企业的成本如何控制篇1
关键词：施工企业，全员成本控制，全程成本控制
随着市场竞争的日益激烈，在行业利润不断缩小的情况下，通过成本控制降低成本支出是实现施工企业目标利润的有效途径，对施工企业的生存和发展具有重大的战略意义。施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动，需要企业管理人员根据企业的规模、类型、管理体制，制定和实施不同的成本控制。
一、施工企业成本控制中存在的问题
1.忽视了成本控制的整体性
(1)对成本控制认识的片面性
许多企业财务人员对成本控制的认识还停留在“成本控制就是降低成本”的认识阶段，忽视了成本控制在提高效率、控制风险等方面的作用。导致企业的成本控制只注重企业的成本与以前相比降低或升高了多少，而没有关注由于成本支出的减少带来的企业收益的变化，形成本末倒置的现象，影响了企业整体的效益水平。
(2)对成本控制执行的片面性
成本控制过程不仅仅涉及到施工项目的成本问题，它的有效执行应建立在科学、高效的管理水平之上。成本控制作为一个系统，涉及到公司的每一个部门，比如材料采购、设备维修、后勤保障等都对施工过程能否做到节约成本支出具有重要影响，因此，除了需要对具体的项目进行精心组织外，还需要公司管理部门的大力支持，离开了其他部门的协调，降低施工项目的成本将成为一句空话。
2.对成本控制的预测缺乏科学性
施工活动的正确进行必须依靠科学合理的施工组织设计来指导。正确的施工组织设计有利于保证工程顺利进行，提升工程质量，对了解和监督工程造价提供有利的工具。论文参考网。施工成本的控制要以保证施工质量为前提，在此基础上对各种施工方案进行对比分析，就其可行性，组织有关专家进行考证研究，选出在人力、财力、物力等方面最为有效的方案，从而提高施工成本支出的效益。在实际工作中施工组织设计常常被作为技术性的文件，没有被作为指导实际工作的文件，从而没有发挥其应有的作用,由此导致施工人员不重视施工设计的组织编写,往往不具体分析各项工程的特殊性而相应调整施工组织设计，从而造成一种恶性循环。
3.忽视成本控制的全员性
成本控制不单单是制定一个计划指标，而是需要全体员工在工作实践中贯彻执行。财务部门作为成本控制部门,缺少推行成本控制方案的权力，缺少其他部门的理解和支持。目前，财务部门一般完全负责成本核算与成本控制的编制和执行。但由于成本控制是一项综合的管理活动，在指标设定上需要综合考虑各部门的实际情况，不能单纯的依靠历史经验来作出决定。在实施成本控制的阶段，它需要施工阶段的所有技术人员、施工组织者、核算和管理人员等多方面人员的配合才能有效发挥作用，因而仅仅靠财务部门通过历史数据进行预算编制和过程控制并不能有效的解决成本控制。
二、施工企业成本控制的措施
1.施工企业的全过程控制
施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的范围。
(1)严格企业成本控制的预算管理
成本预算为日常成本控制活动提供依据，在事前、事中、事后控制中具有重要作用。企业成本目标被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动的标杆，成本预算成了企业事前控制的依据。在生产经营活动中以预算数为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料，进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，并及时反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，这是成本预算发挥对经济活动的事中控制作用。预算期末通过各个责任中心的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，提示超支和节约，作为评价各个责任单位经营业绩和确定偏离预算责任的依据，企业管理者可据以了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。
(2)做好施工项目的设计规划
施工企业在进行一项施工活动时，首先要根据当时当地的情况，制定合适的施工方案，并根据施工方案决定所需要的机械设备、劳动力的种类和数量，并且要充分考虑不同方案的经济效益。因此，为了选用最佳方案，达到即定的目标，就有一个对各施工方案如何进行比较、分析和评价的问题。比较时，务必从实际的施工条件出发，使最终选定的方案达到技术上先进、施工上合理有效、所需的设备是可能取得的、在投资费用和成本上是经济的。在施工过程中，施工单位要根据设计单位提供的规划图实施。规划设计图在设计过程中考虑的是如何满足业主的要求，因此设计人员不会特意去考虑施工单位的施工问题，这势必会给施工带来无法预知的困难。施工单位在设计施工规划时要充分的实地考察现场的情况，编写的施工方案充分估计到施工过程中可能遇到的问题，在保证工程质量的前提下降低资源消耗，实现工程项目的增收。当然，工程施工设计不可能考虑到所有的事项，所以要注意发现在执行过程中发现的新问题，并及时采取措施加以修正原来的设计方案。只要做到科学预测，及时反馈修正才能实现指导成本控制的目标。
(3)加强施工实施阶段的控制
施工实施阶段也是成本控制的执行阶段，这一阶段的关键问题是如何保证成本控制体系的有效有运行，无论施工项目规划的如何周全，内部控制制度制定的如何科学，如果不能在实际的施工过程中得以推行，控制成本的目标就无法实现。因此必须全过程动态监控成本控制的情况，并做出分析进行偏差纠正。
①成本监控
成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出情况进行跟踪观察，及时发现异常的经营活动或者支出活动。定期是指每隔一定的时间对预算成本和实际成本的统计。不定期是指按照施工进度计划完成的情况，选择进度计划的结点时间或里程碑时间统计预算成本和实际成本。
②成本分析
通过成本分析可以找出实际支出与计划数之间的差额，然后分析偏差出现的原因，及时向上级主管部门上报偏差的项目、数额大小及可能的原因预测。论文参考网。如果偏差较小，属于合理的误差不必处理；对于因管理因素造成的成本增加，应改进管理计划；对于由于技术原因造成的成本差异，要组织相关技术人员进行研究分析；对于因劳动成本、机械设备费用、工程材料等物价上涨因素造成的成本增加，应根据新的价格重新对控制目标进行调整，重新编制成本预算；此外当实际成本低于预算成本时，不能认为一定是好事，要注意分析是否是由于成本控制带来的结果，要注意核查是否存在偷工减料等导致质量、安全隐患的问题。
2.施工企业的全员成本控制
项目的成本控制，不仅仅是项目经理或财务人员的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。论文参考网。只有制定合理成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。行政管理人员要监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正；主持制定各种管理制度及其监督机制；根据施工生产需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出；安排好后勤保障工作，满足施工人员需要，使其安心生产；做好项目团队管理工作，调动积极性，提高生产效率。工程技术人员要根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步；根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本；积极开展技术攻关，不断改进节约成本。财务人员要做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证，维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析。
总之，施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，工程项目成本才会得到有效控制，施工企业才能在竞争激烈的市场中发展和壮大。
参考文献：
[1]郭继秋唐慧哲:工程项目成本管理.北京:化学工业出版社，2005.
[2]赵晶晶:施工企业成本控制新论.企业经济.2004.
企业的成本如何控制篇2
关键词:生产制造企业成本控制经济效益
一、前言
市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境，同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争，企业争相提升产品生产质量、压低产品价格，本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中，哪一类产品价格更低，性价比更高，则消费者更愿意为其买单，因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格，然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节，产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场，因此产品定价模式也有所转变，发展成为利润等于价格减去生产成本，虽然从计数的角度来讲，以上两种定价模式较相同，然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格，然而当前，产品价格却完全由市场决定，倘若制造成本较产品价格低，则生产企业便有利润可赚，相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。www.133229.com因此在企业发展战略之中，成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用，只有企业真正降低了生产运营成本，才有可能令产品价格有所降低，并赢得消费者的青睐，令其占领的市场份额不断提升。
二、我国制造企业成本控制中存在的主要问题
综观我国各类制造企业的生产进程及发展特点，我们不难看出其成本控制中体现了内容僵化、控制人员结构单一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制内容层面，我国多数生产制造企业，尤其是国有企业其成本控制范围仅仅局限于对生产消耗活动的管理，并没有深入涉及或者很少渗透企业研究、产品开发设计、原材料采购、成品销售及售后质量服务等企业实践经营的全过程管理中，因而往往会造成成本失控管理，成本总体水平始终居高不下的不良局面。同时大多数制造生产企业其担负成本控制职能的人员存在构成单一的现象，仅局限于包含专职成本管理人员，即财务及其所属部门下级的核算人员，而未能全面包含相关技术生产部门及经营管理职能部门的管理人员。现有成本控制模式主要以产品计划价格为基础，仅包含对财务成本的核算考量，并以事后核算为主要依据，展开简单的成本分析，因而缺乏超前意识的事前成本预算及科学的决策管理，同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督，对事后的分析与考核缺乏有效激励机制的科学支持。再者，现有成本控制手段体现了滞后管理，无法跟上现代化企业生产发展速度的不良局面。由于生产制造企业的成本控制内容多样、控制对象较复杂，加之领导层、管理层的不重视、工作人员的服务效能不强，令多数企业的成本控制还停留在效率低下的手工操作层面，不能紧密结合企业现有的生产经营理念及特征科学开发功能完备的成本控制软件，对深入成本控制研究的支持、执行及投入力度不高，因而进一步导致了生产制造企业在各阶段的成本控制与核算功能较分散，不能实现有机的集成与高效统一的发展。
三、企业成本控制要点
(一)细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象
在生产制造企业成本控制管理中，我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面，只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。
(二)从创新层面入手，找到成本控制的关键因素
技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
(三)加强可控费用管理，科学构建激励约束机制
可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理，才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系，并完善建设与之相配套的激励约束机制，用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性，令成本节约与员工切身利益完善结合，并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。
四、有效的企业成本控制途径
(一)完善提升生产制造企业劳动生产率
不同的制造企业，其生产产品的种类必然有所不同，因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标，采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比，从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈，并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率，我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平，同时我们应完善加大技改投入，令各类科技成果加速转化，并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例，令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展，在健全劳动管理体制的科学辅助下，提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。
(二)合理降低材料消耗、平衡分配，强化提升产品生产质量
提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径，我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容，令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩，从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累，将其作为基础标准，分清责任归属，规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能，令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配，对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励，履行奖金兑现制度，在各个生产环节的控制中，我们应严把质量关，严格执行各项操作规程，并令质量监督、检验与管理机制更加健全，从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。
五、强化成本核算与控制
成本费用计入范围的明确可令生产制造企业的成本控制高效、清晰，因此在实践管理中我们应科学正确的对可以计入产品成本与不能计入产品的成本进行明确界限划分。依据企业运营管理中发生较多项目费用的现状我们应本着谁受益、谁消耗、谁负担的原则，在生产过程中凡是消耗的材料、人工及其他费用都应一并计入生产成本范畴。对于不能计入的费用，例如用于支付各类滞纳金费用、赔款、捐赠及赞助款项等则应划入企业营业外支出款项中，而支付的股利则应纳入利润分配范畴；相关各类管理、财务费用也不应错误的计入生产成本中，而应将其纳入期间费用范畴。在企业成本控制层面，每一位会计人员都应依据企业当月产生的实际成本进行合理分析，找出引发企业亏损的真正原因、亏损节点位于何处，或盈利的原因怎样，在什么地方盈利，通过与基层技术人员、相关生产调度与主管人员的及时沟通查明原因，为后续的成本控制打下坚实的基础并做好充分的准备。会计人员应在实际成本控制工作中做到一丝不苟、细致入微，及时了解企业运营的相关实际情况，从而及时发现问题所在。信息化时代，倘若没有数字的标准良好比对，制造企业的节俭运营与成本控制便无从谈起，因此在成本控制计划的规范实施下我们应促进企业各部门出据完善的数字清单，其中包含各类可控与不可控费用，并在每季度或每月由财务部门汇总后上报至管理层，将各项异常或超支运营情况进行特殊标识，并在每月总结会中要求相关部门对超支部分做出解释。生产力是企业的核心竞争因素，因此在实践管理中我们应完善树立创新精神，切实提升科研成果转化率，进一步令其转化为企业生产力，并真正激发成本控制效益。目前很多生产制造企业的产品缺乏完善的竞争优势，究其原因不难看出，企业生产规模不合理、不经济，在生产建设层面盲目投资过高，对产品能耗不加以强化控制，任其自由发展，这些不合理因素均来自于企业产品设计及生产过程中不重视开展策略性成本管理所造成。为了切实降低该类因素对成本控制的深远不良影响，我们应高度重视对成本管理的策略性控制，将其纳入企业决策管理的必经环节。基于生产制造企业中各类制造程序、物流及作业程序选择具有可优化组合的属性，我们应对制造程序中的附加值高低进行综合计算分析，例如对采用各类高新技术、工艺、材料对低价值产品及劳动密集型产品进行技巧、结构及装饰层面的改造附加值进行衡量，并通过价值链管理对企业各类资源进行优化配置、对企业各项成本费用进行完善的控制与管理。
六、结语
在我国各大生产制造企业的实践运营中均在成本控制环节存在这样或那样的不良问题，其中突出体现在制造企业物流管理层面的失控、生产环节设备陈旧、工艺落后，企业员工不能安心工作，计量环节不准确，成本核算精细度不高等。针对这些不良现状，生产制造企业要想强化成本控制就必须明确着手点，完善细化各层面建设与管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，强化科技成果转化，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
企业的成本如何控制篇3
一、成本与成本控制
文中所指的成本是广义成本概念，所谓广义成本，不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费，而是比生产成本含义更为广泛的一个概念，是生产一种产品所需的全部耗费。目前我国一些企业出现成本失控问题，就是没有从广义成本角度进行成本控制，因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。
成本控制是现代成本管理的核心环节，成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内，并最终实现成本目标。
二、成本控制目标的因素分析
确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。成本不是孤立的，成本的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。
经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。尽管企业生产经营活动千差万别，但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。这两者之间的关系概括起来主要有三类：(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到产量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。因而，成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。在经济资源有限时，降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出；(2)成本是经济活动的制约因素。一般而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程也就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础；(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，则成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支援低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。利润则随成本、收入的变动而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。
影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来实行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身，通过控制成本动因对成本进行长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。现代企业管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器，人们越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及资源的利用等因素。就对成本控制效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗获得更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊：成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素；质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不是成本控制的全部内容，但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看，追加成本的方式不一定经济，但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。尽管“薄利多销”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本只是成本控制目标的一个方面，但不是全部。
三、成本控制目标的确定
从上述分析可以看到，条件不同、观察角度不同，成本控制的战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：
(1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。
(2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。
(3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。
(4)降低成本。一般而言，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，陶氏成本始终是第—位的。陶氏成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。
综上所述，成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。考察成本控制与成本控制目标，不应将范围局限于成本本身，也不应局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。
四、成本控制的原则与方法
传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。必须看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着生产力的发展，人们的要求趋向多样化，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性。这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。信息技术的发展，成为企业生产和管理的手段，但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，并力求使成本的控制系统具有更强的功能，以便更准确地计算产品成品成本。在这个背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。
1．坚持实行全面成本控制
成本控制并不局限于某个环节，它贯穿于企业管理的各个方面，是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此，全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理，体现了全员性、全面性、全过程性。
全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外，成本还是质量、速度、可靠性的综合反映，质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。
全过程性要求凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成本控制体系，实现成本事前、事中、事后全过程控制。
2．应注意开源与节流相结合
成本节约在新的环境下有新的内涵，成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这是企业的一种战术改进，属于降低成本的初级形态。但是，这种成本降低方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的jit(justlntime，适时生产系统)，以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；tqc(totalqualitycontrol，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。
3．实行责、权、利相结合
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。
4.实行目标管理模式
目标管理，是由管理当局把既定的目标和任务分解，根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。
5．抓住重点，实行“例外管理”
“例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异，在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本控制中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上，而是突出重点，对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。
6．加强成本的时间性控制
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。在成熟的市场经济体体系下，行业的发展变革速度加快，产品的生命周期不断缩短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的强者地位，就要尽快的抢占市场。为抢占市场，企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发时间以加快产品上市是必要的。
企业的成本如何控制篇4
关键词:建筑安装企业；项目成本；控制；
中图分类号：tS958文献标识码：a
引言
随着我国政府对建筑安装类企业实行《建设工程招投标管理制度》以来，建筑安装企业之间的竞争更趋白日化。在此背景下，该类企业若想既能保证施工质量，又能拥有一定的市场竞争力，唯有对成本实施管控，开源节流，以实现企业利润的最大化。
一、建筑安装企业成本构成和成本控制的内容
1、建筑安装企业成本构成
建筑安装企业的成本可以按其性质，分为直接成本和间接成本两类。直接成本主要由直接消耗的主材料和辅助材料费用，工程设备成本，施工机械费用，生产工人工资及施工技术措施费等费用支出构成。间接成本主要由企业管理费（含管理人员工资）、利润等构成。
2、建筑安装企业成本控制的内容
2.1控制工程设备成本。工程设备成本属于建筑企业的一项直接性成本支出，该部分成本占企业总成本的比例较大，因此，对这部分成本支出进行控制具备很高的必要性。
2.2控制材料成本。作为企业的直接成本，对材料成本的控制可以从控制其材料消耗数量为依托点，可以采用限额领料制度，同时还要对现场施工的耗料情况进行有效控制。
2.3控制人工成本。主要从以下几个方面来着手考虑，比如，对工人的需要人数进行严格测算，现场人员的调配情况严格根据工期进行安排，对施工高峰期的人数要进行严格控制，避免出现安全隐患，同时对施工队伍和班组费用消耗情况要进行准确核定。
2.4控制质量成本。主要包括故障成本和综合控制成本。综合控制成本又分为施工项目鉴定成本和预防成本，是一种质量保证费用。
二、建筑安装企业项目成本控制管理中存在的问题
1、建筑安装企业项目成本控制管理的意识不强
1.1建筑安装企业内部对于项目成本控制管理的认识存在偏差。一些建筑安装企业中大部分的工作人员都认为，建筑安装企业实施项目成本控制管理仅仅需要财务部分与项目部门的配合，与建筑安装企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为建筑安装企业要想实施有效的项目成本控制管理不仅仅是财务部门与项目部门的配合，需要的是建筑企业内部所有部门之间共同的合作。
1.2建筑安装企业内部未制定与项目成本控制管理有关的规章制度。虽然一些建筑安装企业也实施了项目成本控制管理，但是由于缺乏足够的重视，并没有制定项目成本控制管理的规章制度，这样就会使建筑安装企业难以对项目成本进行有效的控制与管理。
2、建筑安装企业项目成本控制管理的力度不强
2.1材料的购买价格的不够合理。难以准确的把握材料的购买价格，是建筑安装企业项目成本管理力度不强的首要体现。一般来说，在建筑安装企业中的项目部是负责购买材料的主要部门，但是由于企业未针对项目成本控制管理制定有效的措施，再加上一些建筑安装企业中的项目部对于材料的市场价格不够了解，难以准确的把握，常常会使建筑安装企业购买的材料的成本偏高，增加了材料的成本预算。
2.2材料的使用率较低。除了对材料购买价格难以合理的掌握外，较低的材料使用率，也是建筑安装企业项目成本管理控制力度较差的主要表现。一些建筑安装企业虽采用合理的价格购进材料，但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护，就会出现材料损坏，钢铁生锈等状况，这样就会使材料的使用率降低，同样会使项目成本的预算偏高，项目成本的管理水平降低。
2.3材料淘汰等带来的成本影响。材料使用的效率低下，同时在科技快速发展的今天，材料的更新换代较快。往往特定的工程需要新型的材料，这就导致了以往采购材料的浪费，这样就带来施工成本的增加。其四，工人工资对成本也有着较大的影响，在进行施工的过程中，工人工资是成本的重要组成部分。特别是现如今工人工资较高的情况下。不合理的施工组织，会带来工人工资增大，施工的效率较低。则会影响到施工的成本。
3、建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强
3.1建筑安装企业项目成本管理编制的不合理。一些建筑安装企业虽然也实施了项目成本管理，同时也编制了项目成本管理的方案，但是由于参与建筑安装企业项目成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是建筑安装企业项目的可行性，建筑安装企业项目成本的控制方面却缺乏有效的控制管理方法。
3.2建筑安装企业对项目
成本管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目成本控制管理计划，但是由于建筑安装企业对编制的计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的施工项目成本中存在的问题
三、加强建筑安装企业成本控制的措施
1、强化成本观念的同时树立正确的成本控制理念
建筑安装企业要以项目管理为单位，在全范围内树立成本控制理念．无论是领导还是普通员工．都要意识到成本控制对利润的影响，对整个企业管理的影响。但是，建筑安装企业进行成本控制必须建立在科学而正确的理念之上。所谓科学的控制理念．指既要在财务活动中体现节约理念，又不能片面、过分强求节约。
2、详细记录成本资料，分析项目成本
成本控制和分析的基础是详细而真实的成本资料，这是成本控制的第一步。建筑安装企业要对自身的成本内容进行合理的分类记载。一般来说。要分为可变成本和固定成本、半变动成本．另外．要根据成本记载内容核算，采取有效的、全面的方法进行科学分析，将分析结果与预算比较，结合具体状况，执行科学的奖惩措施，例如，将无理由的超支和个人业绩薪金挂钩。建筑安装企业要对成本费用进行分析，无论是超支的成本。还是节约的成本，都有一定现象和原因，只有找出根本原因，才能找出有效的控制对策，达到成本控制的目的。
3、积极推行月结成本核算
实行成本的动态控制。月结成本核算就是指每月结算成本，这样可以及时、客观、真实地反映项目的各项成本费用，如人工费、机械损耗费用、原材料费用等。同时，也有利于建筑安装企业及时发现不利成本因素或者超出预算的成本，进行差异分析，及时采取有效措施予以控制，也有利于企业传递财务信息以提高整体的企业管理水平。这是符合国际会计准则和会计制度规定的。当然，对于建筑安装企业来说，由于项目繁多，或者是有些成本如水电、人员等费用分摊计算繁琐，月结成本工作量大，导致这个问题的原因在于：一是可以通过借助专门的成本分摊软件提高效率。二是若这些费用所占比重不大，也可以仅对这些费用进行集结成本核算。另外，至于月结成本核算，也需要注意风险的防范和控制。要及时严格审查票据，防止人工费用失控等，所以，推行月结成本核算是建筑安装企业的必由之路。
4、对工期、成本、质量实行集成控制
建筑安装企业工程成功需具备三个要素，即项目工期、成本、工程质量。建筑安装企业在成本管控中，常常需要对这三个方面进行分别控制。倘若三者间缺乏紧密联系，或者“顾此失彼”，将会最终导致成本控制失控。因此，建筑安装企业应对工期、成本、质量实行集成控制。对此，可以实行全要素成本控制方法，从总体上掌握项目进展状况，并对三方面实施及时的全程监控。采取信息系统的建筑安装企业，可以在项目管理系统中应用成本集成控制方法，根据财务数据，自动生成偏差、绩效指数和评价曲线，以图表的形式反映项目进展状态，使企业对工程项目的整个建筑安装情况实施动态监控。
结束语
总之，我国建筑安装企业只有实施有效的项目成本管理方法，才能够促使我国建筑安装企业获得更多的收益，并且在未来激烈的社会竞争中能够获得更多的收益。
参考文献
[1]彭少林.浅论建筑安装企业如何加强项目成本控制[J].企业技术开发，2009（07）：52.
企业的成本如何控制篇5
关键词：国有企业；人力资源；成本控制；对策
一、前言
当前，许多国有企业都是通过产品来进行营利，因此，产品所占有的地位不言而喻，很多企业都将成本控制的重心放到了产品上面。但是，对人力资源成本的控制，却没有引起足够的重视。对当前我国国有企业人力资源成本控制存在的问题来说，主要表现在以下几个方面：一是，国有企业领导对人力资源成本控制持“淡漠”态度，认为产品的成本控制才是王道；二是即便有些国有企业愿意通过一些方法对人力资源的成本进行控制，却对控制的方法采取畏畏缩缩的心态，不敢尝试。这样一来，就使得人力资源的成本往往居高不下，对企业的经济效益产生了一定的影响。基于此，笔者通过对当前国有企业人力资源成本控制存在的主要问题进行了整体分析，在此基础上，提出了几条行之有效的措施，希望可以为相关的实践提供参考。
二、当前国有企业人力资源成本控制的现状
1.机构重置，职能重复。当前很多国有企业都进行了转制，对现代企业制度的管理模式进行了引入，这样不仅可以降低成本，而且提高效率。长期以来，我国的国有企业都受到传统模式的影响，政企的设置因素也在不断进行干扰。很多国有企业并没有从企业的实际情况出发对机构进行设定，随便的变动就认为是改革，这显然是不够的。而且，这种因素还在不断地进行着重复循环，劳民伤财不说，对企业的新的管理方法、管理理念都没有大的变化，直接影响企业的核心竞争力，继而影响企业的经济发展。
2.工资水平不合理，激励机制不健全。工资水平不合理，激励机制不健全也是造成人力资源成本偏高的一个因素。这种因素不仅忽视了岗位对人的要求和人胜任岗位的能力要求，而且对不同员工的工资成本以及他所能创造的潜在价值没有评估。对不同员工设置相同的工资背景，这本身就会产生许多潜在的问题，包括公平度、员工的抱怨等。久而久之，在团队的凝聚力、劳动效率等方面都会产生问题。由此而言，需要采取相应的措施保障工资水平的合理和激励机制的健全。
3.对员工福利的设置过高加重企业的负担。我国自从建国以来，长期使用了计划经济体制，在后来才引入了市场经济体制。在计划经济体制下，国企一贯实行的是福利“包办”的原则。但是，在当前这种经济体制下，显然是不足的，包办福利成为了加重企业负担的一种因素，也需要引起我们的重视。当前在市场经济体制下，企业讲究的是提高自身核心竞争力，才可以立于不败之地，而如果一味地使自己负担重重，显然不利于经济发展。
三、加强国有企业人力资源成本控制的对策
1.对企业一些机构进行精简，并进行合理裁员。通过对国有企业一些机构进行精简和合理裁员，以达到降低国有企业人力资源成本的目的。机构精简和人员裁撤之前，务必要进行仔细的分析和研判，对岗位进行科学设计和考察，对定下多少人，定下哪些人要做到充分了解。
2.完善国有企业的人力资源成本体系。完善现有的国有企业人力资源成本体系非常重要，必须有目的、有针对性地贯彻人力资源成本降低策略。在完善国有企业人力资源成本体系时，不能“一刀切”，要根据自身的情况，采用科学的设置方法，当建立一个完善的人力资源成本体系后，就会看到，企业的效益也可以得到明显的改善。
3.建立合理科学的绩效评价，确定合理的工资水平。建立合理科学的绩效评价、确定合理的工资水平也是降低成本的一个重要方面。作为国有企业的人力资源管理，工资总是一个绕不开的话题，也是一个重要的组成部分，在企业中占有重要的支出地位，也是职工的重要生活经济来源。因此，合理的工资水平不仅对员工有着激励和促进作用，提高劳动生产效率，对于企业，也可以在取得相应经济效益的前提下，降低人力资源成本。
因此，笔者认为，对企业人力资源成本进行控制，并不是单独对人力的自身成本进行考虑，还要和企业的效益相挂钩，采用科学的分析理论，在不断完善人力资源成本体系的基础上，对人力资源的成本结构等存在的问题进行优化。通过该种方式的实施，不仅可以有效使企业能够在市场中“站住脚”，而且可以使员工受到合理的“期望激励”。当前，许多企业都提高了对人力成本控制的认识，而且也采用了很多创新的方法，这些都需要企业在不断的摸索中进步。
4.树立正确的人才观。企业应该树立正确的人才观，企业应该改变选才的偏见，不将学历作为评价人才的唯一指标，要对人才在内部进行有效开发，提升人才品质。这也是提高企业竞争力的内在源泉和绝对基础。与外部人才开发相比更为根本，更为重要，更为合算，降低了高薪聘请“外援”的成本。为此，企业要合理使用人才，避免人才消费误区，防止人才超高使用和凑合使用，尽可能以最小的人力成本的投人，产出最大的企业经济效益。因此，企业树立正确的人才观也是降低企业人力资源成本的一个重要途径。
四、结语
综上所述，人力资源成本的降低，对于提升企业核心竞争力，减轻企业负担具有重要的意义。因此，本文对当前国企针对人力资源成本控制中普遍存在的几个问题进行罗列，并找出了一些针对性行之有效的措施，相信可以为企业的成本控制实践带来实际效果。笔者相信，只要企业能结合自身实际，通过制定相应的科学措施，未来一定可以取得很好的发展。
参考文献：
[1]颜克权.大型国有企业人力资源成本控制方法研究[D].华中科技大学，2006.
[2]陈学勤.国有企业人力资源成本管理研究[J].现代商业，2013，06：130.
[3]侯文超.浅谈国有企业人力资源成本优化与控制策略[J].中国集体经济，2013，13：110-111.
企业的成本如何控制篇6
关键词：项目；成本控制；市政工程企业；经济效益
市政工程项目是规模大、范围广且技术要求比较复杂的一项生产消费过程，现代社会基础设施建设的不断发展，一定程度上加大了工程项目成本控制的难度。在此种情况下，如何合理利用工程项目资金来促进市政工程企业经济效益的提升，是当前市政工程企业所面临的一项重要任务。
1市政工程项目成本控制的特点
市政工程项目成本由直接工程费用和间接工程费用组成。与其他建筑项目比较，市政工程具有自己独特的特点。首先，从专业领域和施工范围来看，市政工程大多涉及道路、给排水和电力设施等工程项目，施工范围之广是其他工程项目都没有的。其次，投资渠道多元化，许多市政工程已经超越了行业和地界的限制，不同行业和不同部门之间开始相互合作，互惠互利。第三，由于市政工程和广大民众的生活息息相关，所以一般情况下，施工工期较短。此外，市政工程对整体项目的管理要求较高。有很多市政工程即使资金还未到位，但必须先期建设，以防止影响广大民众的生产生活，所以这对工程项目管理人员就提出了更高的要求。即管理者必须合理控制投资的整体规模，将其限制在可控范围以内；同时，管理者还要把握项目的进程，要按时完工等。
2市政工程项目成本控制的作用
2.1有利于企业管理水平的提高
市政工程项目的投资总额和项目的达标率是衡量企业管理水平高低的重要指标。企业要保证市政工程项目的进度、生产目标和质量最优，就要处理好进度、质量、安全和成本这四者之间的关系，它们既相互影响又相互制约。所以，企业实现优化管理的过程，也是把成本降到最低的过程，同时，在整个过程中还要处理好这四个要素之间的关系。
2.2有利于企业利润的增长
市政工程项目是施工企业获取利润的重要途径，企业只有做好工程项目的成本控制分析，减少不必要的浪费和开支，才能实现企业经济效益的提高，从而提高市场竞争能力。
2.3有利于整体效益的提高
市政工程建设完工以后，施工企业要对其整体效益，即：经济效益和社会效益进行全面、系统的科学评价。用最少的资金投入最大限度的满足社会需求，不仅是市政工程施工企业的最终目标，也是建设单位和政府的期望，只有这样，政府才能将资金合理有效的投入到市政工程建设中，创造出更多的社会效益。
3市政工程项目成本控制的有效途径
在市政工程企业运营过程中，其经济效益和社会效益的提升，离不开科学化的项目成本控制。这就要求市政工程企业财务部门积极加强财务管理，在充分调查研究的基础上，做好工程项目施工前的各项准备工作，并通过科学化的项目成本控制措施和现代化的管理方式来提高经济效益。具体来讲，市政工程企业应当充分做好以下几方面工作：
3.1加强财务监管，提高项目资金的利用率
在市政工程企业的实际运营过程中，应当积极建立一套专业化的财务预算管理制度，并结合工程项目的实际情况来进行适度调整，切实提高资金的利用率，最大程度上对资金的不必要浪费进行控制。那么市政工程企业应当设立一个专业化的工作小组来对项目成本进行控制和管理，积极制定一套具有高度适宜性的资金预算，并通过完善的项目管理办法来与之相配和，促进工程企业各项职能的有效发挥。与此同时，加大力度对市政工程企业的财务管理人员进行素质考核，进而针对其实际情况和不足之处开展有针对性的考核，促进财务管理人员的综合素质和岗位技能的提升，切实提高市政工程企业的财务管理水平。除此之外，应当积极制定具有高度操作性的财务管理规章制度，明确财务管理工作中各人员的岗位职责，为市政工程财务管理工作提供可靠的制度支持，促进财务管理工作的顺利开展。
3.2制定科学化的施工方案，做好施工前的准备工作
在工程项目施工中，市政工程企业应当充分做好施工前的准备工作，通过合理的项目立项、可行性分析、图纸设计等，为工程项目施工的顺利进行提供可靠的基础。就施工单位的层面来看，科学化的施工方案能够为施工的顺利进行提供重要的指导，在工程项目质量控制方面发挥着重要的作用。这就要求市政工程企业在编制施工方案的过程中，完善其内部实质性内容，对施工现场进行详细的分析，并对重点部门的施工方法进行详尽的表述，明确工程项目施工进度要求，从而为工程项目成本控制提供可靠的基础。
3.3提高成本控制意识，促进市政工程企业综合竞争力的提升
现代社会市场竞争日趋激烈，为市政工程企业的发展带来了机遇和挑战，为了更好的在激烈的市场竞争中谋取一席之地，市政工程企业在实际运营过程中，应当积极探索并适应建筑市场新的发展态势，积极转变发展战略，适度调整竞标价格，获取更大的主动权，与此同时加强项目成本控制，对工程项目各环节进行严格的监督和管理，在保证工程项目施工质量的同时，切实提高项目成本控制效果。企业员工也应当全面提高自身责任意识，积极采取有效措施将项目成本控制工作落到实处。
3.4建立高效化的监督激励机制，降低项目成本
在市政工程企业的运营过程中，相关部门应当在全面把握工程项目实际情况的基础上，开展科学合理的预算，以提高项目成本控制的效果。具体来讲，就是充分做好成本核算工作，对施工各项要素进行调研、分析和核算的基础上，制定标准化的施工方案，针对工程项目总体数据以及费用支出等进行系统化分析，进而对项目成本进行预算。在此基础上，结合工程项目建设的实际情况，积极采取高效的监督激励机制，鼓励每一位员工积极参与到项目成本控制中，真正提供市政工程企业的经济效益和社会效益。
3.5搭建网络平台，促进信息沟通
随着科学技术的快速发展，以便捷的网络化和信息化为时代背景，施工单位应当建立一个符合身供求信息和企业文化的特色网站。使得用户可以通过网站来了解施工单位的企业文化和企业信息，掌握企业的最新动态。同时，先进的网络技术还可以促进企业各个部门和工作人员之间的联系，提高企业对信息的反应能力和提高工作效率，有利于降低企业的运行成本。
结束语
就市政工程企业运营的实际情况来看，其经济效益和社会效益的提升，需要企业立足于时展需求的基础上，积极转变管理理念和管理模式，采取科学化的措施来对项目成本进行控制和管理，对其成本控制过程中的各项问题进行有效的解决，真正推进市政工程企业的稳定高效运行。
参考文献
[1]鲍春仙.市政工程施工项目成本控制研究[J].门窗，2014（11）.
[2]牛艳丽.关于市政给排水施工管理的思考[J].黑龙江科技信息，2015（9）.
[3]郭先霞.市政工程施工项目成本管理分析[J].商，2015（18）.
企业的成本如何控制篇7
【关键词】施工项目；工程成本；成本控制
Howtheenterprisestocarryoutthecostcontrolofconstructionproject
LaiYi-jie1,Zoutan1,LuoLing-jun2
(1.JiangxiUniversityofScienceandtechnologyeconomicsandmanagementSchoolGanzhouJiangxi341000;
2.HaikoueconomicsSchoolHaikouHainan573001)
【abstract】intheglobaleconomicdownturndays,theenterpriseswanttobaseonthemarketscompetition,wemuststrictlycontrolthecost.thispaperexpoundsthebasicthoughtofthreestageofcostcontrol,andputsforwardsomefeasiblemeasures.
【Keywords】Constructionproject;engineeringcost;Costcontrol
1.成本控制在施工项目中的重要性
随着我国经济体制改革的进一步深化，施工企业面临着激烈的市场竞争，其中项目成本是考核施工企业经营管理效果的一项综合指标，它反映了企业在生产活动中各个环节的工作质量和管理水平。大多数施工单位已经意识到项目成本控制的重要性，并将成本控制贯穿在项目招投标到竣工验收的全过程，成为项目施工管理的核心内容。尤其是近年来，为了扼制房价的过快上涨，央行与住房和城乡建设部出台了一系列的房贷和限购等措施，更加促使我们重新重视成本控制的必要和重要性。
2.成本控制的基本思路
施工企业成本控制就是根据需要控制的目标，以不同角度对工程造价进行分解、分析、组合三个步骤地重复循环。并根据事件的发展进程作好如下三阶段成本控制。
2.1事前控制。
2.1.1目标成本形成。从造价构成角度讲，目标成本就是由直接费（人工费、材料费、机械费）、临时设施费、项目管理费组成。这里要明确两个解释：（1）清单规范中的措施费按费用性质分解计入相应部分。（2）项目管理费不同于定额取费表中的现场经费，不仅包括了施工企业项目经理部组织施工过程中发生的费用，同时还包括实施过程中发生的劳动保护费、财务经费等与该项目相关的所有费用。
2.1.2目标成本的项目划分。目标成本划分即把目标成本分解成能够直接确定成本的若干分项目标，其常用的方法有以下两种：（1）按市场分工划分。一般将直接费部分分成劳务分包、专业分包、物资采购、机械设备租赁等几项。同时还会出现水电费、保安费、咨询费、废旧物资处理、临设摊销、固定资产折旧等分项目标。（2）按施工先后顺序划分。按照工程施工进度计划安排的分项工程即按施工先后顺序划分分项目标。如：降水、土方工程、护坡、主体结构、水电预埋、二次结构、机电安装等。
2.1.3目标成本的测算。直接费部分的项目价格主要通过公司已有的招投标价格、市场询价及公司内部数据库确定，同时要适当注意市场价格变化规律。
临时设施费的价格主要根据项目策划阶段审批确定的平面布置图和施工企业自身形象要求（CiS）确定分项目标，具体方法与直接费部分价格确定相同。结合项目现场情况一般以每平方米包干方式确定。出现现场特别狭小等特殊情况时，场地外租及相关的交通等费用另行计算。
项目管理费的确定主要通过公司的工薪体制、结合项目工期（若公司要求的实际工期比合同工期提前时以实际工期为准）及项目定编确定。一般以费用总额包干方式确定。
2.1.4中标预算分解。为便于项目实施过程中的事中控制和事后控制，通常将中标预算收入分解与目标成本支出对比分析。在保证与目标成本项目划分（即分项目标）口径一致的情况下，分解中标预算收入。需要强调的是中标预算整体范围比目标成本大，主要包括管理费、利润、税金等。
2.1.5承包指标的确定。目标成本确定即成为项目经理部的成本目标，中标预算收入与目标成本之间的差额与中标预算之比即形成项目的承包指标。通过以上过程的测算，准确程度较高，误差率一般能控制在1%～2%以内。
2.2事中控制。
直接费部分主要包括三项内容：分包采购、物资采购、机械设备租赁，也是目标成本中最主要部分。主要通过合同方式确定和控制实际成本，严格控制成本支出。合同管理和成本管理相结合，加强对内承包和对外采购合同管理。
（1）合同的签订阶段。重点分析实际造价与目标造价的差异点，引起差异点的原因，并根据实际情况将差异按可控因素、不可控因素、风险因素等归类，同时做好相应的调整、控制措施的准备工作。
（2）合同履行阶段。根据差异分析，重点提炼差异分析中的可控、风险部分，在合同履行中给予重点关注，并根据合同实施情况，按预先的各项调整控制措施做好纠偏工作。
（3）合同履行完后阶段。根据合同履行过程中的纠偏工作，在合同履行完毕后总结纠偏效果，并最终做好与目标成本的差异总结。同时，根据最终成本形成公司成本数据库的第一手资料。
临时设施费、项目管理费基本上是严格执行分项目标成本，当出现工期、人员等影响要素变化时，根据企业制度作相应的动态调整。在项目实施完成后进行数据分析，构成公司成本数据库资料的一部分。
2.3事后控制。
（1）在第一手资料的基础上，剔除人为等主观因素对成本的影响，客观真实地反映正常施工成本，形成数据库。
（2）系统整理施工过程中发生的各种影响造价变更的资料，从技术可行性和经济合理性角度修正正常施工成本。
（3）按市场分工和分部分项施工顺序分别编制工程造价各种类型的比例构成。
（4）进一步对基础数据（第一手资料）进行数学统计，客观分析其变化趋势和变化幅度（剔除非正常状态的变化因素），形成相应的指数体系。
3.成本控制的一些具体措施
3.1公司充分授权在企业自身的项目管理体系下，对项目经理部实行权限制约，最主要的权限为财权，即项目经理部的单项资金使用超过一定额度时，由企业总部直接参与。例如，规定20万以下的单项资金使用，项目经理部可以自行决定，但是企业总部留有审核权和否决权，充分授权是在合理和规范基础上的充分授权。
3.2实行内部招投标招投标制度是一种竞争性的制度，在工程实施的各个环节都具有很重要的意义。其表现形式主要包括：
（1）集中采购：利用企业总部的整体优势（包括采购数量和资金保证等）进行各项采购，有利于降低采购成本。这一项在本企业中运用非常广泛，而且效果明显。例如企业中有多个工程需要采购钢筋，如果集中统一购买，并且企业能力允许，运用更合理的支付方式，比如说现金支付，就可以与供应商达成一个更低更合理的采购价格。再者，采购的时间合理，也是降低成本的有效措施之一。例如某企业在长期的观察中发现，每年年初到3月份之间是钢筋价格的低谷期，在这段时间内采购钢筋就比八九月份采购的钢筋价格更低廉，这之间的差价就是利润。而且这种集中的采购动作，整合了单个项目各个进行采购的动作，有效的降低了采购成本。
（2）内部竞争机制：企业获得工程后，由公司下属项目经理部参与投标，项目之间互相竞争，提高项目部的主管控制意识。
3.3成本的动态控制之前说到采购的时机也影响成本的高低，再说到钢筋，因为资金的有限性，再加上囤积的成本费，不可能无限量的购进或者超级大量的购进这么多钢筋，如果到八九月份钢筋不够用了，需要再进行采购，届时钢筋价格的升高将导致成本增加，这时候就要灵活的调整目标成本。
3.4建立相应的合作库注重收集和积累合作群体（主要为与企业有成功合作的单位），建立相应的数据库，目前施工企业常用的有《合格分包商库》、《合格供应商库》等，为工程投标报价、分包采购等打下基础。一般材料的采购招标为邀请招标，在实际操作中，可能存在这样的情况，例如某投标商投十次有八次都不中标，投标价不是过高就是过低，这时候他有可能会联合别的几家投标方一起哄抬报价，遇到这种情况就把领头者提出来，永远剔除受邀者名单行列。
3.5采用包干制度对施工过程中相对较难控制但又必须发生的费用，在详细数据分析整理的基础上，按包干使用方式控制成本，并在实践过程中不断调整、完善，形成企业的个别成本库。
4.结语
在现代复杂的工程建筑项目成本管理过程中，企业要不断提高其成本管理水平，合理配置现有资源，确定成本目标并依据计划成本进行施工，同时还需要加强各阶段的监督工作，才能有效地控制工程项目各种成本费用的发生，在当今激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
［1］丰艳萍，邹坦.工程造价管理［m］.机械工业出版社，2010年5月.
企业的成本如何控制篇8
关键词：企业；财务管理；成本控制
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
近年来，随着我国市场经济的逐步完善，市场公平竞争格局的日益成型，中国的企业也面临着更多新的机遇与挑战。在这样一个时代背景下，企业实现可持续发展的路径仅有一条，即加强自身建设。那么，企业建设的核心是什么？对于这样一个问题，企业间的看法不同，所选择的路径不一，由此也改变了许多企业的命运。因此，加强财务管理与成本控制管理是当代企业所面临的重要课题。
一、财务管理与成本控制管理的相关理论探讨
1.财务管理。追求效益最大化是企业永远的主题，其以投入少量成本为手段，以实现利润最大化为最终目标，在不断的积累差额中创造资产，实现自身的可持续发展。由此，财务管理就成为了贯穿企业发展始终的核心环节。用加减法来代表企业的投入产出过程，其成本投入可用“减”来代替，其效益产出可用“加”来代替。其中，“减”代表了缩减投入成本，“加”代表了增加企业收益。进而，站在企业的大方向来看，其财务管理则主要是针对两个方面的管理，即减法管理和加法管理，而综合起来，则构成了当代企业的“加减法”财务管理理论。
2.成本控制。成本控制是指企业为实现效益最大化而所采取的一些减少成本投入的手段。在当代，盈利是企业运营成功的主要标志，且是其实现可持续发展的重要举措。那么，如何盈利就成为了企业所面对着的重要课题。有些企业用扩大市场份额来实现盈利目的，而有些企业则通过加强自身建设，构建自身的核心竞争力来实现盈利目的。但无论采取哪些手段，加强成本控制都是盈利的主要途径。其理论基础在于，无论企业为实现盈利目的而采取什么样的方法，都需付出一定的成本，如扩大市场份额需要投入广告，加强自身建设需要引进人才，等等。因此，加强成本控制对企业而言具有重要意义。换一个角度探析，成本控制是财务管理工作的核心，而开展财务管理的目标之一即是加强成本控制。
二、如何加强企业的财务管理和成本控制管理
1.如何加强企业的财务管理
在企业的运营实践中，其财务管理质量主要受五个方面的制约：①财务人员素质；②制度；③管理环境；④管理条件；⑤企业决策者的态度。因此，要加强财务管理效用，就必须制定对于上述五个方面的应对策略。
其一，加强财务人员素质。企业可面向社会招收更多的高素质人才，以此来补充当前财务部门整体素质不足的状况；或开展对现有职工的教育培训，这是加强财务管理的首要前提。
其二，完善现有制度，制定符合法律性、人性化、可践行性原则的财务管理制度，结合企业的实际情况，让制度推进企业的发展。
其三，创设更有利于财务管理的工作环境。例如，在财务部门设立宣传栏，将相关制度在宣传栏中展示出来，或积极开展思想教育，加强现有员工的工作热情和团结精神，从而提升员工间的凝聚力。再如，创设企业文化，或以学习为主题，或以奉献精神为主题，加强员工对工作的认识，从而构建企业的核心竞争力，等等。
其四，更新工作设备，为财务部门员工提供更高效的工作条件。如推行计算机工作系统，普及电算化会计工作模式，或利用互联网创设企业财务部门工作平台，用网络来加强各工作部门之间的联系，并加强财务部门的工作效率。
其五，从企业决策者视角探讨，其应尽快转化思想，以信息时代的新理念来武装自己，正确认识财务管理对推动企业发展所起到的作用，为财务管理创设更多的有利条件。在实践中，这一论点是主要针对一些中小企业而言的，其处于产业链的最底端，且家族观念严重，不重视财务管理，不重视提升员工素质，而加强理念认识则企业发展而言具有重要意义。
2.如何加强企业的成本控制
首先，我们先来探讨如何构建有效的目标成本管理体系。预算是目标成本管理体系的核心，预算成本既要与实践相结合，又要与经营目标相结合。例如：某企业以5年为单位，预期5年内实现纯利润收入3000万元，计划5年共投入成本1000万元，而第二年即超出了预算，实际投入300万元，预计5年共投入成本超过1500万元。
分析：实际投入成本高于预算成本，则表示企业的财务预算严重偏离了重心，其会导致两个结果：其一，企业势必要缩减运营成本来保障计划目标的实现；其二，企业不缩减运营资金，则目标成本管理体系势必将会打乱，从而失去了原有的构建意义。因此，保障成本预算的科学合理性，是企业构建目标成本管理体系的重要保障。
其次，我们再来探讨加强成本控制需创设哪些条件。
第一，加强人员配置。现代企业管理以人才为核心，人员的配置是企业决策者需考虑的第一要点。例如，在成本预算方面应配置对企业或本行业熟知的相关人才，而管理人员的主要职能不仅仅是对人员的配置，还包括事先预测、事中控制以及事后管理与总结等多项内容，因此，管理人员则应是目标成本管理体系的核心。
第二，“软环境”构建。软环境是指在构建目标成本管理体系中需重视国家的相关政策、企业文化、制度以及思想观念等。在国家相关政策的引导下，企业在构建目标成本管理体系的过程中需首先营造“软环境”的前提，即：一是强化企业财务部门职工的思想教育建设；二是强化塑造企业文化；三是建立健全的人力资源管理制度。
“软环境”的构建是打造有效的企业目标成本管理体系的重要措施，只有具备一定的环境基础，“体系”建设才能顺利开展，而“体系”也才能更好地为企业发展服务。
三、结语
综上所述，本文仅就如何加强企业的财务管理和成本控制提出了一些建议和意见。笔者认为，在市场竞争日益激烈的环境下，企业实现自身发展的唯一途径即是加强自身建设，强化内部控制。而加强自身建设的首要任务即为加强财务管理和成本控制管理。只有这样，企业才能在竞争中立足，而也只有这样，企业才能以核心竞争力作为竞争资本，实现自身的可持续发展。
参考文献：
[1]张洪雨.民营中小企业财务管理面临的问题及对策[J].商情，2013（33）：143-144.
企业的成本如何控制篇9
（一）内部控制的重要性
1、防止企业资产的流失，实现资本的保值增值。建立健全公司内部监督制约机制，强化经营者责任意识。对企业内部的任何部门、流转环节进行有效的监督控制，能抓住投资决策、产权交易、资本运营、财务管理、营销采购、工程项目等公司经营管理的关键环节，对发生的问题及时反映和纠正。健全完善的内部控制，能防止资产流失，确保资产保值增值。
2、保证会计信息的真实性和准确性。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，真实地反映公司的生产经营活动的实际情况，及时发现和纠正各种错误和弊端，保证会计信息的真实性和准确性。
3、有效地防范公司经营风险。内部控制作为公司管理的中枢环节，通过对公司风险的有效评估，不断地加强对公司经营风险薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中。因此企业无论在客观还是主观上都要建立起具有自我控制和自我调节功能的管理机制。
4、提高企业社会认知度。企业内部控制是确保经济活动顺利进行的基础，是企业高效运行和发展的保证。如果一个企业没有与之相适应的内部控制或内部控制失当，则有可能造成企业管理的混乱，阻碍企业的发展。如果一个企业拥有与其内外部环境都相适应的不断发展完善的内部控制制度，那么企业的快速发展、企业经济效益的提高、企业员工的素质、企业的用人机制、企业文化以及企业的未来规划都有一个合理可靠的保障。同时，优秀的内部控制制度也加速企业发展壮大，加速企业走向正规，走向成功。
（二）内部控制评价的重要性
1、内部控制评价有助于发现并克服内部控制缺陷。企业内部控制评价对内部控制的有效性进行全面评价，形成评价结论并出具评价报告。对于内部控制的缺陷能够及时发现并采取措施，用以克服这些缺陷。
2、内部控制评价能够促进内部控制的有效实施，健全内控制度，完善操作风险。通过内部控制评价，对业务操做流程的内部控制能力进行评估，可以避免业务操作流程的先天不足导致管理失控。使内部控制制度能够有效地覆盖所有业务领域，建立对操作风险的全过程、全业务流程的完整操作风险体系。
3、内部控制评价可以提高企业的控制能力和管理水平。经常对企业的内部控制进行评价，会促使企业及其员工经常性的审视其内部控制和内部控制系统。从而提高和完善内部控制体系，达到提高企业的经营能力和盈利水平的目的。
合理和完整的内控制度设计及有效执行是保证监管部门或企业自身订立的内控目标得以实现的必要条件，这一条件客观上需要有一套体系来对内控制度的设计有效性和执行有效性作出评价，也即应找到一种合理的评价体系来对企业的内控制度进行评价，对其进行等级界定，并借此来达到规范企业内控制度建设的目的。因此，内部控制评价体系对企业的内部控制的实施是非常有必要的。
二、我国企业内部控制及其评价存在的问题
（一）我国企业内部控制存在的问题
1、内部控制基础薄弱。没有统一的、权威性的内部控制定义，无法确立以企业为主体的系统性内部控制理论，导致内部控制基础薄弱。我国至今尚未形成一个比较权威的内部控制定义，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，因此在有关的法律法规中对内部控制的提法很不统一。我国企业的内部控制水平良莠不齐，不少企业对内部控制知之甚少，有的企业甚至根本没有内部控制意识，内部控制基础十分薄弱。
2、内部控制目标缺乏多元性。现有的内部控制目标未能体现企业各个利益相关者的要求，内部控制目标单一，缺乏多元性。我国长期以来，内部控制一般是作为企业的内部事务，由企业管理当局来制定和实施。管理当局自然更多考虑本企业的利益，对财务报告的可靠性和国家法律法规的遵循性关注相对较少。在我国，企业内部控制更多是为了满足自身追逐利益的要求，而常常忽略自己那份应尽的社会责任。
3、内部控制系统的执行缺乏监管。对内部控制的执行缺乏有效的监管，导致我国内部控制脆弱不堪，甚至形同虚设。内部控制是一套自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统，因此，对自律系统的监督是必不可少的。遵纪守法、保证会计资料的真实、完整等相关的内部控制反而会给企业带来不利的影响，许多企业无视国家的法律法规，甚至弃基本的内部控制制度于不顾，对内部控制内容进行利益选择，形成内部控制成为“内部人的控制”的现象。
4、内部控制的局限性。对内部控制固有的局限性还未引起足够的重视。企业倒闭、破产或不能正常经营，外界常把原因归结于内部控制设计上的缺陷，这虽然没有错，但忽视了内部控制失效的另一个重要原因，即内部控制固有的局限性如果没有得到较好的控制，也会直接导致内部控制的失效。
5、企业内部控制失效。企业内部控制失效已经引起了政府部门以及学术界的深刻讨论与反思。企业的内部控制程序没有起到强化公司管理，减少决策失误，提高经济效益的作用，内部控制系统完全起不到应有的作用，使企业管理出现严重的问题，已经影响到其他领域的发展。
（二）企业内部控制评价存在的缺陷
1、各监管部门对如何具体实施内部控制评价，内部控制应采用何种评价方法等尚缺乏明确的规定。
2、相当多的企业或个人对内部控制评价缺乏应有的了解，对内部控制评价的一些核心和基本问题如“为什么要评价”、“评价什么”、“如何评价”、“评价结果如何体现”缺乏清晰的认识。
3、对各个企业之间，其各自的内部控制体系的有效性和完整性究竟如何，无法进行相互比较。
4、内部控制评价主体定位不明确。从我国内部控制评价的发展中我们可以看出，内部控制评价基本上相当于注册会计师的内部控制鉴证。
构建一套规范和完整的内控评价体系对于企业和监管部门而言均至关重要，缺乏评价体系的内控制度，其作用会大打折扣。我国目前有一些企业针对自身制定的内控制度，尝试构建了内控评价体系。其构建的内控评价体系可能并不完整，其标准可能尚有待进一步修正，但无论如何其所做的尝试已经可以为其他企业或监管部门构建内控评价体系提供来自企业实践的证据。其经验对于我国企业构建内部控制评价体系具有一定的指导作用。
三、加强我国内部控制及其评价的对策
（一）加强内部控制的措施
1、充分发挥政府部门的主导作用，为企业内部控制建设营造良好的外部环境。一是要完善竞争机制。不仅要加强法制建设，建立更加透明、公平、高效的市场竞争规则，而且要严格执法，大力整顿和规范市场经济秩序。二是加强企业内部控制建设的统一规划和指导。三是要推动适合我国国情的内部控制理论研究。
2、企业自身在内部控制设计与执行过程中应转变思路，加强沟通，让内部控制真正为企业所用。为促使内部控制的有效，企业在内部控制设计与执行过程中应特别注意以下两点：（1）加强内部审计是直接提高内部控制水平的重要途径。（2）明确内部控制的责任，增强全员管理意识。
3、建立和完善披露机制及评价体系，建立有效的激励机制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须建立和完善内部控制制度的披露机制及评价体系，必须对内部控制制度的执行情况进行定期考核和检查，看是否得到有效遵循，有何成绩，存在什么问题，并根据执行情况给予奖惩。
4、深化产权制度改革，建立健全现代企业制度。只有通过产权制度改革，建立现代企业制度，使企业领导人与企业兴衰息息相关，企业领导者才会有动力去实施内部控制制度，内部控制制度才会真正发挥其应有的作用。
5、树立以人为本的新观念，把内部控制工作落到实处。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业领导者内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥，严重的甚至会影响到整个企业的发展。
（二）加强我国内部控制评价的建议
1、加强政策引导。从政府层面来看，虽然《企业内部控制基本规范》已经颁布并实施，《企业内部控制评价指引》（征求意见稿）也已经出台，但由于我国企业普遍风险意识淡薄，因此，各级政府特别是审计管理部门应借这次机会，大力开展宣传教育工作，引导企业规范内部控制，树立风险管理意识，并积极推动基本规范在除了上市公司以外更多的企业执行。
2、改善企业内部控制环境。非上市公司较上市公司最大的差距在于内部控制环境的区别，因此，企业应加强企业治理结构的建设，建立合理的职责分工和制衡机制，成立具备专业素质和独立性的内部控制组织和内部审计机构，努力培育健康向上的企业文化，加强法制教育合法经营，制定并实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，切实提高员工素质。
3、重构内部审计体系。从目前大多数企业的现状看，内部审计缺乏独立性。由于内部控制涉及企业的方方面面，因此，为加强内部审计机构的独立性和权威性，可以按照现代内部审计的要求，创建企业内部审计体系。
4、转变内部审计职能。内部审计的传统职能为查错防弊的财务审计，这已经跟不上企业风险管理的需要，因此，应当向为企业内部的管理、决策和效益服务的管理审计转变。同时，将公司治理、内部控制和内部审计结合起来，以形成完整的内部审计监督与评价机制。应当将提高企业经济效益作为内部审计追求的目标，将管理作为内部审计的切入点，积极发挥其在内部控制中监督职能，通过评价内部控制有效性从而为董事会、经营层提供决策依据和建议，以提高内部控制制度运行的效果效率。
5、构建合理的内部控制评价体系。通过实施内部控制评价评价程序，发现内部控制缺陷，评价内部控制设计的合理性和执行的有效性，提出改进建议并跟踪建议的实施，增强企业内部控制的活力，实现内部控制良性循环，从而更好地服务于企业战略目标。
内部控制建设和完善是我国中小企业所面临的的迫切任务，为了达到这一目标，需要单位内部制定系统性的制度和规划，并要将规划循序、逐步有效地落到实处，加强各个环节的执行力。为使中小企业内部控制的建设和完善更有成效，需要切实提高认识，建立良好的适合本单位内部控制建设的内部控制环境；提高信息质量，完善信息系统；加强对内部控制关键点的控制；注重员工的选拔，提高内部控制制度的执行力等。
参考文献：
[1]王瑞祥.浅谈如何加强企业的内部控制.商场现代化.2010(27).
[2]杨罡.中国银行业内部控制重要性分析.财会研究.2008(13).
[3]王耕李百彦.浅谈企业内部控制存在的问题及对策.审计文汇.2008(6).
[4]李秀明.企业财务内部控制研究.商场现代化.2010(27).
企业的成本如何控制篇10
1．如何把握企业内部控制规范体系的强制性与指导性的关系？
答：在实施试点中，一些企业反映，《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定是否需要逐条执行。
《企业内部控制基本规范》是内部控制建设与实施应该遵循的基本原则和总体要求，具有强制性，纳入实施范围的企业应当遵照执行。《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11号，包括18个应用指引、1个评价指引和1个审计指引）是对《企业内部控制基本规范》相关规定的进一步补充和说明，具有指导性和示范性，纳入实施范围的企业可以结合所在行业要求和企业自身特点，参照配套指引的规定开展内部控制建设与实施工作。
2．已经完全按照境外监管机构要求建设与实施内部控制的境内外同时上市的公司，是否需要执行我国的企业内部控制规范体系？
答：目前，许多国家和地区对公众公司内部控制都有相关的规定和要求。我国企业内部控制规范体系在充分借鉴国际上先进经验和做法的同时，更多地适应了我国国情，尤其是充分考虑了我国目前法律法规体系、公司治理结构、企业管理体制、风险管控实务等具体情况，提出了内部控制的目标、原则、要素等，且不局限于财务报告内部控制，更多突出全面内部控制的要求。因此，境内外同时上市的公司应当在满足境外监管机构要求的基础上，对照我国企业内部控制规范体系，特别是应当围绕《企业内部控制基本规范》提出的内部控制五目标，对相关控制措施进行适当调整或补充完善。
3．企业按照企业内部控制规范体系建设与实施内部控制，是否还需要遵守我国行业主管部门和市场监管部门对内部控制的有关要求？
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引是对不同行业、各类企业提出的一般性要求，具有普适性。行业主管或监管部门对所辖企业的内部控制管理规定，是不同行业内部控制的特殊要求，也是《企业内部控制基本规范》的重要补充。企业应当按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引规定和行业管理、市场监管的要求，建设与实施内部控制。
4．如何协调好内部控制与风险管理的关系？
答：《企业内部控制基本规范》及其配套指引，充分吸收了全面风险管理的理念和方法，强调了内部控制与风险管理的统一。内部控制的目标就是防范和控制风险，促进企业实现发展战略，风险管理的目标也是促进企业实现发展战略，二者都要求将风险控制在可承受范围之内。因此，内部控制与风险管理二者不是对立的，而是协调统一的整体。
在实际工作中，一些企业的内部控制和风险管理工作由不同机构负责。对此，企业可以对有关机构和业务进行整合，从工作内容、目标、要求以及具体工作执行的方法、程序等方面，将内部控制建设和风险管理工作有机结合起来，避免职能交叉、资源浪费、重复劳动，降低企业管理成本，提高工作效率和效果。
5．对于《企业内部控制配套指引》尚未规范的领域，应如何处理？
答：由于企业所面临的客观环境和自身的经营管理活动比较复杂，目前的《企业内部控制配套指引》仅对企业常见的、一般性生产经营过程的主要方面和环节进行了规范。在建设与实施内部控制的过程中，对于《企业内部控制配套指引》尚未规范的业务领域，企业应当遵循《企业内部控制基本规范》的原则和要求，按照内部控制建设与实施的基本原理和一般方法，从企业经营目标出发，识别和评估相关风险，梳理关键业务流程，根据风险评估的结果，制定和执行相应控制措施。
6．如何权衡内部控制的实施成本与预期效益？
答：企业按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求建设与实施内部控制，必然需要支付一定的成本，可能会发生内部控制制度和流程的设计与实施费用、聘请专业机构提供咨询服务费用、建立融入内部控制要求的信息系统费用、聘请会计师事务所开展内部控制审计费用，等等。建设与实施内部控制应当从提高企业长期效益出发，从促进企业可持续发展出发，将内部控制作为一项常规性工作，贯穿于企业管理之中，加大投入。同时，应当按照重要性原则，关注重要业务事项和高风险领域，抓住关键风险控制点。集团性企业可以采取分类试点、逐步推广的方式，选择下属不同类型的企业试点，形成范本，减少重复建设。
聘请会计师事务所开展内部控制审计是建设与实施内部控制的重要环节，是检验内部控制有效性的重要手段和有力保证。内部控制审计费用是企业实施内部控制规范体系应当承担的成本，企业应安排相应经费确保审计工作的及时、有效开展。内部控制审计是一项区别于财务报告审计的独立业务，企业应就该项业务与会计师事务所签订单独的业务约定书。同时，企业也应权衡审计成本与审计效益，在业务约定书中明确有关费用标准，并对会计师事务所审计资源的投入和审计质量提出明确要求。
7．如何协调好内部控制与其他管理体系的关系？
答：内部控制贯穿于整个企业管理，与其他管理体系相辅相成、密不可分，是企业管理的重要组成部分。企业现有管理体系的设计、运行以及审核认证需要遵循已经的国家标准或行业标准。这些标准与企业内部控制规范体系的原则和要求并不矛盾。在实际工作中，个别企业的内部控制体系建设与管理体系运行发生冲突，原因可能是企业采用的方式方法出现了偏差，如简单照搬内部控制应用指引的规定，没有考虑企业的实际情况，为控制而控制，导致控制设计不合理，出现控制过度或控制冗余；也可能是企业经营管理部门对内部控制的重要性认识不足，不愿意受到更多的牵制和监督，从而以影响经营效率和目标为借口，拒绝必要的内部控制；等等。对此，企业应当立足管理现状，全面梳理各项管理制度和管理体系，从管理体制、机制以及落实各级权利责任等方面，将内部控制的要求融入各项管理体系中，形成内部控制的长效机制，使内部控制真正为经营管理服务；应当从总体目标出发，通过培训教育提高企业经营管理人员对内部控制的理解和认识，将内部控制的要求纳入绩效考核体系以加强执行；可以利用信息技术固化业务流程，提高业务处理效率和信息共享水平，从而尽可能减少内部控制与其他经营管理体系的冲突。
8．企业如何确定内部控制缺陷的认定标准？
答：查找并纠正企业内部控制设计和运行中的缺陷，是开展企业内部控制评价的一项重要工作，是不断完善企业内部控制的重要手段。由于企业所处行业、经营规模、发展阶段、风险偏好等存在差异，《企业内部控制基本规范》及其配套指引没有对内部控制缺陷的认定标准进行统一规定。企业可以根据《企业内部基本规范》及其配套指引，结合企业规模、行业特征、风险水平等因素，研究确定适合本企业的内部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的具体认定标准。企业确定的内部控制缺陷标准应当从定性和定量的角度综合考虑，并保持相对稳定。通过不断的实践，总结经验，形成一套行之有效的内部控制缺陷认定方法。
企业在开展内部控制监督检查中，对发现的内部控制缺陷，应当及时分析缺陷性质和产生原因，并提出整改方案，采取适当形式向董事会、监事会或者管理层报告。对于重大缺陷，企业应当在内部控制评价报告中进行披露。
财政部将会同证监会、审计署、银监会、保监会等有关部门，根据首次执行和试点情况，分行业、分类型总结企业的内部控制缺陷认定标准，供参考。
9．实施《企业内部控制基本规范》及其配套指引的企业，是否需要设置专门的内部控制机构？
答：根据《企业内部控制基本规范》的规定，企业董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。为便于董事会履行好企业内部控制规范体系的设计、建立、运行与改进方面的职责，董事会应当指定专门委员会负责指导内部控制建设与实施工作。一般情况下企业应当成立专门机构负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
对于少数企业受制于岗位编制、专业人员等条件限制，目前尚不具备成立专门的内部控制管理机构的，可暂将内部控制管理职能划归现有机构。随着企业内部控制建设的持续深入和相关条件的不断成熟，企业应考虑成立专门机构，保证有足够的资源支持和协调内部控制工作的开展，确保内部控制工作的相对独立性。
10．如何编制和披露企业内部控制评价报告？
企业内部控制评价是企业董事会对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。开展内部控制评价，可以及时发现和纠正企业内部控制建设与实施中存在的问题，并持续自我完善。企业可以独立开展内部控制评价工作，也可以委托不承担本企业内部控制审计的中介机构协助开展内部控制评价工作。
根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》的要求，我们制定了企业内部控制评价报告的格式，供企业编制评价报告时参考，企业也可以根据实际情况对具体的报告方式作适当调整，但有关内容原则上应体现在年度报告中。