商业模式优势篇1
关键词：商业模式创新持续竞争优势
管理学大师、现代管理之父彼得•德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式（businessmodel）的竞争”。本文在对商业模式、持续竞争优势理论、创新理论等文献梳理的基础上，论证了商业模式创新包含了产品创新、市场创新、管理创新、制度创新等多种传统创新，属于系统化创新，并进一步运用系统论的观点探讨了商业模式创新对提升企业持续竞争优势的作用。
创新理论的发展
经济学家熊彼特在其名著《经济发展理论—对于利润、资本、信贷和经济周期的考察》中首先提出“创新理论”。他认为，资本主义的本质特征是创新、新组合和经济发展，离开了创新也就没有资本主义，更没有资本主义的发展。他把资本主义理解为一个在破坏中创新、在创新中发展、在创造中毁灭的生命变化过程，强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中的至高无上的地位与作用，把创新和生产要素的新组合看成是资本主义最本质的特征，是联结科学技术进步与经济增长、经济发展的一个转换媒介。
熊彼特指出“创新”的五种情况：采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的新特性；采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以存在于商业里处理一种产品的新方式之中；开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过；掠夺或控制原材料或半制成品的一种新供应来源，无论这种来源是已经存在，还是第一次创造出来的；实现任何一种工业的新组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。前两项可以看作是技术创新，中间两项可以视为市场创新，最后一种是管理创新，即企业家在企业的经营活动中通过新管理方式，不断调动劳动者的积极性、加强对资本的有效利用，从而提高经济效率的过程。
美国经济学家戴维斯和诺斯在1971年出版的《制度变革和美国经济增长》一书中继承了熊彼特的创新理论，研究了制度变革的原因和过程，并提出了制度创新模型，从而补充和发展了熊彼特的制度创新学说。制度创新是指企业家引入一种新的制度安排。在市场经济中，除了价格制度外，政府的法律制度、企业的组织制度以及社会和企业的文化制度等都属于生产的制度结构内容，对市场经济的运行具有重要作用。而生产的制度结构的核心是界定和保障产权。
综上所述，随着创新理论的不断发展，其内涵也不断地丰富，它包含了技术创新、市场创新、管理创新、制度创新等。
商业模式创新的本质
“商业模式”兴起于上个世纪末本世纪初，即互联网兴起的时代，是企业家、风险投资家、经理人关注的焦点。从学术界来看，“商业模式”一词最早出现在accountingreview（jones，1960）。目前，商业模式又称“新商业模式”、“电子商业模式”、“互联网商业模式”，并经常与电子商务、新兴创业公司以及高科技公司联系在一起。
amit&zott从价值链、价值网络的角度提出，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性源泉。marietta.j.从顾客价值创造的角度提出商业模式描述了企业是如何运作的。她指出，一个成功的商业模式创新意味着比现有商业模式更好的选择，它将为顾客创造更多的价值。或者说它将完全取代原有做生意的方式，并成为下一代企业家在竞争中获胜的标准。
grayhamel则比较完整地提出的商业模式构成的四个维度内容要素，即客户界面（回应处理与支持、信息处理与洞察力、企业与顾客的互动关系、定价等）、核心战略（包括经营宗旨、产品/市场范围、差异化基础）、战略资源（核心能力、战略资产、核心流程）、价值网络（供应商、合伙人、联合）四大要素，详见图1。
翁君奕认为，随着商业模式概念的提出，商业模式创新将成为与技术创新同等重要的活动。而商业模式创新就是在给定的平台环境下，发现客户环境、伙伴环境、内部环境以及它们关联中所存在的价值潜力并以新的平台界面、顶板界面、客户界面、伙伴界面和内部构造的要素组合来最大限度地加以挖掘，取得能够持续超越竞争对手和现有商业模式的盈利能力。商业模式创新可以是商业模式内不同维度和不同界面及价值流动的任何创新。
罗珉（2005）认为，企业的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
综上所述，本文认为，商业模式是一个由客户界面、企业核心战略、战略资源、价值网络等四维度要素组成的系统结构，这四个维度之间密切联系，互相支持，共同作用，最终形成一个良性的商业循环系统。相应地，商业模式创新包括客户界面创新、企业核心战略变革、战略资源的新获与重组、价值网络的优化等，其每个维度及要素内容的创新又从属于技术创新、管理创新、市场创新、制度创新。但是，单独的一个维度或者某一个要素内容的创新可能都无法构成商业模式创新。企业家只有将各种要素相结合，建立起一个新的盈利系统以及在竞争中获胜的新标准，才能被称为商业模式创新，因此它是多种传统创新相融合的系统化创新（详见表1所示）。
商业模式创新既基于传统创新又超越传统创新，从而建立起一种新的生产函数，将企业各种资源重新进行组合，把各项生产要素和资源引向新用途，将生产引向新的方向，从而创造了熊彼特主张的新商业、新技术、新供应源和新的组织模式以获取企业经济租金，即“熊彼特租金”。它源于企业家在不确定性很高的复杂环境中承担风险的创新活动，要求企业家的创新精神，有意识地通过“创造性破坏”过程，重构企业的资源和能力，并以此为企业带来持续的竞争优势。
商业模式优势篇2
关键词：直营电子商务组织模式
直营连锁是企业总部和零售店实现一体化经营的一种运作组织形式，总部和零售店铺之间具有垂直纵向的组织关系，零售店铺的日常维护和管理资源由总部进行统一调配，企业的经营权和所有权高度统一。在电子商务发展大潮下，直营连锁经营日益面临高管理成本和渠道发展方面的束缚，因此传统的直营连锁企业也开始寻求布局电子商务，以此来冲破线下经营的时间和地域空间局限。伴随我国B2C电子商务市场份额的逐步扩大和各种第三方线上平台渠道数量的不断增加，直营连锁企业发展电子商务既面临机遇，同时也迎接着挑战和竞争，如何从企业自身优势出发建立高效率的电子商务经营模式是众多直营连锁企业共同面对的问题。
直营连锁企业发展电子商务的动机
（一）企业控制经营管理成本并提升资产流动性水平
目前，全国大中型城市商业地产租金价格持续上升，企业用于维持连锁经营的长期租金成本压力不断增加，而为防止经营意外而预留的库存和尾单资源则占用了大部分流动资金，直营企业单纯依靠扩大门店数量和经营范围的传统盈利模式已经失去竞争优势，企业出于提升资产流动性和控制经营成本的考虑而必须转变经营模式。电子商务相对传统线下门店零售具有突破时空限制和渠道流量优势，众多直营连锁企业因此选择参与电子商务来提升企业盈利水平，加快现金流转。在直营企业开展电子商务较为生疏的阶段，借助第三方电子商务平台开拓网络市场便成为首要选择。
（二）经营思想由“二八定律”转化为“长尾意识”
国际《连线》杂志主编克里斯・安德森在《长尾》一文论述亚马逊网站和netflix的商业模式时，首先提出了“长尾意识”（theLongtail）概念，即新形势下的企业利润主要来自于以往被市场忽略的中低端客户群体，这些客户较之高端客户在数量和范围概率分布上更广，以往企业依据“二八定律”（企业利润来自于市场上20%的优质客户）的盈利思想已经过时。目前我国的消费市场恰好是对“长尾意识”的最好诠释，如图1所示，中产阶级和低端客户形成主要消费群体（B部分），因此直营企业关注到以往这部分被忽略的市场价值，利用电子商务的综合优势而充分发掘“长尾价值”。
（三）迎合大数据经济发展时代的市场供求变化需要
在互联网经济时代，云资源共享与数据整合分析是微观企业充分把握市场供求变动、了解消费群体偏好和实现按需生产的重要工具，传统的直营连锁企业对于供求分析与生产环节的处理顺序是先生产、后适应供求，这样就不可避免的面临着产品积压、库存不足或产品功能特性不符合消费者需求而承受亏损的风险，而电子商务模式可以将企业的生产和获取供求信息工作的顺序进行调换，使得企业利用详实的互联网营销数据来充分掌控消费者需求偏好和市场容量，进而制定符合科学大数规律的产品生产计划，尽量避免生产的盲目性，提升生产效率，控制生产成本，增加企业利润。
直营连锁企业发展电子商务的优势
（一）规模资源优势
由于采用直营经营和网点密集布局方式，直营企业集团往往规模庞大，长期维持垂直管理经营而形成的科学管理制度与较为完备的人才储备制度，为企业开展电子商务奠定了资源统筹调配基础，物流、商流、信息流等相对非直营连锁企业更为丰富，布局较为广泛的零售店面也使得消费者有更多机会对产品的线上与线下购买质量进行对比。在我国，直营连锁企业遍布餐饮、家纺、家居、家电、医药流通、农资以及服装等行业，并且正逐渐向教育培训、休闲娱乐以及生活服务等行业渗透，巨大的产业经济网络在为电子商务提供硬件资源的同时，也悄然改变着传统的直营连锁经济模式。
（二）B2C潜力优势
如图2所示，近年来，我国B2C电子商务市场发展迅速，消费者对于网购产品质量和渠道成本的要求越来越高，相对于C2C电子商务模式，企业基于B2C平台的电子商务直营省却了大量的产品渠道成本，并且以原生产厂家为直接产品来源的网购属性使得产品质量具有较高保障，众多直营连锁企业认准形势，纷纷以厂家认证方式进驻高水平B2C平台，满足了消费者对于产品“原装”和“一手渠道”的需求。2012年，我国网络购物市场B2C平台消费份额为29.6%，而C2C平台消费份额自2009年以来连续第三年下滑，充分反映了消费者网购意愿的结构性变化趋势。
（三）物流经济优势
直营连锁企业开展电子商务的物流经济优势主要体现为对于第三方物流和自建物流以外的网购产品自提服务，一方面，企业总部可以集中大批量进货，通过稳定的供货渠道而科学分配物流资源；另一方面，通过广泛分布的城市网点，消费者网购后可以依据个人意愿和便利程度而选择就近在直营连锁网点上门提货，既可以节约企业对于小、散物流的碎片化成本，又提供给消费者相对于第三方物流和自建物流所不具备的直观产品体验，在提倡消费服务差异化的今天，非直营连锁企业与不具备高规格线下实体零售店的企业都不具备这种成熟的物流渠道优势和产品体验功能。
（四）营销要素优势
从直营连锁企业的产品营销角度来看，其对于目标市场定位、开发、宣传等工作的组织方式相对传统企业更能迎合电子商务的发展要求，如表1所示。企业发展电子商务追求营销效率，直营连锁企业的自身属性决定了其对于目标市场有更强的渗透能力，以挖掘和满足消费者个性化需求为利润增长点的营销方式既避免了“一次性营销”所产生的不可持续发展问题，同时又以人性化的服务建立起消费者和企业之间的直接双向沟通通道，任何一方的反馈意见都能够及时得到采纳，进而调整下一阶段的业务方向，这也是直营企业B2C营销相对第三方营销的突出优势。
直营连锁企业电子商务组织模式
（一）B2B2C
B2B2C电子商务模式实质上企业直营和经销的结合体，致力于发展电子商务的直营连锁企业将销售任务承包给专业化的第三方网络商家，委托其负责企业产品的部分或全部销售工作。在B2B2C模式下，原直营连锁企业并没有增加新的经营部门，也不用负担自营电子商务的繁琐工作流程和管理维持费用，而只是将线上销售业务进行了对外委托，因此成为众多直营企业的首选。B2B2C的缺点在于中间商缺乏对于产品的深度理解与自主知识产权，生产、调度、定价、进货、库存、物流等主动权均在企业一方，商很难做强，往往只是扮演承接企业产品尾单的角色。
（二）依赖型B2C
直营企业开展依赖型B2C电子商务的主要依赖对象是第三方电商平台，著名的博洋家纺和骆驼户外用品都是我国依靠B2C平台发展成熟的典型企业，淘宝、天猫、京东、苏宁云商、一号店等是第三方电商平台的代表。目前主流三方电商平台在消费者和商家权益保护机制建设、订单管理、数据分析以及多媒体展示等方面的发展都已经较为成熟，直营企业在这些平台上只需要将产品上架就可以开展电子商务，业务流程和网店搭建工作都较为便利。依赖型B2C电子商务的后期维持需要企业投入专门资源来建设网络营销团队，管理费用构成长期成本，需要科学规划长期成本的会计摊销。
（三）独立型B2C
独立型B2C电子商务是直营连锁企业摆脱B2B2C和依赖型B2C“不完全网络直营”特征的重要步骤，同时也是真正意义上的企业直营电子商务模式。虽然第三方B2C电子商务平台具有大流量、专业化和品牌认知度高的平台优势，但对于进驻企业来说，长期店位租金和广告费用构成较大开支，在直营企业对依赖型B2C电子商务平台运作具备较高认知程度和知识储备程度时，企业就可以选择自建B2C平台，实现产品与消费者的网络对接。自建B2C平台需要付出前期建设成本和持续期管理成本，然而从长远来看，这是直营企业获取独立渠道优势和推进实体零售向网络零售发展转移的重要步骤。
（四）o2o模式
o2o是完美契合直营连锁企业经营组织特点与网络经济效率优势的电子商务组织模式，理解为线上（online）与线下（offline）商业机会的集合。o2o模式对于直营连锁电子商务作用最为显著的行业即为餐饮服务业，“团购”模式的兴起为消费者线上下单和前往密集分布的任何一家连锁实体店铺消费创造了便利，因此发展非常迅速。在2012年中国高成长直营连锁企业top10中，餐饮行业品牌占据前七位，其中的六家企业已经建立了完备的o2o电子商务模式，全部十家企业都选择发展电子商务，仅次于o2o模式应用比例的为依赖型B2C模式，餐饮行业对于B2B2C和独立B2C模式的应用比例较低，如表2所示。
结论
本文从直营连锁企业发展电子商务的动机出发，通过列举直营连锁企业的规模资源优势、B2C潜力优势、物流经济优势以及营销要素优势，分析了直营连锁企业相对于其他类型企业在发展电子商务方面的领先特征，讨论了直营连锁企业契合B2B2C、依赖型B2C、独立型B2C以及o2o电子商务模式的优缺点，以o2o餐饮企业为突破点，对四种电子商务模式在高成长性直营连锁企业CR10中的应用比例进行了基于图表的研究，可以发现餐饮连锁企业对于o2o电子商务模式具有较强的偏好特征，房产家居连锁行业偏好B2B2C模式，零售连锁行业则偏好依赖型B2C与独立型B2C模式。直营连锁企业在电子商务时代大有可为，如何将直营连锁企业的传统线下优势与互联网经济时代的“云数据”效率和“长尾经济”思想进行结合，值得企业进行深入探索。
参考文献：
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商业模式优势篇3
互联网通过巨大的粘合作用和信息整合作用，不仅实现了信息流在时间和空间上的全面整合，而且实现了对传统行业的深度融合，并正从结构层面推动着经济增长模式转型为“互联网+”模式。“互联网+金融”模式，即建立在互联网基础上的互联网金融，有助于降低交易成本、缩短交易时间、拓展渗透范围、增加参与人数、扩大消费增量和盘活消费存量，全面改变了金融产品和金融服务的传统运营模式、销售渠道和客户消费模式，因而对金融行业产生了多方位的冲击。
目前我国互联网金融发展迅速，主要表现为：（1）第三方支付牌照。从2011年央行发放第一批第三方支付牌照至今，已有270家企业获批第三方支付牌照（其中3家被注销）。2015年我国互联网支付交易规模达到了263730亿元，同比增长57.4%，预计2017年市场总体交易规模将突破50万亿元。（2）网络借贷。不仅第三方支付发展迅猛，网络借贷也迎来了爆发期。2015年我国网络借贷行业交易规模突破8000亿元人民币，同比增长248.2%，预计至2019年突破3.7万亿元人民币。（3）网络资管。网络理财市场在余额宝之后，如雨后春笋一样迅速发展。2016年，除了余额宝之外，理财通、平安盈、现金快线、南方现金宝、活期通、百度百赚、添益宝、微财富存钱罐、如意宝登上了十大互联网理财产品排行榜。2015年我国网络资管规模达到17983亿元，同比增长57.3%，预估2016年将接近2.8万亿元。
互联网金融对我国商业银行的冲击，目前主要显现为分流了银行存款和借贷资金以及银行支付、理财产品的市场份额。那么未来商业银行是被互联网金融颠覆还是与之共生？商业银行实施哪些发展策略才能与互联网金融共生共赢？本文基于我国互联网金融与商业银行的比较优势和发展趋势，对这些问题进行了分析。研究贡献为：（1）区别于长期以来的颠覆还是并存之争，本文将商业银行与互联网金融的未来格局具体化为“基于比较优势的分工与合作，合作为主，竞争为辅，共生共赢”模式。（2）从打造智慧银行、在线综合金融服务平台、一体化品牌体系和金融创新实验区方面，提出了商业银行应对互联网金融冲击的对策。
二、文献综述
互联网金融冲击商业银行的最终结果，在国内外存在颠覆论（取代）、并存论以及工具论等不同观点。
1.国外。国外普遍认为互联网金融对金融体系具有不同程度的冲击作用，但对于最终影响结果则有取代论和并存论之争。（1）取代论。互联网金融是不同于传统金融中介和资本市场的第三种金融模式（manuchehrShahrokhi，2008），必将取代传统金融中介。（2）并存论。纯粹的互联网金融模式无法取代传统的金融机构与服务（Furstetal.，2002），互联网金融和传统金融是竞争与融合并存关系（DeYoung，2001）。
2.国内。国内主要存在颠覆论、并存论与工具?三种观点。（1）颠覆论。谢平等（2012）认为互联网金融区别于商业银行间接融资和资本市场直接融资，是第三种金融融资模式，将对人类金融模式产生颠覆性影响；吴晓求（2015）将互联网金融定义为第三种金融业态。（2）并存论。王达（2014）认为互联网金融不会颠覆传统金融，而是竞争与融合并存。（3）工具论。陈志武（2014）认为互联网金融只是渠道创新；王国刚等（2015）等认为互联网金融没有改变金融的交易实质，没有改变金融系统功能，只是改变了金融功能的实现方式。当然，互联网金融处于发展初期，评价有待进一步观察（刘士余，2014）。
分析上述文献，发现国内外理论界虽然持有互联网金融与商业银行并存的观点，但是没有深入分析并存模式下的具体结构与关系。本文认为互联网金融的发展会全面触动我国商业银行的支付模式、融资模式、理财模式，但两者既不是有你无我的替代式竞争，也不是彼此独立的并行式共存，而是基于比较优势的分工与合作，合作为主、竞争为辅，在合作中实现共赢，这种共生状态既符合我国金融市场的发展趋势，也更有利于我国金融体系的整体发展。
三、互联网金融对商业银行的影响
博迪和莫顿（2013）将金融系统按照现代金融功能理论划分为六项功能，即：资源配置；支付结算；风险管理；提供价格信息；储备资源和所有权分割；提供激励机制。其中，资源配置和支付结算是最基础的两大金融功能，主要由商业银行承担，风险管理即财富管理是现代金融最核心的金融功能，与其他三项功能一起分别由商业银行和资本市场承担。目前互联网金融模式主要有第三方支付平台、阿里小贷、众筹融资模式、p2B模式、p2p贷款、余额宝、金融产品销售平台、网商银行等，基本集中在支付、融资、理财等领域。因此，下面重点针对互联网金融对商业银行在支付、融资和理财领域的影响影响和比较优势，具体分析两者未来的关系模式。
1.支付领域。支付中介是商业银行通过转移账户活期存款，为客户提供代办货币结算、收付、兑换等业务的金融服务，以解决人们在清偿债权债务活动中出现的空间和时间上的不匹配。Fama（1980）认为商业银行的特殊性在于商业银行支付中介功能。目前商业银行借助支付中介职能，已经成为了整个社会经济活动的支付中心。
第三方支付对商业银行支付中心地位的冲击，主要为：（1）第三方支付在收付、支付结算、银行卡等中间业务方面挤压了商业银行市场，分流了商业银行的手续费收入；（2）第三方支付造成了商业银行的客户存款流失，主要是银行活期存款转化为第三方支付已收代付的沉淀资金，分流银行沉淀资金的利差收入；（3）第三方支付带走了商业银行的庞大客户群，并为支付平台奠定了大数据分析基础。
第三方支付之所以对商业银行形成上述冲击，主要是因为其同商业银行相比，具有以下优势：在支付结算方面，具有周期短、操作便捷、支付方式多样、创新能力强、支持多家银行等特点；在小额转账业务方面，操作便捷、到账及时、手续费低；在公共事业费代扣代缴业务方面，几乎支持所有银行全天候不间断服务，不受时间限制，不需要到柜台排队，业务不断丰富，方便客户管理。在互联网金融时代，正反馈机制通常发挥主导作用，金融机构一旦形成某种优势或劣势，该优势或劣势就会不断自行强化，进而出现强者更强、弱者更弱的马太效应（mattheweffect）。根据艾瑞咨询统计，在我国支付体系中，第三方支付在零售客户和小额支付结算方面占主导地位；而在线下存取款、支票或大额支付业务中，为确保资金安全则主要依赖商业银行的支付结算系统。可以合理预测，双方的上述比较优势，将在未来支付体系中转化为马太效应。我国商业银行在国家金融体系乃至国民经济中具有特殊而重要的地位，甚至在某种程度上决定着我国国民经济的命脉和社会秩序，因此在我国金融体制以及社会经济结构不发生颠覆性变化情况下，商业银行的支付中心地位和比较优势不可能自行消失或被取代。由此分析，在未来支付体系中，商业银行支付功能不会被互联网金融颠覆，也不会与互联网金融独立并存，主导模式将是基于比较优势的分工与合作状态，即第三方支付基于其在零售客户和小额支付结算中的优势地位而专注于此类业务，商业银行则基于其在线下存取款、支票或大额支付业务的优势地位而侧重于这类业务。
2.融资领域。融资中介是商业银行最基本的职能，其通过吸收存款、发放贷款而为社会公众提供融资中介服务。商业银行在资金融通功能上的优势地位，主要在于能够克服借贷资金在数量和期限上的不协调、融资过程中的信息不对称问题，并能够分散和转移融资风险等问题。
目前互联网金融融资模式主要有阿里小贷、众筹模式、p2B模式、p2p贷款等，这些网络融资模式具有交易成本较低、审批流程简单、贷款速度较快、信息更全面、产品更丰富等优势，更适合小微金融，主要冲击商业银行的零售贷款业务，如个人消费贷款、个人经营性贷款和小微企业贷款等。另外，互联网金融融资平台的高利率吸引了一部分风险承受能力高的客户，从而对商业银行的定期存款和理财资金造成一定影响。
互联网金融融资平台在金额、期限和审批程序上比商业银行贷款更为灵活，因而对银行融资业务造成一定冲击，但网络融资在贷款利率和资金风险上都高于商业银行，因此冲击程度比较有限。利率低、体量大是商业银行贷款的优势，对于资信较好或有中长期消费与投资需求的客户，尤其是国有大中型企业，银行贷款具有绝对优势。低风险是商业银行存款的优势，对于风险偏好较低的客户，商业银行存款和理财产品具有绝对优势。而互联网金融融资平台更适合资信较低、融资规模小、资金使用期限短以及风险偏好较高的客户。按照与上相同的理论分析，商业银行与互联网金融融资平台在未来的关系定位应该也是基于比较优势的互补性竞争关系而非替代关系，即二者各自基于上述比较优势，各自分层次、分对象、分等级地服务于其优势领域的客户。
3.理财领域。商业银行通常为银行理财产品设定了较高的最低准入门槛，而将小额资金拒之门外，并且规定了较长的存续期，一般不允许中途退出，从而大大降低了资金流动性。
?对这些限制，互联网金融通过创新理财模式开发了若干新型理财产品，使小额资金也能享受商业银行中高端客户的收益率，并且做到了随时赎回和及时到账，提高了流动性。互联网金融在银行理财模式上的优势主要有：扩大客户群覆盖面；提供功能丰富、低成本、便捷便利的产品营销网络；推动余额资金的财富化等。其结果是互联网金融侵蚀了商业银行主渠道地位，分流了银行手续费收入，吸纳了部分银行存款及理财资金。如“余额宝”，货币基金收益加上随时在线支付、小额转账取现和信用卡还款，打破了商业银行余额资金储蓄化的格律。再如陆金所理财产品，安全性与商业银行理财相当，收益率却高于商业银行理财，其结果必然是抢占商业银行客户资源，特别是年轻客户、个人客户和中小企业客户。
目前余额宝、陆金所在理财领域与商业银行的争夺战日趋激烈。余额宝及陆金所凭借产品收益高、投资门槛较低、流动性较好等优势持续争夺银行存款和理财资金，而商业银行则试图通过提高理财收益、降低投资门槛等手段守护主导地位。未来当存款利率放开后，余额宝及陆金所等收益率优势将被逐步抵消，商业银行在理财市场中将逐渐由战略防御地位转为战略相持状态。由此分析，未来在理财领域，商业银行与第三方理财销售平台也是互补性竞争关系或者竞争性合作关系。一方面，商业银行可以采取降低代销费率、缩短赎回到账时间、自建综合理财网销平台等措施，同第三方理财销售平台竞争；另一方面，商业银行也可以扩大与第三方理财销售平台的合作，将自有的理财产品投放到第三方理财销售平台销售。换言之，在未来的理财领域，商业银行与互联网金融也将呈现为基于比较优势的共生模式。
综上，商业银行和互联网金融各自具有比较优势和劣势。商业银行关注大客户、大众市场、主流业务，难以满足小众市场的个性化需求。互联网金融由于其开放、互动的特性，以及数据重构、云计算、移动支付等技术手段的应用，能有效提高金融效率，满足中小微企业和个体消费群体的个性化服务，有助于解决金融需求的“长尾”问题，打破传统金融的“二八定律”，但互联网金融发展面临着更大的投机风险、信息与安全风险、声誉风险、监管风险和融资成本。因此，基于比较优势和马太效应分析，互联网金融与商业银行的未来格局应该是“基于比较优势的分工与合作，合作为主，竞争为辅，共生共赢”模式。
四、互联网金融下商业银行的对策
在互联网金融的冲击下，商业银行可以基于本身优势并借鉴互联网金融的优点，采取相应对策提升市场竞争力，抵御外部冲击力，以实现共生共赢的均衡状态。本文认为，有效对策主要包括但不限于：智慧银行、在线综合金融服务平台、一体化品牌体系和金融创新实验区。
1.客户导向的智慧银行。客户导向的智慧银行，是指以客户为中心，将感应度量、互联互通、智能洞察能力有机融入银行的业务与技术层面中，为客户提供智慧化的金融服务。随着多元智能理论和人工智能技术的成熟，建立客户导向的智慧银行既是商业银行发展的必然方向，也是商业银行抗衡互联网金融的核心竞争力。其解决方案主要为：（1）前端。银行前台需要通过多元智能技术和工具，快捷、方便和全面地获取客户信息，敏锐地洞察客户显现和潜在的金融需求。（2）中后端。银行中间环节和后台需要通过技术创新和业务流程优化，实现业务决策及其处理与客户需求的无缝对接和客户服务的完美体验。（3）集成式风险管理。在前中后台转型过程中以及未来运营服务中，银行业务线、管理线和监督线进行集成式风险管理，以统一协调并高效灵活地将业务层面风险和银行层面风险控制在风险容忍度和总体风险容量之内。
2.在线综合金融服务平台。为了配合智能银行的功能要求，在目前阶段商业银行应该基于新旧金融业务和现行金融模式，全面提升网上银行的基础服务能力，培养业务创新能力，改造业务流程，及时完成金融产品的在线安全迁移和无缝对接，将网上银行打造为准智慧银行，即升级为集成客户体验、标准交易、战略伙伴合作与风险管理功能并为客户提供一体化金融解决方案的综合在线金融服务平台。
3.一体化品牌体系。商业银行应以协同服务为出发点，以渠道融合为核心战略，推动银行网络渠道的融合发展，建立由“八统一”为主要内容的一体化品牌体系。“八统一”，是指统一银行文化、统一服务标准、统一业务流程、统一支持技术、统一客户体验、统一签约渠道，统一物理渠道和电子渠道的协同定位，统一集成式风险管理体系。
4.金融创新实验区。创新是银行生命力的源泉。商业银行应该在一体化品牌体系基础上，建立金融创新团队和创新机制，在一定范围内开辟金融创新实验区，随时关注、跟踪并自行研发金融新产品、新服务、新渠道和新技术，例如家居金融服务模式、自营和跨业销售平台、语音或视频银行服务等，积极探索和尝试超前性的研究、开发、实验和实践。
商业模式优势篇4
[关键词]商业企业核心竞争力规模经营
面临新的市场环境，我国商业企业要想在市场竞争中生存和发展，就必须走规模经营之路，增强企业核心竞争力。商业企业根据不同的业态可以选择以下方式扩大规模经营。
一、零售企业：发展连锁集团
连锁集团是以零售业为主的经营模式，将大生产经营的规模要求科学地与现代消费的分散化特点有机地结合起来，创造了既不违背零售的本质要求又可以实现大规模经营，它的出现给零售商带来了一场革命。连锁经营模式主要是通过配送中心大批量的“集中采购，统一配送”，实现了资源共享，保证采购商品的质量、降低了流通成本，提高成本控制能力，发挥规模优势。我国连锁企业在资金实力不及外国连锁集团的情况下，要迅速提高企业规模，采用下面两种方式比较可行：
1.发展特许连锁经营
目前,我国多数连锁企业在扩张规模时通常采用直营方式。尽管直营方式扩张具有所有权统一、便于管理等优点。但是，这种方式需要大量资金。而我国连锁企业，往往自有资金紧缺，因此采用直营式扩张会受到很大制约。特许连锁经营则不受资金、时间、空间的限制。因此，发展特许经营是发展我国连锁业的有效途径。我国的连锁企业可凭借自己的品牌、管理技术、配送体系等优势，以特许经营的形式吸收更多的加盟店，从而以较小的投入来获取较大的利益，取得竞争的优势。
另外，在目前政策还不允许外资连锁企业在农村开店的情况下，商业企业应抓住这个有利时机，利用自己与物资、供销、粮食、外贸等部门的历史合作关系，与它们互利合作，通过特许连锁经营方式扩大规模，增强对农村市场的控制能力。
2.采用联合经营方式
即通过横向一体化的形式发展壮大自己。国内连锁企业可以与国内外先进的有影响力的连锁集团合作组建大型连锁企业集团，也可以将城市的副食品公司、百货公司、粮油公司经过改组、改造成连锁店，兼并中小连锁企业，联合组建大型连锁企业集团，与外国连锁集团抗衡。通过联合，可以减少竞争对手，扩大市场份额，增强企业在市场中的竞争优势。
二、批发企业：组建大型或超大型批发企业集团和综合商社
1.集团化战略是生产社会化和大规模商品流通的客观要求
以美国和日本为例，美国商业批发业为提高竞争水平，联合组建大型批发商业公司作为美国流通领域的主要组织形式。2004年在批发业中，批发联合商业公司已占企业总数的65%左右，占销售额的83%以上。日本流通理论界则把商业的集团化当作一种战略，而不仅仅看作是组织结构上的经营模式。我国的批发商业在设置上分工过细、专业性太强、力量过于分散，缺乏竞争力，难以满足零售企业综合采购的要求。因而，为适应大市场、大流通的需要，批发企业应通过合资、合作、兼并等手段，发挥整体优势，提高规模效益。
批发企业在实施集团化的过程中，应该注意到当前商业企业的发展趋势，尽管批发业在商品流通中的比重仍比较高，但单纯的商业批发企业在市场中的份额在不断下降，原有的批发业务已经被零售企业的内部行为所代替。同时，由于信息技术的发展，商品交易速度更加快捷、成本更加低廉，这给批发业提出了新的挑战。批发环节的萎缩现象要求批发企业进行纵向一体化改组，向生产和零售环节延伸。
构建商业企业集团，必须选择实力强，信誉度高，资产雄厚的大型骨干企业为核心企业，再吸收一些中小型企业加入到集团中来，这个商业企业集团就变成多个企业法人组成的多层次的联合体。同时，注意加强资产联结纽带，使核心企业成为商业企业集团的主体部分。
商业模式优势篇5
电子商务是运用计算机技术、网络通讯技术、自动控制技术、数据库技术和多媒体技术等，借助internet进行联系，有效地组织商务贸易活动，实现整个交易过程的电子化。这个过程包括网上广告、订货、付款、客户服务、也包括货物的投递、销售以及市场调查分析、财务核算等。电子商务是作为一种综合技术出现的，是对传统的面对面的交易方式的严峻挑战。
根据交易中买放和卖方的不同类型，电子商务可以分为四种主要类型:
1.企业对顾客b2c主要指网上商店或销售站点。典型例子dell这样的直销公司。2.企业对企业b2b主要指两个企业都提供在线采购和顾客支持。3.顾客对顾客c2c这种类型发展最迅速，这类站点允许个人所要出售物品的公告等。4.顾客对企业c2b这一类型主要涉及个人对企业提供服务，例如会计师和律师，同时还有一些站点允许个人提供要出售给商家的物品信息。
二、电子商务模式对于成功开展电子商务的重要性
1.电子商务模式的定义。至今为止,无论是商务模式,还是电子商务模式,都没有一个统一的定义,不同的专家、学者和企业有不同的看法。下面给出一个较常用且简单易懂的观点。电子商务模式是企业确定细分市场和目标顾客之后，通过企业内部特定的组织结构和在价值网中的定位，运动网络信息技术，与价值网上的各合作成员整合相关的流程，最终满足顾客的需要，并给企业带来赢利的方式。虽然现在关于电子商务模式有各种各样的定义,但都揭示了商务模式的一个本质,即企业获取利润的方式。www.133229.Com电子商务模式就是关于企业如何利用网络来获取利润的问题。
2.电子商务模式的重要性。有关电子商务发展的阻碍因素，有问卷调查的结果表明，缺乏商务模式占电子商务发展阻碍因素的第四位，而管理类阻碍因素则位居榜首。对于中小企业b2b而言，缺乏有特色的商务模式上升到电子商务发展阻碍因素的第二位，成为一个更加严重的问题。可见，电子商务模式关系到网络企业的生存和发展。
具体来说，好的电子商务模式可以使企业在竞争中获得两种优势:一种优势是指电子商务模式可以改进企业中原有重要流程或特性，以此提高运作效率并降低成本;另一种竞争优势则是电子商务模式对企业业务进行了创新性的突破，创造了新的价值。第一种优势在一定的内外部环境下可能会转化另一种优势。如dell将互联网和强大的第三方物流相结合，建立了全新的网上直销渠道，形成了上述第二种优势，成为计算机制造行业的领头羊。它的成功改变了整个pc行业，以至于创造了行业事实的标准，dell的创新性运作模式在一定程度上设置了任何想进入该市场的门槛。
三、开展适合企业电子商务模式的途径
企业开展电子商务都需要一定的模式。对于创新型企业，可以凭借自己的远见、智慧和创新能力并利用在竞争中积累起来的经验，创造出后来者可以借鉴的电子商务模式。而对于大多数的非创新型企业开展电子商务可以参考以下三个步骤来进行:1.综合分析外部环境、行业特征、企业战略、企业产品、企业文化以及it基础设施等多方面的因素，选择企业开展电子商务的电子商务模式以及组合方式。2.依据所选择的企业电子商务模式，逐渐培养相应的it能力以及电子商务转型能力，并且企业要注意根据具体条件进行局部创新。3.基于企业所选择的电子商务模式，集中力量实施，从而为企业获取持续竞争优势。
四、电子商务模式的创新
选择电子商务模式并不是一劳永逸的，电子商务模式必须随着企业的发展、外部环境的变化而不断创新。过时的电子商务模式会制约企业的进一步发展，使企业停滞不前甚至在竞争中淘汰。客观实际说明，电子商务模式已经成为决定企业赢利能力和未来持久发展的战略问题。电子商务模式的创新应向能够为顾客带来更大、更全面价值的电子商务模式转移。世界知名企业都非常重视电子商务模式创新，并从长远的角度来制定企业的电子商务战略。ebay，amazon等的成功实际上就是得益于电子商务模式适当选择与不断创新。
电子商务模式的创新方式，归纳起来有以下三条途径：
1.原创型。ebay,dell,charles,schwab,和napster等少数几家企业的领导者能够打破常规思维的束缚，充分利用新的信息技术，通过新的价值提供方式或提供新的价值与传统竞争对手抗争，这时虽然企业风险很大，但一旦成功就会带来巨大的利益。
2.创新型。国内大多数企业开展电子商务基本是从国外的成功模式中选择，经过本土化改造和适应发展起来的。值得注意的是，为避免和先行者的优势抗衡，在电子商务模式的若干因素上可以突出自己的特色，如目标顾客的选择、价值链的定位、营销策略以及产品的差异化等。就是在已有模式的基础上进行局部改造、局部创新，突出自己的特色。
3.派生型。传统商务和电子商务各有优势，恰当地结合两者的优势则可能会产生有竞争力的商务模式。尤其在国内，电子商务在诸多方面还存在着瓶颈，纯粹的网络企业暂时很难体现电子商务的优势，网络企业必须与其他传统部门相结合，这样才会有竞争力。如搜狐的电子商城在北京地区，其物流和支付的问题就是和中国邮政合作解决的。为解决网络信任危机，电子商务企业与网下体验店的结合，将电子商务的便捷性与体验店的亲身体验，商品价值的确认融合在一起。传统的一些行业，如保险，也会因银行、信托基金公司、虚拟保险公司和在线经济等新竞争者的出现改变运营模式，使其价值链会有一定的调整，与商和顾客的关系也会有所变化。
参考文献:
商业模式优势篇6
【关键词】移动；电子商务；发展；趋势
一、中国移动商务快速发展的态势
随着科学技术的迅猛发展和信息交流的日益广泛，网络化和数字化已经成为公认的大趋势，因此在全球范围内的移动通信进入了黄金发展时期。在国内，我国移动通信产业在经过了十几年的奋斗，取得了多方面的进步，这其中包括用户规模、基础设施以及服务质量等多个方面。在易观智库《2014年上半年中国移动互联网统计报告》中显示，到2014年6月，我国移动网民达到6.86亿。与2013年12月相比，用户数增长5%。我国已经成为真正的全球移动通信大市场，这包括最多的用户、最大的规模以及丰富的资源。
二、移动电子商务的发展商业模式
通常情况下，移动电子商务可以定义为使用手机、平板灯无线终端进行的商务活动。然而，笔者认为移动电子商务不仅仅是如此，其正通过移动终端的互联而创造着消费新模式。移动电子商务的商业模式正发生的翻天覆地的变化，这除了各种应用技术的创新，同时得益于运营商、金融业、制造商以及新型电子商务提供商等多方的优势互补和互利共赢。
1.电信运营商主导模式
在移动电子商务中，网络的提供者和支撑者都是电信运营商，其推动的商业模式为“通道+平台”，这是因为在移动电子商务这个产业链上，运营商具有其他人无法比拟的优势，这些优势就是传递信息的核心地位、巨大的潜在用户以及多样的信息通道。当然作为电信运营商，要主导移动电子商务，也有着无法克服的劣势：不具备专业化运营团队，不具备电子商务运营的经验。这些劣势单凭运营商自身很难在短期内解决。
2.传统电子商务提供商主导模式
传统电子商务提供商主导的是一种“品牌+运营”的商业模式。
传统电子商务提供商在移动电子商务这个新模式下，依然具有运营管理经验丰富、商品渠道多样、物资存储能力强以及多年来造就的自身品牌等多种优势，因此传统电子商务提供商如果能尽快的将手机登移动电子作为用户的接入通道，就能够实现更多的订单和客户。在我国现有的电子商务市场上已经出现了多个运营规范的平台，这些平台包括淘宝、当当、amazon、ebay都属于此种商业模式。
3.设备提供商主导模式
设备提供商（设备制造商）作为市场上的主要设备提供者（移动设备制造者），主导的是“设备+商务”的商业模式。目前以苹果公司的appStore为代表。这种模式主要能够提供高效快捷的软件销售平台给第三方软件提供者，这样能够大大提高软件提供者的参与积极性，同时又能够满足用户的各种个性化需求，进而使得手机软件业得到更加快速的发展，从而形成一个很好的良性循环。
三、我国移动电子商务的发展趋势
我国移动电子商务的规模对于网络运营商、银行、信用卡结算单位、相关设备开发商来说将更为受益。在未来的发展中，我国移动电子商务呈现出下列的发展趋势：
1.商务领域重心转向企业应用
在今后的商务活动中，企业会向客户移动使用、用户个性化信息需求的体现等方面转变。以无线的客户关系为途径，在维护、销售管理等的基础上，进一步获取可观的经济效益。对于中小企业而言，若想要实现转变为移动互联网，只需要通过企业应用，从而构建移动互联网应用便可。其中，企业应用具备消费群体规模庞大且稳定等优势，与个人用户比较，优势极具明显性。由此可见，商务领域重心转向企业应用是移动电子商务发展的必然趋势。
2.通过移动电子商务重点获取信息
消费者使用移动设备主要是获取信息而不是进行事务处理和交易。对消费者来说，他们主要使用手机获取信息，如电子邮件、股票行情、天气、旅行路线和航班信息等。不过尽管这些服务并不代表直接的商业机会，但是在电子商务的引导下，这些业务有助于构建客户关系，并且创造间接商业机会。
3.嵌入式条形码阅读器解决了数据输入的问题
移动电话中将集成嵌入式条形码阅读器，这为移动商务带来新的风气。预计具备嵌入式条形码阅读器的手机很快就能供货，这种新功能将在传统商业和网络商业之间架起桥梁。嵌入式条形码阅读器解决了数据输入的问题，而这使移动电子商务迈上了一个新的台阶。
4.全面整合移动电子商务产业链
在未来发展过程中，移动电子商务产业链将进一步深入。比如：在手机支付方面。电信运营商与第三方机构的合作将更具深入，并且合作的方式也将呈现出多样化的特点。基于整体层面分析，目前已经存在的移动电子商务产业链的形式及格局将会被取代，对于电子商务产业链形态，将呈现网状产业链形态。此种产业链形态的主体是多产业链，并且在多层次协作的作用下共同实现。因此，全面整合移动电子商务产业链是未来移动电子商务发展的必然趋势。另外，在未来发展过程中，移动电子商务主导模式也发展改变，主要转变为互相交叉、重新组合的的模式。如前所述，我们知道移动电子商务主导模式当中的电信运营商、传统渠道商以及软件设备提供商均有各自的优势与缺陷。因此，采取相互交叉、重新组合便是一种有效的方法，这样可以使移动电子商务主导模式更具优化、更具科学性，进而为我国移动电子商务的良性发展奠定坚实的基础。
四、结语
总之，面向未来，移动电子商务的扩展除了突出自身的移动优势外，还应当注重解决用户习惯的培养以及种种发展初期的难题，同时要与电子商务特征充分结合，才能做出特色业务，形成规模市场。
参考文献：
[1]刘杰，王春萌，范春晓等.移动电子商务及wpKi技术[J].北京邮电大学学报，2002，25（2）：1-7，112.
商业模式优势篇7
关键词：外贸；电子商务；外贸B2B信息平台；外贸B2B2C交易平台
中图分类号：F752.0文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)16-0000-01
thinkingabouttheDevelopmenttrendofChina'sForeigntradee-Businessmode
BianQingchao
(SchoolofBusiness,QingdaoHuanghaiUniversity,Qingdao266427,China)
abstract:Foreigntradeinvolvesmanyaspectsofe-commercemodel,mostofthee-commercebusinessesinordertoensuretheuserexperience,havetodoaddition,inordernottobecontrolledbyothers,companiesdotheirownmarketing,warehousing,logistics,andevenpaytoconsolidateitspositionintheindustry.Butforforeigntradeenterprises,suchbehaviorisnotapplicable,anumberofexternalfactorsofenterprisesexpandtheirbusinessoverseas.Foreignpowersupplierswanttogoout,itisnecessarytobreaktheformofasinglemodule,thistimeoverseasmarketingintegrationsolutionsproviderontheneedarise,ithinkindependentcompaniesinbrandbuildingintegratedB2Cplatform+modelissuperiortoforeignoutsourcingseveralothermodels.
Keywords:Foreigntrade;e-commerce;B2Btradeinformationplatform;tradeB2B2Ctradingplatform
中国出口是中国经济的三驾马车之一，对中国经济的发展至关重要。思考了一下中国外贸电子商务模式的发展趋势，将来外贸电子商务应该是独立的B2C+营销外包模式。企业独立的B2C电子商务网站有利于建立品牌地位，外贸营销外包可以打破单一电商营销模块的形式，做到主动强制营销的直接效果。
一、线上+线下营销平台
网上广交会与广交会产品资料库数据同源，具有无可比拟的资源优势、宣传优势以及渠道整合优势。网上广交会具有几个核心优势，资源优势，鲜活的采购商数据库，真实的买家采购信息，高质量的贸易撮合推荐服务，丰富的商贸资讯，提供更多贸易机会；现场优势，在遍布广交会现场数十个信息咨询点收集到会买家第一手采购信息，利用过百台电脑终端辅助宣传推广会员企业；并设立专门的会员服务中心，提供贸易撮合推荐服务；整合优势，整合广交会多个独有优势渠道，在广交会网站、广交会展商展品查询系统、广交会宣传光盘中进行多方位推介；利用现场多媒体视频广告、电子杂志、邮件直投、短信推广等手段加强推广力度，实现强势宣传组合。
二、纯线上B2B营销信息平台
即利用B2B的方式开展国际贸易的，典型的B2B平台有：阿里巴巴、中国制造网、环球资源、eCVV，这种模式比较成熟，也是目前企业在外贸电子商务采用的较多的方式之一，这种模式的特点是投入费用相对较低，询盘数量较多，采购商比较集中，但基本上先前没有交易功能。B2B模式服务商盈利方式为会员费、广告费、竞价排名、增值服务、线下服务、商务合作，所以也就无可避免地存在一些问题。这种平台在以前有很大的优势，毕竟是成千上万家的企业集中到一起，具有很大的资源优势，但当资源过多，信息过剩的情况下，单独的信息广告平台也渐渐失去了光环，但这几家电子商务平台也根据市场的变化，都积极地进行各种改变。虽然能集中推广，推广力度较强，收费相对较低，但是不利后来近入市场竞争者切入与改变买卖生意关系，同值化供货商饱和竞争激烈利润薄弱，客户过于庞大往往不重视忽略了个别小企业基本服务，泛烂式的大量垃圾邮件造成卖方与买方极度的反感，适合多样少量定单不大容易比价杀价利润低，广告费与广告效果不成比率太昂贵不易回收，行内与外行纷纷模仿抄袭加入传统B2B市场更激烈，询盘是群发的、买家询盘是群发的，英文站价格较高，实际效用与宣传有一定差距；英文站采购商良莠不齐，客户的含金量不高，大多是海外华裔和东南亚中东采购商，在欧洲北美没什么知名度，主要靠打广告。
三、线上B2B2C营销交易平台
即利用B2B2C的方式开展国际贸易的，但除了具有信息平台之外还具有交易功能的平台，典型的B2B2C平台有：敦煌网、兰亭集势、易唐网这种模式比较成熟，在目前是发展较快的外贸电子商务模式之一，这种模式的特点是投入费用相对较低，询盘数量相对较多，行业类别也较明显，采购商比较集中，具有交易功能，但这样平台的相对发展较晚，国际知名度没有先前B2B平台有名。区别于阿里巴巴、慧聪网、环球资源等的信息服务平台模式，敦煌网以交易服务为核心-在免费为买卖双方提供信息平台的基础上，主要提供物流、支付、翻译等服务，通过整合产业链，为买卖双方顺利完成在线交易奠定基础。
四、企业独立B2C平台+整合外贸服务外包
这种模式脱离了自己做平台，而是自己作为服务商帮出口企业做独立的外贸电商平台，为企业本身建立独立的对外电子商务平台，自己主要帮助企业做海外推广和外贸流程上的各种服务。以这种模式为主要发展方向的电子商务服务公司主要有：四海商舟、奥道、五洲在线、shopex等。这种模式还不成熟，发展于这两年，其中四海商舟2011年突围发展，现在发展势头强劲。现在拿四海商舟为例，我们来看一下他到底是怎么做的，一些伙伴在谈起四海商舟时，总是喜欢说：”通过四海商舟可绕过外贸公司，直面海外的采购商，避免遭受外贸公司的盘剥。”，四海商舟官方说，独立的四海商舟（Bizark）的出现，让企业看到了效益做加法，资源做减法的新曙光。作为国内首家推出海外营销整合解决方案的供应商，从成立之初就一直致力于向国内外贸企业提供“整合式”解决方案。这种“1＋2＋3＋.。。”的模式，实现了“Bizark＋”的整体化效果扩散。首先通过海外市场分析，研究整理大量海外市场及用户相关数据，根据数据分析有针对性的为企业建设海外官网，然后再借助Seo、SnS、博客等多种渠道进行营销，最后配合24客服服务、物流运输等服务，保证整个解决方案是“一站式”，为客户提供最优质化的整合服务。
商业模式优势篇8
我们以往只注重对数字出版的赢利模式研究，忽视了对数字出版企业起决定作用的商业模式的研究。如果一个数字出版企业没有形成自己的商业模式，是很难实现赢利的，当然也无法建立其赢利模式。因此商业模式的研究对数字出版的发展更具指导意义。
对于商业模式多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”商业模式包括的要素很多，其基本要素包括客户价值、赢利模式、关键资源、关键流程四个方面。
在商业模式的要素或者其子要素中，有一个要素或者几个要素具有突出优势，起着决定作用，能带动整个商业模式正常运营，我把这种优势称作核心优势。
如果商业模式的核心优势能够充分发挥，其他要素的功能能够正常发挥，商业模式就可以正常运营。如果在特定环境下某一要素的功能受到限制，商业模式的链条就有可能断裂。
营销带动型
――以汉王科技为代表
到目前为止汉王科技为其客户提供的价值到底是什么，还没有得到目标客户的普遍认同。把电子书作为礼品，靠卖电子书硬件赚钱是汉王科技的主要赢利模式，在市场竞争日趋激烈的情况下，单靠卖硬件很难持续赢利。在关键资源方面汉王科技有10万种图书的内容资源库――汉王书城，但其中在市场上流行的主流品种不够丰富，对客户的吸引力有限。台湾元太公司垄断了电子纸的生产技术，但汉王科技的电子书缺乏不可模仿的关键核心技术，其电子书阅读器的市场竞争优势并不突出。
汉王科技取得成功的核心优势在于其关键流程中强大的营销攻势。借助电子书在国外兴起的大趋势，汉王科技较早介入电子书生产，并借助在中央电视台黄金时段投巨资做广告、聘请著名电影演员许晴为形象代言人、砸碎苹果冰雕开启破冰之旅等强势营销手段迅速占领了国内电子书市场，成为国内电子书销量最大的厂商。2009年中国电子书销量约为40余万台，汉王科技的电子书销量占比达90%。从以上分析我们可以看出汉王科技的商业模式中其营销环节是做得最好的，其商业模式是在营销的带动下正常运转的，我把这种商业模式称为营销带动型。
然而，由于强势营销没能带动内容资源的进一步丰富，缺乏优质海量内容的内容平台成为汉王科技这个木桶的最短的那一块木板，导致汉王科技的商业模式残缺，进一步导致产品的市场竞争力疲软，其业绩下滑就不难理解。
汉王科技目前正在改变经营策略，把主要精力放到内容资源平台的建设上，着力打造汉王书城，希望其商业模式以内容资源为主导，对此我们充满期待。
渠道带动型
――以亚马逊为代表
亚马逊提供给客户的价值是低价，即客户可以以较低的价格获得更多的内容，这是亚马逊在市场竞争中获胜的法宝。
亚马逊的赢利模式是内容平台加电子书终端，既卖终端也卖内容，通过销售Kindle，销售更多的电子书。
亚马逊的关键资源是其拥有一个2600多万种图书的内容平台，这个内容平台汇集了美国各出版集团出版的畅销书与常销书。客户购买一部Kindle就基本上可以读到美国主流的图书品种。
亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，这是决定亚马逊商业模式成功的决定性因素，也是亚马逊的核心优势所在。亚马逊不是最早生产电子书的企业，其生产的电子书在技术上也并非不可超越，早在2000年辽宁出版集团就与美国的秦通公司合作推出了掌上电脑，比亚马逊推出Kindle要早7年。然而亚马逊却是第一个使电子书被广大读者接受的企业，其推出的Kindle开辟了数字出版B2C销售模式的先河，在数字出版史上具有划时代的意义。
亚马逊的成功源于其内容平台加终端的赢利模式，但其长期培育出来的网络销售渠道对赢利模式的形成起着至关重要的作用。靠着拥有渠道优势，它可以很容易和出版商合作，获得大量的内容资源，同时也靠着这个渠道使Kindle能被更多的读者接受。
靠着渠道优势，亚马逊一直掌握着电子图书的定价权，把每本电子书都定价为9.99美元，这种低价策略为电子书的兴盛作出了一定的贡献。亚马逊甚至敢于把要求提高电子书价格的麦克米兰出版公司的纸质书和电子书全部下架，后来虽然由于苹果ipad的挑战，亚马逊被迫放弃了电子书的定价权，但亚马逊的渠道优势依然不可忽视，亚马逊正在凭借其渠道优势企图摆脱传统出版商，直接出版电子书。据媒体报道，作家约翰•洛克在亚马逊自助出版的电子书销量已达100多万册。这对传统出版商形成的冲击是显而易见的。
美国巴诺书店的电子书业务、中国新华文轩的九月网、新华传媒的数字出版内容运营平台也属于营销带动型。但新华文轩与新华传媒属于地方发行集团，渠道优势有限，打造电子书运营平台须付出更多的努力，但如果其能将自我优势发挥充分的话，也并非没有成功的可能。2011年6月著名网络书店当当网宣布将介入电子书分销业务，其未来前景值得期待。
多要素融合带动型
――以苹果公司为代表
苹果公司的ipad、iphone带给客户的价值是一种全新的阅读体验。
苹果公司的赢利模式是通过平台加终端的模式，既卖终端也卖内容。
苹果公司的关键资源是有企鹅出版集团等五大出版集团为其提供内容，许多知名期刊、报纸也纷纷通过苹果应用商店销售，新闻集团董事长兼首席执行管默多克专门为苹果应用商店定制了通过苹果应用商店独家出售的电子报纸《theDaily》，中国的许多报纸、杂志也纷纷通过苹果应用商店销售。
在关键流程上苹果公司较早采用定价制，允许出版商对电子书、报、刊自主定价，自己只收30%的提成，定价制的实行使得苹果公司很容易地获得了出版商的支持，在与亚马逊的竞争中占据优势。
苹果公司的核心优势不只在其技术，不只在其平台，不只在其营销，而在于其善于融合，善于将创新的技术与丰富的内容融合在一起，将优质的产品与出众的营销融合在一起，将新鲜的阅读体验与休闲的娱乐功能融合在一起。比如说触摸屏技术并非苹果公司所发明，但苹果公司却将触摸屏技术成功地运用到ipad上，使得ipad比手提电脑更为简捷与有趣。苹果公司善于取百家之长并加以融合创新，使其成为全球最伟大的公司。
ipad、iphone以其集合了阅读、游戏多种功能的优势为客户创造出了新的体验，受到客户欢迎，迅速占领了全球市场，这为其快速整合内容资源奠定了基础，内容资源的整合又助推了ipad、iphone的畅销。
技术带动型
――以谷歌公司为代表
谷歌带给客户的价值是便利的价值，谷歌不生产价值，但它能通过搜索把客户最需要的内容送到客户手中，给顾客带来了便利价值。
谷歌的赢利模式是为客户免费提供搜索服务，通过广告赢利，谷歌可以通过客户搜索的关键词了解客户的需求，为客户匹配最适合客户的广告，做到广告精准投放。谷歌数字图书馆也提供图书与杂志收费下载，但与其广告收入显然无法相提并论。
谷歌的关键资源体现在其建构了一个具有上千万册图书的数字图书馆，拥有了大量内容资源，客户可以非常便捷地搜索到他想要的图书。
谷歌的关键流程之一是非常注重与出版商的合作。谷歌在与出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入归出版商，这使其在与苹果公司争夺内容资源方面具备了一定的优势。
谷歌的核心优势在于其关键技术资源方面拥有全球一流的搜索技术，凭借技术优势谷歌集聚了大量内容资源，可以非常便捷地为客户服务，确保商业模式正常运营。
终端带动型
――以中国移动浙江阅读基地为代表
在客户价值方面中国移动浙江阅读基地可以为客户提供随身阅读的乐趣。
浙江移动的赢利模式是通过付费下载内容或者包月付费实现赢利。
在关键内容资源方面主要有中国出版集团、中信出版社、浙江联合出版集团等传统出版机构以及盛大文学、中文在线等网站共数百家内容提供商为其提供内容，其内容平台藏书已超过20万册。
在关键技术资源方面，中国移动手机阅读基地投入了大量资金进行平台和产品技术的研发，目前已打造了一个能支持最多600万人同时在线阅读、容量达100万册图书的综合性阅读平台，以及一条涵盖手机wap、手机客户端、电子书、平板电脑、互联网门户在内的完整产品线。
在关键流程上浙江移动阅读基地针对不同的阅读群体，设计了不同的主题书包进行包月销售，比如针对农民工推出低资费书包，针对青少年推出教育、励志类书包，针对体育爱好者推出世界杯主题书包等。
浙江移动阅读基地的核心优势主要体现在其背靠中国移动庞大的无线运营网络及手机终端随身携带的特点和手机阅读完备的支付体系。这是决定浙江移动阅读基地能够快速崛起的根本因素，是其他数字出版企业无法获得的先天优势。
中国电信的天翼阅读基地、中国联通的沃书城的商业模式也属于终端带动型。
内容资源带动型
――以爱思唯尔集团为代表
爱思唯尔的核心价值在于能为客户提供科研信息服务，使客户能够方便地检索到所需的科研成果。
爱思唯尔的赢利模式是以B2B的模式把科技成果以数据库形式销售给科研与教学单位。
爱思唯尔的关键资源在于拥有《柳叶刀》等2000多种世界一流的科技医药期刊。
爱思唯尔的关键流程是先低价营销，后提高价格获利。
中国的同方知网、万方数据网、龙源期刊网、阿帕比、超星、书生等公司的商业模式都是由内容资源主导的。内容资源主导的数据库的商业模式能否正常运营的关键在于其拥有资源的价值。爱思唯尔的核心优势在于其提供的资源是世界一流的，不可替代的。凭借其科技资源的不可替代性，爱思唯尔的数据库近年来不断大幅涨价，中国的高校及科研机构面对涨价无能为力，只有被动接受。美国约翰•威立公司的数据库只有将近500种期刊及一些其他内容资源，但由于其内容的权威性与不可替代性依然广受欢迎，而我国的一些数据库由于资源重复等原因，即使数量众多，价格低廉，销售状况也不能令人满意。
资本运作带动型
――以盛大文学为代表
盛大文学带给客户的价值整体上可以说是娱乐休闲。
盛大文学的赢利模式是销售电子书与付费阅读网络小说。
盛大文学的关键资源是拥有起点中文网等文学网站及一些传统图书资源，并且欲建造云图书馆以便集聚更多的内容资源。
盛大文学在关键流程上采用了低价策略，当其他电子书厂商生产的电子书价格在数千元时，盛大文学的电子书率先降到999元，目前已降至499元。
盛大文学的核心优势并不体现在其电子书生产技术上，而是体现在其资本运作能力上，盛大文学凭借大股东的强大资本实力，连续并购了榕树下等数家文学网站，整合了90%以上的网络文学资源，这为其发展壮大奠定了基础。无论其通过版权运营介入游戏、影视，还是介入电子书生产与销售主要是凭借这部分网络文学资源。盛大文学产生于资本运作，成长于资本运作，可以说是在资本运作方面比较成功的典范，我们说没有资本运作就没有盛大文学，从一定角度来看是可以成立的。
商业模式优势篇9
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（mansfieldandFourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
morris，Schindehutteandallen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是morris，Schindehuttebandallen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。mansfieldandFourie（2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-masanellandRicart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式a、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过Swot分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。elliot（2002），magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。morris,Schindehutteandallen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（mansfieldandFourie,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管mansfieldandFourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。morris，Schindehutteandallen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、Swot分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考文献
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商业模式优势篇10
简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。
改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
成功商业模式的主要特征
首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。
最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。
改革开放后十大成功商业模式
笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
腾讯
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
携程
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用it和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于Sap系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
百度
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
巨人
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
比亚迪
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。