成本控制机制篇1
【关键词】机修制造；成本控制；原材料；人工成本
众所周知，企业家只需做两件最重要的事，那就是增加收入和控制成本。如何有效地减少日常消耗，降低企业经营成本，提高企业经济效益，是企业经营管理层需要研究的重大课题。降低企业经营成本就要进行成本控制，对于机修制造行业而言，成本控制的核心在于控制机修制品的生产成本。
一、机修制品生产成本和生产成本控制的概念
（一）机修制品生产成本
企业生产机修制品所支出的各种生产费用即为产品的生产成本。它是企业在生产产品过程中实际消耗的直接材料、直接人工、机械设备折旧或租赁支出的费用，以及其他直接或间接费用的总和。
生产成本包括：基本生产成本——主要材料、辅助材料、直接人工等；辅助生产成本——供电、供水等；制造费用——生产车间人员职工薪酬、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费、运输费等。
（二）机修制品生产成本控制
机修制品生产成本控制主要是指对生产阶段成本的控制，即使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学、严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费预先确定在预算、计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标。
二、机修制品生产成本控制的意义
（一）原材料方面
在机修制品的生产成本中，原材料的成本占有非常大的比例，大约60%至70%。因此，降低原材料的成本是成本控制的重中之重。开展对原材料的控制，应制定用量定额标准，限制原材料消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准。如果原材料成本控制不力，那么降低成本和提高经济效益就无从谈起。要降低成本，以最小的消耗实现最大的劳动成果，必须加强原材料的成本管理，强化其成本控制。
（二）废品方面
废品是指经检验在质量上不符合规定的技术标准，不能按原定用途使用，或需在生产中经过重新加工修理后才能使用的产品。在机修制品中，废品的产生很频繁，客观上增加了完工产品的成本，也降低了企业资源利用的效率和效果。为此，应对废品影响成本的方式和金额进行严格的核算和控制。
（三）生产者方面
一切的生产活动是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱、认真负责的态度等都会对日常生产成本控制起到决定性的作用。
（四）生产环节方面
生产中的每一个环节，都是机制制品成本控制的要点。应从生产过程中水、电、材料的边角料等各个角度出发，加强管理，全面控制成本。要让员工知道一颗螺丝、一张纸、一度电、一滴水都是金钱，为企业节约得来的都会回报给他们；要让他们明白“小细节、大节省”的道理，树立全员节约的意识，将低成本运作落实到每个环节，做到从产品设计到产品入库的全过程控制。
三、机修制品生产成本控制的对策
（一）降低原材料成本
1.降低材料的采购成本
材料的采购成本包括价格、差旅费、运输费等。企业应实行货比三家的管理制度，以最低的价格购入材料，同时大批量集中进货。这样既可以享受价格折扣，降低购置成本，也可以因减少订货次数，减少运输次数，降低运输费用，使总的材料成本降低。另外企业应加强材料在运输过程中的损耗管理，使材料损耗降到最低。
2.建立定额管理制度
定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。材料消耗定额应结合本企业的实际情况，运用恰当的、可操作的方法加以确定，如技术计算法、统计分析法、经验估计法等。领用材料时应按定额标准严格执行，并根据材料的具体特征如钢材的形状、长宽高等进行综合考虑，提高材料的综合利用率。
3.利用信息化进行精细管理
随着企业对信息化技术的依赖越来越大，信息技术已成为企业发展的必备条件。目前，许多机修企业争先引入eRp系统，对企业物、人等各个方面进行管理。企业充分利用eRp系统的动态化与精细化优势，完善了生产信息的动态跟踪和反馈体系，对原材料购入、发出、存货环节等各个方面全程由电脑控制流程，实现了降本增效目标，提高了企业经济效益。
（二）加强对人工成本的管理
即对生产工人、管理人员的管理，通过这方面的管理确保产品的质量，提高工作效率，这是企业成本控制的日常关键。
一是合理分配劳动力，优化人员配置，实行定员定额管理。二是加强职工培训，提高职工的文化知识和劳动技能。三是实行合理的工资制度，使职工的经济利益和其经济成果挂购，形成有效的激励机制。
（三）提高创新能力和水平
节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本。但在新的经济条件下，不仅要从这些方面降低成本，更要提高创新水平，这才是降低成本、增加效益的最有效途径。
成本控制机制篇2
关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力
成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。
一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角
传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。
传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。
偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。
概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。
二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角
从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面
传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。
三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角
将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(sbu);ibm公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。
不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。
四类资本纳入会计核算体系的程度取决于企业会计准则所定义的资产概念的范畴,进而是成本范畴,显然,现阶段财务资本是成本范畴的绝对核心。人力资本成本并不是全部纳入了成本范畴,而即使纳入部分也因为人力资本与财务资本之间权利的不完全平等而得不到充分反映,组织资本与社会资本更是由于其存在的无实体性而被传统财务会计理论所舍弃。这也就意味着传统财务会计尚没有完全实现“合理损耗”的真实反映,未建立起资源生产率框架下的成本控制。也就是说,企业本质从根本上决定了企业成本应有水平及控制方向。
描述企业本质的资本结构及其关系体现着所有权安排,而商业模式则是企业管理层独有市场价值与核心竞争力的具体体现。资本结构及其关系构成了企业所有权结构并以董事会来行使资本意志,企业资产结构及其运营形成了企业经营权结构并以企业经理层来实现总体运行效率。可见,企业商业模式是两者的联结,其向上的导向为资本逐利性,向下的依托就是企业经营语系,商业模式是一个联结资本结构及其关系与企业经营语系的中间概念。
商业模式展现了一个企业赖以创造和出售价值的关系和要素。比如区别于单纯企业外包活动中外包业务承接者仅仅是与作为第二方的企业发生的交易,可以通过发现作为第一方的顾客与作为第三方的外包业务承接者之间的战略利益关系,以形成第一方的顾客、第二方的企业与第三方的外包承接者的关联关系,最终实现顾客成本下降、产品与服务质量上升与企业成本下降的多赢结果。企业成本会随着企业商业模式的转变而在成本结构及成本水平上发生相应的变化。
真正意义的制造水平衡量涉及到两个方面:其一是投入角度的全要素生产率问题,其二是单位资本所创造的产出。企业效益状况就是要在创造的增加值与投入成本间的均衡分析,这种均衡体现着成本控制与企业资本价值创造间的内在关系。从这个角度看,现代成本控制机制是依托于企业商业模式构建的,是突破企业成本与市场价格之间界限的新机制,其功能表现在成本控制与企业市场价值间有效的线性关系,能够与企业市场价值建立最为直接的线性关系的管理行为具有市场溢价功效。
成本一定是开放的系统,企业内部资源不是自我假象化的配置过程,而是以市场化标准来确定企业内部成本控制标准并由此形成新企业内部成本流程,新企业内部成本流程要构筑在企业可持续盈利的行为范式上,这样才能满足业务随市场变化而变化的新型商业竞争。海尔集团2009年初提出从制造型企业转型为制造服务型企业直至营销型企业,这意味着海尔将逐步摆脱从家电研发、生产到渠道销售品牌的垂直整合的旧的价值链模式,而将专注于研发、品牌经营和渠道服务的营销型商业模式。从“日事日毕,日清日高”的oec,到1998年开始的sst机制,至2008年集团全面推行sbu,及至“人单合一,速决速胜”的提出和今天正在建立的“人、单、酬”账户机制,都是力求每位员工的行为受强烈内在需求驱使,控制方式由技术观念上升到制度观念直至形成企业全员的自然行为习惯,最终实现自我控制。
构建企业本质、企业商业模式与企业经营语系三者之间的内在逻辑关系就是在表明,成本决定机制的起点在于构成企业组织的要素资本的有机构成、运营及激励与约束等整体过程,完整的成本水平判断就应该是一个沿着这三个层面逐渐深化的过程,成本控制也就是与这一深化过程相匹配的动态机制,该动态机制应包括的基本构成要素为:(1)以生产方式再造与企业价值创造的关系确定成本控制导向;(2)以企业健康成本结构来界定成本控制边界;(3)以支持企业可持续的盈利实现为成本控制目标;(4)以控制与核算相对称的账户机制作为成本控制基础;(5)以基于人的组织创新的管理创新来支撑成本控制创新;(6)以基于能力提升的现场化作为成本控制评价基准;(7)以成本控制信息化来提升成本控制能力。
四、企业成本控制机制研究
如果企业仅仅具有单纯的加工制造职能,则工厂化的成本控制就足够了,而一旦将制造环节置于价值链之下,则成本目标就是利益相关者各方的总成本减少而不是成本的再分摊与转嫁,若将企业商业模式与企业本质进行融合,体现资本意志的公司战略对商业模式所设定的资产运营方式施加影响,公司治理效率与资产运营效率就具有了高度相关性,由此成本控制便具有了机制设计的涵义,激励与约束的制度性更强。
成本计量模式反映了企业特定基因,不同企业存在着差异的价值形成与成本耗费的对称状态,而企业成本控制机制就是要对称地权衡与描述企业价值增值过程。企业价值增值过程的变化通常意味着价值创造模式的转型,成本控制机制很可能面临着重构问题。以联想为例,从历史角度看其将“贸工技”作为战略起点是正确的,随之构建了以渠道为核心的交易型业务模式,2003年左右在
具有竞争优势企业的成本要素是与市场战略定位准确配称的,即企业成本结构与市场竞争结构间存在较小程度的差别或没有背离。辩证地看待成本与利润的关系,可以认为企业内部就是成本计量,而利润则是市场角度的成本补偿计量,企业内部成本耗费并不必然带来外部市场的良好表现,只有与外部市场匹配的内部成本耗费才是应该的,也可以说,能让资源得到有效利用的成本必然是市场竞争的结果。从这个角度可以说设计企业机制就是在有意义的领域做出独特或某种与众不同的贡献而进行的成本流程安排。
成本控制机制篇3
关键词：机械制造；企业成本；控制管理
企业核心竞争力是先进的科学技术，企业生存与发展基础是利润，减少企业成本是企业生存的基本保障，减少企业成本有很多因素组成，但主要是如何科学进行企业成本控制管理，减少成本并不是一味减少企业职工工资，减少引进生产资料，这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验，需要不断创新学习新的管理模式，目的是提高企业在行业中的竞争力，激发员工正能量，让企业自身不断发展壮大。
1机械制造个业成本控制的特点
1.1可选择性
成本控制有多种因素组成，在机械制造企业采用不同的成本控制方式，根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法，目的就是提高企业的科学发展，让企业向优化的方向发展，提高成本控制，是机械制造企业发展的基础保障。
1.2全面性
全面性是机械制造企业的特色，在企业生产经营的过程中，各个环节都需要进行成本控制，原材料的采购，成品的生产，产品的销售等，都需要科学的进行成本控制，成本费用支出占有一定比例，必须在合理的范围内进行科学控制，要深入了解每个环节的资金支出，让每笔资金支出有一定意思，是为企业发展服务的，加强各个环节成本控制，是提高整体成本控制的基本保障。
1.3连续性
成本控制必须有连续性，就是企业在发展过程中，成本控制要与企业生产一定重要，需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结，成本管理长期科学抓，持续到生产各个环节，要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手，科学的进行企业成本管理，让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节，要科学的指导，连续的抓企业成本管理，让机械制造企业健康科学有序的发展。
2机械制造个业成本控制管理中的主要问题
2.1成本控制管理意识不强
企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域，对成本控制管理意识淡薄，企业在发展过程中，成本控制是非常重要的，机械制造企业在成本，生产、销售等各个领域都有浪费现象，长期下去，也是很多的资金支出，企业管理者在企业效益非常好的时候，不是很在意企业的成本管理，认为浪费点不是大事，但情况往往是越来越严重，想节约成本，进行科学管理，不是短时间能完成，这与企业的管理有很大关系，科学有效的管理企业，企业员工有核心力，反之企业职工没有向心力，企业长期一定要破产，企业经营管理者一定要重视成本控制管理，提高成本管理意识，这是企业长期健康发展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必须科学的进行，利用现代信息技术，企业进行信息化管理，是企业发展需要，也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。
3机械制造企业加强成本控制的对策措施
3.1树立成本管理观念，健全成本管理制度
管理制度是企业发展的准绳，企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度，企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上，体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制，树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，用全而成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。
3.2降低材料成本，控制人工费用
降低材料成本不是买不合格的原材料，主要目的是减少材料的流通环节，所有的材料都争取是合格厂家直接购货，减少流通环节，能降低原材料成本。控制人工费用不是减少工人工资，要科学规划用工的人数，企业不能养闲人与懒人，调动职工积极性，激发职工最大潜能。3.3改进产品设计，提高自动化水平成本控制的主要因素改进产品设计，提高自动化水平起到重要作用。工人生产过程中要依据产品设计，如何改变产品设计，提高工人工作效率起到重要作用。机械制造企业在生产过程中，提高自动化水平，降低劳动成本，提高工作效率，完善工作流程起到技术保障。
作者:姜毅婕单位:核工业烟台同兴实业有限公司
参考文献：
[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(08).
[2]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(06).
成本控制机制篇4
在经济全球化的发展背景下，机械装备制造企业在竞争激烈的环境中必须要进行企业成本控制，达到降本增效的目的来维持企业的正常运营和可持续发展。对于企业自身而言，企业在生产经营过程中都在追求着利润最大化，收入与成本之差就是利润，机械装备制造企业要严格把控成本，最大限度的降低成本，才可以实现利润最大化。在机械制造业的运营过程中，从采购生产的各个方面来严格控制成本，降低费用支出，可以做到全方位的降低成本的效果，从而使得企业利润最大化并可持续发展；对于用户而言，高质量低价格的产品更有市场，在激烈的市场竞争中，机械产品的生产成本越低，其价格下降的幅度就比较大，就越具有竞争力，从而增加企业的销售收入，促进企业的健康经营发展；从职工方面考虑，机械制造企业的生产工作量比较大，职工的收入与付出的劳动力不成正比时，职工就会产生消极的情绪，然而降低了企业的生产成本就会有更多的利润，这就为提高职工的薪资水平提供了良好的基础条件，有利于企业留用大量的人才，从而提升产品的质量，促进企业高质量低成本经营的良性循环。所以说，加强成本控制对机械装备制造企业极其重要。
二、机械装备制造企业的成本控制问题
（一）企业采购过程的成本控制问题
机械装备制造企业在采购过程中，材料费用所占的成本比重较大，材料的消耗量比较大，而且企业在消耗材料时不能做到回收复用，增加了企业的成本，当企业能够以低于市场的价格来购进原材料时，就对采购成本进行了一定的控制，管理层控制采购成本的方式方法比较单一，容易忽视采购原材料的质量和供货周期等隐形成本，造成总成本的增加，而且采购人员企业在原材料的选取上，没有做到货比三家，通常会产生余料和残料，增加企业生产过程中产生的废料数量，这无疑也增加了企业的成本。而且机械装备企业对采购商的财务控制制度的执行力比较差，通常会产生职权和责任不到位的现象，从而失去了财务上的监督，使得采购部门的采购费用得不到有效控制，就容易导致成本的增加。
（二）企业生产制造的成本控制问题
在生产制造过程中，职工的劳动力水平在多数机械制造企业都比较低，企业的工作人员缺乏积极性，因为其劳动强度较大，而且薪资水平达不到与劳动力成正比的状态，就容易造成职工的消极情绪，从而生产的产品在质量上存在较大的隐患，从而在无形中增加了企业的生产成本。而且机械装备制造企业中的设备需要不断更新，在生产过程中的毁损问题也时常发生，也就增加了企业的生产成本。
（三）企业在管理方面的成本控制问题
机械装备制造企业在管理方面存在漏洞，从库存管理方面来说，企业要对其生产经营过程中产生的各种产品进行管理和控制，对仓库及储存、入库出库类型和单据缺乏有限的管理，不能及时反映各种物资的流动问题，不科学的库存管理使得成本核算受到限制，容易产生账实不符的情况，为企业增加了成本隐患问题；从企业资金的管理方面来说，拥有了生产资金才有可能使企业正常生产，企业的生产资金得不到有效的管理，就会造成企业不能正常的生产经营，因此，筹资成本和资金的使用成本就会增加，久而久之，企业资金链就会断裂，给企业带来巨大的威胁；在不断发展的现代企业中，现代信息化管理手段越来越受到企业的青睐，然而机械装备制造企业缺乏现代信息化的管理手段，就不能有效的传递企业内部信息，再生产销售方面有可能会产生脱节的现象，从而增加了企业的生产成本。
三、加强机械装备制造企业成本控制的措施
（一）加强企业采购过程的成本控制管理
对于机械装备制造企业采购成本的控制，要加强企业材料采购管理，积极推进材料的回收再利用，积极向更加适应企业的发展方向来引导采购人员的观念和采购管理层的思想，充分了解企业自身的发展情况及其生产特点，逐步提升采购人员的综合素养，然后进行货比三家的策略来合理的选择供货商，并且要避免单一的采购模式，减少企业生产过程中产生的废料数量，从而降低企业的采购成本。机械装备制造企业还要不断完善其内部财务制度，明确财务人员的职责和权利所在，在财务上对采购部门进行监督，有效地控制采购费用，以便更好地控制采购成本。
（二）加强企业生产制造过程的成本控制管理
在生产制造过程中要进行成本的全面控制，采取差异化成本管理战略，对企业的成本进行有效的管控，同时也要提高职工的劳动效率，提升工作人员的积极性和创造性，留用大量的劳动人才，以高效率的工作为企业创造高质量的产品，从而对企业的成本进行控制。机械装备制造企业在生产制造过程中也会产生设备的磨损成本，对于企业的旧设备，应该采取更新设备或者进行融资租赁的方法来提高企业设备的生产效率，以此来控制企业的生产损失，而且生产过程中，职工的专业技能要求比较高，机械装备制造企业应该针对职工的绩效和工作效率进行测评，从而了解职工专业技能方面的欠缺，对其进行合理有效的专业培训，加强职工运用设备的技能，提高职工的工作效率，虽然增加了职工培训成本，但职工进行有效培训后的隐性效果将会在生产效率上反映出来，生产效率的提高将会使企业的生产利润大大增加。
成本控制机制篇5
关键词：公立医院成本控制机制
随着经济的发展，医疗费用不停上涨，越来越超出国民的承受能力，随之，政府采取措施对医院进行管理和监控，从政策上面促使医院减少成本，以降低医疗费用，使社会更加稳定。目前，医院面临着大型的检查项目收费降低、药品差价逐渐减少和药品零差价等外部政策，在这些措施的压力下，如果医院不加强对成本的控制，那么在以后的发展中将会面临更多困难。从医院内部来看，政府评价医院的体系一直都是以“医疗质量”为重，在医护人员的看来，医疗前提是医疗质量和需求，几乎没有形成成本控制的观念。所以，要使医院上下医护人员形成新的观念，加强对成本控制的重视，使成本控制机制得以建立和有效实施，在医疗机构方面可以算是部级的难题，特别是对大型的综合性医院来说，本文将进一步的探讨公立医院对成本控制机制进行的尝试，以及如何降低成本、使医院得到可持续发展。
一、公立医院成本现状及问题分析
成本管理主要包括四个方面，即成本的预算、核算、控制和分析评价。医疗市场作为市场经济的一部分，医院对成本进行管理控制是非常必要的。在一些体制和政策的影响下，部分医院对于成本的管理依旧停留在初始状态。虽然科室在成本上的核算在一定程度上减少了医疗成本，但是在新时期内对成本的管理还存在一些不足。
首先是后勤社会化的速度缓慢，且该部门的医疗被服和清洁物品浪费和流失现象不断上升，以及没有采用量化手段对医技科室的耗材进行考核。机关职能科室也没有进入成本管理的范畴。其次，从领导的意识上来讲，因为要实现公立医院对成本的控制，难度不小，所以管理者的积极性受到打击，致使他们把注意力放在收入指标上面，造成成本核算产生的成本费用信息不具有很高的使用价值。而且公立医院成本独立性不高，中心多，跨部门现象非常普遍，使得医院在成本费用核算方面的工作变得更加复杂，加上技术、环境、体制方面的问题都亟待解决。另外，公立医院在成本上的控制问题无论在理论上还是在实践上都没有得到合理的解决，使成本控制的目标和标准不够完善。从管理措施上来看，医院成本费用控制措施没有完全与其他管理措施实现联动也影响了成本控制的效果，造成成本控制和效益不能挂钩。
二、公立医院如何建立成本控制机制的措施
（一）第一要健全成本预算管理制度
对成本费用来说，预算是首要的环节。医院应当采取科学方法制定预算，根据住院增长速度、预期门诊量，合理的编制成本预算，把各项指标具体分解到科室和部门，并且要对各项指标的执行效果进行定期的检查，推行谁分管谁负责的制度，使预算控制能够顺利实现。
（二）建立成本控制机制
1、使公立医院的成本控制组织系统不断得到完善
在公立医院，要使财务部门对成本控制的指导作用得到充分的发挥，应使各部门明确自己的职责和权限，使公立医院定额控制、成本分析、预算管理等等工作岗位的设置得以健全和完善，改革财务机构，明确各项管理分工，各职能应该大力支持医院在成本控制方面的管理工作。此外，财务人员应当具备较高的业务素质，以便能达到现代的财务管理和成本控制的标准，对于降低成本、改进业务流程、使信息系统安全得到保障、识别与防范成本风险事项的等能够发表合理建议，使组织内部理解医院在成本控制方面的方针政策，并得以顺利执行。
2、在采购和使用药品方面需注意事项
医院在选择供应商和确定采购价格时，应严格遵照招投标的程序，杜绝采购过程中滋生的歪风邪气，抵制商业贿赂，使药品的质量得以保证，确定最合理的进货批量以及储存期，尽量避免资金占用现象的发生。医院还应该成立医院阳光用药监控小组，用来监督全院医务人员行为，防止滥用药物，使用药的有效性、经济性和安全性得到有效的保障，并根据医院情况，采取阳光用药监督管理条例，定期通报医院阳光用药的情况进，并做到及时的检查和监督。同时，如果医生药占比已经超出医院药事委员会规定，那么应该实行药占比与绩效挂钩的政策，并按照医生超过基数，予以惩罚，使医院的激励和约束机制有效形成，改变以往在制度上“重建设，轻执行”的弊病。
3、实现创新型管理，激发员工的主人翁意识，实现利益捆绑，降低管理成本
一些公立医院，如果有条件，适当采取一定的措施，尽量实现行政主管部门以及社会审计事务所共同参与到降低成本活动中来，认定医院现有的资产存量。医院应当大力加强宣传工作、动员职工积极入股，把职工的股份以新增资本的方式并入到医院的运行中来。年终，按照医院经营状况，职工按照股分，获取自己的合法股金。职工自身的利益与医院的利益进行捆绑后，“爱院如家”才能真正有效的实行。
三、要改变传统的运作方式，实现财务人员与一线人员的共同
在财务部门，以往的管理方式是管理人员收集数据只需坐在电脑前，新时期，这种方式要改变，这种管理方式只迷信数据，对医院来说是危险的。所以，财务人员要深入到一线中去，加深对医疗以及后勤服务的了解，与科室成本管理员共同合作，开展对成本动因的深入研究。另外还要注意结合医院经管总目标，在考虑现实成本的条件下，使成本目标合理确定，然后逐级分解，让各个部门确定应完成的目标以及要承担的责任，为控制成本，使全院上下都行动起来。其次，成本报表需要由财务部门每月向领导报送，领导对及时成本控制的动态情况要有及时的把握和了解；同时，成本费用情况也应友财务部送到各个科室和部门，使控制成本的意识深入人心，合理的研究治理成本虚高环节。
四、结论
在公立医院，如果不投入卫生资源，就不会在医疗服务方面获得相应的产出，要使社会效益和经济效益实现双赢，首先要降低医院的成本，对医院的成本进行控制，对医院活动中成本的消耗进行合理的计算，真实体现出不同项目之间成本的变化情况，尽快实现公立医院在管理上的现代化和科学化，不断完善经济管理方式，使医院管理水平得到大幅提升；还要使医院职工的成本观念不断增强，节约支出，降低消耗，提升医院的竞争力；这样能够有效控制医疗费用的上涨，使各方面的经济负担减轻；使医院在可持续发展之路上走的更快、更稳，使人民群众享受到最满意的医疗卫生服务；同时能在科学制定医疗服务价格方面提供合理依据，也为完善医院补偿机制做出了极大贡献。同时，政府给予的财政补贴和医院自给是保证医院可持续发展的主要经济来源。在医疗服务上，随着补偿结构的变化，“以药养医”模式发生了改变，同时亏损缺口也在产生，这使得公立医院在可持续发展道路上遇到障碍，经济基础慢慢削弱，这种现象应当得到关注。为了维持医院运行，科学、稳定的增长机制的建立是非常有必要的，全方位考虑医疗服务需求的变化、物价指数的增长、革政策的配套等方面，使政府财政补偿力度不断加强，保证亏损能得到及时补偿，从而使公立医院在科学发展的道路上走的更远。
参考文献：
[1]李莉.浅谈建立健全公立医院全成本核算控制机制[J].北方经贸.2011（08）：108
成本控制机制篇6
关键词：土建工程；成本控制
中图分类号：K826.16文献标识码：a文章编号：
一、加强企业内部造价管理工作
1．认真做好成本预测。企业内部要认真做好土建工程的成本预测工作，做好成本目标和成本水平的规划工作，通过将各个成本目标实践方案进行对比分析论证，选择出最有效、有合理、最效益的方案，为土建工程的成本决策提供重要依据。在土建工程施工之前，要对施工图纸、市场价格、图集等进行充分的了解和熟悉，保证成本预测工作能够符合市场价格环境和工程项目要求，尽量减少工程变更的发生几率。对土建工程项目在各个时期内的成本目标、成本水平以及相关资料进行收集和研究，制定出相应的规划，从而制定出工程项目的总成本，保证成本预测是科学、合理、有效的。
2．成本监督和审核。进行成本监督和审核工作，可以将编制出来的成本决策内容作为依据，在此基础之上进行成本计划的编制工作，并要将成本计划视为成本控制的重要基础，加强在土建工程施工过程中的成本监督和审核工作。一旦发现施工过程中，出现一些浪费、闲置、损失的情况，要立即采取有效的措施进行解决和处理。在土建工程施工过程中，要尽量认真、仔细的组织成本核算工作，建立健全成本核算的各项制度，做好成本核算的各项基础工作，严格按照成本开支计划中的内容执行。通过选择合适的成本计算方法，能够正确核算出土建工程项目的成本；通过严格把关、仔细审查，能够圆满完成成本监督和审核的各项工作。
3．成本分析和考核。要认真做好土建工程项目中的成本分析和考核工作，正确的对企业内部各个部门的成本管理工作情况和绩效进行考评，让企业内部能够不断完善、提高成本管理制度，提高企业内部的成本管理水平，从而为土建工程提供出高质量的成本管理。要定期或不定期的开展成本分析工作，通过成本分析，来对实际施工和计划施工中的各项费用支出等进行对比，并找出成本变动的原因，进行全面的、深层次的挖掘，在保证能够符合工程各项要求的基础之上，尽量节约一些开支。在成本管理工作中，要根据实际情况，将工程成本指标进行分解，并落实到企业内部的各个部门中，分层、分段的进行工程成本考核和管理工作，从组织中获得成本降低的支持和保障。通过将成本管理工作和各个部门的经济责任制度进行有机结合，能够促进工程成本的有效、合理降低。
二、健全企业外部各项制度和体系
加强土建工程的造价管理工作，不仅要从企业内部着手，而且还需要企业外部的配合，例如各项市场价格管理制度、各类监督保障体系等。个人认为，可以通过以下方法来健全企业外部的各项制度和体系。
1．建立健全市场价格管理制度。我国现行的土建工程造价管理制度为定价定额制度，标底的变只要按照定额编制，投标价格如果与标底相差较大，便视为废标。这样的制度其实在一定程度上管制了工程的价格。在以市场取向的视角进行的工程造价管理改革中，并没有对定额中消耗的标准相关内容进行反对，因为定额消耗标准不仅能够为承包商提供一个控制成本的依据，而且还能够为政府控制投资提供标准。我国工程造价管理改革以建立健全以市场为基本准则的计价方式为原则，通过制定出统一的工程量计算规则，提供总体项目划分之后的各个分项目的消耗标准数值，能够保证在招标时，招标方提供工程量清单，各个承包商根据自身的实际情况，在不违反竞争机制的相关要求之下，进行自主报价，然后业主可以进行择优选择。由于工程合同能够让工程报价更为合法化，因此如果在施工过程中，出现了一些违反合同规定或是不符合招标文件的情况，能够按照工程施工的实际情况，要求赔偿。通过建立健全我国的市场价格管理制度，能够实现对土建工程建设项目的动态管理、实施管理、深层管理以及有效控制，从而达到加强土建工程造价管理的目的。
2．建立健全市场行为监督保障体系。由于我国经济环境为社会主义市场经济，因此能够通过市场进行资源的分配，经济活动市场化、法制化。在这样的经济环境中，我国政府中的各个职能部门要能够运用合理运用各项法律法规，对工程建设单位进行控制和规范，让施工单位的市场行为合法、科学，消除一些垄断和不正当的竞争行为，维护经营者、生产者和消费者的合法权益。因此，建立健全市场行为监督保障体系，能够保障我国市场价格形成机制的正常运行，维护我国建筑行业公平、公开的竞争秩序，营造出有利于建筑企业健康发展的外部环境。
三、做好工程各个阶段的造价管理工作
土建工程的造价管理工作不仅仅要在工程的决策、设计阶段中存在，而且还要贯穿于整个工程的施工、决算阶段之中。因此，个人认为，在内外部环境良好的基础上，还要做好工程各个阶段的造价管理工作。目前，多数施工企业和建设企业都对工程设计阶段的造价管理工作给予了充分重视，但是却忽略了在工程施工阶段和决算阶段的造价管理。
1．施工阶段。首先，要加强对工程变更的造价管理工作。当土建工程处于施工阶段中时，造价管理人员一定要对各种变更方案进行深入的、全面的分析，包括方案中的工程造价、工程质量和工期等各个因素。通过经济、技术、质量的比较，来选择出最优方案。与此同时，要谨防因为设计变更而带来的增加投资、延长工期等问题。在变更方案选择时，要重点考虑需要扩大的投资规模、需要提高的设计标准、需要增加的建造内容，严格控制由于这些因素而需要提高的工程造价。在施工过程中，要本着“分级控制、限额签证”的原则进行工程变更的处理。其次，要加强工程施工现场的签证管理工作，建立健全签证制度，提高签证工作的技术含量，节约签证工作的成本费用。对于一些单价较高或是工程量过大的见证事项，施工单位要在签证之前通过书面报告来呈现给造价管理人员，工程造价管理人员要通过核算费用的增减、升降之后，
将分析情况和建议提交到项目经理手中，项目经理要对其进行严格的审核和备案。完成各项签证手续之后，造价管理人员要再次对签证的价位、工程量、范围等具体内容进行确认和审核，要掌握住项目工程造价的变动情况，严格控制工程造价的变化幅度。再次，在施工过程中，土建工程的技术人员要加强对施工现场的管理，控制施工过程中的额外用工、材料代替、变更、现场签证等情况的发生，并要对额外费用的增加进行严格把关。
2．竣工结算阶段。在土建工程竣工结算阶段中，依然要严格执行合同中的各项条款内容，不允许有丝毫松懈。工程的审核人员要坚持按照合同中的规定来办事的原则，严格控制工程外的各项费用，对于一些没有按照施工图纸中的规定和要求的工程量和费用，要仔细进行核算和检查，对于工程合同条款中没有明确表明的费用，要算入工程施工单位的风险费用中。严格审查施工现场的签证和设计变更等特殊情况。
四、结语
综上所述，加强土建工程造价管理工作，不仅要从内外部环境入手，更要从工程项目的各个阶段入手。笔者针对内部造价管理工作、外部造价管理环境和工程各个阶段的管理工作进行分析，希望能够为造价管理工作者及相关人员提供参考，逐步实现对土建工程全方位、实时的造价管理。
参考文献：
成本控制机制篇7
一、烟机设备集成项目的成本构成
烟机设备集成主要包括主机段设备、制备丝段设备、膨胀烟丝出料段设备及相关的配套公用设备。烟机设备集成具有技术含量高、专业性强、规模与投资额巨大、分系统多、涉及范围广、集成周期长、施工量大等特点。
目前，在烟机设备集成过程中主要增值性作业可划分为以下几个部分：项目前期投标、设备采购、设备集成、安装调试和尾保服务。因此，烟机设备集成项目成本主要为投标费用、设备成本、现场施工费用和尾保费用。基本情况如下：
第一，投标费用。主要包括人员差旅费、招待费、标书费及投标保证金的资金占用成本。
第二，尾保费用。主要包括人员差旅费、备件费用等。对于人员差旅费、招待费等费用性支出，可以通过预算定额管理、加强费用考核等方式对费用进行有效控制。对于尾保服务更换备件及修理支出，可以在采购合同中约定，在质保期内由于备件质量等引发的机器故障等问题，由供应商负责，从而将成本支出进行转移。投标费用、尾保费用支出在项目成本中所占的比重并不大，不作为本文分析的重点。
第三，设备成本。主要是指烟机设备集成企业为采购烟机设备而产生的成本。该部分的成本占整个项目成本的80%左右，是项目成本控制工作的重中之重。
第四，现场施工费用。主要是指为完成设备安装、调试而产生的人工费用、二次搬运费、现场临时采购等费用，有效地施工筹划及施工管理能够将现场施工费用降到最低，现场施工水平能够充分彰显企业的集成水平与专业化程度，项目施工费用控制是烟机设备集成企业成本控制的关键。
二、设备采购成本控制的主要思路
设备采购成本控制主要包括两个方面：一是投标阶段设备选型成本控制；二是设备采购成本控制。
（一）设备选型成本控制方面
在招标文件中，甲方单位往往会规定关键设备的品牌范围，而关键设备品牌范围一旦圈定，采购成本的控制空间将极为有限。因此，投标阶段的设备选型工作极为重要，既要考虑满足招标文件的所有要求，又要整体平衡项目采购成本。鉴于甲方的厂房特点及特殊要求，烟机成套设备90%是通用设备，10%是个性化定制设备，烟机设备集成企业应推行“标准化配置+个性化配置”相结合的销售模式。针对通用配置进行精心研究、科学论证，最终确定标准化配置方案，同时对个性化配置的设计、选型予以高度重视，对客户需求进行合理引导，兼顾项目整体成本。在设备选型阶段，投标小组要与采购部门联动，获取设备精准的报价，同时注意设备综合成本的比较。
设备综合成本=设备的采购成本+质保期以后的维修服务成本-厂家可以提供的账期的资金成本节约-厂家可以提供安装服务的资金成本节约。
在实践中，质保期以后的维修服务成本及资金成本往往容易被忽略。该部分成本在预计方面也存在一定的难度，需要企业在实践中不断的积累与摸索，逐步建立、完善供应商内部评级系统，对供应商实行分类、分级管理。
烟机设备集成企业在设备选型方面应优先选择新工艺、新技术，加强研发投入，持续提升研发能力，努力提高设备的国产化率，坚定不移地走技术降本之路。在研发方面应做到两个协同：一是内部研发部门与市场部门协同，充分了解、预测客户的需求，有的放矢地进行研发；二是整合供应商与企业的研发资源，技术共享，协同研制新产品，实现双方共赢。
（二）设备采购成本控制方面
1.加强设备成本预算与控制。设备成本预算是进行设备采购成本控制的有效工具。通过设备成本预算，对设备成本支出过程及设备总成本进行有效控制。设备成本预算与控制应注意以下几个方面：（1）设备预算编制。设备成本预算应依据主合同设备清单并结合供应商报价单进行编制，须经项目部、工程部、采购部和价格办的联合评审。由于此时一般还未与供应商进行合同谈判，所以供应商报价只能作为参考，还需综合考虑设备的历史售价、市场行情等因素，从而对该设备的采购价格做出合理的预计，保证设备成本预算编制的准确性。同时必须注意，对于与主合同设备清单设备品牌、规格型号、数量不符的内容，项目部必须详细说明原因，并经联合评审小组审核批准。（2）设备预算控制。设备采购应严格控制在设备预算之内并严格按照采购计划进行。如果出现设备采购单价、采购数量超出预算的情况，则必须说明原因并经过联合评审小组的严格审核。
2.实行“招标采购为主体、全员采购为补充”的采购模式。烟机设备应全面采用招标方式采购，实现采购“应招尽招、真招实招”。公开招标有利于控制采购成本，有利于对供应商进行综合评定从而保证工程质量，有利于预防职务犯罪和商业犯罪。实践中，烟机部分关键件需要从国外进口，进口件价格长期居高不下，根本原因是国内没有同类替代产品，直接原因是国外厂商出厂价格高以及国内商的垄断加价。例如，浸渍器为干冰膨胀烟丝生产线的必要组件，a公司长期垄断某品牌浸渍器的国内市场并进行大肆加价。通过公开招标，B公司进入招标名录并设法取得了该品牌浸渍器权，从而打破了a公司的垄断地位，浸渍器采购成本大幅降低。在招标方式上，集中打包方式能够节省时间和资金，但如果尺度把握不好，反而会增加招标的采购成本，也违反了公平竞争的招标原则。烟机设备集成企业应对设备打包的方式（特别是重点设备）进行充分研究，兼顾成本效益原则，分阶段、分批次的集中招标，降低投标门槛，保障投标单位公平竞争。
对招标采购方式不满足成本效益原则的设备采购应采用全员采购的方式。即放开采购权限，建立全员采购制度，将年度采购计划在企业内部进行公示，鼓励全体员工进行广泛询价。若非采购人员取得的供应商报价更低，应按照一定比例对非采购人员进行适当奖励，相应的采购工作仍由采购部门完成。全员询价、采购的方式能够对采购部门的采购权利形成“软制约”，避免采购人员渎职与职务犯罪。
3.建立设备价格跟踪与监督机制。烟机设备集成企业应成立价格管理办公室，强化价格办对采购价格的跟踪、预测、监督的职能。在实践中，此项工作一般由采购部门负责，而采购部门往往疲于进行合同谈判及采购工作，不能充分发挥主观能动性对采购价格进行全面的跟踪和科学的预测，不能形成完整的价格评价及价格变动预测体系。单独成立价格管理办公室，行使全面跟踪、预测、监督设备价格的职能，能够更好地开展此项工作，从而使企业在采购谈判过程中掌握更大的主动权，提高对项目设备采购成本支出的控制能力，同时也削减了采购部门权利，对采购部门工作形成监督。
4.降低采购资金成本。烟机设备集成企业应做好采购计划，合理安排设备到货流程，减少设备厂内二次搬运，降低设备占用资金周期，从而保证项目顺利实施。在实践中，10%左右的工期延误是由设备无法及时到货导致的。在安排设备进场，降低设备占用资金周期方面应注意以下几个方面：一是采购部门对合同谈判周期、设备供应商的备货时间、设备运输时间做出科学预判，保证设备的到货时间；二是项目部及时向采购部门反馈施工进度，采购部门根据施工进度，结合施工计划，对设备进场时间做出合理安排；三是利用信息系统对合同谈判、发货等重要时间点做出自动提醒，防止出现因采购人员疏漏造成设备无法及时到货、延误施工的现象。
5.加强现场临时采购控制。现场临时采购是对项目执行情况考虑不充分造成的，不利于项目整体成本的控制。但基于烟机设备集成项目的特点，杜绝现场临时采购现象的可能性很小。烟机设备集成企业应对单体项目现场临时采购设定定额比例，从而对现场临时采购总量进行控制，同时对预算外现场临时采购执行更加严格的审批标准，将现场临时采购情况纳入项目经理的年底考核，促进节约现场临时采购的成本。
三、现场施工成本控制的主要思路
（一）进行科学的施工组织设计，优化施工方案
工程方案的制定主要包括：确定技术方案、安排工程进度、工程施工组织管理。工程方案的最终确定需经专家组反复论证；工程进度安排应根据工程特点，将整个工程进行分解，找出分段点，合理、有序地安排各个分段点的施工进度；工程施工组织应按工程进度，有序组织施工，责任到人，保证施工按计划顺利进行。优秀的施工方案能够帮助企业缩短工期、提高工程质量、降低工程成本，是企业现场施工成本控制的基础。
（二）合理分配资源，实行对工、料、机等资源的动态管理
1.挖掘人力资源，合理使用劳力资源。烟机设备集成企业应持续加强人才队伍建设，推动企业文化建设，在选用人才、培养人才、使用人才方面不拘一格，充分调动员工的积极性，向“人尽其才、才尽其用”的方向努力。同时也要通过建立工作制度，规范工作程序、工作标准等方式，保障员工工作有序开展，提高工作质量。项目部应制定岗位责任书与分段烟机设备安装调试作业指导书。岗位责任书对每个岗位工作责权进行明确，分工负责，避免职责交叉，推诿扯皮。分段烟机设备安装调试作业指导书对安装调试工作进行有效指导，促进施工人员作业标准化，使项目施工有序进行，保证施工管理实现低成本高产出的目标。
2.严格物资管理，合理制定材料使用计划。项目现场人员鱼龙混杂，现场物料种类繁多，容易出现物料丢失的现象。项目部应建立项目现场物资管理制度，规范现场物资的收、发、存等环节，并严格实行出入库管理制度，同时对各项作业领用的消耗性物料制定领用标准，避免物料浪费。
3.合理使用机械，最大限度的发挥机械效能。烟机设备企业对机械设备要进行宏观的安排调度，保证各个项目的顺利实施，充分发挥机械设备的使用效率。项目部在选择机械方面应避免求大、求新、求洋的心理，在满足施工要求的前提下，尽量选择价格低的机械设备，根据施工方案、施工环境对项目需使用的机械设备的种类和数量做出合理估算，合理安排机械设备进场时间，避免机械闲置。
四、项目成本控制评审评估
项目结束后，企业应对项目成本控制工作进行审计评估，及时发现项目成本控制方面的短板，促进企业改进项目成本控制的方式、方法，从而进一步提升项目管理水平，持续降低项目成本。项目审计评估应从以下几方面入手：
（一）现场管理程序的审计
一是比照主合同设备清单对设备采购、报验、入库、出库等流程进行审计，对数量进行核对，及时发现各个环节中可能存在的问题，并提出完善建议；二是对现场库房管理情况进行审计，现场多余的库存备件应及时发回企业，企业对发回备件进行统一集中管理，防止备件丢失；三是对项目现场备件领用、使用情况进行分析，一旦发现备件损耗出现不合理的情况，应及时查明原因，并监督项目部进行整改。
（二）设备采购价格的审计
根据企业历史采购数据对设备采购单价进行纵向比较分析，通过统计市场公开信息、向供应商发函等多种方式取得设备报价，对设备采购单价进行横向比较分析。设备采购价格的审计应注意以下几方面：一是审计中发现采购价格上涨，采购部门和价格办应逐项说明原因；二是应将主合同设备清单与采购合同清单逐项进行对比，对单项设备亏损情况进行重点审计，分析亏损原因；三是分析大额采购合同的采购程序，重点审查采购价格。
（三）外包施工合同的审计
由于外包施工合同工程量测定不具备统一的标准，所以应对外包施工合同进行重点审计。对项目所有外包施工合同逐一进行分析，对外包施工的真实性、合理性进行分析，必要时对外包施工合同的工程量进行现场评估，同类型项目外包施工合同的金额、工程量进行对比分析，防范出现虚设合同，虚增工程量套取资金的风险。
（四）项目部资金审计
烟机设备集成企业的项目款项收付直接由企业本部划转，费用报销实行“拨备制”，项目部资金的审计应侧重以下几个方面：一是对项目临时用工的真实性、合理性、工作量进行审计；二是对项目部节余物料处置情况进行审计；三是对项目部资产进行清查审计。
成本控制机制篇8
（一）在经融危机来临之时，许多关联企业，或者经营不善的小企业，最先垮掉，存活下来的企业，也会因为资金流的短缺或者应收账款未能按期收回而困难重重，所以，在收入不佳的情况下，必须财务降低承办的策略来保证企业正常的生产经营，这是最有效、也是采用最多的一种策略。
（二）在金融危机发生时，市场环境大多为买方为主，同一性、雷同性、相似性的企业就会竞争加剧，有可能上演不光彩的恶性竞争，如何最快的降低成本，及时采取有效措施，维持企业生存，当属控制成本之策。
（三）企业之间的竞争，就是成本的竞争，当今社会分工细化，各种企业之间都面临竞争，企业要从长远发展出发，树立成本控制理念，功夫下在平时，确实节约成本，提高生产效率，赢得市场和客户信任。
二、企业控制成本的困难
（一）转危为安的意识不强。面对来势汹汹的金融危机，有相当的企业在思考如何应对之策，充分利用成本控制之法，降低企业负担，降低原材料采购价格、降低管理费用等，真正使企业减轻负担，轻松上阵，还有一部分企业，因循守旧，抱残守缺，不能积极实施承办控制，导致企业负担更重，最终走向了不归之路。
（二）成本控制体制机制不健全。在我国企业经营过程中，决策层权力大，如果对成本意识不强，必然导致成本控制不能实施；基层员工缺乏忧患意识、对成本控制缺乏了解，成本控制实施起来步调不一致，不在统一频率上。
（三）成本控制内容不清楚。大部分企业理论性不强，对成本控制只是了解，掌握不透彻，在金融危机来临时，不会用，对经营、管理成本、各种费用不清楚，不知从哪里入手开展成本控制，成本控制无从下手。
（四）成本控制与各项规定的关系不清楚。有的企业谈及成本控制就是节约，降低工资、不缴纳五险一金等等。这在企业经营管理过程中是不允许的，成本控制要考虑长远，不能挫伤职工积极性，影响企业在研发、创新方面的投入对企业长远发展都是得不偿失的。
三、企业加强成本控制的对策
（一）宣传成本控制战略，形成成本控制意识。从企业决策层到一般干部，都要将企?i成本控制学深学透，理论精髓，形成人人都有主动性，深刻认同企业成本控制文化，认识到金融危机对企业造成的影响，企业为了生存而采取的必要措施，让员工理解企业采取的措施，配合并行动起来，形成人人参与成本控制的良好氛围。
（二）企业战略与成本控制紧密结合。金融危机来临时，成本控制不是简单的不花钱，而是及时的根据市场行情，调整企业发展重心，以图利用刺激政策或者自身低成本的优势，使企业灵活应对金融危机，在危机中成长，在危机中发展，提高自身抵御风险的能力。
（三）建立健全成本预算。加强预算管理是现代企业规范发展的必要步骤，据统计，有效的预算可以为企业节约10%的成本，通过成本预算，能够明晰单项成本的具体数额，根据市场行情，是否有降低的可能等信息，为企业决策者提供准确的数字，帮助企业应对金融危机。
（四）当金融危机发生后，整个市场环境就会低迷，如何在众多的企业中脱颖而出，迅速占领市场？就需要企业推进低成本创新可以在以下几方面做好：一是鼓励员工创新，从每一件工序的改进做起，争当创新先行人。二是可以和众多企业进行学习交流，学习先进技术，通过采用新技术和方法，降低企业成本。三是在金融危机发生后，崇尚实干，采取成本控制策略，需要落实到具体的任务中去，用实际行动检验成本控制的效果。
（五）适当降低成本。在企业发展中，原材料采购、人工费占的比重较大，一般来说，可以利用各种方法，在确保采购原料质量的同时，降低采购成本；可以对企业高收入群体进行限薪，由于在金融危机的影响下，企业压力剧增，要在法律规定的范围内，对高收入群体采取限薪做法，达到薪金的合理区间，稳定一般员工心态，降低企业负担的目的。
（六）依托电算化进行成本控制。现代信息技术发展，电算化已非常普及，采用电算化能有效提取数据，计算简单、结论准确，为决策分析提供有益的参考数据。
金融危机在给企业带来风险的同时，也给企业带来了机遇，想变压力为动力，就必须对成本控制进行学习，掌握成本控制的关键点，解除成本控制就是节约的误区，放眼全球，放眼经济界，采用成本控制能给企业带来资源重新配置，促进企业发展。
成本控制机制篇9
（枣庄矿业（集团）有限责任公司蒋庄煤矿，滕州277519）
（ZaozhuangminingindustryGroupLimitedCompanyJiangzhuangCoalmine，tengzhou277519，China）
摘要：研究了煤矿机电生产成本发生的行业特点，阐述了矿井机电成本管理控制应当以历史数据为参考“正推”分解机电成本管理目标方法，采取设计、技术创新、全员成本控制等机电过程成本控制方法，实现客观过程成本的优化，同时加强人本成本控制理念，在“隐性”机电成本上实现最大的节约。总结了机电成本的事前预测、事中控制、事后分析过程控制方法，实现煤矿机电生产成本控制的最优化。
abstract:thispaperresearchestheindustrialcharacteristicsofthecostofthecoalminemechanicalandelectricalproduction,andexpoundsthatthecoalelectricalmachinerycostmanagementandcontrolshouldbebasedonhistoricaldataforreferencetospeculatethetargetoftheelectricalcostmanagement.theelectricalandmechanicalprocesscostcontrolmethodssuchasdesignandtechnicalinnovationandtotalcostcontrolaretakentorealizetheoptimizationoftheobjectiveprocesscost.atthesametime,thetheoryofhumanisticcostcontrolshouldbestrengthenedsoastorealizethebiggestsavingsoftherecessiveelectricalcost.itsumsuptheprocesscontrolmethodsoftheexanteforecasting,in-processcontrol,postmortemanalysisoftheelectricalcostandimplementstheoptimizationofthecostcontrolofcoalminemechanicalandelectricalproduction.
关键词：机电成本；过程控制；正推成本目标；显性成本；隐性成本
Keywords:electricalcosts；processcontrol；pushingcosttargets；explicitcosts；hiddencosts
中图分类号：tD63文献标识码：a文章编号：1006-4311（2014）34-0104-02
作者简介：赵强（1971-），男，山东济宁人，高级工程师，注册安全工程师，工学硕士，从事煤矿机电安全工程管理与研究工作。
0引言
降低企业生产成本、提高企业综合效益是企业管理的永恒主题，尤其是在当前煤炭价格持续走低、市场低迷的状况下，降低生产成本更为重要。煤矿机电系统战线长、装机容量大，是矿井生产成本的“耗能大户”，加强机电过程成本管理控制大有作为。
1机电成本的行业特点研究
目前，矿井机电虽然实现了精细化、集约化管理，但其仍旧受煤炭行业传统以历史成本数据为依据“倒推”分解成本目标管理模式的影响，机电生产过程是决定机电生产成本的重要因素，在机电生产过程中进一步挖潜，是进一步降本增效的关键，机电成本管理控制上仍有进一步节约的空间，分析机电成本的行业特点，存在以下特点：①煤炭行业以历史数据为依据，“倒推”分解成本管理目标，成本控制深度不够，一定程度上满足于财务部门的“倒推”成本分解，着重于事后核算，生产成本的事前预测决策和事中控制协调力度小。②生产成本节超考核与生产管理者经济利益挂钩性不强，与矿井机电生产过程结合力度不够。③生产成本发生在各个机电设计过程、生产过程、管理过程和劳动过程中，控制发生生产成本的过程和流程力度不够，职工业务素质在成本控制中的比重还有待于提高。④机电生产成本构成问题复杂，与其他行业生产成本管理具有很大的差异性，并且各矿之间机电生产成本管理也没有可比性。受地质因素影响，不同的采掘过程直接影响了一个矿井的当期和远期生产成本，因此具体一个单位的生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。⑤矿井机电不像制造业那样，生产成本随产出的增减而变化，在一定时间阶段内，机电生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当煤层赋存稳定、采高较大时，相对成本投入却不增加，甚至减少。⑥密集型人力资源管理影响了机电成本的多样性、多元化，劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识差异性决定了生产成本，劳动力组织对生产成本管理产生了很大影响。
2机电过程成本研究策略
2.1运用机电过程成本控制管理方法由于机电生产成本具有多元化特点，要想有效控制机电生产成本，必须对机电生产成本过程进行有效控制，具体来说就是通过研究成本支出的生产过程，在机电生产成本耗费过程上进行成本管理。运用机电过程成本控制管理方法，建立机电生产全过程成本管理程序，可以从机电生产各个程序中控制成本，保证最大程度地降低机电生产成本。
2.2树立相对机电过程成本管理思想整个矿井的生命周期是在初步设计矿井时就已经决定的，这说明在煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井机电生产成本几乎没有影响，矿井不仅要考虑现阶段的生产成本，也要对以后很长时间的生产成本负责，同时矿井当前和今后两个过程的企业收益高低也是必须考虑的因素。所以，采用相对机电过程成本控制是一种较为行之有效的方法。
2.3实施机电全过程成本管理控制策略在机电生产成本控制中坚持机电全员、全过程、全方位的管理控制，使机电行业的每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都体现出成本控制、节约观念，使机电生产成本优化控制思想贯穿到整个机电成本管理当中去，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低机电生产成本。
2.4坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性在过程成本控制中可以直接量化的成本称之为“显性成本”。例如确定一个轨道运输方案后，一定量化的巷道就可以预算出运输成本，这个成本是“显性”的；一个电气控制方案确定后，一定量化的时间就可以量化其电力费用消耗，这个成本也是“显性”的。在机电过程成本控制中不能直接量化的成本称之为“隐性成本”，该成本大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以减荷、复新、修补使用，也可以直接报废，这个成本是“隐性”的；一个电路板故障后，可以通过更换一个二极管恢复其价值，也可以整体更换电路板，这个成本也是“隐性”的。“显性成本”和“隐性成本”组成了机电生产成本。在机电工作实践中，“隐性成本”在机电成本构成中其实占有很大的比重。树立人本管理过程理念，根据机电生产成本真实支出过程内因，建立机电生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为机电生产成本节支的受益者，每个员工都成为机电生产成本控制的主人，坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性，实现全员控制成本，努力把机电“显性成本”控制到最优化程度，把机电“隐性成本”降低到最小化程度。
3结束语
通过研究实施机电过程成本管理控制，收到了良好的经济社会效益。①着重于研究机电生产成本的发生过程，以历史数据为参考，“正推”分解成本管理目标，采取机电过程成本控制方法，把机电可控成本的控制重点放在事前预测、事中控制、事后分析上，进而约束控制过程成本目标，实现了机电生产成本控制的最优化。②能够着眼于当期生产成本和远期生产成本的综合考虑，在机电过程生命周期上实现长久的生产成本优化控制和节约。③牢固树立了人本成本管理理念，全体劳动者是真正的成本管理者、控制者、节约者，充分调动广大职工的积极性，实现全员、全过程的成本控制与节约。④实施机电过程成本控制，有可能同期成本控制和节约的数值是变化的，但运用机电过程成本管理控制策略，就会在机电成本制约因素发生变化的条件下，能够实现机电生产成本的最优化、最小化支出，这也是最真实、最长久的降本增效。
参考文献：
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成本控制机制篇10
【关键词】机械制造；成本控制；重要性；策略
随着市场竞争的日益激烈，现代机械制造行业要想处于市场不败之地，就必须不断强化自身的成本控制工作，在确保产品高品质的同时用尽可能低的成本实现大的效益。当前，做好成本控制工作已经成为了机械制造行业不容小觑的问题，具体应考虑以下几点措施：
一、成本控制在机械制造行业中的重要性
在竞争激烈的市场背景下，机械制造行业之间的竞争越来越严峻，为了在同行业中拔得头筹，应侧重于成本控制工作。随着我国社会的快速发展，环保问题受到了国家的高度重视，并相继颁布实施了相关政策法规，如果机械制造行业依旧以过去环境污染大、资源耗费高的巨额成本为发展方向，那么最终将关门歇业。所以机械制造行业必须不断强化成本控制效率，对废物进行加工再利用，并适当的节约原材料。只有这样才符合现代社会经济发展理念，才能在市场上长盛不衰。
由于我国存在原材料成本低、人力成本低等优势，机械制造行业应充分发挥这两方面的优势，通过对内部成本的合理有效控制来提高市场份额。同时，成本得到降低后，企业的剩余资金量就会相对增多，企业应利用这些资金加大市场开发力度，特别是技术研发和新产品研发更应给予充足的资金支持，提高自身技术含量，从而满足现代市场的发展需求。
二、强化机械制造行业成本控制的策略
1.材料成本控制
众所周知，材料是机械制造行业的重中之重，如果对材料使用过程不加以约束，那么就会导致材料的滥用，最终引起巨额的成本，所以加强材料成本控制尤为关键。首先，根据材料的消耗定额情况、备料与定额规定的数目、类型和规格无错漏多后方能发放相应的材料，材料的发放数目必须和账目相一致。其次，机械制造行业生产结束后会剩下一定的余料，该余料并非毫无用处，也有真一些价值，所以出于对节约成本的考虑，应建立材料物资回收利用管理制度，清晰划分不可用余料与可回收利用的余料，保证材料的最大利用。此外，材料使用中，相关管理者应严格按照材料定额标准，加强管控材料使用过程。再有，机械制造行业的产品生产周期长，以小批量或单件生产为常见现象，这样半成品与制品就需要大量的库存面积，并且管理成本及运送成本也相对较高，对此，企业应制定详细的储备管理制度，除了确保库存物资与生产要求相一致外，还应减少库存物资的大量堆积。
2.采购成本控制
首先，制定完善的采购成本管理制度，明确材料采购的规范流程、准确划分材料采购部门的职责权限、具体的采购要求及采购手段等各项内容，只有充分贯彻落实制度中的各项规定，才能避免人员将采购资金放入自己的腰包，提高采购成本的安全可靠。其次，一套材料价格评估体系及相关的价格档案也是必不可少的，尤其在一些关键性的材料价格上，企业应安排组织专业的人员负责价格评估工作，实时掌握材料的最新价格动态，并将获取的信息储存于材料价格档案内，根据实地调查明确评估结果。最后，企业应构建供应商档案建立与准入制，凡是和企业相关联的供应商，都应统一进行编号并设立相关的档案；档案信息必须完善可靠，除了有供应商的所在地、联系方式等信息外，还应充分说明货物的等级、交货时间、付款条款等信息，供应商档案制定完成后应反复加强审核，只有审核达标后才能归档；在提供关键性材料的供应商中，除了需要考虑以上内容外，还应通过财务部门、物资采购部门、质量检验部门等考核才能归档。
3.生产成本控制
对材料采购成本的控制也十分重要，因为采购成本决定了整个产品的生产成本，导致产品价格因此受到影响，所以应制定相关的采购制度，以提高企业的利润水平。同时控制采购成本能够实现成本管理和物资供应管理的高效率，为成本降低提供了坚实的基础保障。主要体现在以下几点：第一，科学详细的工艺方案对企业生产管理环节具有指导性意义，直接决定了生产成本的控制效率，不同的产品有着不同的工艺方案，所以制定工艺方案时，应全面掌握了解产品的品质、生产情况等各类核心要素，以产品品质与功能为前提不断强化生产工艺，从而保证产品的高产，减少生产周期，节约生产成本。第二，与规格要求相符的材料在实现高效生产的同时，还避免了生产中大量余料的产生，所以为了提高材料的使用效率，应严格根据质量要求选择所需材料，减少过多的残料。第三，选用寿命周期长短一致的原辅材料，这样做的目的在于一些机械设备的生产周期较长，如果生产中使用的材料寿命长短不一，那么就会造成不必要的隐患，进而影响生产成本的有效控制。第四，工艺装备是工艺环节的重要工具，在整个生产成本中比例相当，所以为了避免工艺装备的大量损耗，提高其使用寿命，应建立健全一套工艺装备管理制度，明确工艺装备的应用、保养及报废要求，工艺装备的新制、复制、验收入库等内容，通过提高工艺装备的技术含量来实现产品生产的高效率，进而满足相关质量要求。
三、结论
综上所述可知，根据机械制造行业当前的经营发展状况，从材料成本、采购成本及生产成本三方面展开了论述，在实现节约企业整体成本目说耐时，促进企业利润最大化，进而获取更为可观的经济与社会效益。
参考文献：
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