集团投资管理办法篇1
第一章总则
第一条为保证XXXX投资（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）各项管理制度及工作的严格执行和落实，实现规范化管理，提升集团公司各部门、下属公司运作效率和风险控制水平，体现内部公平，调动员工的积极性、主动性、创造性，增强主人翁意识。依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国公职人员政务处分法》《中共中央组织部人力资源社会保障部监察部关于事业单位工作人员和机关工人受处分工资待遇处理有关问题的通知》等有关规定，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及下属公司所有员工（包括企业合同制、派遣人员等）。
第三条遵循“公平、公开、公正”的原则，以精神奖励与物质奖励相结合，以精神鼓励为主的原则，坚持惩戒与教育相结合，宽严相济。
第二章奖惩的原则
第四条奖惩的原则
（一）奖惩有据的原则：奖惩的依据是国家党政机关及、集团公司的各项规章制度，员工的岗位说明书及工作目标等。
（二）奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。
（三）有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。
第五条员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常待遇之外的奖励。
第六条员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜渐、惩前毖后。
第七条为奖励员工因突出贡献或超额完成任务为而填写的表单为《正面清单》；为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为《负面清单》。正、负面单必须知达本人，对于不合理、不公平的奖励和惩罚，员工有申诉的权利。
第八条正、负面清单参照《XXXX投资（集团）有限公司绩效管理考核办法》之规定，正、负面清单管理权限为集团公司主要负责人签批、副职签批和部门负责人签批，受集团公司目标领导小组监督。
第二章奖励
第八条奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。
第九条奖励分为记正面清单、授予“年度优秀员工”荣誉称号、向上级推荐表彰。对于受奖励的员工予以表彰，奖励材料载入个人档案。
第十条给予员工嘉奖，按照规定的权限和程序决定或者审批。
第十一条员工有下列事件之一给予嘉奖，按照管理权限记正面清单一次。全公司通报表扬。
（一）工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务；
（二）品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；
（三）其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；
（四）全年满勤，无迟到、早退、病、事假者；
第十二条员工有下列事件之一予以审核授予“年度优秀员工”荣誉称号，全公司通报表扬并在全体员工大会上宣布。
（一）全年能超额（10%—30%）完成上级下达的工作任务者。
（二）遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者。
（三）检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损失者。
（四）通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者。
（五）全年累计获正面清单3次者。
（六）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者。
第十三条员工有下列事件之一者予以向上级推荐表彰，并在全体员工大会上宣布表扬。
（一）全年累计获正面清单5次以上且未受到惩戒处理者。
（二）全年能超额（＞30%）完成上级下达的工作任务者。
（三）承担巨大风险，挽救公司财产，较十二条（二）款表现更为突出者。
（四）连续3年，年终考核列为优等者。
（五）对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者。
（六）通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者。
对为公司建设与发展作出贡献者，公开通报奖励。任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才兼备者还可破格提升。凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的，由见证人提出，均需填写《正面清单》。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的办理见《员工奖励程序》。
第十四条员工下列情形之一的，撤销奖励，并全公司通报批评：
（一）工作达不到奖励标准的；
（二）弄虚作假，骗取奖励的;
（三）申报奖励时隐瞒严重错误或者严重违反规定程序的;
（四）有法律、法规规定应当撤销奖励的其他情形的。
第三章惩罚
第十五条惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。
第十六条按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。
第十七条检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪律、规章制度的行为构成违纪过失，填《负面清单》。
第十八条考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填《负面清单》。
第十九条对员工给予政务处分参照《中华人民共和国监察法》、《中华人民共和国国家工作人员政务处分法》等法律法规执行：
（一）对有违法行为但情节较轻的员工，按照上级相关规定及管理权限，进行约谈（谈话提醒、批评教育、责令检查，或者予以诫勉）；
（二）对违法的员工依照上级相关规定作出警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等政务处分决定，处分影响期分别为：
1.警告，6个月；
2.记过，12个月；
3.记大过，18个月；
4.降级、撤职，24个月。
（三）员工在政务处分期内，不得晋升职务、岗位和职员等级、职称；其中，被记过、记大过、降级、撤职的，不得晋升薪酬待遇等级。被撤职的，降低职务、岗位或者职员等级，同时应当降低薪酬待遇。
第二十条员工受开除以外的政务处分，在政务处分期内有悔改表现，并且没有再发生应当给予政务处分的违法行为的，政务处分期满后自动解除，晋升职务、职级、衔级、级别、岗位和职员等级、职称、薪酬待遇不再受原政务处分影响。但是，解除降级、撤职的，不恢复原职务职级、岗位级别和相对应的薪酬待遇。
第二十一条给予员工处分，应当事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、程序合法、手续完备。
第二十二条共产党员受到党纪处分及涉嫌违反党纪立案调查期间，其职务、级别、工资等待遇参照中共贵州省纪委文件《关于党和国家机关中的共产党员受党纪处分后年度考核和职务、级别、工资处理办法》执行。调查结果未出之前，当年度绩效薪酬暂不予发放；调查结果出来后，根据处分决定，对当年度绩效薪酬按第二十三条、第二十四条执行。
公司员工被采取强制措施和受行政刑事处罚工资待遇处理参照中共中央组织部、人力资源和社会保障部、监察部、国家公务员局《关于公务员被采取强制措施和受行政刑事处罚工资待遇处理有关问题的通知》执行。
第二十三条员工受到通报批评、责令检查的，处分决定机关为集团公司党委的，当年度扣发绩效薪酬的5%；处分决定机关为六盘水高新区及以上的，当年度扣发绩效薪酬的10%。员工受到诫勉的，处分决定机关为集团公司党委的，当年度扣发绩效薪酬的10%；处分决定机关为六盘水高新区及以上的，当年度扣发绩效薪酬的20%。
第二十四条员工受到警告，处分决定机关为集团公司党委的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的20%；处分决定机关为高新区及以上的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的50%。员工受到记过，处分决定机关为集团公司党委的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的50%；处分（记过及以上）决定为高新区及以上的，处分下达的当年度扣发绩效薪酬的100%；员工受到记大过，处分决定机关为集团公司党委的当年度扣发绩效薪酬的100%。
第二十五条员工违反公司规定受到相应的经济处罚。
（一）员工有下列行为之一者，视情节轻重予以50-200元及以下的经济处罚，一个月内违反三次及以上者，违规周期内视情形，绩效考核周期内扣1-5分：
1.3次以下无故迟到或早退（包括开会时），每次予以50元经济处罚，3次以上无故迟到每次予以绩效考核周期内扣1分；
2.工作时间离开岗位不请假者；
3.未经批准提前就餐、上班时间在食堂就餐者；
4.说脏话、粗话者；
5.培训无故旷课者；
6.培训补考不合格者；
7.工作时间在工作场所喧哗、打闹影响工作秩序者；
8.工作时间不服从主管人员的合理指挥，情节轻微者；
不认真工作、上滑班，工作态度散漫，教育不改者；
9.工作时间做与工作无关事情者；
10.乱扔杂物，破坏环境卫生者；
11.未完成本职工作或因工作质量，造成影响者；
12.在所管辖区域内，有长明灯、长流水、下班后所辖区域或窗户未关，所用设备（灯、电脑、空调等）电源未切断者；
13.本部门所辖区域环境卫生脏乱差者；
14.本部门（公司）内发生重大事情，如重要固定资产、档案丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者。
15.一个月内违反三次及以上者，纪律部门谈话。
（二）员工一个月内违反上述所列行为三次及以上者（五次及以上迟到或早退）、有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以警告处分并予以200元以上500元及以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣10-20分：
1.未经批准擅自离职怠慢工作者；
2.妨害现场工作秩序经劝告不改正者；
3.工作时间饮酒、酒后上岗者；
4.工作时间进行非公司组织的文体娱乐活动者；
5.在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听主管人员劝告三次及以上者；
6.服务态度差，一个月内被客户投诉三次以内并造成不良影响者；
7.因指挥、监督不力造成事故情节较轻者；
8.因操作不当，造成仪器、设备损坏者；
9.私自移动消防设施者；
10.未按要求及时完成工作任务，造成停工、影响生产或经济损失在20000元以下者；
11.利用工作之便谋取个人利益，获利在500元以内者。
（三）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过及以下行政处分，并予以500元以上1000元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣20-30分：
1.由于工作失职，遗失重要文件（物品）或故意泄露企业秘密，造成企业损失在2万元以内者；
2.无理取闹、打骂领导或同事，扰乱正常工作秩序者；
3.携带危险或违禁物品进入工作场所者；
4.不服从公司工作安排或由于个人原因不能胜任原岗位要求者；
5.培训无故旷考者；
6.经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在10000（不含）元以内者；
7.年度内累计警告三次者。
（四）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过处分，并予以1000元以上1500元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核扣20-30分：
1.工作时间酗酒、在公司期间聚众者；
2.各种漫骂和相互漫骂者；
3.拒不听从主管人员合理指挥监督，明知有错故意与主管发生冲突者；
4.对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到2000元以内经济损失者；
5经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在10000（含）至20000（含）元者；
6.泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者；
7.有事实证明，未构成刑事责任的违法乱纪行为者；
8.年度内累计严重警告三次者。
（五）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记过及以上处分，并予以1500元以上2000元以下的经济处罚，违规周期内视情形，绩效考核一次扣30-35分：
1.对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者；
2.故意损坏公司重要文件或公物者；
3.在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者；
4.伪造病假单证明或无病谎开病假证明者；
5.殴打同事或相互殴打者；
6.虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者；
7.故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接接受受到损害者；
8.对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到2万元及以上的经济损失者；
9.对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者。由于个人违章操作或管理不善造成重伤事故、责任事故直接责任者；
10.经领导说服教育、指正后拒不执行工作安排，造成公司损失在20000（不含）元以上者；
11.不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者；
12.犯错员工不服从公司处罚决定、态度恶劣者；
13.连续旷工3天以内，或一年内累计旷工时间超过5天以内者；
（六）员工有下列行为之一者，经查证属实，视情节轻重予以记大过处分或辞退，违规周期内绩效考核成绩为不合格；对公司造成损失的，对其予以损失额10%的经济处罚：
1.带头无理取闹、打骂领导或同事，说服教育与规劝不听并严重扰乱工作秩序者；
2.由于违章操作或管理不善造成工亡事故、重大责任事故，损失金额在20万元以上的直接责任者；
3.工作散漫，来去自由，不听劝阻，连续旷工超过3天，或一年内累计旷工时间5天及以上者；
4.违反财经纪律，故意泄露企业机密，致使公司蒙受100000元以上经济损失者；
5.违法，营私舞弊，贪污受贿被司法机关追究刑事责任者；
6.违反劳动合同和国家法律法规者；
7.严重违反公司管理规定者；
8.偷盗、故意破坏企业财产，金额在10000元以上者；
9.在工程项目管理中心人员，连续两次出现年度考核基本合格或一次年度考核不合格者。
第二十六条员工有下列条件之一者，予以直接开除，同时通报全公司，并视情节移交司法机关处理。
1.订立劳动合同时使用虚假证件，或用虚伪意思表示，使公司遭受损失者。
2.连续旷工十天（含）以上，或一年内累计旷工十五天（含）以上者。
3.玩忽职守，致公司蒙受200000元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任。
4.对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者。
5.对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。
6.泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关处理）。
7.滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关处理）。
8.损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处理）。
9.偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）。
10.在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交司法机关处理）。
11.在公司内煽动怠工或罢工者。
12.造谣惑众诋毁公司形象者。
13.未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。
14.在职期间刑事犯罪者。
15.伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关处理）。
16.参加非法组织，经劝告不改者。
17.年度内累计记大过三次者。
第二十七条员工在处分决定机关作出处分决定前已经退休或退休后有违法违纪行为，其待遇处理办法按国家有关养老保险的规定执行。
第二十八条处罚的权限与审批
员工违规受到经济处罚的，须由员工所在部门提出处分意见，征得公司主要领导的意见后，由集团党委会议决定后由人事部书面通知本人。
第四章员工申诉
第十九条在批准员工的处分以后，如果受处分者不服，应在公布处分后十日内，按管理权限向上级主管部门提出书面申诉，在上级主管部门做出改变原处分的决定前，仍按原处分决定执行。
第二十条员工认为受到不公正待遇，可在通报送达三日内书面向集团公司人力资源部提请处理。人力资源部在接到申诉之日起十日内，进行调研取证，形成书面意见报公司领导或党委会议研究后，对申诉者的请求予以答复。
第五章附则
第二十一条本办法如需修改，由集团公司行政部和人力资源部提出，经集团公司党委会议研究确定后修改。
第二十二条本制度由公司人力资源部制订、解释，由人力资源部监督检查。
集团投资管理办法篇2
1、独资兴办企业；
2、共同投资组建合资、合作经营企业；
3、对集团公司现有的国有、集体所有制企业参股、控股、购买;
4、改造现有企业，组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业联合体、企业集团；
5、兴办补偿贸易、来料加工、来件装配、来样生产企业;
6、租赁、承包等其他方式。第五条引进外商投资项目应遵守国家关于“指导外商投资方向规定”和符合“外商投资产业指导目录”。第六条集团公司鼓励的重点投资项目：
1、煤炭资源开发项目;
2、水资源开发和利用项目；
3、电力项目；
4、煤化工开发项目；
5、煤炭物流项目；
6、港口建设开发项目；
7、房地产(包括工业房地产)开发项目；
8、钢铁、建材等项目;
9、建井、建筑、安装等工程项目；
10、医疗产业开发项目;1
集团投资管理办法篇3
文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。
一、财务管理的组织结构
集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。
由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。
二、财务管理的基本原则
由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：
1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。
集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本（资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本（资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。
2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，集团应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致股份比例变动的融资，增加注册资本的融资，成员单位的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时，赋予成员单位的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技术改造借款；成员单位自行决策的融资项目，则应由集团审查或备案。（3）成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。（4）重要财务政策（如预算定额、开支标准、会计核算制度）的制定权不能分散到各成员单位，以防各行其是。（5）各成员单位主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位，集团还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团认为需要集中的权利。
三、财务管理的层次划分
由于集团成员单位的性质不同、对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团的事业单位、全资子公司应采用直接管理；二是对集团直接控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对集团事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司），在财务管理上只有指导或结算关系不具有直接管理职责。根据集团对成员单位的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一，对集团的事业单位、全资子公司的财务必须严格按照集团的财务管理要求和制度执行。第二，对控股公司的财务管理，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团财务部审查批准后方可执行。第三，对集团直接参股的公司和事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团应授权给各有关单位，由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。
四、财务管理的主要内容
集团财务管理涉及的内容较多、面较广，并与集团的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、对集团所属单位的资金实行统一管理。资金是一个单位业务经营活动的“血液”，资金管理是单位财务管理的核心。因此，集团只要控制了成员单位的财务收支，控制了其资金流动，才能使成员单位按照集团所确定的发展战略开展业务经营活动。为了实现集团财务统一管理，必须对集团所属单位的资金实行统一管理。主要做法是：集团财务部采取“收支两条线”的方式运作，在收入管理上，集中管理各成员单位的资金收入。国家财政拨款和各成员单位经营收入，全部转账存入财务部在银行开立的账户，不得挪用；在支出管理上，严格按照集团的有关规定，编制基本支出预算和项目支出预算。财务部根据集团批准的预算，统一拨付给成员单位因业务经营所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向。
为实现资金统一管理的目标，集团财务部应建立财务结算中心。财务结算中心是集团财务管理的资金结算部门，代表财务部统一结算、管理、规划、调控集团成员单位的资金。
2、集团所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中统一支付。按照《政府采购法》的要求，凡是使用财政性资金进行工程、物品、服务采购活动都必须纳入政府采购范围。为了加强支出管理，集团可参照国家规定的政府采购的做法，对所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中采购，并对采购项目资金实行集中统一支付。为此，集团应设立集中采购中心，凡是列入集团预算内的工程、物品、服务采购项目均由集团采购中心集中采购，采购资金由财务结算中心统一支付。
3、集团所属企、事业单位的财务人员实行统一委派。集团为了实现对成员单位的财务控制，规范各单位的财务活动，保障会计信息真实准确，集团内部建立财会人员统一委派制度，对财会人员实行“统一管理，合理流动，统一委派，有偿服务”的管理方法。具体做法是：财务部会同人事部对集团成员单位的财会人员进行统一考核后，向各单位派出财会人员。实行会计委派制度后，委派人员的人事档案、职务任免、工作调动、专业技术职务和工资奖金等由集团统一管理，各单位财务管理机构不变，财务地位不变，会计工作职能不变；委派人员的工资、福利性开支由用人单位向集团缴纳费用解决。
为实现财务人员统一委派的目标，财务部应当设立“财务人员管理中心”，该中心代表集团负责全部财务人员的委派、聘任、考核、档案管理等工作。
4、集团所属单位的财务信息实行集中统一管理。财务信息是集团业务经营活动的集中反映，是各类信息的交汇点，加强财务信息管理是成功实施集团管理的关键因素之一，因此，集团必须对所属单位的财务信息实行集中管理。集团所属单位的财务信息实行集中管理主要是作好财务信息披露和内部控制，包括：财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。
5、投资管理。集团对成员单位的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
6、资产管理。集团各成员单位应对所管理的资产保值增值负责。成员单位资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。
7、价格管理。集团各成员单位间相互提品和劳务由集团财务部统一定价，实行模拟市场价格。各单位对产品和劳务的价格具有拟订权，集团财务部对各单位所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
8、财务制度的管理。集团财务部应该按照财政部门的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据财政政策的变化及时修订。
五、财务管理的约束机制
集团在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员单位各司其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员单位具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。（2）集团成员单位日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员单位提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由集团报财政机关）。（3）成员单位对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4）成员单位一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
2、适时地对成员单位的预算执行和成本、费用管理进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要根据财政部门的有关规定，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员单位再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
集团投资管理办法篇4
【关键词】地方交通控股集团；“公司化+行政化”资金模式；财务公司
我国地方交通控股集团大多是具有投资主体性质的国有占主导地位控股公司，其具有战略单一化、核心业务为准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点，因此，资金管理与控制是交通控股集团管控模式的核心内容。本文结合我国地方交通控股公司经营特点和管理要求，提出一套“公司化+行政化”的财务公司资金管理模式，系统地说明集团如何通过财务公司实现公司化资金管理，利用信息化技术手段，支撑集团本部日常管控和各个集团成员授权有效运行，达到了资金有效配置的良好效果，实现了“监而不管，放而不乱”的目的。
一、集团经营特点与资金管理模式选择
我国地方交通控股集团大多具有：（1）战略单一化。发展战略采用归核化发展战略，从事交通基础设施建设、交通运输及相关产业的投资、经营和管理。在此基础上，利用发达的交通网络，也会经营加油站、旅游客运、快件物流等业务。（2）核心业务为准公共产品。交通基础设施是提供给所有人消费和使用的，不会因为一些人对该产品的消费而影响到另一些人对它的消费，这说明它具有非竞争性，具有有限的非竞争性或有限的非排他性的公共产品。对于准公共产品的供给，在理论上应采取政府和市场共同分担的原则。（3）项目投资规模大而期限长。从事的交通项目涉及到的资金需求量大，项目投资规模大、投资回收期需要多年，对资金效率要求就非常高。所以集团的投资决策需十分谨慎，集团需加强风险防范。（4）国有股权占主导地位。虽然在发展的过程中，形成了“国家投资、地方筹资、社会集资、国内贷款、利用外资”等多种资金来源的新格局。但是，我国交通控股集团出资人主要是国家，政府投资仍然占主导地位，属于国有控股集团，由国资委监管。
战略单一化、业务准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点决定其资金管理需要采用集中管理控制模式。哪种资金集中管理模式是地方交通控股集团优选方案？本文提出一套集团设立独立财务公司来集中管控资金的“公司化+行政化”管理模式，认为比较适合地方交通控股集团现行经营管理需求。选择在集团设立财务公司形式，对集团采取“公司化+行政化”资金集中管理模式：一方面改变过去集团行政化管理各独立法人下属子公司“不合法”弊端；另一方面又保留集团宏观上对各独立法人有效资金管理和控制优点。模式选择理由如下：（1）资金集中管理是交通控股集团归核化战略要求。资金管理模式要与战略相匹配。虽然集团内子公司股权关系多样化，但是交通控股集团以路桥为核心产业大力投资和发展的归核化战略并没有变化。资金集中管理模式是归核战略的体现，集中管理有利于集团公司将资金投入到核心产业，更有利于控制其核心子公司。（2）集团经营项目有巨额资金运作的特点，财务公司可保证资金的有效性。交通控股集团涉及项目所需资金量大，如何保证充分的资金支持是集团资金管理的重要方面。财务公司作为独立法人主体资格的非银行金融机构，从事集团内部的金融职能，帮助集团内部的公司提供融资、结算、担保等，统一调配集团资金，实现集团内资金的高效利用。（3）资金管理控制需要完善的内部控制制度，以防范资金风险。大量资金投资集中于核心产业，方向单一。同时，资金需求量大、回收期长增加了投资的风险。需要采用“公司化”集中管理模式，来加强内部控制制度化和规范化，用严格的制度约束防范资金风险。（4）模式符合现代企业制度要求。现代企业制度要求产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理模式必须符合以上要求，集团内部管理必须进行制度化和规范化，有明确的治理结构，采用公司化资金管理模式与治理结构相一致。
二、“公司化+行政化”财务公司资金管理模式解析
（一）成立独立的财务公司形式，“公司化+行政化”资金管理模式符合现代企业制度要求
成立独立法人的财务公司，并采取“公司化+行政化”财务公司资金管理模式，财务公司具有法人资格，符合企业法人制度。公司化的资金管理模式符合市场化发展的趋势，实现集团内子公司自负盈亏。同时结合信息化的先进管理手段，实现半行政化管理的目的，一方面符合现代企业制度管理科学化的要求；另一方面也符合交通控股集团特殊经营管理需要，作为国有控股集团，该种模式有利于资金管理的有效集中。
（二）需要借助“信息技术集成”来避免信息不对称，实现“监而不管”
这种模式需要管理信息系统（必须要财务系统和业务系统一体化）来支持。管理信息系统的“信息集成”使得集团内部业务活动和资本管理一体化，集团总部在对资金运作进行集中管理的同时可以下放部分权限给子公司，因为信息集成使得任何在财务上的信息都能够找到相关的业务发生情况，这就避免了集团总部的信息不对称情况，有利于集团总部对集团内公司进行监控，实现了对集团内公司的监控而不直接管理。同时，集团内公司运作资金就提高其经营的积极性方面，有益于为集团创造更多的利润。
归核化交通控股集团选择财务公司模式作为资金管理模式。财务公司模式的实质是集团的内部银行，管理集团各成员公司的资金，利于集团内部资金调剂、往来结算等。财务公司管理资金是基于其信息集成的基础，涉及集团财务、各子公司财务和各子公司业务三个层面。第一，集团信息化手段可以让集团总部掌握各子公司的相关信息，减少集团内部信息不对称的问题。第二，通过信息集成，集团总部可以监管资金的运作，做到在子公司有序运作的前提下不进行额外的控制，做到了“监而不管”。这样既保证子公司资金运营的积极性，也符合归核化交通控股集团的战略要求，解决了其资金管理悖论。
（三）对下属子公司实行“限权管理”，合理划分集团和下属子公司责权利边界
“公司化+行政化”财务公司资金管理模式是半行政化的财务公司模式，在集权与分权的选择上，归核化交通控股集团对集团内部公司资金管理采用了集权与分权相结合的方式，即限权管理。针对不同的股权关系有具体的资金管理模式：对于上市子公司采取信息控制，但资金支出独立；对全资子公司、控股子公司和参股20%以上的公司采取信息和资金同时控制的方式；对参股20%以下的公司采取预算管理的方式。从业务范围方面来看，限权管理主要分为以下三类：第一类，集团总部进行禁止性限权管理的业务范围。对非上市子公司的固定资产投资、兼并和收购、对外担保、发行有价证券的融资活动、在金融市场进行投资等资本性投融资项目等业务活动，决策权交由集团总部保留，子公司管理层不能从事上述资本性投融资项目。第二类，子公司经理进行报批的经营项目。为进一步加强资金支出的内部控制，降低资金分散化授权后带来的资金管理风险，集团总部可以设置子公司经营活动中一些资金类别的支付审批权限及审批程序，要求超出子公司经理资金权限的项目以及涉及重大经营事项的资金支出必须通过集团总部财务部门向总经理或董事会审批。相关报批项目的流程如下：经办人填写资金申请单并签名项目负责人（总部经理）集团财务总部负责人董事长或其授权人出纳付款确认付款。第三类，子公司经理报备的经营项目。子公司经理有权独立审批的经营活动资金支出项目中，需要对其中一些相对重要的经营合同项目以及相应的资金支出金额予以备案。限权管理是在资金集中管理下下放部分权限，可以使集团内子公司自行决策或通过财务公司解决，以提高其运营决策性，但是要将支出报备以控制风险。同时，资金管理决策权仍由集团总部掌握。所以限权管理是一种结合公司化管理的行政管理方式。
“公司化+行政化”财务公司资金管理模式见图1。
三、“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围
财务公司业务经营范围可分为资产业务、负债业务、中间业务三大类。资产业务是保障资金安全，提高资金收益；负债业务旨在低成本融入资金；中间业务则是为了更好地为集团内公司提供金融服务，如办理内外部资金结算、委托投资、委托以及金融咨询业务等。在“公司化+行政化”模式下的财务公司业务经营必须得到银监部门的批准方可从事，业务范围具体如下：（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务；（2）协助成员单位实现交易款项的收付；（3）经批准的保险业务；（4）对成员单位提供担保；（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（6）对成员单位办理票据承兑与贴现；（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（8）吸收成员单位的存款；（9）对成员单位办理贷款及融资租赁；（10）从事同业拆借；（11）经批准发行财务公司债券；（12）承销成员单位的企业债券；（13）对金融机构的股权投资；（14）有价证券投资；（15）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（16）经批准的外汇业务。
四、结束语
本文首先论述了地方交通控股集团的经营特点，提出采用“公司化+行政化”财务公司资金管理模式。行政化的管理方式基于信息集成的技术，使得财务公司集合了集团财务部的职能，集团总部通过限权管理的方式对集团内公司某些资金管理项目进行集中管理，集团总部下放给集团内公司权限的资金管理也要备案待查。这样就形成了集团总部“监而不管，放而不乱”的良好局面。最后论述了“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围。
【参考文献】
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[3]Johe，thereviewofthecapitalmanagementinchina[n].2007.
集团投资管理办法篇5
明确集团资金管理的目标
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
（1）账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
（2）结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
（3）资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：（1）成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；（2）在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；（3）应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
（1）财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
（2）财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
（3）财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
企业集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：（1）设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；（2）企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；（3）财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；（4）央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
集团投资管理办法篇6
1.银行集团客户的概念和特点
1.1集团客户的定义
银行集团客户是指具有以下特征的企事业法人授信对象，一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制；二是共同被第三方企事业法人所控制；三是主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接控制或间接控制；四是存在其他关联关系以致可能不按公允价格原则转移资产和利润商业银行按照风险尽责原则认为应视同集团客户进行授信管理。
1.2集团客户的特点
集团客户规模扩张往往伴随银行贷款迅速上升，大部分企业集团融资主要依靠银行信贷。相当一部分贷款是由关联企业提供担保的流动资金贷款，由于集团企业对银行资金依赖程度较深，贷款规模增幅大，绝对量呈上升趋势。信贷风险也迅速攀升。从集团客户经营角度来看其通过频繁的兼并收购活动进行多元化投资，迅速扩张规模对其自身也存在着极大的经营风险。企业集团的财务管理特点：一是财务管理模式以集权型为主。多数集团的财务管理都集中于集团总部、便于集团的投融资统一管理。二是融资原则是集团融资规模最大财务成本最低集团的融资和投资是一盘棋，哪些企业需要用款由哪些企业充当融资通道都由集团资金或财务部门统一计划和安排通过统一调度。集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。三是融资以银行贷款为主四是财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资强烈的投资冲动激发企业的融资需求。
2.银行集团客户授信业务风险表现
集团客户授信风险是指由于银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度或集团客户经营不善以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致银行不能按时收回贷款本息。或给银行带来其他损失的可能性。银行集团客户授信风险主要表现为：
2.1信用膨胀风险
信用膨胀风险从形式上看一般情况下，集团企业各成员的授信金额不是很大，如果将集团企业群体作为一个整体来看待，则控制企业贷款量往往大大超过其授信额度，形成集团企业整体的信用膨胀。
2.2资金挪用风险
资金挪用风险大多数集团在内部实行统一财务管理模式，这种财务管理模式造成各银行贷款转入企业集团的结算中心后形成了“一锅粥”，集团企业可根据自身需要任意抽调挪用银行贷款。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第539期2014年第07期-----转载须注名来源因此经常出现集团客户成员企业以自身名义获取贷款，往往被控制企业挪作与申请用途不符的购买基金、关联公司增资、收购股权等用途甚至用来挥霍的现象。
2.3信息虚假风险
由于关联企业间交易的复杂性，银行缺乏可靠信息来源和调查手段，很难全面掌握关联企业的各种资料，难以准确判断关联客户经营与财务信息的真实性。致使对关联企业的贷款业务无法准确把握集团客户的信息，虚假主要有一是为满足贷款条件，利用关联企业相互控制的特性通过进行关联交易来随意调节会计报表的相关数据。粉饰借款主体的财务报表使各项财务指标达到借贷条件，直接影响了银行贷前调查及贷后管理决策的准确性。二是关联企业之间通过相互投资参股，虚增资本使银行信贷营销人员误认为公司资本实力雄厚，从而给贷款带来风险。三是集团企业在关联交易的披露上极不规范财务反映严重不实。
3.对改进银行集团客户风险管理的政策建议
3.1完善集团客户授信管理办法
办法应包含（1）“一个债务人原则”即将企业集团整体作为一个债务人进行管理（2）风险集中控制体系建立与集团客户授信风险管理相适应的管理机制要按照集团客户分布范围确定管理层面即总行层面、一级分行层面、二级分行层面（3）统一授信实行主办行制度主办行负责对客户的日常管理和监督定期客户信息、授信使用和资产状态协办行在主办行指导下开展信贷活动（4）建立客户信息管理、风险评估和预警系统。
3.2严把贷前调查关
贷前调查要突出重点，把对企业组织结构、资本构成、注册资本到位以及财务状况的分析作为重中之重。首先在组织结构方面要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系，其次在资本构成方面必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。再次深化财务分析要求借款人出具经具备资格的注册会计师事务所审计的集团客户合并报表和承贷主体的财务报表，最后准确核实集团和各成员的真实资产、负债、财务状况根据核心资产确定承贷主体和授信额度。
3.3加强担保审查
根据集团客户综合实力对外担保总量控制在一定额度以内，严格审查集团客户新增授信，担保应以集团外部企业担保为主，在担保方式上坚持以集团外部资产抵押、质押担保为主。对于私营集团客户追加企业股东或者实际控制人作为担保，避免企业资产转移到个人名下关联，企业不应作为主要担保人而应作为追加担保对象。控制授信总量和结构一是严格控制集团客户整体授信总量，通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量一方面可防止分散授信夸大集团客户的信用承受能力；另一方面由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是做好借款人结构。安排在集团客户统一授信管理中除了核定整体授信总额外，还要对授信总量在集团成员间的分布作出详细安排。
集团投资管理办法篇7
黑石集团堪称华尔街上最知名的私募基金。该集团成立于1985年，业务主要由私募股权投资、房地产、可交易另类资产管理和金融咨询等四部分组成。截至2007年3月，黑石集团旗下管理的资产达787亿美元左右，其中311亿资产属于企业投资，177亿投资于房地产市场，299亿投资于共同基金、对冲基金、债券以及其他金融产品。公司以年均30%的投资回报率闻名华尔街。统计数字表明，黑石集团控制着近50家公司，这些企业覆盖的行业领域五花八门，从生产制造业到服务业。可见，黑石集团的投资能力是极强的，管理资产规模也比较大。
目前，在人民币升值的预期之下，大量的境外资金流入中国，再加上经常项目下的顺差，我国外汇储备不断增加。据国家外汇管理局的资料，截至2006年底，我国外汇储备已超过了1万亿美元。如何使用这笔外汇储备成为中央政府头疼的问题。在香港政府前财政司司长、现任黑石大中华区总裁梁锦松的沟通之下，同时考虑到黑石集团的投资业绩，国家外汇投资公司便将这笔资金交由黑石集团来进行管理。
国外著名的私募基金得到国家外汇投资公司如此青睐，那么到底什么是私募基金呢？国内的个人投资者可不可以选择类似的私募基金进行投资呢？
所谓私募基金，是指通过非公开方式，面向少数机构投资者募集资金而设立的基金。由于私募基金的销售和赎回都是通过基金管理人与投资者私下协商来进行的，因此它又被称为向特定对象募集的基金。
与公募基金相比，私募基金有如下几个特点：1、私募基金通过非公开方式募集资金。不得利用任何传播媒体做广告宣传。2、与公募基金严格的信息披露要求不同，私募基金这方面的要求低得多，不许向大众批露，只需向范围较小的投资批露。3、在募集对象上，私募基金的对象只是少数特定的投资者，圈子虽小门槛却不低。另外，私募基金一个显著的特点就是基金发起人、管理人通常以自有资金投入基金管理公司，基金运作的成功与否与他们的自身利益紧密相关。
一般来讲，按照组织形式的不同，规范性的私募基金可以有三种形式，即公司制私募基金、信托型私募基金和有限合伙制的私募基金。
公司制私募基金体现的是一种“委托―关系”,以基金公司名义对外投资、承担风险和责任。投资者购买一定的基金份额后即成为公司股东,有权通过出席股东大会、选举董事等方式参与公司重大决策。公司制私募基金在投资者、基金管理人和基金托管人之间形成一种制衡机制,即投资者可行使股东权利、参与公司经营管理,监督管理人和托管人的行为；管理人不持有基金财产,只能向托管人做出投资指示；托管人虽持有基金财产,但不享有处分权,仅执行基金管理人的指示。
信托型私募基金蕴涵的是一种“信托―受托关系”,基金本身为一财产集合体,由基金管理人以自己的名义对其进行经营管理,投资者仅作为受益人分享利益,无权参与基金运作的重大决策。
有限合伙型的私募基金包括两类投资者，一类是普通合伙人（Generalpartner），一类是有限合伙人（Limitedparter）。普通合伙人承担无限连带责任，行使合伙事务执行权，负责企业的经营管理。有限合伙人以其投入资金依据合伙协议享受合伙收益，对企业债务只承担有限责任，不对外代表合伙，也不直接参与企业经营管理。有限合伙制的私募基金组织形式具备一定的法律基础，但是有限合伙制在我国发展较晚，还有待于民众继续熟悉，在短期内迅速推广不具备操作性。上述的黑石基金就属于有限合伙型，但是由于其管理资产规模大，一般投资者是不能企及的。
另外，根据私募基金的投向不同又可分为私募股权投资基金、私募产业投资基金和私募风险投资基金。
对于目前国内的中产及富裕阶层来说，又有哪种类型的私募基金可以作为合适的投资渠道呢？笔者的建议是，信托型私募股权投资基金。
2007年1月23日，银监会颁布了《信托公司集合资金信托计划管理办法》（以下简称《办法》）对信托公司的集合资金信托计划加以规范。根据《办法》规定，自然人、法人或者依法成立的其他组织投资一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币；单个信托计划的自然人人数不得超过50人，合格的机构投资者数量不受限制；信托公司推介信托计划时，不得进行公开营销宣传。
根据这一《办法》成立的信托计划实际上就是信托型私募基金，但是，由于这类信托计划往往投资于债券和股票等证券，因此，《办法》也就此成为信托型私募股权基金的规范之一。
为了保证信托财产的安全性，《办法》规定，信托计划的资金实行保管制。信托公司依信托计划文件约定需要运用信托资金时，应当向保管人书面提供信托合同复印件及资金用途说明；保管人应当安全保管信托财产；对所保管的不同信托计划分别设置账户，确保信托财产的独立性；确认与执行信托公司管理运用信托财产的指令，核对信托财产交易记录、资金和财产账目；记录信托资金划拨情况，保存信托公司的资金用途说明；定期向信托公司出具保管报告。目前很多私募基金为了保证客户的资金安全，通常寻找银行作为托管人。
除了安全性，私募基金的投资管理能力是投资者更为关注的对象，由于目前很多私募基金经理都是从公募基金的基金经理转换而来，基金经理丰富的投资经验加上更加灵活地投资能力，私募基金的收益率往往也是公募基金所望尘莫及的。
集团投资管理办法篇8
有不少好事的经济学家对2008年金融危机中各个国家的救市效率作过评比，普遍认为效率最高的当属中国，其次是美国，最http://差是欧洲。中国的救市效率竟出乎意料地拨得头筹，中国的政府集中管理在提高效率上起到了重要作用。美国次之，而在欧洲，像欧盟这种松散的组织所做的决策最没有效率，人人自保。归根结底，还是体制的问题。企业管理资金的效率就像这种国家的管理一样：集中管理是一种节约成本、最大限度利用资源的有效途径。
重庆有线电视网络有限公司属大型有线广播电视城域网络运营企业，于2011年初实现全市整合工作，收并30余个区县网络公司。下辖一级子公司3个，二级独立核算分公司30余个，资产规模及收入规模均达数十亿元。本公司级次多、地域广的特点，资金分散在下属的不同层次的企业中，同时，整合后的区县又亟待完成网络改造和数字电视整转，需要大量资金投入。从2008年金融危机案例以及众多成熟企业集团的管理经验不难发现，实行资金集中管控实现资源高效利用是重庆有线的必然选择。
一、资金集中管理的必要性
(一)资金集中管理可有效调剂资金余缺
收并的区县分公司十有八九都背负较大的银行债务，需要稳定的现金流来支持对外还本付息，加上国家对三网融合的推进加剧了网络运营商的竞争，促使公司必须启动区县大规模网络改造和数字化整转，这也需要大量的资金投入。另一方面各收入单位稳定的现金流又导致大量现金滞压于各基本单位，出现货币资金总量和银行贷款规模、投资缺口三高的不合理现象。如采用资金集中管理的模式则可以在集中公司内部资金的基础上，由总部统筹分配，控制资金投向，有效利用沉淀资金，用于偿还银行债务和企业投资。
(二)资金集中管理可有效控制债务风险
由于公司所处行业属于以基础投入大、回报慢为特征的公益性产业，特别是基础网络建设及数字化整体转换的原始投入资金量巨大，投资回收期较长。如果不上收投资权和筹资权进行统筹统投，任由各分公司自投自筹难免因盲目投资而陷入巨大的债务泥潭。整合时各区县遗留的庞大债务就说明了这一点，故公司应该统筹调动全集团的财务资源，集中资金，统一确定投资方向，统一确定资金来源，既尽最大可能利用闲余资金，又压缩债务规模避免无效筹款的出现，在满足投资需要的同时，控制债务风险。
(三)资金集中管理能实现强有力的财务监督
在资金分散管理的情况下，公司对下属各分子公司各资金运动环节普遍存在着监控不力现象，资金的流向与控制脱节。公司成员众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控各级单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，实现对所属单位进行事先监督，防范违规风险，资金集中管理是有效的手段，是企业财务监督的核心，控制住所属企业的现金流量和流向，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
(四)资金的集中管理可减少大量财务费用
实施集团内部的资金集中管理，可以有效集中集团内部资金，使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和经营规模情况下，对外界资金需求量相应减少，从而降低因对外借款而支付的利息，可以达到有效减少财务费用的目的。
二、资金集中管理模式选择及框架的搭建
(一)资金集中管理基本模式的选择
企业集团资金集中管理有很多种模式，一般常用以下五类：
1、统收统支模式
企业的一切现金收支活动都集中在顶层财务部门，各成员单位不单独开立银行账户，现金收支权高度集中。这是一种财权高度集中的管理模式，有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制支出方向。但缺点就是不利于调动各层级开源节流的积极性，影响经营的灵活性和效率性。
2、拨付备用金模式
营业收入全额上缴，顶层单位拨付给各成员单位一定标准的现金备用，各成员单位实际开支后凭票报销以补足现金。该方式算是统收统支的一种优化模式，既有效集中分散现金，又充分考虑各成员单位经营的灵活性。
3、结算中心模式
在顶层财务部门内设立结算中心，具体办理各成员单位现金收付及往来结算业务。各分公司根据结算中心所核定标准定时将现金收入上划至结算中心账户。结算中心核定各成员单位一定时期所需货币资金，统一拨付给各成员单位并监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算。该方式有在有效减少资金沉淀提高资金利用效率的同时，也让各成员单位拥有较大的资金经营权和决策权。
4、内部银行模式
内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各成员单位与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
5、财务公司模式
集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，为集团成员企业提供全方面的金融服务。具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交
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易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色。
根据公司目前有三个子公司，除主城分公司外，最大子公司广电网络下辖三十余个区县分公司，三级及以上的管理层级及较广的管理幅度导致资金流动面较大，各分公司虽独立核算却并不自负盈亏且处于建设投资高峰期，各分子公司http://所处经营基本面一致，净现金规模并不大，故虽要采用集中管控方式，却不适合立即推动内部银行或财务公司模式，决定设立结算中心进行资金集中管理方式。
(二)完善资金集中管理制度体系
资金集中管理中，如何规避及控制资金风险是企业不可逾越的一道难题。要顺利实现公司资金集中管控，制定一套符合公司实际的资金管理制度和资金管理内部控制流程，层层落实金风险防范责任制并将风险控制融入资金管理的每一个环节，理顺资金管理原则、流程及职责分配是首要问题。公司先后《资金管理办法》及《资金结算管理办法》，从银行账户管理、投资与筹资管理、资金归集与划拨管理及内部核算等方面进行规范。
(三)银行账户规划
公司资金集中管理的核心是“收支两条线”。为实现收支两条线，公司实行收入户与支出户严格隔离，各单位的所有收人分别按其性质存入收入账户．该账户只进不出，各单位所有支出均由结算中心按支出预算统一拨付给各单位支出户，禁止各账户之间横向流动。
收入户的选择应充分考虑营业款进行的方便性，同时与支出户的选择一同考虑银行其它其它支撑服务的因素，如划款费用、银行贷款支持等。各单位必须在指定收入户和支出户开设银行账户。
(四)投资与筹资管理
因公司管理面主要为分公司，且均处于需大量投入的成长阶段。除日常经营开支权适当下放外，投资权与筹资权均上收至顶级财务部门。一则可以减少个体投资的盲目性，二可形成规模效应，增强与供应商的谈判优势，最重要的是实现资金的集中统筹，减少资金的浪费。
(五)基础财务管理规范化
财务管理的核心是资金管理，而资金管理的基础在于基础财务管理的健全和完善。为此，各级次核算单位执行统一的会计政策，使用统一的会计科目体系和核算系统。并集合在同一会计软件平台上进行会计核算，集合在同一资金管理平台上进行资金收付。明确财务决策规则、程序、权限和责任，建立健全内部控制制度。
(六)实施全面预算管理
实施有效的资金集中管理，应以全面预算管理为主轴，在资金集中管理的模式下，资金结算中心汇总编制年度资金计划是以成本预算、收入预算及投资预算及相关管理指标为基本依据。因此，在资金集中管理过程中，始终用指标统管财务，资金的支付始终以预算数据为依据，资金调度、资金平衡管理、融资管理等都应以预算管理为主线，把资金管理与预算管理有机结合起来，以资金管理监控为核心。达到全面预算管理的目的。
另一方面，只有实现了全面预算管理，才能有效控制资金投向。通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用支出受控。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度资金预算静态分解的基础上，通过季（月）度滚动现金流量预算的季（月）度资金收支计划，对成员单位的资金收支计划进行动态控制，确保资金运用的及时、高效；通过结算中心结算，降低资金沉淀，有效实现资金时间价值。将成员单位银行账户集中至结算中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现“限额”管理，确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。
三、资金集中管理工具的选择及实现
在确定资金集中管控基本思路后，要真正实现资金集中管理，还得借助相应网络平台工具才能得以实现。于是接下来就是对资金集中管理平台的选择及搭建工作了。
目前很多银行针对企业资金集中管理需求开发了现金管理平台，但几乎都不能跨行使用，不能集合用户所有开户银行进行统一操控，在多层次多银行的情况下，效率低下。通过充分调研，公司选定招行开发的跨银行现金管理平台（cbs）作为现金管理基础工具。所谓cbs系统，是结合商业银行的资金管理模式，为集团企业进行现金集中管理、风险控制、管理决策提供完善支持的一套系统软件。该系统从功能上摆脱了以往进行账户及资金管理时必须不断切换多家银行的网上银行操作界面的状况，通过cbs统一的界面操作，就可实时准确掌握集团在各家银行的资金头寸状况，杜绝了资金信息统计不准确的情况。同时，通过
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跨银行智能化资金调拨，能够实现集团资金跨银行的调拨和集中管理，不再局限于某一家银行行内的调拨。而通过多样化的报表服务，则使得集团资金状况一目了然，极大地节省了人力投入，提高了集团资金管理效率。
(一)制订了现金管理平台管理办法
在招行cbs操作流程和功能http://模块的基础上，结合公司实际情况及管理需求，制订《cbs管理办法》进行流程及角色职责的固化。办法规定系统设置“系统管理员”、“操作员”等两类角色。系统管理员为双人操作模式，操作员采用三级复核模式，并分别设定职责及权限。并对密匙管理及流程控制等方面作了严格规定。
(二)设置前置机，并安装cbs系统
跨银行现金管理平台技术含量高，对银行网络系统和企业信息化管理有较高要求，考虑到系统的稳定性及资金管理的安全性，公司专门购置两台电脑作为前置机，防火防盗防断电。硬件设备完备后，就可以让软件提供方技术人员将现金管理平台操作系统安装到前置机及各角色端口，并对角色权限进行设置。技术风险较大
(三)采用银企直联模式将各开户银行接入cbs操作系统
银企直联是一种新的网上银行系统与企业的财务软件系统在线直接联接的接入方式。银企直联通过因特网或专线连接方式。办理完银企直联后，再让相应下属单位签订授权书，授权上级单位可以查询和划拨。授权完成，顶层财务就将全集团范围内的所有银行账户一收眼底，并实施自由管制。
(四)制订资金结算管理办法，确定上划下拨规则
针对集团内独立核算的不同成员单位，制订资金结算管理办法以规范收入上划及用款下拨及账务处理原则是必不可少的。
(1)确定上划收入的时间、金额限制及操作流程。
(2)确定对成员单位必要的支出下拨标准及后续跟踪考核措施。
(3)内部利息计算及相应账务处理。为了更好地体现资金价值，同时也能激励盈余单位配合实现资金归集及用款单位节约支出，集团内收入实行有偿收支，分别确立存款利率和贷款利率。
(4)各成员单位信用评价体系及对下拨款的参考。因为资金集中管控即意味着将融资风险转移到了集团内部，如不建立信用评价体系，一旦某个成员单位经营持续不善或投资失误不能履行还款义务，将有可能波及整个集团的资金链条。故建立成员单位信用评价体系并有意识地限制偿付能力较差的成员单位下拨款项是为集团设立一道防火墙。
(五)实用测试并不断完善
在制度流程初步完善且系统平台搭建完成的基础上，进行各项功能的实际测试检验是否满足设计需求，并及时进行改进完善，才能在正式使用时正常运转。
其中最传统的查询及支付功能应多测试几次，以便发现问题并及时解决。其它的非常用或衍生功能如报表及电子票据功能可在实际使用过程中不断完善。
(六)报表设计
跨银行现金管理平台系统支持个性化报表植入，常用报表如资金余额表、归集划拨明细表（各单位账户头寸表）、内部利息计算表、预算执行情况表等等
(七)使用效果
集团投资管理办法篇9
****集团有限公司财务管理办法第一章 总则 1.1**集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。1.3各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。第二章 财务管理组织机构2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。2.3企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度； 3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行；4、根据企业预算方案组织企业生产经营；5、接受财政、税务、审计机关的监督。2.4企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员； 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标；3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；4、负责编制会计报表，组织清产核资；5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；7、 调各单位、各部门与财务部门的关系。2.5、企业财会机构的主要职责：具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算；如实反映本单位的财务状况和经营成果；监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算；参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题，组织、指导属下单位的财务管理和经济核算。2.6企业各级财会机构和财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是：1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充；2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向本单位领导人报告，请求查明原因，作出处理；3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。企业的资金不得以个人名义开立帐户存储；企业财务部门应分3个环节对本企业的支款与用款，包括费用支出记投资性或贸易；的用款进行全过程监管：1、事前环节：主要检查动用款项的依据如业务合同、用款计划和批准手续是否完善无误；检查用款额、付款方式与期限是否与合同、计划相符。2、事中环节：主要检查款项是否按合同规定的时间、地点汇出并进入对方合法账户；检查用途是否被改变等。3、事后环节：主要检查资金效益是否与合同目标相符；检查资金回收或回笼状况等。2.7各级财务部门都必须建立稽查制度。出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。2.8财会人员力求稳定，不随便调动。企业财会机构负责人、财会主管的聘任应当经过上一级单位同意。集团公司董事会可视实际情况决定直接聘任或解聘所属分公司和全资子公司的财务总监、财会机构负责人。财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续；没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。被撤消、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财产、资金、债权、债务移交清单，办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。企业一般财会人员的交接，由所在单位领导会同财务部经理进行；财务部经理的交接，由集团公司财务部经理会同所在单位领导进行；集团公司财务部经理交接由总经理监交。2.9财会人员的后续教育制度：1、财会人员的后续教育时间不少于68小时；2、集团公司每年将组织不少于3个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训。3、集团公司下属企业财务机构应组织本单位财务人员的岗位培训。第三章会计核算的原则3.1企业执行《会计法》、《企业会计准则》和分行业会计制度，及其它法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查等事项的规定。下列事项应办理会计手续，进行会计核算：1、有价证券的收付；2、财物的收发、增减和使用；3、债权、债务的发生和结算；4、资本、基金的增减和经费的收支；5、收入、成本、费用的计算；6、财务成果的计算和处理等。3.2记帐方法，一律采取借贷记帐法，记帐原则采取权责发生制。3.3公司对公司资本坚持资本确定、资本充实、资本保全的原则。3.4企业采取的会计处理方法，前后各期必须一致，非经集团公司董事会同意，任何人不得随意改变。3.5凡与企业合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：(1)以现金投资的，应以收到或存入开户行的日期和金额作为记帐依据； (2)以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额，收到实物的日期作为记帐依据，有关资产应办理产权过户手续的，还应办理产权手续； (3)以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据； (4)各方交付的出资额，应由政府批准的会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。6、企业向其它单位投出的资金，应按投出时交付的金额入帐，所发生的收益和损失，应在投资收益科目反映。7、长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间不同确认利息归属。8、年末应按应收帐款余额计提5‰的坏帐准备。第四章 货币资金及结算资金的管理1、库存现金的管理①现金出纳必须做到日清月结，随时清点库存现金。不得挪用现金和以白条抵库，财务部领导及有关人员必须定期或不定期对库存现金进行抽查，以保证帐实相符。②出纳人员到银行提取现金，必须同时有两个人前往办理。③凡能用支票支付的款项不得支付现金。④现金的支出必须由财务部总监（经理）签字方可付款，财务部总监（经理）短暂离岗，则由财务部总监（经理）书面委托人签字。⑤现金支付范围：发给职工工资、各种津贴及奖金；出差人员差旅费；向个人收购农副产品和其他物资的价款；结算起点以下的零星开支等。⑥差旅费的借款，必须由出差人员填写借款申请单，写明出差时间、地点、申请金额[按“车费＋（住宿费＋生活补助）×出差天数”计算申请借款金额]。按借款审批程序审批，经财务部总监（经理）核准签字后,方可按集团公司规定借款。出差人员回企业后必须在一周内报销清帐，不报销者由财务人员从工资中扣回。其他借款，由借款人填写申请单，经公司经理级以上领导签字，并由签字人负责此款的归还，如不能按期归还或出现损失，全部责任由签字人负责。⑦、一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（1万元以上）支付往来或贸易现金。2、银行存款的管理1）、银行帐户必须按国家规定开设和使用，银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。 2）、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。集团公司各管理部门原则上不许开设银行帐号，确因工作需要开设帐户的，需报集团公司财务部批准，已经开设的，需向集团公司财务部补办备案手续。 3）、银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制；即：财务章由会计保管，另外2枚由各自本人保管，不准1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。 4）、银行支票的使用规定： a、业务人员到财会机构领用银行支票，必须凭付款审批单，经主管领导及经办人签字，写明用途、金额、日期； b、会计人员出单后，出纳才能签发银行支票，同时要求业务人员在银行支票使用簿上签字，登记银行支票号码、金额、收款人；c、签发银行支票必须按照要求填上日期、大小写金额、收款人、用途等，不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发空白支票，必须在小写金额栏恰当币位写上“￥”。d、支票用于转帐的，必须在支票左上角划两条斜线；e、业务人员收到支票应到财会机构办理入帐手续，一般应先确认收到款项后，才发货或提供劳务。f、借出支票后，必须在十日内报销清帐，不得转借他人使用。因特殊原因不能在规定期限内报帐的，应到财务部说明原因，限定报帐时间，否则前帐不清，后帐不借。g、支票报销是必须附发票、入库单，对于分期付货款的，必须按每次付货款金额开具发票方可报销。5）、集团公司各全资子公司的销售收入（营业收入）按集团公司指定帐号进帐。6）、财会人员办理信汇、电汇、票汇、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。付款审批单由项目经办人负责办理报批。同一项目（含同一贸易）应按合同总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。对违反上述规定的付款，财务人员有权拒绝付款。7）、根据已获批准签订的合同，严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位。8)、严禁违反国家规定，非法集资。9)、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完全的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。10)、有关资金使用的审批，如审批人员出差时，由其指定人代为审批。批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。3、应收款的管理1）应收帐款、预付帐款明细帐必须根据经核对的工程合同和购销合同（附出库单）及汇款（付款凭证）为依据予以记帐，应按照不同的应收帐款或供应单位名称设置明细。2）应收款明细帐调减必须要有分管领导书面批准。3）建立应收款内部管理报告制度。①分管应收帐款的财务人员在每月20日前对上月帐中的应收帐款进行清理,并根据工程(购销)合同及企业应收货款规定进行应收帐款帐龄分析,对拖欠货款(工程合同超过2个月,购销合同超过1个月)理出清单不得拖延,并理出潜在核销帐款交主管领导,由合同签订单位提出解决办法,经主管领导批准之后执行。②分管其他应收款的财务人员在每月10日前对上月末按集团公司规定归还借款的单位和个人帐中的应收帐款进行清理,对不按规定及时还款的个人扣发当月工资，并通知有关部门领导及时催收；对超期一个
集团投资管理办法篇10
自
《摩托车生产准入管理办法》实施以来，摩托车行业面貌发生了较大变化:企业间重组联合步伐加快，行业结构得到优化，企业质量
、品牌意识增强,生产集中度有较大提高，市场竞争秩序进一步规范。但摩托车行业在发展中，也出现了一些新情况和新问题。为加
强摩托车行业的宏观管理，进一步贯彻执行《汽车产业发展政策》和认真落实国务院关于加快建设节约型社会的战略决策,规范市场
竞争行为，现将有关事项通知如下：
一、鼓励已列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》(简称《公告》)的摩托车企业之间进行兼并重组，做大做强。企业发展重点应
放在大力提高开发能力,培育自主品牌，增强核心竞争力方面。
（一）《公告》内独立序号企业之间进行重组，一家公司成为另一家集团公司的下属子公司，集团公司必须对所属子公司控股50%以
上。子公司注册资金不少于2000万元（人民币，下同）。
（二）集团公司应切实加强对下属子公司的管理，履行应负的职责。新设立子公司登记注册的名称应明示与集团公司的关系;集团公
司内部商标可以互用，但必须按《商标法》有关规定，办理商标许可互用相关手续。鼓励子公司企业与集团公司商标逐步统一,努力
实施品牌经营战略。已是母子公司关系的企业，按照上述精神在两年内予以规范。
二、新建摩托车生产企业，必须具备以下条件：
（一）新建具有独立法人地位的摩托车企业（含集团公司新建具有独立法人地位的子公司，简称子公司，下同），项目总投资不得低
于2亿元，注册资金不得少于8000万元。
（二）集团公司建立非独立法人分公司(简称分公司,下同)，项目总投资不少于2000万元，其中用于固定资产投资不少于1000万元（
包括不少于500万元以上的设备工装等）。
新建子公司、分公司的集团公司其摩托车年产销量前三年应累计达到90万辆(以国家统计局数据为准)。
（三）子公司申请变为独立序号企业、已被撤消摩托车生产资质的原《公告》内企业再申请从事摩托车生产，均按新建企业对待，必
须符合上述要求。
三、新建摩托车企业（含子公司、分公司）必须到所在地省级政府投资管理部门备案，同时向国家发展改革委报送《行政许可事项申
请表（摩托车生产准入申请）》等相关材料。国家发展改革委凭省级政府投资管理部门出具的新建企业项目投资备案和企业提供的能
证明企业投资情况的相关文件，安排现场生产准入考核。现场生产准入考核时，考核组可以根据主管部门授权，核查投资情况。
四、《公告》内企业之间要求采用委托加工方式生产摩托车，必须由双方企业共同向我委提出书面申请和协议书，子公司应通过集团
公司提出申请，同时向省级行业主管部门备案。委托加工的产品由委托方按新产品申报《公告》。
五、《公告》内企业转让商标，要符合《商标法》有关规定。国家发展改革委根据国家商标局出具的《核准商标转让证明》及其他附
件办理相应手续。同时《公告》中取消转让方有关商标产品。受让方转让商标的产品(包括集团公司内部商标互用)按新产品申报。
上述诸条申报材料要求及程序见附件一。
六、三轮摩托车生产企业,除应符合上述有关要求外，还应符合根据《摩托车生产准入管理办法》及《摩托车生产准入管理办法实施
细则》制定的有关考核条款的补充规定(见附件二)。
各省、自治区、直辖市发展改革委、经贸委（经委）应依据本通知精神，认真了解本地区企业情况，采取有效措施，积极做好本地区