寻求母公司的帮助。由母公司统一管理财务风险具有许多好处，如可以有效地利用提前／延迟、多边冲销等技巧，以及风险管理创新工具。④调剂资金余缺。在各子公司之间调剂资金余缺，降低整个公司的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，优化资金配置保证资金供应，同时借以加强对子公司生产经营的控制。⑤优化税收管理。控股公司综合考虑各子公司所在地的税收环境，通过在“避税港”建立子公司，统一规划公司的税收政策可以使整个集团的税负降到最低。
但是，集权型财务管理的缺点有：①在一定程度上削弱了子公司经理的生产经营自主权，容易挫伤他们的积极性。②当母公司从全球性生产经营出发，以实现控股集团整体财富最大化为根本目的来进行集中财务决策时，子公司的具体情况和直接利益就会放在次要位置，这容易损害控股集团外部主体的利益，招致他们的反对。③扭曲各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核增加了难度。
2.分权财务管理。分权财务管理是决策权分散给子公司，母公司的作用限于组合分析不同战略经营单位的经营。各单位绩效考核建立在条件相似单位之间的比较上。除了新项目和融资决策之外，其他决策也分散化。分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现控股公司集团整体财务效益。另外，放权政策还会妨碍控股公司有效地利用金融创新工具。
3.部分集权、部分分权的财务管理。为集集权与分权财务管理之长，避两者之短，一些控股公司采取部分集权、部分分权的财务管理模式：重要决策集中，对某些地区的子公司实行财务集中对另一些地区的公司实行财务分权。分权的利益取决于子公司的特点与区位，如果一个子公司的管理者自主性和能力强，分权是有利的，在这样的地方，可以建立次级控股公司并实行多中心管理，相反，如果子公司管理者能力有限，就强化控制。
结合我国金融控股公司的具体情况，对于一些规模较小、处于成长阶段的金融控股公司来说，采取分权的财务管理是有利的；对于一些部级的金融控股公司而言，宜采取集中财务管理。
金融控股公司需要从“整体组合持续规模财富最大化”的目的来确定控股公司集团内的资本结构。母公司资本结构的确立要考虑子公司的资本结构和控股公司的成本，控股公司的子公司资本结构大致有三种选择：一是与母公司资本结构保持一致；二是与当地企业的资本结构保持一致；三是本着使控股公司资本最低化原则而灵活确定。母公司对下属各类子公司以及孙公司的资本结构控制是建立在资本体系界定的前提之上的，母子公司之间资本结构控制包括以下三个方面：
①股权结构控制。所谓股权结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的一个全盘考虑，其次是指母公司对各类子公司为（控股）发展孙公司而投资孙公司的资本额的控制。一般来说，母公司可以根据各子公司生产产品的特点，经营领域的不同，以及对母公司或者对集团公司的重要程度来决定对各子
公司的股权掌握。显然，对那些与生产经营关联密切，对母公司或集团公司有重要影响的，可以考虑全资控制；而关联程度相对低一些的可考虑控股，控股程度可以掌握两种，一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。严格地说，母公司不控股，但具有一定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司，而称为关联公司比较妥当。此外，母公司需要根据自己的实力来全盘决定投入下属公司的整个投资额以及投资的分散程度，虽然理论上并没有说，母公司只有将股资额集中于几个子公司实施控股效益才最佳，但如果过于分散，则由于是参股将丧失许多约束力，使集团公司资产一体化运营效果下降。母公司对下属子公司发展各自子公司（即公司）的控制能力，首先取决于母公司本身对这些子公司是否控股，只有当母公司是这些子公司的控股公司时，母公司才有可能作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限制。这种限制的出发点是控制子公司过分发展所属孙公司，以免失去有效控制。从理论上说，子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股本的50%。具体比例则由母公司根据《公司法》及本公司特点确定。
②权益利润率和资产负债率控制。母公司对控股子公司的资本结构控制非常重要的一个方面，是下达或由子公司股东大会董事会通过权益利润率和资产负债率的具体数值。
权益利润率＝资产利润率／（1－资产负债率）＝净利润／所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率成正比，表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。一般而论，控股公司都希望用尽量少的资本去支配更多的企业资产，但是，负债越大风险越大，因此，母公司就要对子公司的负债比例作出限定。如美国的金融控股公司对下属子公司的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定，并没有一个固定的标准，但一般控制在该子公司自有资本的50%-70%，有的甚至更低些。
③资本层次控制。母公司与各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。在这样一个资本层次体系中，子公司以其资产对孙公司的投入来获得孙公司的股权后，子公司可以通过孙公司董事会直接对孙公司进行控制，但这一层次的控制作为控股公司的母公司而言是间接的，控制力度必然大大减少。依此类推，母公司无法对各孙公司的总体股本结构加以考虑，也无法直接下达让孙公司董事会接受母公司要求的资本利润率和负债比例控制。因此，在目前我国企业集团管理制度还很不完善的情况下，把金融控股公司的股权经营层次控制在母子公司两级，至多不超过母、子、孙公司三级是适宜的。
【参考文献】
1.阎达五，杜胜利：《资本管理论》，北京：中国人民大学出版社 1999.08
2.马建堂，刘海泉：《中国国有企业改革的回顾与展望》，北京：首都经济贸易大学出版社 2000.02
公司运营成本控制篇8
中国金融控股公司现阶段的发展方向是纯粹性的金融控股公司，这是由我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局决定的。金融控股公司有两种类型：一类是纯粹控股公司(pureholdingcompany)；另一类是经营性控股公司(operatingholdingcompany)。纯粹金融控股公司的母公司不从事业务活动，其全资拥有的各个子公司（或控股）专门从事某些具体金融业务（如银行业务、证券业务、保险等）。经营性的金融控股公司的母公司除了从事一定范围的金融业务之外，不仅全资拥有（或控股）专门从事某些具体金融业务的各个子公司，而且还通过控股从事其他非金融业务，如工业、商业、贸易、建筑、运输、不动产等，在西方国家，金融控股公司一般都是指这类经营性控股公司，或称混合控股公司(mixedholdingcompany)，如英德两国的金融集团等。国有纯粹的金融控股公司接受政府授权，行使国有股的出资者职能，在一定的产业范围内，集聚核心竞争能力，发挥协同作用和耦合功能，通过资产经营和股权运作，再造原有业务，开拓全新业务，追求利润最大化，同时兼顾社会效益。纯粹的金融控股公司的成功运转，有利于政企分开，以规模经济和集聚经营提高国有资产营运效益，以增持或减持其所持有的股份促进国家产业结构调整。
纯粹的金融控股公司的优势具体表现为：(1)以少量股权控制庞大的金融资产，提高金融资产运转效率，特别是利用少量国有金融资产控制大量的非国有资产，提高国有金融资产乃至其他的非国有金融资产的运作效率；(2)进入和退出子公司十分方便，交易成本、运作成本低廉；(3)子公司是法人实体，拥有较大的独立性和积极性，对于纯粹金融控股公司的多元化、多角化混合经营很适合。
但是，由于纯粹型金融控股公司投资较分散，形成核心能力和经营理念难度较大，运作效率的提高受到一定程度影响，因此，纯粹型的金融控股公司在经营管理上存在着一定的难度。
从我国目前的国有资产管理体系的构造及“分业经营、分业管理”的金融监管格局来看，纯粹型金融控股公司仍是当前和将来一定时期内的唯一选择及理想选择。作为政府和国有企业之间的中介型金融企业法人，它不仅具有分开政企关系、让国有金融企业拥有自主生存与发展权利并承担市场风险，同时还可运用股东即出资者身份对所控股或参股的国有金融企业或其他企业进行监控，确保国有金融资产的安全等优点；而且在目前实行“分业经营、分业管理”的金融监管格局下其控制的银行、证券公司、保险公司等具有独立法人资格的子公司不仅能各司其职，而且还能防范金融风险，确保国家金融体系的稳定。
二、中国金融控股公司的管理构造
国外实例证明，金融控股公司内部管理体制是否科学合理，是决定其能否真正有效发挥积极作用的决定性因素。因此，我国的金融控股公司必须认真考虑这个问题。
金融控股公司内部管理体制问题，从形式上看是集权与分权的关系问题，实质是如何处理金融控股公司与其所控股的子公司之间的法人关系与产权管理关系。在这方面，虽然各国的做法不完全相同，但是如果仅限于控股50%以上的子公司范围内，有两条经验基本是相同的：(1)以董事会为中介，以管理董事为基础，保证对子公司实施产权管理。在国外，公司内部领导体制有两种类型：一种是单一委员会的公司领导体制，即董事会制。董事会享有最充分的权力代表企业进行活动；另一种是双层委员会的公司领导体制，即由监事会和董事会（也有的称之为“经理委员会”或“管理委员会”）组成的公司领导体制，在这种领导体制中，公司监事会不只起监督作用，而且拥有相当大的经营决策权。不论公司实行哪一种领导体制，金融控股公司都是以董事会或监事会为中介，来实施其产权管理的，而其中最基本的控制，就是对作为其产权代表的董事会或监事会成员的管理。(2)以是否涉及公司产权变动为标准，合理界定子公司董事会的经营自边界。作为子公司的股东，金融控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司经营行为符合自身利益需要，又要尊重子公司的相对独立性，充分发挥其自主性。为此，就有一个如何界定子公司董事会自主经营权力范围的边界问题。在这点上，一般认为至少应借鉴《公司法》中关于股东大会与董事会的权力分配原则，把是否涉及公司产权变动作为经营决策权力的分界线。因为公司产权变动与资产变动不同，资产变动影响公司所有者、经营者和劳动者的利益，而产权变动则影响公司所有者利益，如果控股公司连这类决策权也下放给子公司行使，其产权约束将无任何作用，因此，可以说这是控股公司分权范围的边界。在此基础上，控股公司与其所属子公司的集权与分权存在着很大的可调空间，要根据集团统一经营的需要和公司自身的经营特点、素质、环境等多方面因素确定。如新加坡的淡马锡控股公司对其子公司的控股并不仅仅局限于作为股东的权力范围，而且还包括了有关子公司总体经营状况的监控内容。
金融控股公司的组织机构由决策机构、经营管理机构和监督机构三部分组成。其中，决策机构是公司的董事会，由人大常委会公有制委员会从国务院有关部门、行业协会、社会专家中选任。董事会一经任命，就具有相对独立于政府的地位，从而保证其根据实际情况独立决策。董事会是集体决策机构，实行一人一票制，董事个人对公司不具有任何特殊权力，不能干涉公司的正常事务。这样做的好处是：既能保障所有者利益不受侵害，又能将经营权切实落实到经营者手里。公司的经营管理机构以总经理为首，实行总经理负责制。总经理由董事长提名，董事会表决通过。总经理对董事会负责，执行董事会的各项决议，对公司的经营和各下属机构进行独立管理。监督机构是公司监事会。监事会由财政部、审计署和国有资产管理局派员组成，也可吸收本公司代表参加。监事会负责对公司财务、资产及经营活动的全面监督。与董事会成员不同，监事均应是专职人员，监事个人有独立的监督权力。在金融控股公司建立公司治理结构后，董事会对公司运营的经常性监督实际上处于更加重要的位置，强化对高层经理人员的监督，关键要做好以下三方面的工作：
①明确股东、董事会和经理人员之间的责权利与相互制衡关系
公司治理结构的关键在于明确地界定股东、董事会和经理人员三者之间的权力、责任和利益，形成相互制衡的关系。这种相互制衡关系本质上就是一种监督机制：股东大会为公司的最高权力机构；董事会受股东大会的信任托管掌握公司重大事务的决策权和对经营者的任免权，并接受股东大会的监督，董事会或董事会成员有违股东大会托付的责任，则股东大会就可罢免有关成员，直至改组董事会；高层经理人员接受董事会的委托，在董事会的授权和监督下行使对企业日常生产经营活动的自主管理权，经理人员不能很好地履行职责，董事会就可以及时解雇。因此，公司治理结构的监督机制应通过信任托管和委托这种双层嵌套关系“内在”地形成。
②董事会对经营管理者进行全面和经常的监督
董事会是公司的战略决策机关，它不干预高层经理的日常经营管理决策。董事会受托行使公司经营战略，包括对重大财产关系变动的决定权，以及对经营活动和经理人员的监督权。董事长与高层经理人员
应尽量由不同的人担任，以便形成董事会与高层经理人员之间的制衡关系。董事会与高层经理在投资批准的权限上，由公司的预算制度明确规定。
③高层经理要及时准确地向董事会和所有股东提供公司信息
对公司高层经理人员的监督，必须有充分和准确的信息；否则，无论是事前监督还是事后监督，都将丧失分析和评判的基础，从而容易使董事会或专门审计委员会的监督和工作处于纵的地位。监督机制应有三个基本条件：信息基础、公开制度和查询权力。监督者应能够获得有关监督对象（人和事务）的充分信息，并将作为被监督者行为依据的制度（如职务消费、董事会对高层经理人员的授权范围等）公开化。同时，董事会有权随时对有关信息如公司财务报表等进行必要的查询，以及对有关人员进行面对面的调查和质询。
此外，还要特别重视监事会的作用。我国的《公司法》规定，监事会行使检查公司财务，对董事会、经理执行职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时进行纠正，提议召开股东会等权力。但监事会作用的正确发挥取决于以下几个条件：一是公司必须按照国家财务、会计等方面的规定建立规范的信息制度；二是应实行公司信息公开制度，除关系到国家安全和利益的信息外，公司必须定期向监事会提供真实、准确的经营状况和财务状况等方面的资料；三是必须明确对监事本身的奖惩制度，由股东会对公司监事的工作状况做出评价，提出奖惩意见。
金融控股公司的母公司的基本功能是通过对子公司的管理实现的，其相应的基本管理事项有：投资产权、股权及股东有关的决策及事务；批准或确定子公司的发展方向和业绩指标、投资计划；子公司人事管理，包括子公司董事的选择和任免，与子公司有关的各种人事安排，如经理、财务人员、骨干人员等。除基本管理事项外，为实现其他的功能，母公司还进行多方面的管理，如研究与开发的管理。由于母公司与子公司的关系是两个独立法人的关系，因此母公司对子公司的管理必须明确法律关系，进行规范化管理。金融控股公司与其所属企业均是母子公司关系或参股关系。作为子公司的股东，国家控股公司既要保证有效的产权约束，使子公司的经营行为不致损害自身的利益，又要尊重子公司的独立性，充分发挥其自主性。一般来说，应根据占子公司的股权比例派员参加子公司的董事会和监事会。如所属企业是独资企业或全资子公司，其董事会和监事会将由国家控股公司负责设立；如子公司是股份有限公司，国家控股公司只能按照《公司法》的规定派员参加股东大会并提出本公司的董事候选人。对于公司的管理一般通过董事会进行，对子公司的监督一般通过监事会进行。国家控股公司应向子公司派出专职监事，密切注意经营者的行为，以防经营者通过各种方式损害所有者利益。除了监事的日常监督外，国家控股公司对子公司的财务监督也是至关重要的。首先，子公司必须向国家控股公司提交本公司月度、季度和年度财务报表，国家控股公司的财务部门应认真审查；其次，子公司必须定期向国家控股公司呈报有关借款和投资方面的计划；最后，子公司需要增加资本时，必须征得国家控股公司董事会的同意。
金融控股公司在制定集团财务战略时应考虑的一个重要问题是如何对各子公司的财务管理进行控制：是采取集中统一管理的形式，还是向子公司放权。控股公司财务管理决策权的配置依决策权集中程度的不同而有三种选择：即集权、分权、部分集权和部分分权。
1.集权型财务管理。集权型财务管理体现的是将子公司业务看成是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司。集权财务管理的优点在于有利于实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，并强化公司总部的全盘调度力度。
实行集中管理政策有以下优点：①降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益。控股公司利用其财务优势和资信实力，可以在国际国内金融市场上以较低的成本为子公司筹措资金，以降低融资成本和外汇交易成本。②集中利用财务专家。特别是历史悠久的大金融控股公司，总部拥有优秀的财务专家，决策集中能在更大的范围内和更大的程度上利用他们的才智。③集中管理财务风险。灵活调整整个控股集团的外币种类和结构，在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交易，提高抵御外汇风险的能力。虽然子公司喜欢更多的自，但在遇到财务风险时往往寻求母公司的帮助。由母公司统一管理财务风险具有许多好处，如可以有效地利用提前／延迟、多边冲销等技巧，以及风险管理创新工具。④调剂资金余缺。在各子公司之间调剂资金余缺，降低整个公司的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，优化资金配置保证资金供应，同时借以加强对子公司生产经营的控制。⑤优化税收管理。控股公司综合考虑各子公司所在地的税收环境，通过在“避税港”建立子公司，统一规划公司的税收政策可以使整个集团的税负降到最低。
但是，集权型财务管理的缺点有：①在一定程度上削弱了子公司经理的生产经营自，容易挫伤他们的积极性。②当母公司从全球性生产经营出发，以实现控股集团整体财富最大化为根本目的来进行集中财务决策时，子公司的具体情况和直接利益就会放在次要位置，这容易损害控股集团外部主体的利益，招致他们的反对。③扭曲各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核增加了难度。
2.分权财务管理。分权财务管理是决策权分散给子公司，母公司的作用限于组合分析不同战略经营单位的经营。各单位绩效考核建立在条件相似单位之间的比较上。除了新项目和融资决策之外，其他决策也分散化。分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现控股公司集团整体财务效益。另外，放权政策还会妨碍控股公司有效地利用金融创新工具。
3.部分集权、部分分权的财务管理。为集集权与分权财务管理之长，避两者之短，一些控股公司采取部分集权、部分分权的财务管理模式：重要决策集中，对某些地区的子公司实行财务集中对另一些地区的公司实行财务分权。分权的利益取决于子公司的特点与区位，如果一个子公司的管理者自主性和能力强，分权是有利的，在这样的地方，可以建立次级控股公司并实行多中心管理，相反，如果子公司管理者能力有限，就强化控制。
结合我国金融控股公司的具体情况，对于一些规模较小、处于成长阶段的金融控股公司来说，采取分权的财务管理是有利的；对于一些部级的金融控股公司而言，宜采取集中财务管理。
金融控股公司需要从“整体组合持续规模财富最大化”的目的来确定控股公司集团内的资本结构。母公司资本结构的确立要考虑子公司的资本结构和控股公司的成本，控股公司的子公司资本结构大致有三种选择：一是与母公司资本结构保持一致；二是与当地企业的资本结构保持一致；三是本着使控股公司资本最低化原则而灵活确定。母公司对下属各类子公司以及孙公司的资本结构控制是建立在资本体系界定的前提之上的，母子公司之间资本结构控制包括以下三个方面：
①股权结构控制。所谓股权结构控制首先是指母公司对所有各类子公司投入股本比例的一个全盘考虑，其次是指母公司对各类子公司为（控股）发展孙公司而投资孙公司的资本额的控制。一般来说，母公司可以根据各子公司生产产品的特点，经营领域的不同，以及对母公司或者对集团公司的重要程度来决定对各子
公司的股权掌握。显然，对那些与生产经营关联密切，对母公司或集团公司有重要影响的，可以考虑全资控制；而关联程度相对低一些的可考虑控股，控股程度可以掌握两种，一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。严格地说，母公司不控股，但具有一定股份的公司不能称为某母公司的参股子公司，而称为关联公司比较妥当。此外，母公司需要根据自己的实力来全盘决定投入下属公司的整个投资额以及投资的分散程度，虽然理论上并没有说，母公司只有将股资额集中于几个子公司实施控股效益才最佳，但如果过于分散，则由于是参股将丧失许多约束力，使集团公司资产一体化运营效果下降。母公司对下属子公司发展各自子公司（即公司）的控制能力，首先取决于母公司本身对这些子公司是否控股，只有当母公司是这些子公司的控股公司时，母公司才有可能作为股权主体设定下属子公司对其他公司投资的资本额度限制。这种限制的出发点是控制子公司过分发展所属孙公司，以免失去有效控制。从理论上说，子公司对其下属公司或其他公司的投资不得超过子公司本身股本的50%。具体比例则由母公司根据《公司法》及本公司特点确定。
②权益利润率和资产负债率控制。母公司对控股子公司的资本结构控制非常重要的一个方面，是下达或由子公司股东大会董事会通过权益利润率和资产负债率的具体数值。
权益利润率＝资产利润率／（1－资产负债率）＝净利润／所有者权益
从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率成正比，表现为不同的资产利润率与资产负债率的组合。一般而论，控股公司都希望用尽量少的资本去支配更多的企业资产，但是，负债越大风险越大，因此，母公司就要对子公司的负债比例作出限定。如美国的金融控股公司对下属子公司的具体负债比率高低视各子公司生产经营特点而定，并没有一个固定的标准，但一般控制在该子公司自有资本的50%-70%，有的甚至更低些。
③资本层次控制。母公司与各类子公司、孙公司形成的资本层次体系是由母公司对子公司的投资控股、子公司对孙公司的投资控股形成的。在这样一个资本层次体系中，子公司以其资产对孙公司的投入来获得孙公司的股权后，子公司可以通过孙公司董事会直接对孙公司进行控制，但这一层次的控制作为控股公司的母公司而言是间接的，控制力度必然大大减少。依此类推，母公司无法对各孙公司的总体股本结构加以考虑，也无法直接下达让孙公司董事会接受母公司要求的资本利润率和负债比例控制。因此，在目前我国企业集团管理制度还很不完善的情况下，把金融控股公司的股权经营层次控制在母子公司两级，至多不超过母、子、孙公司三级是适宜的。
【参考文献】
1.阎达五，杜胜利：《资本管理论》，北京：中国人民大学出版社 1999.08
2.马建堂，刘海泉：《中国国有企业改革的回顾与展望》，北京：首都经济贸易大学出版社 2000.02
公司运营成本控制篇9
关键词：高速公路；资产经营；财务效益；探析
中图分类号：F540.58献标识码：文章编号：2095-2104（2012）12-0020-02
一、高速公路资产运营财务管理的特点
1.车辆通行费一般都是以现金的形式收取的，所收取的通行费账款和其他应收账款在流动资产中所占的比重不大。
2.高速公路公司为了满足公路护养和正常的工作生活需求，所用物资和物品的存货在高速公路公司流动资产中所占的比例也不是很大。据不完全统计，高速公路护养成本一般只占到通行费收入的10%左右。
3.高速公路公司资产主要由固定资产构成，即高速公路路产及其附属设施。无论是高速公路路产，还是其附属设施，都是高速公路公司通过国内外银行贷款修建的，然后通过长时间的收取车辆通行费还贷，巨额贷款的还贷时间又长，是高速公路公司资产运营财务管理最显著的特点，也是高速公路公司资产运营与财务管理的关键环节。
4.高速公路建设属于特大型工程建设，成本投入巨大。不同于其他商业性工程投入，影响其车辆通行费收入的因素很多，如国家和地区的经济形势，政策、经济形式、消费结构布局等。又由于高速公路公司征收通行费还贷在考虑经济效益的同时，还要考虑社会效益，为此，高速公路公司的收益要求偏低。
5.高速公路公司在国内外银行贷款投巨资建设高速公路，造成高速公路公司偿还债务的压力很大，所以公司要合理优化资金结构来减轻偿还债务的压力。
二、提高高速公路资产运营财务效益的建议
（一）从体制、经营和技术三个层面实施运营成本的控制
尽管近几年我国高速公路建设取得了巨大的成就，但由于起步较晚，我国高速公路普遍存在管理手段单一，管理理念落后的问题，成本控制更是处于摸索过程之中。鉴于高速公路运营成本控制是一项系统工程,应综合采用三条途径从三个层面控制成本。体制方面的途径对成本减少的空间最大,经营方面的途径次之,技术方面的途径更次之。所以，当前控制高速公路运营成本应首先从体制层面上解决问题,继而迅速在经营和技术层面上解决问题。要想切实改善高速公路运营成本的控制，必须针对影响高速公路运营成本的三个主要因素以及存在的问题入手,从体制、经营和技术三个层面上实施运营成本的控制和管理，提高经济效益。
1.加强管理体制改革，上级管理部门要用现代化企业管理模式完善企业治理机构
高速公路公司的组织架构应按照现代企业制度的要求来编制，公司从行政性委托制向企业性质的载体转化，管理改制中要重视建立经营者的激励和约束机制。
建立专业化运营企业并使之公司化
我国高速公路投资是多样性的，其产权也是多元的。为此，建议高速公路产权归属国有资产，不属于公司所有。高速公路公司只是经济运营的专业运营公司，高速公路车辆通行费的征收经营权，是各专业化经营公司通过平等竞争取得的，与国有产权部门通过签订合约而获得有效的专业化经营权，公司走向市场，节约成本，赢得市场利润，追求效益最大化。
政府要制定切实可行的市场规则，为高速公路公司专业化经营创建平稳的市场环境，提供有利于专业化运营公司生存和发展的空间。要结合我国国情和高速公路的效益水平制定针对性的征收政策，对高速公路经营效益差的，政府还应给予优惠政策或适当财政补贴。此外，政府要综合统筹考虑偿还贷款的问题，尽力缩短还贷期，在还贷期给予一定的减免所得税的优惠政策，减轻负债压力，以吸引更多的投资者。
为了节约运营成本，高速公路的管养必须分离，实行养护和维修招投标机制，要引入市场竞争机制，选择成本低、专业化、规模化、养护质量好的公司承担养护和维修工作，既要保证高速公路养护和维修专业化，又要降低运营成本，达到管养和维护的目标，确保高速公路养护维修的质量。高速公路企业要从自身利益出发,选择成本较低、质量较好的养护公司承担养护和维修工作,管养必须分离,在高速公路养护维修方面,引进市场竞争机制。不少省的高速公路养护维修工作采取外包形式,这已经成为节约运营成本的一个主要措施。
高速公路专业化养护公司从专业化、规模化方面讲,其生产成本应是较低的,也有利于养护维修的质量得到保证。目前在高速公路运营队伍中有相当一部分人也是从事养护与维修工作。无论从事和人两方面来考虑,建立高速公路专业化养护公司都势在必行。
3.改进高速公路运营成本的控制技术
高速公路运营的主要成本项目包括日常养护费、大修修理费、日常管理费、生产性水电费、配套设施维修费、其他费用等，其中日常养护费和日常管理费是成本控制的大头和要点。
一是要对高速公路成本费用进行有效控制，建立起科学合理的成本控制系统，夯实成本管理的基础工作。科学地安排人力资源，科学设置管理部门，优化劳动组合，科学合理地定编定岗，合理配置收费人员和管理人员，充分挖掘职工的工作潜力。要厉行节约，降低成本，防止运营活动中的损失和浪费，寻求新的经济增长点，提高经济效益。二是要深入改革完善项目投资体制，厉行谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险的模式，从源头上抓好项目造价的控制。三是要做好养护成本的控制，科学预算成本、计划成本和实际成本。要科学而有计划地对高速公路进行养护维修，克服规划与投资相脱节的现状，杜绝建养不衔接现象，避免养护作业短期化的作法。要树立全寿命周期集成化管理理念，建立科学严谨的管理机制，科学进行财务预算，定期对成本、费用控制进行结构分析、因素分析、比例分析，制定完善费用控制办法。引进信息化管理模式，积极应用高速公路运营成本控制技术，使用计算机监控系统，降低征收业务成本。四是运用高速公路联网收费技术，实行智能监控系统，对收费进行模式改革和监控。
（二）建立和完善经济效益评价体系
建立和完善高速公路经营企业财务评价指标体系，科学分析、客观反映企业的财务状况和经营成果。一是严格执行《高速公路公司财务管理办法》的规定，及时摸清公司财务状况和经营成果的财务指标指数，定期进行财务评价，实事求是撰写财务报告。二是落实交通部颁发的《交通部行业财务指标管理办法》，对高速公路经营企业的财务效益状况指标、资产运营状况指标、偿债能力状况指标、发展能力状况指标及时进行修订，制定出符合公司管理运营企业的特点实际的公司财务指标体系，并在公司资产运营和财务管理中有效实施。
参考文献:
[1]苏雅民,张东风.中国高速公路产业发展中管理体制探析[J].社科纵横.2008(07)
[2]杨秀娟.我国高速公路财务管理的对策研究[J].山东交通科技.2009(04)
[3]张俊红,耿玉环.高速公路建设财务管理浅析[J].山西财税.2006(08)
[4]谢琴.浅析如何做好高速公路企业的财务管理[J].民营科技.2010(11)
公司运营成本控制篇10
对保险企业而言，通过财务分析可以感知风险、分析风险。因此，保险公司应利用财务分析加强财务风险管理，对其财务风险进行有效的管理和规避。[1]
1a公司财务风险管理实践
一般保险公司的财务活动可分为筹资活动、投资活动、经营活动等，这些财务活动从不同角度反映了公司在日常经营中的支付能力、盈利能力及运营状况。基于财务分析视角，本文从筹资风险管理、投资风险管理、运营风险管理三个方面分析a公司财务风险管理情况。
1.1筹资风险管理
对于保险公司来说，资金的主要来源是资本金以及保险费收入。在保险公司的资金来源中，负债所占的比重较大，其筹资风险主要来源于保险费收入带来的债务。基于财务分析视角，保险公司的筹资风险可以从公司的偿债能力方面来衡量。具体的评估指标主要有：资产负债率及偿付能力充足率。
a公司近三年资产负债率的分析结果如表1所示。
根据表1所示，2015年a公司的资产负债率较前几年有所降低，说明其债务负担有所减轻，长期偿债风险减小。高负债率通常会给公司造成较大的财务风险，a公司适当削减了债务资本比率，优化了公司的财务结构。
偿付能力方面主要是分析其偿付能力充足率，具体指标的分析如表2所示。
根据表2可知，2015年a保险公司偿付能力充足率为205.1%，相比前几年有较大幅度的提高，原因在于2015年a公司进行了权益融资，进一步补充了资本金及营运资金，使集团的偿债风险有所减小。
1.2投资风险管理
投资风险是投资效果偏离收益目标的可能性。结合财务分析，公司的投资风险可以用盈利能力来衡量，衡量指标主要有：总投资收益率、净投资收益率、总资产报酬率。a公司投资收益指标的分析如表3所示。
2015年，a公司的总投资收益率为5%，与上年持平，但净投资收益率有所增加。2014年和2015年的收益水平较2013年有大幅度的提升，但收益的提升往往伴随着风险的加大。a公司近两年在投资方面获得了较大收益，说明它在投资方面承受的风险也较大。
1.3运营风险管理
保险公司作为一个经营“风险”的公司，现金流量在其日常营运中的重要性不言而喻。对于a公司这个企业来说，更要有足够的现金流作为保证，因此，基于公司现金流量表的分析可以对公司的运营风险作出较好的识别。主要衡量指标为：资产的经营现金流量回报率、经营现金净流量与净利润的比率、经营现金净流量对负债比率。a公司营运风险指标分析如表4所示。
由表4分析可知，2015年a公司资产的经营现金流量回报率较2014年有较大幅度的下降，说明a公司集团资金的经营收现水平有所下降，其资产综合管理水平降低。同时，2015年a公司经营现金净流量与净利润的比率较2014年也有所降低，说明公司盈利质量降低，利润的实现程度低。另外，a公司2015年经营现金流量对负债比率也有所降低，说明公司短期偿债风险有所增加。总的来说，2015年a公司集团受业务发展的影响，本期经营活动产生的现金流减少，短期运营风险有所增加。
2a公司财务风险管理评价
据上述分析可知，a公司财务风险管理水平较好，在公司规模不断扩大的同时逐步加强了财务风险管理，取得了一些成效。
2.1风险管理体系逐步完善
a公司成立二十多年来，一直将风险管理视为经营管理活动和业务活动的核心内容之一，逐步建立起与业务特点相结合的全面风险管理体系。根据上文的分析，可以看出a公司的资产负债率一直较高，超出理论的合理水平，但是最近几年a公司的发展势头强劲，说明a公司注重风险管理与发展并举。而先进全面的风险管理机制为公司持续稳健发展提供了保障，为公司战略有效实施奠定了坚实的基础。除此之外，公司的董事、监事、高级管理人员对公司财务风险管理理念的关注和认知始终保持明确清晰，并通过自身的影响力将其渗透到公司的各个层面，有效做到上传下达，为全面风险管理体系的建设和完善起到了激励和领导作用。
2.2财务内部控制体系合理有效
a公司注重财务内部控制体系的建设，并以公司的风险管理体系为基础，以现代化的风险监控系统为辅助，将财务内部控制理念渗透到员工的日常经营活动中，从而基本建立了合理有效的财务内控体系，使得a公司内控管理中心各部门形成目标统一、高效配合的合作模式，同时，也有效促进了风险管控三道防线之间的联动与运作，减少或规避了公司的财务风险损失。另外，在a公司的财务内部控制体系的推动下，a公司的财务风险管理文化进一步加强，尤其是对于地方子公司，更是加强了对各个环节的控制，提高了员工的应对风险的素质。
2.3财务风险预警机制健全
在逐步完善的财务风险管理体系的指导下，a公司建立了较为健全的财务风险预警机制，即以公司财务信息化为基础，利用财务指标度量其财务状况偏离预警线的强弱程度并发出财务警戒信号。在健全的财务预警机制的指导下，a公司以公司的财务报表、经营计划以及其他相关的财务资料为依据，选择重点检测财务指标并确定财务危机警戒标准，并采用比例分析法、数学模型法等对财务指标进行综合分析及预测，监测财务状况的变化及可能发生的财务危机，并及时警示有关负责人员，分析和报告本公司发生财务危机的原因，对公司财务运行存在的潜在问题，提出有效的防范措施。[2]健全的财务风险预警机制帮助a公司有效规避了潜在的财务风险，保障了其经营活动的健康发展。
2.4资本结构合理，偿付能力稳定
a公司在业务迅速发展的现阶段，在不断调整业务结构的同时也在不断调整资本结构，从而做到了有效合理配置资源并保持偿付能力稳定。在当前激烈竞争的市场经济环境下，保险公司生存的空间更为狭窄，此时充足的偿付能力首当其冲地成为其生存和发展的必要保障。[3]因此，充足的偿付能力是保险公司自身所要追求的目标与方向之一。另外，a公司在再融资的同时注重了资本结构的优化，保持了偿付能力的稳定性，从而促使其实现公司价值的最大化。
2.5注重投资风险的识别、防范和控制
保险公司的投资风险主要存在于保险资金的运用过程中，正确的投资决策是投资风险管理的关键所在，而合适的投资决策准则是重中之重。基于此，a公司首先确定了保险资金投资决策准则。然后结合资金的来源、运用特点，按照负债类型要和相应类型的资产相匹配的原则来制定投资方向、选择投资工具、确定投资比例，以此减少业务开展的盲目性，增加了投资的安全性。[4]另外，通过恰当的投资组合，利用投资资产的多样化，分散了非系统风险，并且保证了投资的多元化，同时提高了随时满足短期债务以及应对解决突发事件的能力，加强了对投资的事前、事中、事后控制。
3a公司财务风险管理对我国保险企业的启示
a公司形成了较为完善的财务风险管理组织体系，我国其他保险企业可以从以下方面进行借鉴。
3.1构建全面的风险管理体系
构建全面的风险管理体系可以促进保险公司稳定经营和持续发展。通过制定全面风险管理战略、营造风险管理的文化氛围和建立全面风险管理流程，能进一步优化风险管理体系。
3.1.1制定全面风险管理战略
制定全面风险管理战略是构建全面风险管理体系的第一步。风险管理战略包括风险管理的风险偏好设置与目标定位。风险偏好设置决定了公司在风险决策中的行为特征。而全面风险管理目标定位并不在于完全规避风险，而在于与风险共存，特别是作为保险公司，承担一定的风险是其存在的前提。
3.1.2营造风险管理的文化氛围，实施全面风险管理
公司文化是公司持续发展的人文力量，全面风险管理体系离不开风险管理的文化氛围。先进的风险管理文化对于风险管理体系作用的发挥能起到事半功倍的效果，反之，滞后的风险管理文化则会呈倍数缩小风险管理体系的作用。营造风险管理的文化氛围，才能不断提高公司全面风险管理的水平。在此基础上重视公司文化的评估结果，巩固和发扬公司文化的建设成果，并针对评估过程中发现的问题，确定影响公司文化建设的不利因素，分析其更深层次的影响因素，及时?取相应措施加以应对。
3.1.3建立全面风险管理流程
全面的风险管理流程主要包括风险的识别、防范和控制。首先，风险识别是风险管理的基础。只有正确判别出自身所面临的风险，人们才能够更加主动地采取适当有效的方法对风险进行防范和控制。其次，风险防范则是采取预先防范措施，得以减小损失发生的可能性以及损失程度。全面的风险管理流程离不开风险控制，即采取各种措施减小风险事件发生的可能性或者减少风险事件发生时带来的损失。
3.2加强财务内部控制
保持合理充足的现金流不仅需要健全的财务风险预警体系，更需要健全的财务内部控制。
3.2.1财务内部控制是保险公司生存与发展的基石
财务内部控制是强化保险公司财务管理的重要组成部分，保险公司的筹资、投资、营运活动都离不开财务内部控制。在复杂多变的市场条件下，保险公司处于风险旋涡中，更需要合理的组织、安排和控制好资金的流动与安全，因此需要一套系统的财务控制体系。财务内部控制作为强化管理的一种手段，必然在经营管理中得到体现和发展，从而使得保险公司在激烈的市场竞争中以生存求发展，以效益为本，更好地防范风险。
3.2.2加强财务内部控制有利于提升财务风险管控能力
作为保险公司生存和发展的基石，财务内部控制为财务管理提供组织保证、体系保证、方法保证以及质量保证，从而有效降低保险公司财务风险。同时，保险公司应当根据其保险业务流程以及财务内部控制的需要，建立合理、有效的财务组织架构，科学设置公司内设机构、分支机构以及岗位职责，明确各岗位的责任分工，建立安全实用、能够覆盖所有业务环节的信息系统，尽可能使各项业务活动自动化、流程化、信息化，减少或消除人为干预和操作的失误，为财务内部控制提供技术保障和有效的系统支持。财务内部控制制度是公司内部控制制度的有机组成部分，财务内控制度的完善能够有效提高公司财务管理能力，提升财务风险管控能力，进而促进保险公司的持续健康发展，推动公司竞争力和经济效益的显著提升。
3.3建立健全财务风险预警体系
合理的现金流是一个公司生存和发展的基础，而健全的财务风险预警体系更有利于公司及早识别保险公司的资金流风险，从而降低公司的营运风险。作为保险公司可以从两个方面来建立健全财务风险预警体系。
3.3.1正确选择财务预警指标
在财务预警体系选择的关键问题上，保险公司对于财务预警指标应从定性和定量两个方面考虑。一方面，定性指标可以直接反映公司生产经营的变化，主要受经济环境、本行业特征、国内外市场状况、公司经营方式以及管理水平等方面的影响，是影响公司稳定发展不可忽视的因素；另一方面，定量指标主要反映的是公司的财务状况及其发展状况，其中包括公司的偿债能力、资产运营能力、获利能力以及发展潜力等方面。[5]因此，保险公司在指标选取时需要综合考虑各指标之间的相互关联性，特别应注意的是定量指标与定性指标之间的相互补充，以便使其更好地反映公司财务状况。
3.3.2加强公司信息化管理
建立财务预警体系主要在于它的及时性，因此大量准确及时的信息为财务预警体系的有效运行提供了基础，所以公司应不断加强信息化管理。通过建立财务风险预警的计算机辅助管理体系，配备专业人员进行信息的收集和处理，以此确保公司财务信息的准确性和有效性，从而实现公司财务风险管理智能化，提高公司财务风险预警的科学性，并为公司财务预警体系的构建提供技术支持。
3.4从优化资本结构的战略高度来规划再融资行为
在中国保险市场快速发展的阶段，基于实现金融综合化经营的战略需要，在满足保险资金投资股权、上市公司再融资规范的前提下，保险公司更应从优化资本结构的战略高度提前规划公司的再融资行为。[6]
3.4.1确定最优资本结构
作为经营风险的金融机构，保险公司存在其特殊性质。一方面，保险公司是负债经营；另一方面，保险公司的股权资本有自身的获利要求。此类特殊性使得保险公司的资本结构受到了监管机构和股东利益最大化要求的双重限制。[7]因此保险公司需要根据自身实际确定最优的资本结构，使其既能够维持保险公司的财务稳定性、满足监管要求的偿付能力，同时又能够实现股东的利益最大化。
3.4.2合理选择再融资方式
我国上市保险公司在选择再融资方式时所考虑的主要是融资额大小、门槛高低以及融资的难易程度等因素，因此股权融资成为我国上市保险公司再融资的首选。虽然股权融资对改善股权结构确实具有一定的作用，但是单一的股权融资并没有考虑到公司在资本结构方面的差异，不符合财务管理理论关于最优资本结构的融资原则。再融资对公司的持续发展有着极大的推动力，因此，我国保险公司应合理选择再融资方式，从优化资本结构的战略高度来规划再融资行为，有效提高公司偿付能力、优化资本结构，从而实施有效的风险管理。
3.5积极提高保险资金的使用效率
保险公司投资风险的控制工作中，比较常见的控制策略包括对建立合理的投资比例、拓宽资金运用渠道这两个方面。
3.5.1建立合理的投资比例
在现阶段的条件下，保险公司应引入合理的投资比例，以一定的风险水平为前提条件，从而实现投资回报率的最大化。[8]保险公司自身属于经营风险的公司，组合模式下的投资对保险公司的财务风险进行抵消、对冲处理能够有助于整个收益水平的均衡发展，从而实现收益要素与财务风险要素的均衡。因此，建立合理的投资比例有利于保险公司降低自身投资风险，从而降低财务风险。
3.5.2拓宽资金运用渠道