成本管理与控制培训篇1
关键词：教育培训机构成本性态模型成本控制
在现代社会知识更新换代很快的形势下，各行业的从业人员对职业教育的要求越来越高，教育培训机构的发展越来越快，培训手段和方式、培训内容和范围都在迅速拓展，竞争也尤为激烈。在激烈的竞争中，如何不断加强培训成本管理，提高培训质量和效果成为所有教育培训机构面临的突出问题，本课题从会计成本视角，在教育培训机构加强成本管理方面做以探索。
一、教育培训机构成本管理性态分析
（一）教育培训机构建设成本教育培训机构建设成本包括教育培训机构建设初期一次性发生的硬件设施建设支出，如教育培训设施建设成本，不以管理者增减培训数量而改变的成本，是约束性成本，属于基本建设成本管理范畴。为实现教育培训总体目标和功能定位而打造具有核心竞争力的教育培训内容，并根据培训目标和功能需求的阶段性变化不断调整和完善的教育培训体系建设支出，属于酌量性成本，是战略性长期支出，可分解在不同阶段、不同子项目中管理和控制，应按照作业成本管理模式进行管理。
（二）教育培训机构运营成本教育培训机构运营成本包括：（1）学员培训活动成本。主要为开展日常培训活动学员直接消耗的各类资源支出，该项成本是以培训学员和培训时间为动因的变动成本，成本模型为以学员数量和培训时间为变量的二元函数，FC=QX+tY（Q为单位学员支出，t为单位培训日支出，X为学员数，Y为培训时间），在该成本模型中，培训数量函数QX和培训时间函数tY是动态关系，他们之间也互为变量，具有一定的函数关系，以培训数量X为主要变量时，培训时间Y即成为单位学员支出Q的自变量，反之，培训数量X为单位培训日支出t的自变量。这种互为变量的动态特点在学员餐饮住宿及外出调研成本支出方面体现的很突出。学员资料成本支出则主要为培训数量函数QX模型。分析这两者变量之间关系的现实意义在于分析具体的支出环境下成本变动的主要动因是单位学员数量Q还是培训时间t，明确成本管理和控制的重点是单位学员支出X还是单位培训日支出Y，以避免将不相关动因作为成本计算的变量，使成本划分和管理的口径更具相关性、科学性。（2）后勤运行及服务成本。主要为保障教育培训机构正常运转和教育培训活动正常进行的水电、车辆、燃气、设施维护、物业服务等支出。该项成本为阶梯式成本，在零培训保持基本运行的状态下支出固定，在一定学员数量的范围，这项成本稳定在一定范围内，随着学员数量上升这项成本就上升。该项成本与培训时间相关性较低，其模型是一个关于学员数量Q的一元函数，在一定区间内成本随学员数量变化。但从总体上，阶梯式成本实质上是半变动成本。建立一个以Q为自变量关于阶梯式成本F'C的一元线性函数。a为固定成本系数，B为变动成本系数，F'C=a+BQ。通过收集近几年培训学员数量及后勤运行及服务总成本规模的历史数据，利用线性回归方程法或者高低点法计算系数a和B的数值，可以确定培训学员数量和后勤运行及服务成本总额之间的线性关系。分析该模型的现实意义在于根据学员培训计划预测后勤运行及服务成本总规模，确定后勤运行及服务成本总控制目标。（3）行政及人力资源管理成本。主要由教育培训机构日常行政办公开支和培训组织管理人员及师资队伍所耗费资源和薪酬构成。培训组织管理人员及师资队伍规模，是根据教育培训机构实现教育培训目标和功能需要确定的最大容量决定，在一定阶段保持较为稳定的支出规模，这部分成本属于固定成本。其模型为tVC=a1+a2+……an，由不同的支出内容构成。在企业类教育培训机构主要为管理费用，在行政事业性教育培训机构为人员及公用经费，主要通过预算和制定开支标准，费用定额包干等方式进行管理和控制。综上所述，教育培训机构成本管理总体模型为tC=QX+tY+a+BQ+a1+a2+……an.即为：y=a+bx模型，符合成本性态一般模型，即符合成本管理的一般模式和规律。
二、教育培训机构成本管理原则、方法及难点
成本管理与控制培训篇2
关键词：培训工作;项目管理
为了加强人力资源集约化管理，实行培训项目化管理的工作要求，通过加强培训项目闭环管理，提升过程管控，注重培训项目管理中“科学性、执行性、严肃性”等要素，整合资源和主动服务，发挥培训基地支撑能力等方面，最大限度的完成培训任务，提高培训质量，提升培训管理水平。
一、培训项目化管理的必要性
传统的培训管理模式在历史上为企业员工培训起到了较大的作用。但随着企业的快速发展和员工培训需求的迅速发展，这种管理模式存在以下弊端：
（一）制约培训中心整体效能的提升
这种管理模式以职能划分机构，各部门各司其职，但条块分割，部门之间缺少联系，遇到问题常需要协调，往往是议而不决。使培训工作难以发挥主导和超前的作用，培训中心的整体效能难以得到提升。
（二）制约培训质量的有效提升
培训管理人员受自身专业背景、工作阅历、知识结构的限制，在培训需求调查过程中，很难发现培训需求的重点;在培训项目方案设计过程中，很难把握培训内容的针对性、前瞻性和科学性;在培训实施过程中很难发现深层次问题，使培训效果大打折扣。
二、培训项目化管理的主要内容
（一）开展多级审核，注重培训项目的科学性
严格按照培训项目管理相关要求，在培训需求调查的基础上，围绕企业组织建设、业务发展需要和员工绩效考核等核心内容研究，专项培训项目的科学性。例如，转岗培训人员主要研究人员适应性问题，领导干部上讲台主要研究扩大专业知识传播的问题等内容。科学开展项目设计、编制专项报告，经本单位评审通过后，方能形成培训项目列表和培训计划。
（二）加强多轮沟通，确保培训项目的执行性
为增强年度培训项目的执行，实施多轮部门间横向沟通。首次沟通培训项目需求内容，在培训计划的基础上，广泛征求本部各部门意见建议，确定培训项目投入。在首次沟通的基础上，再次沟通锚定培训项目的细节。结合企业中心工作和重点工作任务，征求本部各部门的培训计划建议，进一步明确培训计划的时间和内容，将培训任务分解到月，明确责任部门。
（三）控制五个环节，提高培训项目严肃性
第一，控制培训项目进度安排环节。统筹现有培训资源，加强与专业部门沟通协调，相对均匀、合理地安排培训项目实施进度，确保完成全年计划任务。
第二，控制培训项目方案编制环节。督导责任部门认真编制培训方案，从培训内容、师资遴选、学员分配、经费预算等方面严格把关，力求课程设置合理、师资配备科学、经费使用合规。
第三，控制培训项目开结班环节。精心做好培训开班准备，结班后及时完成材料归档和信息资料的系统录入。
第四，控制培训项目实施环节。实行培训中心和责任部门双负责制度，通过班主任带班、跟班人、考核人巡视等方式，加强培训班全过程监控与督导。
（四）确保培训项目正常运行的人力资源保证
成立培训项目管理领导小组，统筹负责培训项目工作。培训中心具体负责培训计划的执行和监控工作。按照领导小组的工作要求，组织开展培训工作，负责制订实施方案;负责牵头组织培训的具体事项。
（五）保证流程正常运行的绩效考核与控制手段
为了确保培训任务的顺利完成，一是将培训项目指标作为年度培训工作考评的重要内容。开展培训工作检查，将培训计划及考试情况纳入班组培训管理。二是将培训项目指标作为同业对标月度考核的主要内容，与本单位业绩考核挂钩。
三、实行培训项目化管理的预计效果
（一）培训模式不断创新
通过转岗培训、领导干部上讲台等培训实践活动，促进培训模式不断创新。培训工作建立周看板、月看板，定期，增强了工作计划性和主动性。建立培训计划双向管理方式，送培单位与项目负责人共同协调管控，确保计划有督促、安排、执行、检查与总结。加强培训班管理，从筹备到结束阶段规范了各类流转表单。建立计划跟踪与服务机制，引入“班主任、质检人”概念，开展了培训班到岗到位与质量巡查评价工作，进一步提高了培训质量与服务满意率。加强学员、授课师、送培单位三方的沟通与交流，收集意见与建议，着重提升培训质量。
成本管理与控制培训篇3
摘要本文分析了干部培训机构内部财务控制工作中存在的问题，从创建良好的内部控制环境，提高风险管理意识，实行风险问责制，理顺财务管理体制、加强预算管理和科学组织财务内部控制活动等方面，提出了完善干部培训机构财务内部控制的对策，以促进干部培训机构健康发展。
关键词干部培训机构财务内部控制对策
自2001年财政部《内部会计控制规范――基本规范（试行）》及《内部会计控制规范――货币资金（试行）》后，近年来，五部委又陆续颁布了一系列企业内部控制基本规范和指引。这些指引对完善企业内部控制制度，健全企业内部控制体系起到了极其重要的作用。在实际工作中，干部培训机构与企业相比，其财务内部控制制度建设还相对滞后。积极依照规范和指引，完善财务内部控制制度，有效解决财务内部控制中存在的问题，已成为新形势下干部培训机构的紧迫任务。
一、完善干部培训机构财务内部控制制度的必要性
（一）完善财务内部控制制度是干部培训机构经费管理的需要
《2010-2020年干部教育培训改革纲要》指出要：“建立健全干部教育培训专项经费制度，加强专项经费管理”。干部培训机构作为公益类事业单位，其财务信息应置于社会的监督管理之下，已成为社会的共识。而完善的财务内部控制制度能够有效的对其收支、预算等方面进行管理，对规范其经费的来源与使用作用明显
（二）完善财务内部控制制度可以使财务工作的模式从“核算型”变为“管理型”
目前，干部培训机构除干部教育培训专项经费外，资金还涉及自主培训、科研、刊物、基本建设和后勤保障等方面。完善的财务内部控制制度，能够使财务业务制度化、标准化和规范化，财务管理的基础工作和财务所需要业务信息前置，便于财务人员能够对信息做出及时的分析，从而提高财务管理水平。
（三）完善财务内部控制制度是惩治与预防腐败的重要手段
《建立健全教育、制度监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》指出，制度不健全，监督不得力，是腐败现象滋生蔓延的重要原因。因此，对于干部培训机构而言，加强对权力运行，尤其是重点环节和重点部位权力行使的制约和监督，建立健全工作中最容易发生错误和舞弊环节的内部控制制度，对于从源头上治理腐败具有积极促进作用。
二、目前干部培训机构财务内部控制制度存在的问题
（一）财务内部控制意识相对薄弱
内控意识是内控环境中的一项重要内容，良好的内控意识是完善财务内控制度重要保证。由于至今尚未有与事业单位相适应的内部控制基本规范和应用指引出台，以干部培训机构为代表的事业单位内控意识体现出普遍薄弱的特点。具体表现为：
1．对财务内部控制重要性的认识不够。干部培训机构等事业单位缺乏对财务内部控制知识的基本了解，一些管理者没有将财务内控制度作为规范和约束经济行为的手段，而是将其当作捆绑自己手脚的绳索。大部分管理者注意力也只集中在增加办学经费来源，节约开支上，对于财务内部控制这一重要的财务管理工作并未引起足够的重视。
2．财务风险防范意识薄弱。财务风险体现在管理者决策、对外合作、财务管理体制、资金运作、对外投资和财务系统等方面。由于干部培训机构自身性质、管理模式的特殊性，加之财务风险普遍具有潜伏性、隐蔽性的特征，造成了干部培训机构管理人员财务风险意识淡薄，缺乏分析和防范风险的相应机制。
（二）财务内部控制制度不完善与实施不力
1．财务内部控制制度缺乏全面性、严密性。财务内部控制制度设计的重心放在了一级会计核算领域，忽视了二级管理部门以及其他相关的经济管理活动。在固定资产变动、报废、记录等管理和科研经费的管理等环节均没有健全各项财务内部控制制度，对经济合同缺乏统一管理。
2．财务内部控制制度执行不力。制定财务内部控制制度后，缺乏对制度的执行力。具体表现岗位设置和人员配置不当，缺乏相互分离、相互制约的制衡机制；岗位间缺乏相互联系和协调；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式；职责不清、权限不明的现象也屡见不鲜。财务内部控制制度只是“纸上谈兵”，用于应付有关部门的检查、审计，在实践中没有得以有效执行。
三、完善干部培训机构财务内部控制制度的对策
加强干部培训机构财务管理，完善干部培训机构财务内部控制是保障干部培训机构经济活动有序、健康进行的基本前提。根据现代内部控制理论，结合干部培训机构管理活动的特征，应从以下几个方面着手完善干部培训机构财务内部控制制度。
1．理顺干部培训机构财务管理体制，是有效实施财务内部控制的重要保证。财务管理体制是财务管理工作的核心内容，只有建立起科学的财务管理体制，才能制定出科学的财务内部控制制度。明确财务部门作为干部培训机构一级财务机构。在院长或主管副院长的直接领导下，统一管理各项财务工作，对控股企业实行委派会计制度。科学设计出财务内部控制制度，以确保任何内部部门的财务活动都不游离于财务内部控制之外。
2．创建良好的内部控制环境，加强全员的职业道德文化建设。国家对会计人员提出的职业道德要求在《会计基础工作规范》中作了具体规定，会计人员应严格遵守，并工作中培养积极向上的价值观和社会责任感，应倡导爱岗敬业和团队协作精神，从每个人做起，营造一个良好的文化氛围，进而有助于财务内部控制活动的实现。
3．加强预算管理，强化内部财务控制作用。预算管理是干部培训机构财务工作的指挥棒，是贯穿整个财务内控制度体系的主线和核心。首先，要根据“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则编制年度财务预算。其次，强调预算执行控制，强化预算“法的效力”，维护预算执行的刚性。各部门应围绕预算指标，落实组织收入、控制支出的权利和责任，对于特殊情况下确实需要突破预算的业务，要按照规范的程序进行申请。再次是对预算执行进行全程跟踪、分析和绩效评价，建立相应的分析评估机制和奖惩措施，确保资金正确使用，提高其使用效果。
4．科学的控制活动是实施财务内部控制具体方式。干部培训机构应结合风险评估结果，通过预防性控制和检查性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。主要有以下几种：
一是严格执行不相容职务分离制度。干部培训机构应按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。在授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务，做到“授权与执行分离”、“执行与记录分离”、“记录与审核分离”等。
二是执行授权批准制度。干部培训机构明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。
三是会计系统控制。干部培训机构依据《会计法》和国家统一的《事业单位财务规则》、《事业单位会计准则》和《事业单位会计制度》，参照《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》，制定适合干部培训机构的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。
四是加强实物安全控制。控制措施主要有：限制接近。主要针对货币资产和专用设备，规定未经授权批准的人员不可接触或经管这些资产；专人保管，综合利用。干部培训机构资产从采购、付款、进仓、保管、领用、出仓、报废、核销各环节设计一套严密的操作流程；定期进行财产清查，建立盘点制度，保证财产实有数量与记录相一致。
五是实施内部审计制度。结合干部培训机构经济责任制和经济监督制度，完善内部审计制度。除了实施干部任职审计外，还要建立常规的年度审计制度。对干部教育培训专项经费，应组织专项审计，充分发挥内部审计在内部控制体系中促进与监督双重作用。
六是提高风险管理意识，实行风险问责制。干部培训机构在进行财务活动时，对可能遇到各种风险，首先要有防范、分析和应对意识。其次，在日常工作中加强潜在事项的管理，减少风险的影响，采用风险预防和抑制措施。如合同签订前采取“会签”制度，以达到降低风险发生概率，减轻潜在损失的目的；合同执行时，对不能转移的风险，采取各种控制技术和方法来减少风险发生后产生不利后果的损失程度。最后，实行风险问责制，对因个人过失及故意造成的损失，通过实行内部监督来进行责任追究。
总之，在新形势下，完善干部培训机构财务内部控制制度，要提高对财务内部控制重要性的认识，树立风险意识，采取科学的应对风险措施，理顺干部培训机构财务管理体制，科学组织控制活动，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，促进干部培训机构健康发展。
参考文献：
[1]李黎,赵东星.对高校财务内部控制制度的思考.商业经济.2009(4).
成本管理与控制培训篇4
SuJianxiang
（广东电网公司佛山供电局，佛山528100）
（FoshanpowerSupplyBureauofGuangdongpowerGridCorporation，Foshan528100，China）
摘要：培训需求作为企业开展各种培训的重要依据，是企业人才培养目标的重要体现。长期以来员工的培训需求往往与基层班组的实际情况结合不足，不能引起基层员工的共鸣。员工虽然参加了很多培训，但更多的是被动接受，缺乏引导员工主动学习，也达不到电力企业的发展对人员素质不断提升的要求。本文重点探讨了佛山三水供电局从安全风险体系建设中根据关键风险预控措施反向推出员工的培训需要。
abstract:asanimportantbasisforcarryingoutavarietyoftraininginenterprises,thetrainingneedisanimportantmanifestationofpersonneltraininggoalsofenterprises.Stafftrainingneedsofemployeesdonotadapttotheactualsituationofgrass-rootsteamforalongtime,andcannotarousetheemployees.althoughemployeeshaveparticipatedinmanytraining,mostofthemarepassiveacceptor.theyarelackofinitiativetoencouragetheiremployeestolearn,butalsocannotreachtherequirementsofdevelopmentofelectricpowerenterprisestoimprovingthequalityofpersonnel.thisarticlefocusesonFoshanSanshuipowerSupplyBureaureverseitsemployeestrainingneedsfromthesecurityriskssystem,basedonkeytheriskpre-controlmeasures.
关键词：培训需求安全风险管理
Keywords:trainingneeds；securityriskmanagement
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）32-0118-02
0引言
“企业之间的竞争归根结底是人才竞争”，电力企业作为这一理论的实践者对培训工作更是倍加重视，不断加大对培训的投入，但是，在实践过程中往往会听到的一些质疑，如：培训满足不了需求，培训针对性不强，培训效果不明显等。
本文介绍了广东电网公司佛山三水供电局在致力于解决上述问题摸索实践的方法，也就是从安全风险体系建设中寻找培训需求上的一些经验，目的在于和南方电网公司各基层供电局加强交流，促进培训效果的提高。
1一般的培训需求来源方法
1.1岗位要求、岗位说明书为广大员工的技术技能能够满足电力工作的日常需要，上级公司对全体员工开展了管理、专业技术技能培训，以学习带提高，培育学习型组织。在以往的培训工作中为形成全员学习的良好范围，巩固培训效果，公司对重点培训编制了工作流程设计，岗位说明书。通过“干什么学什么，缺什么补什么”的培训方法提取重点培训需求。通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①培训种类复杂繁多，难以提取培训重点，实施难度较大；②培训项目众多，消耗大量人力、物力、财力，事倍功半，而且容易激化学工矛盾；③影响培训学员积极性，不利于培训效果。
1.2员工个人需求调查者运用统一设计的调查问卷向被选取的调查对象进行了解或征询意见的方法在培训过程中也是经常使用到的方法。单位在开展培训工作前向全体员工发放个人培训需求调查问卷的形式对培训需求进行统计。然后根据需要问卷调查可选取随机样本、分层样本（如按不同级别或不同部门）或总样本进行，以确定最终的培训需求并且制定相应的年度计划。
通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①部分员工在问卷中填写个人爱好，与工作无关；②员工个体差异性大，培训需求项目分散，难以作为制定培训计划的有效依据；③培训需求调查耗费大量的人力物力。
1.3领导需求在寻找培训需求时往往也会根据上级领导的意见进行来提取培训需求。此方法简单，易于操作，并且具有一定的针对性。通过此方法在培训实施工作中，往往存在以下难点：①培训需求具有主观性，部分内容不符合实际工作需要；②培训需求具有片面性，培训内容不适合全体员工。
2从安全风险管理中梳理培训需求的概述
电网企业的安全风险包含了工作环境、设备运行状态、工作所需工器具、工作所需物资、工作所需人员及人员资质和工作习惯等方方面面的内容，是跨部门、跨专业、全面化、一体化、全员参与的预防和控制体系。我们在生产整个过程中识别出人为风险，并有应对风险的措施和方法，才能使电网的安全有了保证。
安全生产风险管理体系由9个单元、51个要素、161个管理节点和488条管理子标准组成。2010年佛山供电局进行安风内审，审核以南方电网公司《安全生产风险管理体系》为依据，尽管受范围和背景的限制，评估仍涵盖了职能部门、生产单位、班组安全生产管理的各个环节。审核以审查《安全生产风险管理体系》所要求的管理内容为主，评估的内容包括：①安全管理；②风险评估与控制管理；③应急与事故管理；④作业环境；⑤生产用具；⑥生产管理；⑦职业健康系统；⑧能力要求与培训；⑨检查与审核。
评估的过程包括审核组对中层干部、管理人员、部分一线员工进行随机的考问。审核邀请了汇安恒达咨询公司作指导。
在审核中，安风工作九大单元中存在的培训方面的问题如下：
①第二单元风险评估与控制，存在:基准作业风险评估的方法需加强培训，回顾、修编质量有待提高。②第三单元应急与事故管理，存在:对员工开展应急预案的培训不足，演练工作实效性待提高。③第五单元生产用具，存在：加强新型测试设备使用培训。④第六单元生产管理，存在：加强任务观察培训，提升任务观察质量及效果。⑤第八单元能力要求与培训，存在：增加培训后的评估方式，改变单一的问卷调查的评估方式；将风险评估（特别是中高风险）结果与变化管理结果纳入培训需求分析。
2.1从安全风险管理中梳理培训需求的方法佛山三水局在工作中将风险识别出来，根据作业部门和工作岗位进行分类，如配网风险、营销风险、基建风险，并形成有效的应对措施之后，制定相应的培训计划与安全计划。通过寻找出的人身风险提取相应员工的培训需求往往简单有效，工作量小、成效大，不但具有很强的针对性，而且具有操作简单的特点。下面以配网作业风险及预控措施的培训需要为例子，对如何从安全风险管理中的危险点分析中梳理培训需求的方法进行说明：
2.1.1培训需求之配网作业风险及预控措施梳理为加强配网风险的管理，尤其是强化配网作业风险的管控，根据南方电网对风险的分类方法，结合84个配网现场作业，佛山三水局梳理出了配网作业风险的三大类型（见图1），合计220余条造成配网作业风险的原因及其预控措施。
2.1.2培训需求之配网作业风险预控培训评估从配网作业风险梳理结果来看，配网作业风险多达几百条，存在数量多、涉及面广的特点，这既不便于班组人员学习，短时间内掌握，又难以分清主次轻重，不利于培训工作的开展。考虑到实际情况，首先对配网作业风险预控措施进行评估，筛选出针对重大风险的关键培训项目，经过多方讨论研究，最终选定三个指标作为测评的依据：分别为风险等级、培训有效性、培训实施难易，来对配网作业风险预控培训进行评估（具体评估维度见图2）。
其中，风险等级是指配网作业发生风险后危害的严重程度，根据行业标准及网公司有关规定，配网作业风险按“特高、高、中、低、可接受”5个等级进行分级。有效性是指配网作业风险预控培训的有效性，以100%为基准，每调整25%为一个等级，配网作业风险预控培训按“消除危害、风险降低75%、风险降低50%、风险降低25%”4个等级划分。实施难易是指配网作业风险预控培训实施的难易程度，主要根据实施需要投入的成本、人员来判断，划分为“容易、一般、难”3级。
同时，为了确保配网作业风险预控培训评估的全面性，我们调取了2004～2008年安全事故的相关案例，从中吸取相关的经验教训，作为配网作业风险预控培训评估的辅助。
2.1.3从培训需求开展配网作业风险管理
2.1.3.1严抓关键预控措施将36条关键风险预控措施纳入安规考试，进行重点督察、重点培训，作为基本的上岗条件。
2.1.3.2完善常规预控培训①设备风险管理培训。配电设备数量多、分布广，容易受环境、气候和外力破坏等因素影响，会存在一些危及人身安全隐患。作业前需准确掌握作业区域设备风险。防范设备风险主要培训：一是开展设备安全隐患排查和整改的知识和技能培训，二是完善设备安健环标志的培训，三是加强日常消缺的技能培训。②运行管理风险培训。抓好“三种人”、电气操作人员资格考试，把好人员资质关，实现人员资质100％符合的培训要求。③环境风险管理培训。配网作业环境复杂，特别是在山区和河网地区，地形多变，现场环境存在一定危及人身安全和健康的危险。要开展应用作业表单评估作业环境存在的风险的培训，并落实风险控制措施。④人员风险管理培训。加强员工岗位技能培训，重点开展工作负责人岗位技能考核，提高作业现场安全管控能力，防止人为责任事故的发生。
2.1.3.3强化培训工作①风险评估要纳入作业表单，对表单进行回顾，将梳理出来的220余条配网作业风险落实到84个现场作业培训课件中，加强对配网安全管理风险的培训，并对相关人员进行普考、调考。②细化管理标准执行要求。组织各专业组按照风险管理体系和规范化建设的要求，梳理管理标准，编写业务手册和工作执行表单等，将管理标准的工作内容、要求和时间节点细化到具体岗位，融入日常工作中实施，确保各项管理标准在生产业务中有效执行。③全方位开展标准宣贯。以“照片+表单”的模式编制配网作业培训教材，明晰各岗位的工作任务和主要存在的风险，对重点配网风险控制措施，以广告牌的形式摆放在办公室、楼梯间等的地方进行宣传。组织开展了“配网重点风险控制措施”讨论活动，局领导深入基层与一线员工进行零距离接触，畅谈配网安全管理风险控制的重要性，使风险管理的核心思想和方法逐步深入人心。
3从安全风险体系需求培训的不足
在从安全风险中开展培训的工作实施中也存在一些问题急待解决：①具有一定的局限性，培训内容不能完全满足日常工作的实际需要，要与专业技术技能培训共同开展；②培训形式较为单一，不容易引起员工的响应与积极性；③培训前期准备与后期考核落实等工作较为繁重，加大了培训实施者的工作时间。
4小结
通过工作中将风险分级识别出来，在安全风险中寻找培训方法来开展培训，制定和执行应对风险的培训计划，将会起到巨大的作用。通过大力开展安全风险控制培训项目，员工的安全技能和知识得到大大提高，电网安全有了保证，人身安全有了保证。同时安全生产风险管理体系的建设也将得到大力推行，佛山三水局安全管理的质量明显提升。
参考文献：
[1]左蕾.企业岗位技能培训统计分析与应用[J].现代企业教育,2010:97-98.
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[3]佛山供电局2010年安全生产风险管理体系第一次内部审核报告.
[4]广东电网公司加强配网作业风险管理议案.
成本管理与控制培训篇5
关键词：中小企业；内部控制成本；问题
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）08-0-01
一、引言
企业的内部控制最早是基于管理需要而产生，随着内部控制在企业管理中的不断实践，内部控制的相关理论也在不断地演变与推进。随着市场竞争的加剧，国内中小企业面临着严峻的挑战，特别是近年来融资成本、税费负担等问题，一直是困扰中小企业的“心病”。内部控制作为现代企业制度中的重要一环，其成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键，也是学术界研究的重点。为此，本文针对中小企业忽视内部控制而导致成本过高这一问题，分析企业内部控制成本普遍存在的缺乏成本预算和控制理念，以及控制成本过高、费用结构不合理、员工培训环节过于薄弱等问题，并从多角度提出解决问题的措施和方案，以促进我国中小企业尽快实现内部控制成本，提高市场竞争力。
二、中小企业内部控制成本方面存在的问题
我国的中小企业由于历史原因、规模体制等各方面的因素，使得其在内部控制与内部控制成本的降低过程中存在一些理念、体制以及结构上的问题。
（一）缺乏成本预算、控制的理念与价值观
企业成本费用的内部控制是指在企业成本费用的支出过程中，对此事先进行规划、预算和制定目标；事中进行监督与管理，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。
而目前在我国中小企业的成本控制过程中，存在管理者好高骛远、员工对成本控制玩忽懈怠的问题；简而言之就是企业缺乏成本预算与成本控制的经营理念。从企业管理者来说，往往会有“业绩决定企业利润”的思维，使得其忽视对企业成本的控制。在如今市场竞争越发激烈、产品同质化现象越加严重的今天，通过增加销量、提高售价来增加企业利润的途径已经非常渺茫；为此，只有有效控制企业的成本、降低不必要的支出，才能保证企业足够的利润空间。同时从企业员工来说，缺乏对员工在成本预算与控制方面的培训，而且企业管理者也没有带头做好表率作用，间接影响了员工的思维。
（二）内部控制成本费用结构不合理
内部控制成本是一个总体的费用，其由设计成本、实施成本等各部分所组成；因此，内部控制成本的结构也是影响企业内部控制运行有效性的一方面。目前，我国大部分中小企业内部控制成本结构中，企业管理费用所占的比重相对较高，一般占企业总成本的50%左右，而对于企业研发、销售等方面的费用则相对较少。管理费用比例过高在很大程度上是由于企业管理结构混乱、环节过多所造成的；而且较少的研发费用使得企业缺乏创新与技术进步的动力。
（三）员工培训环节过于薄弱
企业的内部控制最终还是要落实到员工身上，因此从某种意义而言，员工的素质也是影响企业内部控制是否有效、成本是否过高的一个重要方面。而企业限于自身财力、物力以及精力的有限性，在员工知识培训、业务操作以及素质拓展方面过于缺乏与薄弱。以企业会计人员为例；目前绝大多数会计人员只能进行一般信息化操作，很难适应日常维护、信息化管理、组织和实施等高层次的会计信息化工作，难以准确执行信息化环境下的内控制度。因此，员工较为欠缺的素质成为了企业内部控制实施的障碍。
三、解决对策与建议
针对上面这些问题，参考前人的观点，本文结合实际情况与理论知识，提出以下几点对策：
（一）解放思想，树立内部控制与成本预算的理念
企业经营管理首先需要有一种理念与思想，正如现代管理学所说的企业文化；企业文化就是一种企业经营的理念与价值观，它是企业发展与员工奋斗的精神动力。在企业内部控制与成本预算中，理念同样重要。内部控制与成本预算的理念是指企业管理者与员工在平常的工作中，必须要有控制成本、使成本合理化的思想；简而言之就是“该花的钱花，不该花的钱别花”。但是企业成本费用控制的最终目标必然是成本最小化。当然，这一方面需要保证各项成本费用的合法性；各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。另一方面，保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到经济合理。
（二）加强对企业员工的培训，减少内部控制运行过程中的错误成本
培训是员工提高技能、企业持续发展的动力源泉；在信息瞬息变化的今天，加强企业员工的培训无疑有着积极的意义。对于中小企业来说，一方面要定期对企业管理层进行内部控制方面的培训，提高管理者对管理控制与会计控制的水平，增强其对企业与员工内部控制的能力。另一方面，也要加强对企业员工职业技能、素质拓展等方面的培训，毕竟员工是企业发展的基石。同时，设立明确的奖惩制度与激励机制，特别是在人事升迁、金钱激励方面要予以明确，保障企业每一位员工的斗志与积极性。
（三）做好内部控制的评价工作
从管理学的角度来说，评价工作是企业经营管理过程中的一项重要环节；而体现在内部控制中就是评价企业内部控制机制是否达到设计目标、是否实现有效控制等等。通过建立内部控制绩效评价体系可以评价管理层的决策是否正确，并对内部控制体系的职能发挥作出全面准确、客观、公正的评价。针对发现的问题，提出提高效率的途径，促进内控体系的进一步完善。同时，中小企业也要学习我国上市公司对内部控制的鉴证与评价模式，定期选择第三方独立机构对自身内部控制的运行流程、运行效果等因素进行测评与鉴证，发现存在的问题，并加以解决。
四、结论
内部控制是现代企业制度中的重要一环，其中成本费用的管理是企业实现利润最大化经营目标的关键；也是学术界研究的重点。为此，本文结合分析特点与实际情况，阐述了中小企业内部控制成本方面存在的问题，即缺乏内部控制与成本预算理念、内部控制成本结构不合理以及员工素质与培训过于薄弱。最后，本文根据所存在的问题与原因，从理想理念、员工培训、内部控制评价等方面提出了3点解决对策与建议。
参考文献：
[1]张士强，张暖暖.内部控制与风险管理的成本优化问题[J].财会月刊，2008（20）.
[2]霍社军，孔荣.基于成本效益的内部控制体系构建[J].财经界，2009（07）.
[3]朱萍.内部控制成本探析[J].会计之友，2010（10）.
成本管理与控制培训篇6
关键词：电力企业培训风险控制策略
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0131-01
1电力企业培训风险控制概述
培训风险是指在培训的开展以及实施过程中可能产生的各种影响培训效果的因素，培训风险客观存在，虽然没有办法完全消除，却可以通过有效的措施来最大限度的削弱培训风险。培训风险控制就是指企业采用各种有效手段降低培训风险的过程。我国电力企业最近几年在培训的力度方面在不断的加强，通过培训有效的提升了员工的工作能力，并为企业的发展积累了更加坚实的基础，然而培训中一个不同忽视的问题就是，电力企业在培训风险控制方面却存在很大的不足，电力企业职工培训观念、培训流程等方面都存在影响培训效果的因素。
2电力企业职工培训中存在的风险
2.1收益风险
电力企业培训需要耗费大量的成本，这不仅仅包括培训各个环节的直接投入，也包括培训所导致的各种间接投入，而培训又是有收益的，这种收益主要表现为通过培训的开展所带来的职工工作效率的提升。培训的收益风险就是指培训的收益能不能够超过培训的成本，如果能够大于或者等于成本就意味着收益风险不存在，而小于收益的话则意味着存在收益风险。由于培训的成本大多发生在前期，而培训所带来的收益很多时候并不能被有效的加以评估，这意味着收益风险具有一定的隐蔽性，如果不能够从一个更加长期和全面的角度来评价的话，收益风险很难被真实的加以衡量。
2.2流失风险
“为他人作嫁衣裳”是流失风险的典型写照，电力企业很多管理者普遍持有这种观念，而调查发现员工的流失现象也一定程度上支撑这一理论。通过培训，员工的个人技能往往会得到有效的提升，在能力提升以后，其跳槽能力以及机会也就随之变大，很多时候企业通过大量的培训投入终于将员工锻炼成了一个能够独当一面的人才以后，该员工就很可能选择跳槽去谋求更大的经济收益，结果就是对于企业而言鸡飞蛋打。事实上，流失风险在很多电力企业的身上表现突出，囿于电力企业僵化的管理体制，其关键人才的流失率有上升的趋势。
2.3观念风险
电力企业职工培训观念风险主要表现在以下几个方面：一方面就是认为培训不重要，企业没有必要投入大量的人力物力来进行培训，持有这种培训理念的后果就是员工的知识与技能得不到有效的提升，最终会危及到企业的核心竞争力与效益。另一方面就是认为培训风险巨大，因而对培训望而生畏，认为企业不应该成为培训的主体，这大大的打击了员工参与培训的积极性与主动性。
2.4实施风险
培训活动开展中不当的实施策略也会造成培训风险，这种风险贯穿于培训的整个实施过程，具体介绍如下：在培训需求分析阶段，如果没有良好的培训需求分析就会导致培训效果大大折扣，从而产生培训风险；在培训的评估反馈环节也可能会出现风险，例如评估反馈的不及时或者评估反馈得出错误额的结果。
3电力企业培训风险控制策略
针对培训中存在的各种风险，本文认为电力i期也培训风险控制策略主要有以下几点。
3.1转变培训观念
电力企业职工培训风险的控制首先应从观念层面来加以着手，通过树立正确的培训观念来控制。正确的培训观念主要包括以下几个方面：首先重视培训活动的开展，对于企业管理者而言，应尽快的更正以往对职工培训不重视的观念，这样才能确保培训活动得到有效的支持，有利于各种风险的控制。其次应正确认识培训活动的内涵，培训活动不仅仅是知识的培训，更是技能的培训，对于企业管理者而言，正确的认识到培训的内涵，更有利于培训活动的开展。
3.2规范培训流程
针对培训实施过程中出现的各种风险，可以通过规范培训流程来加以解决，良好的培训流程包括准备、实施、控制与反馈等四个阶段。准备阶段主要考虑的一个问题就是培训需求分析，培训需求分析应对培训内容、培训方法等东西进行科学的准备。在实施阶段，关键就是对培训中遇到的各种情况进行总结分析，并制定规范。在控制与反馈阶段，主要是根据培训结果来进行调控，确保调控的稳步进行。
3.3构建学习型组织
实践证明，学习型组织的在培训风险控制方面具有良好的作用，学习型组织以其本身良好的优点获得了越来越多的企业青睐。构建学习型组织也因此成为了电力企业职工培训中必须要高度重视的问题，对于学习型组织的构建，电力企业应进行组织的变革，按照学习型组织的要求来重塑组织结构，从而为培训风险控制效果的提升夯实组织层面的保障。
3.4注重企业文化建设
企业文化在职工培训风险控制方敏也具有良好的作用，企业文化的建设关键是营造一个良好的学习文化。在学习文化建设方面，企业可以从物质文化以及制度文化两个层面来进行，在物质文化建设层面，企业应给与培训活动的开展提供良好的场合以及物质帮助，确保培训活动能够有一个良好的物质环境。在制度文化层面，企业应完善制度，给职工培训提供更多的制度保障。
电力企业职工培训中的各种风险是客观存在的，对于各种风险，电力企业的管理者应准确的加以认识，在正确认识各种风险的基础之上，从观念、流程、组织以及文化四个方面综合发力，从而实现培训风险的最小化。
参考文献
[1]刘丽平.浅谈企业如何规避培训风险[J].统计与管理，2012（1）.
[2]向晶.推进电力企业培训工作的探讨[J].中国电力教育，2011（21）.
成本管理与控制培训篇7
关键词：“国培计划”；教师培训；项目管理
中图分类号：G451文献标志码：a文章编号：1673－4289(2012)10－0055－03
2010年起，教育部、财政部实施“中小学教师部级培训计划”（以下简称“国培计划”）。建立教师培训项目管理机制，对“国培计划”中小学教师示范性培训项目（以下简称“示范性项目”）和中西部农村骨干教师培训项目（以下简称“中西部项目”）取得显著成效起到了决定性作用，示范引领着承担“国培计划”项目任务的院校和机构改革管理方式，提高培训效率。
在《教育部关于大力加强中小学教师培训工作的意见》（教师[2011]1号）中，“项目”一词多次出现，说明实行项目管理已成为组织实施新一轮中小学教师全员培训的重要策略。然而，教师培训项目管理对于各级教师培训机构及其管理者培训者来说，却是新知识。深入研究教师培训项目管理，并在实践中予以有效落实，成为当前教师培训的重要课题。本文试通过对2010年的“国培计划”培训项目管理的反思，探讨基于项目管理的中小学教师培训的有关问题。
一、“国培计划”项目管理问题引起的反思
2010年“国培计划”的“示范性项目”总体满意率达90％以上，“中西部项目”的总体满意率达到85％以上[1]。两个项目之间“5%差距”产生的具体原因可能很多，如培训需求不够准确、培训目标定位不准、培训内容针对性不强、课程资源适应性不足、培训方式实效性不高、过程监控没有到位、绩效考评驱动不力等等，但都可以归结到没有规范实施项目管理上来。
教育部师范教育司原司长管培俊曾就“国培计划”这样要求：“顶层设计至关重要。如果说‘国培计划’是一出大戏，那么，项目规划和项目实施方案就是这出大戏的脚本，如果没有好的脚本，没有好的分镜头剧本，纵使导演和演员再出色，也无法演出威武雄壮的剧目。所以，现在我们首先要把功夫下在规划方案研制上，精心组织，精心研究，精心筹划，做好顶层设计，这是事半功倍的事情。如果顶层设计不好，接下来会困难重重，培训效果会大打折扣，甚至某些项目会归于失败。这个事情一定要强调。”[2]其实，他强调的就是要按照项目管理机制做好设计。但是，他所担心的“简单化”、“图省事”、“走老路”的情况还是在一定程度上存在着，这极有可能就是“5%差距”之所以产生的主要原因。
（一）专业准备明显不足
“国培计划”包括“示范性项目”和“中西部项目”。由于没有建立“项目管理”的专业视角，从准备阶段开始，有关院校机构和省份就将“国培计划”项目培训等同于以往组织实施的教师培训，以致出现“国培”变“省培”，甚至“校培”“院培”“系培”的情况。由此看来，缺失专业准备应该是“5%差距”产生的根本原因所在。
（二）“柔性组织”没有建立
项目管理需要组建临时性、专门的柔性组织，即项目经理及组织成员从各职能部门和教学部门中择优选用，并赋予相应的职责和权力，以确保项目管理高效运行。但是作为“国培计划”项目承担主体的高师院校，多数依托原有的管理部门和教学部门，通过行政隶属关系组织实施培训，部门之间协调难度较大。当不同的院系实施培训时，就难免形成了“各自为政”的局面，无形中造成资源和经费的浪费，降低了项目效益。
（三）管理行为专业性不强
项目管理分为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及收尾管理等九项管理，每项管理都有各自的理论和实践方法[3]8-9，但是承担“国培计划”项目的院校机构却严重缺乏项目管理的专业人才，无论是培训需求调研与确定、培训方案研制与论证、经费预算、过程监控，还是绩效考评，都不能规范执行项目管理的相关要求。
（四）绩效考评没有到位
项目评价和控制是项目管理最基本的职能之一，要解决的是偏差识别、消除或调整计划，实现全程动态管理；从内容上分为工作控制、费用控制与进度控制。对于教师培训项目来说，就是通过建立全程绩效考评制度，重视形成性评价，绩效考评贯穿训前、训中和训后。但是“国培计划”项目院校机构则只重视终结考评，忽视过程考评；重视教学教务考评，忽视管理服务考评；重视学习阶段考评，忽视校本实践考评。
二、教师培训项目管理的特点与内容
所谓“项目”，是指完成某些特定指标的一次性任务。所有项目都是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内、在限定的资源条件下、在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。所谓教师培训项目管理，就是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。
（一）教师培训项目管理的主要内容
项目管理已成为组织实施新一轮中小学教师全员培训的重要策略。项目管理有别于一般意义上的培训管理，明确教师培训项目的主要内容十分必要。由于项目是一次性任务，所以它具有生命周期。项目的生命周期一般分为启动、计划、执行和收尾四个阶段[3]10。对于中小学教师培训项目来说，每个阶段的主要内容如表1：
成本管理与控制培训篇8
[关键词]静脉药物配置中心；建立；人员培训与考核；质控体系
[中图分类号]R197.32[文献标识码]C[文章编号]1674-4721（2012）03（b）-0170-02
静脉药物配置中心（piVaS）是在洁净环境下，由受过培训的专业技术人员严格按照操作规程，对包括全静脉营养液、细胞毒药物和抗生素在内的药物进行集中审核配置的部门[1]。piVaS的建立为临床提供了安全、有效的静脉药物，对于改变传统药学服务模式，提升药学服务内涵起到积极的作用[2]。piVaS可以更好地保证静脉滴注药物的无菌性，防止微生物污染，减少不合理用药，降低毒性药物对医护人员的伤害，降低用药成本[3]。笔者就我院piVaS建立的概况，人员培训与考核，质量控制体系的建立进行探讨。
1我院piVaS建立的概况
1.1piVaS布局与环境
我院在院领导和相关部门的支持下，2011年7月在内科住院大楼二楼建成了piVaS，中心建筑面积500m2，配有专用电梯，用于已配置成品输液的输送，piVaS操作区域包括二级仓库、审方打印间、更衣间、配置间、排药区、成品核对区、办公区等，各区域按配置流水操作模式布局，人流和物流走向合理，抗生素及细胞毒性药物配置间，相对负压，配有5台BSC-iia2型垂直层流生物安全柜，用于配置抗生素药物，细胞毒性药物和抗病毒药物。普通药物及肠外营养药物配置间，呈现正压，配有5台Sa-1800-1型水平层流洁净台，用于配置电解质类药物、普通药物、全营养液等药物。利用层流净化技术控制空气洁净度，可在区域万级，局部生物安全柜和水平层流台百级的洁净环境下进行静脉药物无菌配制，有效防止细菌和微粒的污染，给患者提供了无菌、高清洁度的静脉输液。
1.2piVaS工作流程
本院piVaS工作流程包括：临床医师开处方或用药医嘱医嘱信息传递药师审核打印标签贴签排药核对配置成品输液核对成品输液包装分病区放置于密闭容器中，封条由工人送至病区病区护士核对签收给患者静脉输注用药。
1.3piVaS接收医嘱内容
本院piVaS主要接受长期医嘱的配置，急诊、临时医嘱及需要现配现用的药物由各病区自行配置，以免因时间延误而影响治疗。
2piVaS中人员培训与考核
在上岗之前，所有piVaS工作人员都进行岗前培训，根据岗位的不同分工由专人进行培训，并保证岗前培训的顺利完成[4]。
2.1培训内容
（1）piVaS概况及工作意义。（2）职业道德和相关法律、法规、政策的培训。（3）心理素质的培训。（4）各岗位职责，标准操作规程和管理制度培训。（5）药学专业知识培训。（6）实际操作技能培训。（7）净化区域与设施的使用和操作规程培训。（8）设备原理及保养培训。（9）特殊药品的专题培训。（10）防护与废弃物处理培训。（11）突发事件处理的紧急预案培训[4-5]。本院分批派出人员到上级医院学习培训，请专家到实地进行讲课及piVaS组织培训。
2.2培训考核
培训完成后，对专业技术人员进行考核，考核内容包括：岗位职责、工作制度、标准操作规程等，考核合格后方可上岗，对考核不合格项目进行专项培训，直到考核合格为止。
3质量控制
质量管理是对静脉药物配置的全过程进行规范管理，我院成立三级质控组，对piVaS洁净区的质量管理，药品、器具和耗材的质量管理，配置过程的质量管理，人员培训与考核，操作规范等方面健全各项规章制度，操作规程，岗位职责，实现全面质量管理，并严格遵守各项制度。配好的成品输液应尽快使用，减少输液使用前的放置时间，以免引起输液质量问题。
4结语
piVaS是本院新开设的科室，实现了医院药学由供应保障型向技术服务型的转变，体现以患者为中心的药学服务理念。建立piVaS的目的是加强对药品使用环节的质量控制，保证药品质量体系的连续性，提高用药的安全性和有效性，为促进piVaS的健康发展，各级人员应认真履行职责，严格遵守操作规程和工作制度，认真做好人员培训，考核工作，建立质量控制管理体系，确保静脉药物配置质量。piVaS的建设在我国仍属于发展探索阶段，还有很多问题需在实践中发现和解决，同时需要临床科室医生和护士的密切配合与大力支持。
[参考文献]
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[4]刘新春，高海青.静脉药物配置中心与静脉药物治疗[m].北京：人民卫生出版社，2006：143-144.
成本管理与控制培训篇9
[关键词]内部控制的重要性企业内部控制配套指引的实施
内部控制理论的发展大致经过了内部牵制、内部牵制制度、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架六个阶段。内部控制的建立和完善是一项长期的工作。我国自20世纪90年代起政府开始加大对内部控制的推动作用，现有的法律法规和行政规范中多项涉及到内部控制的内容。针对我国企业内部控制的现状，以及我国基本国情和企业的特点，借鉴国外先进理论和管理经验，20082#5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》(简称基本规范)。2010年4月15日，五部委联合了《企业内部控制配套指引》(简称配套指引)，标志羞“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体，结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标基本实现。下面就企业如何贯彻实施配套指引，发表一些见解。
一、加大宣传培训力度，营造良好的内控环境
1.强化对内控制度的宣传。企业应当以配套指引为契机，重视和加强内控宣传。宣传对象方面，既要注重向企业内控管理人员、内部审计和其他经营管理人员宣传，更要注重向企业管理层人员宣传，同时也要注重向广大职工群众宣传。宣传方式方面，充分利用电视、报纸、会议等媒体。宣传内容方面，既要注重企业内部控制规范框架体系、重要内容和风险管控措施等内容的宣传，同时还要结合正反两方面的内控典型案例，加强对企业的正确引导。通过立体、持续的内部控制宣传，在企业营造一种注重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信的内控文化，为全面贯彻实施企业内部控制规范体系奠定良好的环境基础。
2.不断深化内控培训工作。强化培训是确保企业内部控制规范有
效实施的关键环节。培训范围要做到全覆盖，从企业管理层到执行层，从企业领导到普通职工。都要接受内控培训。培训工作可以视培训对象的层次，分别由企业的内控管理人员、企业高层人员甚至企业主要领导授课。培训方案尽可能具体细致，并依培训对象不同而有所调整，对管理层的培训，要注重内控的理念、权利与责任等内容；对操作人员的培训，要注重业务操作技能；对广大职工的培训，要注重基本知识的普及。同时，将内控培训纳入企业新提拔干部、新聘员工的必修课程。
二、加强企业领导的重视，健全内控管理组织机构
1.企业领导对内控工作应予高度重视。企业领导层应真正担当起建立健全和有效实施内部控制规范体系的责任，成立由企业主要负责人担任组长的内控领导小组，加强对内控工作的指导。企业主要负责人要亲自领导和组织内控规范实施工作，以身作则，带动企业上下全员参与到此项工作中。
2.成立专门机构或指定适当机构，负责内控制度的日常工作。有条件的企业应当成立专门机构，具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。比如，中石油成立内部控制部，中石化在企业改革与管理部设立了内控制度处，具体牵头组织内部控制相关工作。
三、结合实际，健全规章制度，形成完善的内控制度体系
企业应当统筹规划，缜密安排，根据基本规范及配套指引的规定，结合经营特点和管理要求，对现行内控制度和管理要求进行梳理优化，健全适合本单位实际的内部控制制度。
1.制定本企业的内控手册。企业可以成立由内控专门机构牵头、各专业部门参加的内控手册制定小组，对企业的各项业务流程进行梳理，找出关键控制环节和风险点，结合基本规范及配套指引的规定，制定相应控制措施，形成每项业务的控制流程。同时，按照“授权有度、风险受控、程序规范、操作透明”的原则，对企业相关业务权限进行合理划分，形成企业的权限指引。业务控制流程和权限指引构成企业的内控手册。
2.完善与内控手册相关的配套规章制度。对企业现行的规章制度进行梳理，与内控手册进行对照，与内控手册不一致的，要进行重新修订。需要补充制定的制度，则要重新起草、制定相关制度。
四、强化监督手段，完善内部监督评价与考核体系
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查。评价内部控制的有效性，发现和整改内部控制设计和运行中存在的问题，以便及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。
1.强化日常监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规的、持续的监督检查。按照监督的主体，一般分为管理层(董事会、经理层)监督、单位(部门)监督、内部控制机构监督、内部审计监督等。从监督形式上，分为月度专门会议、季度业务流程穿行测试、半年自查和年度综合检查等。
2.适时开展专项监督。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或某些方面进行有针对性的监督检查。专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。
成本管理与控制培训篇10
关键词：人力资源成本；应付职工薪酬；成本控制
一、引言
国有企业如何才能实现经营利润最大化，一般通过两大途径，一是节约企业支出、降低企业成本费用；二是增加企业收入，提高企业产出效率等，人力资源与这两大途径都紧密相关。人力资源是一个特殊的要素，会计研究者与人力资源管理研究者对它的定位有着较大区别，会计研究者视人力资源为成本费用，通过“应付职工薪酬”来体现，而人力资源管理研究者视人力资源为企业第一资源，能充分发挥自身主观动能性，创造出远超补偿成本的价值。众多国有企业均在积极探索如何加强对人力资源成本进行有效控制，如何发挥人力资源潜能为社会创造出更多价值。
二、国有企业人力资源成本构成
人力资源成本是组织为达成经营目标，对组织所拥有和控制的人力资源所发生的所有支出，包含招募、录用、开发、使用、保障、离职等各项费用。人力资源成本既包括支付给员工的薪酬等直接费用，又包括支付给他们的其它各项间接费用。对于人力资源成本的构成有多种表述，不同的表述其内容亦不同。本文针对人力资源成本构成内容主要包括：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等五部分：人力资源取得成本是组织在招募、录用员工过程中发生的所有费用；人力资源开发成本是组织根据自身战略目标、员工的职位特征、员工个人特征，结合内外经营环境的变化，对员工的知识、技能和态度等方面进行培训所发生的成本；人力资源使用成本指组织为补偿或恢复组织员工在从事工作过程中所消耗的体力或脑力而向他们支付的成本费用，包括基本工资、加班工资、奖金等；人力资源保障成本是组织为保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等；人力资源离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。
三、国有企业人力资源成本控制存在的问题
1.国有企业人力资源招聘缺乏弹性。国有企业人力资源部在员工招聘过程中，无论是员工招聘数量或是员工招聘过程均需要经过严格的审批或报备，人力资源部在进行招聘决策和执行的过程中缺乏一定的弹性。国有企业由于其健全的薪酬福利保障制度、稳定的工作环境、轻松的工作氛围，一直是众多求职者优先考虑的主要应聘单位之一。所以国有企业在新员工招聘时应聘者较多，人力资源部在进行人才筛选和面试时有着较大的选择余地，在这种形势下无形之中提高了招聘门槛和录用条件，国有企业上级单位一般对录用员工的专业及毕业院校背景均有明确要求，比如拟录用员工须专业对口、毕业院校为211院校或985院校等，优秀的人才需要较高的薪酬与之相匹配。对于核心关键岗位招聘应从严、从高要求，如果针对所有岗位均按同一尺度执行势必造成招聘弹性不足，人力资源成本偏高。
2.国有企业人力资源配置不合理。国有企业劳动强度与市场相比，相对比较轻松。国有企业在内部管理中相对规范，无论在组织架构、人员配置、制度管理、流程再造等方面均比较完善和合理。国有企业员工分工较细，与外部市场相比，人员配置较充裕，员工工作强度总体不高，人力资源成本与员工配置人数是直接成正比的，偏高的人员配置比例造成偏高的人力资源成本；与外资企业或市场化程度较高的私营或民营企业相比，国有企业内部管理人员与普通员工的比例明显偏高，有些国有企业部门管理人员与普通员工的比例甚至高达2：1，管理人员工资相对较高，如果其比例不合理偏高将造成人力资源成本偏高。
3.员工培训力度有待加强。国有企业在员工培训资金投入力度上与外资企业相比偏低，根据相关规定，职工教育经费是根据本企业工资总额的一定比例进行提取，用于让员工学习先进技术、提高文化水平等，但国有企业普遍存在实际使用培训教育经费偏低的现象；在培训内容上涉及面相对较窄，经费主要用于持证上岗类证书培训、企业资质维护类培训等刚需类培训；国有企业培训对培训过程控制和培训效果评估重视力度不够，缺乏必要的培训监督，特别是对员工参与的外部培训常缺乏过程的跟进，对培训效果缺乏必要的考核和评估，结果使有限的培训经费并没有产生理想的培训效果，造成培训费用的变相浪费。
4.国有企业考核机制有待完善、缺乏员工退出机制。国有企业一直以其工作环境稳定而成为众多毕业生或求职者优先考虑的单位。稳定的原因主要有两个，一是没有严格的绩效考核行为，二是没有实施员工淘汰机制。绩效管理虽然在国有企业里作为一种管理手段一直在使用，但与非国有企业相比，无论是考核过程的控制或是考核结果的应用都存在一定差距，国有企业重视正面激励、重视环境稳定，在绩效管理过程中不轻易采用严格的目标考核，对考核结果不会选择强制分布或末位淘汰等。在国有企业，员工流失率相对较低，体现出企业稳定性一面。但由于人才无法正常流动，优胜劣汰机制缺失，造成那些无法胜任本职的员工仍能留在企业，从而大大降低组织效率，变相增加人力资源成本。
四、国有企业人力资源成本控制应对措施
1.提高招聘工作的科学性和合理性。国有企业在进行人才招聘时需要充分考虑企业现状和未来发展，在人员招聘时力求做到人岗匹配，如果每个岗位都实行高配，一方面会增加人力资源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要远高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面会带来人员的不稳定，如果把中高端人才放在普通岗位或操作岗位上会造成人才浪费，由于中高端人才对自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本岗位可能只是权宜之计，员工流失情况会随时发生，如果员工频繁流失会造成人力资源招聘成本的上升。所以国有企业在人员招聘时要结合岗位需求和企业实际情况，选择人岗匹配的求职者，不能一味强调求职者的名校背景等，最优的人才不一定适合本企业，适合本企业的人才不一定是最优的，企业应遵循合适即满意原则。每家企业都有自身不同的实际情况，对于处于不同层级的国有企业，在人才招聘过程中需要享受较充分的人才招聘自主权，从本企业实际情况出发招募合适人才，使人力资源招聘成本控制在最优。
2.实施合理的员工职业生涯规划。国有企业在员工薪酬福利上实行的是岗位薪酬制，员工的收入主要是由岗位职级所决定，所以员工特别重视自身的职级晋升。为什么国有企业管理人员与普通员工比例失调、管理人员成本偏高，与单一的员工发展通道是分不开的。国有企业应积极实施员工职业生涯规划工作，为员工开辟多种晋升路径，如有些员工对管理感兴趣，可鼓励其提升管理技能，走管理路线：主办人员基层管理中层管理高层管理等，而有些员工喜欢钻研技术、擅长攻坚克难，企业可引导其走技术路线：技术员技术骨干专家首席专家等。多条发展路径之间在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通过丰富员工的发展路径，使员工自主选择适合自身发展的职业路线，充分调动员工工作积极性和主动性，提升整体组织效率，避免因员工职业生涯规划不科学而出现所有员工均走管理路线，造成人力资源结构失衡，人才浪费，人力资源成本偏高等。
3.提升培训管理工作。国有企业员工培训是提升员工知识和技能，使人员增值的最佳方式，所以国有企业须进一步优化员工培训工作，提高培训工作的有效性。进一步加强对员工培训的重视力度，扩大培训投入经费、拓宽培训内容；企业要结合发展战略、企业现实情况、岗位需求、员工特点等进行系统分析，科学规划培训内容，提高培训工作的针对性和有效性；为提高培训效果，企业应加大对培训活动的过程监督和控制，建立健全培训评估机制和激励机制。在培训成本控制中要分清最贵的培训方案不一定是最好的，只有最适合的培训方案才是最好的，用有限的培训经费最大限度提升员工的工作知识和技能，充分发挥员工的潜能，为企业创造更大价值。
4.优化绩效管理工作。绩效管理的主要目标就是促进所有员工充分发挥其自身最大价值，实现本企业经营管理目标。国有企业在重视组织稳定和企业社会责任的同时，可适当加大考核力度、提高绩效考核目标要求，使企业的经营目标层层分解，实现经营压力的层层传递，达到人人有目标、人人有责任、人人有压力，压力变动力，使员工在充满动力的状态下做好本职工作，为企业的经营发展做出自身贡献。在重视正向激励的情况下不放弃负向激励，如考核结果强制分布的应用、末尾淘汰等，负向激励的应用可以促进国有企业人才的合理流动，提倡能者上弱者下，使每位员工都能人尽其才。提高每位员工的创造价值就等于降低每位员工的人力资源成本。