电商销售模式的优势篇1
关键词：家电连锁行业；电子商务；B to C模式
随着电子商务的迅猛发展，家电连锁行业的电子商务应用逐步深入。电子商务环境下的优势给家电连锁行业带来极大的发展机遇和挑战，传统的销售渠道模式有其自身的优势，但在日益竞争激烈的电子商务环境下，必将给企业发展带来深远影响。
一、家电行业电子商务的主要特点
电子商务的应用模式主要包括了B to B、B to C、B to G、C to C等几种，而家电行业电子商务的应用模式主要为B to C模式，即企业面向消费者的模式。由于家电行业的商品自身的特殊性，其应用电子商务的方式相对比较缓慢，而家电行业一直以来采取的是传统渠道销售模式，直到最近电子商务的应用普及，其电子商务的应用和发展逐步迅猛。所谓家电电子商务，即是指以基于互联网所进行的各种针对家电行业的销售活动，包括家电行业的提供者、广告商、消费者、中介商等有关各方行为的总和。根据艾瑞咨询统计显示，2009年中国家电网络购物用户规模达到4246万人，交易规模达到113.7亿元，比2008年增长115.7%，未来几年将继续保持增长趋势，预计2013年该交易规模将突破600亿元。在家电网络购物交易构成中，B2C的增长速度非常明显，2009年中国家电B2C网络购物市场交易规模达到21.2亿元，增长177.0%，预计未来3年家电B2C仍将维持高速增长，2013年交易规模有望突破200亿元。对于家电行业零售的特点，主要有以下几个方面。
第一，家电网络零售模式。根据目前家电电子商务应用的实际，家电网络网络零售模式大致可以分为四类：家电连锁零售企业的网上商城模式、家电第三方B2C平台模式、家电生产商自建平台模式和门户网站销售模式。据调查数据显示，在第三方电子商务平台中，用户经常访问的还是以淘宝为代表的C2C类电子商务平台，主要是小型家电网络零售为主，B2C平台的应用已发展很快，但其应用和发展空间较大。
第二，B2C家电网络零售运营商竞争情况。根据艾瑞统计数据显示，在纯粹的第三方电子商务平台上的B2C家电网络零售市场中，以京东商城的家电销售规模为首，占据了45.4%的市场份额，以销售大家电产品为主的世纪电器网，其市场份额为11.5%，卓越亚马逊所占市场份额为10.6%，以这三家第三方平台的家电销售市场份额超过了60%，市场集中度较高。但是，以苏宁易购为首的家电零售商B2C平台的市场规模也越来越大，其前景和优势逐步显示出来。
第三，B2C家电网购零售运营商影响因素。用户对电子商务平台的体验度直接决定着其电子商务平台的发展，一般来讲，影响用户选择电子商务平台的重要因素主要包括平台上所售产品的质量和服务、网络平台的品牌和信誉、平台所售产品的价格、产品退换货的方便程度和客户服务水平，目前，用户对网络平台的各个因素的满足程度不尽相同，因此，对各个电子商务平台的发展也有一定的影响，网络平台应充分考虑用户的体验，逐步提高电子商务平台的品牌，吸纳更多的用户，并提高用户的粘性度。
二、家电行业电子商务的主要模式
目前，我国家电行业中的传统销售渠道主要有两种模式，即家电分销商模式和专卖店模式。分销商模式就是各类城市中的家电零售中间商，在小城市是一些家电商场为代表的中间商，大中城市主要是以国美、苏宁为代表的大型家电连锁卖场；专卖店模式是由家电生产企业或商直接在特定地区设立家电专卖店，直接面向本地区的消费市场。上述两种的传统零售渠道模式的运营成本都比较高，产品价格自然也就越高，顾客在购买家电产品时，需要支付较高的价格。生产企业生产出来的产品按照分销商的订单，配送至分销商的仓库，由于牛鞭效应的存在，分销商必然会积累一定数量的库存，增加了企业运营的成本。分销商还要加价进行销售，增加了消费者的费用，同时也增加了分销商零售的经营风险。而且，一般来说，分销商一般都是一些大型的分级，可能还会有二级、三级商，再到零售商，那么产品的价格更是没有竞争力。
近年来，诸如苏宁、国美等传统渠道分销商经过多年来的发展已经具有相当的规模，拥有了雄厚的实力，这些企业掌握了家电产品的主要销售渠道，对家电生产企业的影响越来越大，两者之间的关系也出现了异化，生产企业的话语权变弱，生产企业通过技术创新等所带来低成本产品较难惠及到终端消费者。
然而，随着电子商务的应用和发展，消费者的消费方式也在悄然变化，从在线购买一些饰品、书籍等小件物品，到现在的家电、电脑，甚至汽车和珠宝等，几乎所有的产品都在网络中有一席之地。家电行业B2C的应用使得家电零售渠道的成本大大降低。据某家电生产厂商核算，其家电产品在家电连锁实体中销售的成本每件商品约增加百分之十以上，主要是由于增加了流通环节导致产品成本的增加。若直接采取网络销售方式，则产品可直接面向终端消费者，满足网络群体的消费需求，而由于网络上的家电产品的低价格，对消费者产生了巨大的吸引力，因此，家电B2C将会成为家电行业的一个主要销售渠道。
三、两种家电B2C模式分析
根据家电B2C模式的优势及趋势，目前我国家电网络零售B2C模式大致可分为四类：家电连锁零售企业的网上商城模式、家电第三方B2C平台模式、家电生产商自建平台模式和门户网站销售模式。在实际情况来看，前两种模式占据了市场的主体，两种模式各自具有的优劣势如下表1所示。
对于家电连锁零售企业的网上商城模式来讲，由于企业是从传统的家电连锁零售商发展而来，且具有较强的实力，其企业品牌信誉度等非常好，其品牌的效应会给消费者以信心。家电连锁零售企业由于与家电生产企业关系紧密，家电生产企业的销售渠道主要是通过家电连锁零售企业来实现的，因此，其网上商城的家电产品的种类相对来说就比较齐全，对于提高消费者的购物体验是有一定的优势的。数千个分布在全国各大城市的家电连锁零售企业的实体店，对于产品的促销、宣传以及对于用户购买行为的促成都有着强大的优势。家电产品的销售完成还需要一个强大的物流配送做支撑，这方面，家电连锁零售企业拥有自己的物流中心、配送中心、成熟物流管理信息系统、物流设施设备方面的资源，可以面向全国各城市进行运输配送。最后，还具有良好的售后服务体系，对于网络平台也是非常重要的一个方面。从劣势方面来讲，从实体店转移到网络平台上来，目前还没有成熟的运营经验，同时，与其实体店的销售也会有一定的冲突，两个平台的产品销售可能互相影响。
家电第三方B2C平台模式属于电子商务企业，其拥有电子商务运营的成熟的管理经验，同时，由于其是典型的垂直型电子商务企业，对于家电产品的产业链上下游拥有较专业的信息，与家电生产企业也建立了密切的合作关系，由于其产品全部是通过网络平台销售，减少了家电产品的配送流通环节，其产品的价格具有一定的优势。但其由于是新型的电子商务企业，其物流配送体系还不发达，虽然也采取了自建物流中心和采取第三方物流商提供服务，但从实际效果来看，外包的物流配送服务还达不到消费者的要求，另外，企业自身也需要发展，由此而带来的资金压力和其他风险都会影响第三方平台的发展。
四、结论及建议
通过对两种家电B2C模式的分析，家电连锁零售企业的网上商城具有较强优势，而专业的第三方平台也具有自身优势。由于未来家电网上商城快速发展，将会出现行业领军企业，传统的家电零售商将会加大网络销售渠道的投入力度，由此带来销售渠道差异化的竞争。
家电连锁企业的网上商城要走网上品牌、走精品化路线。其商城可考虑网上商城选择投放质量高、精品产品，专注商城上的品牌，提高售后服务的顾虑。做大做强区域性市场。根据各区域市场在经济、文化、消费习惯等方面的差异性，关注网上商城的不同家电产品在不同区域的销售策略，充分考虑产品选择、产品价格、物流配送和客服等方面的针对性，立足区域市场，做大做强。家电连锁企业的网上商城还要解决与自身传统零售渠道的冲突，要有两者的差异化的服务，将两者的冲突调节成互补优势。要将传统渠道销售对网上商城的影响降低到最小，可将实体店的资源优势作为网上商城的支撑，要将网上商城的运营作为独立的业务来发展，并取得自身在电子商务B to C销售的优势。
对于专业的第三方平台，可以充分发挥其电子商务方面的优势，例如对于平台会员的专项服务中，除了提供消费者购买家电产品之外，对其消费者的消费行为进行深度挖掘和分析，为其提供相应的潜在服务的需求，从而提高消费者的用户体验度，淡化消费者对网络和传统两种渠道的价格差异的反应度过高，使得消费者的粘性更高。
参考文献：
1.中国互联网络信息中心[eB/oL].省略nic.省略.
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3.张中雷.家电行业B2C模式的研究[J].新西部，2008（2）.
电商销售模式的优势篇2
关键词：家电；网络渠道；比较优势
1家电业的网络营销渠道定义
家电网络营销渠道是指通过计算机网络将家电产品从生产企业或者是经销商输送到消费者的过程，家电网络营销渠道可以根据交易对象的不同分为三种不同模式：企业对企业的B2B（BusinesstoBusiness）模式，企业对消费者的B2C（BusinesstoCustomer）模式和消费者对消费者的C2C（CustomertoCustom⁃er）模式。如下图所示：
2家电网络营销渠道的发展趋势
2.1家电网络营销渠道的起点
2000年初是互联网发展的高潮期，我国有300多家经营企业对消费者（B2C）模式的网络公司如雨后春笋般诞生。然而当时消费者对网络的认识不足，互联网的普及度不够，造成网络销售犹如昙花，在短暂的盛开后很快就进入寒冬阶段。多数消费者认为家电产品购买过程中需要亲身体验，且对售后服务要求较高，所以家电是不太适合网购的产品。然而，2003年非典来袭，网络成为众多消费者与外界沟通的方式，越来越多的人开始尝试网上购物。
2.2家电网络营销渠道的爆发式推进
据2011年《中国互联网年度综合报告》显示，国内互联网市场规模已达1375.04亿元，互联网用户数已达6亿。据中国互联网络信息中心数据显示，截止2011年6月底，中国网民数已经接近4.85亿，网络购物及支付使用率也已超过30%，中国家电行业网络营销渠道之所以有了广阔的发展空间正是得益于如此庞大的网民基础。目前我国家电网络渠道主要有三大类平台：即第三方B2C家电网络平台，以淘宝电器城和京东商城为代表；企业自建网络平台，以各品牌家电生产商为代表；以及传统连锁渠道网络平台，以苏宁电器和国美电器为代表。在网络销售渠道中，以淘宝网为首的C2C销售模式有一定的交易量，但并没有对网络销售模式在根本上产生影响，其主力还在于第三方B2C家电网络平台以及传统连锁渠道网络平台。
2.3家电网络渠道的发展趋势
研究发现，消费者在选购家电时对于产品价格、产品信息、送货时间以及付款方式等的关注度比较高，而家电网络销售渠道凭借着充足的物流资源、丰富的产品信息以及价格优势在家电的销售模式中发展势头越来越迅猛。如下图所示，2012年第二季度淘宝网数码家电产品成交人数增长率，从图中看出，厨房电器的增长高达25.6%，位居第一，其次是数码相机/摄像机/摄影器材，其增长率达到了24.5%；以此可以推断，中国家电业的网络渠道销售前景很值得期待。
3家电网络营销渠道的比较优势
3.1简化渠道结构
随着科技的发展，我国已经进入了信息化时代，智能手机、电脑已经融入了人们的生活当中，人们的购物越来越网络化，家电营销也具有了时代特点。随着网络技术的发展，传统家电营销将会越来越弱化，人们通过网络销售渠道购买家电更加便捷，各种销售平台也为家电网络营销提供了更多的渠道，因此，采用网络营销渠道的家电企业大大缩短了营销过程，省掉了诸多不必要的交易环节，顺应了渠道扁平化的发展趋势，为消费者提供了方便快捷的服务，及时迎合了消费终端的需求。
3.2降低费用
（1）降低物流成本
①对网络营销管理和营销环节节省成本。网络营销平台主要的优势就是以低廉的价格创收销量，很多网络营销渠道由于商品的交易次数过多，给整个商品的物流成本提高了不少，为了解决由于物流成本过高给整个家电商品网络营销带来的不利影响，就需要节省不必要的物流商家交易的次数，实现厂家直接供给，从而大幅度节省家电网络营销物流的成本。同时，家电网络营销渠道管理成本的降低还得益于物流业的发展，有了电子商务平台的支持，物流的效率得到大大提升。②降低了库存成本。新时代下，通过我国网络技术的优势使得家电网络营销渠道变得十分便捷，和传统的营销渠道相比，当下的家电业网络营销渠道通过对销售的各个时期进行高效率调整，让家电库存始终保持在一个平衡的状态。③大幅度节约了交易资金。交易本身就具有多方参与的特征，并且在每一次交易过程中都有资金的投入，在利益都能满足双方交易的前提下，通过合理的资金投入来实现每一次的产品交易。利用新时代先进的互联网技术，并且在电子商务优势之下，将厂家与商家的每一次交易进行简单化处理，尽最大可能上节省中间商的交易次数，根据当下的很多商品交易平台，采用货到付款的方式进而节省中间商的参与度，来为消费者提供优质的服务水平。这样一来，交易成本被降低。
（2）降低价格
一方面，网络销售使低价销售成为可能。随着当下消费手段不断优化，销售产品的平台不断增多，给人们在产品选购的过程中提供了不同种类的销售方式，近几年，网络营销规模不断扩大，像京东购物商城已经实现了货到付款的消费方式，为新时代消费者提供了更为优质的销售服务，最重要的是在消费方式十分便捷的同时，产品的价格更为低廉，完全符合消费者购物的理念，在这个十分激烈的竞争网络营销行业，要想能够一直处于不败之地，就需要商品在网络营销模式下，尽可能地为消费者提供最优质的网络营销服务，买到全网络营销渠道中最便宜的产品，来实现用最合理的价钱选购最优质的商品。
4紧追新时展的步伐
网络营销渠道规模不断扩大同时，网络营销手段同样在不断优化，在这个时间观念十分强烈的年代，人们对时间的概念乃是分秒计算。然而对产品的消费过程需要花费大量的时间，网络营销渠道正常运行给消费者提供了前所未有的便捷，用最低廉的价格和最优质的服务完全满足了当今时代消费者的消费需求，消费者可以通过网络营销渠道购买家电产品，买到物美价廉的家电商品。
参考文献
[1]王便芳.大家电网上零售市场洞察[J].销售与市场(管理版)，2010(5).
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电商销售模式的优势篇3
[关键词]传统制造企业；百丽；营销环节；电商化
[Doi]1013939/jcnkizgsc201707200
20世纪70年代初创于香港的百丽（BeLLe）集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。
1百丽商业模式的特点
百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。
11横向考察
横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。
百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。
12纵向考察
纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。
综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域；通过做长，拉长了利润链条。
2百丽商业模式的两面性
在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。
21百丽商业模式横向方面的局限性
控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。
百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。
做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。
22百丽商业模式纵向方面的局限性
百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病；另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。
百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。
3百丽营销环节电商化的必要性
中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰；转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。
面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。
经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了；非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。
因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。
4百丽营销环节电商化的可行性
在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。
百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。
5百丽营销环节电商化的成效
因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。
因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。
2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKeCHeRS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。
从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。
参考文献：
[1]臧英.百丽鞋业的营销传奇[J].营销风云，2016（12）：82.
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电商销售模式的优势篇4
关键词：大型家电B2C零售商；谈判行为；谈判势力
中图分类号：F71336文献标识码：a
文章编号：1000176X（2014）10012604
一、概述
经过2003―2013年长达10年的积累，我国B2C网络零售业进入了快速发展时期。网络零售企业要想成为市场上的领导者，同传统的线下零售企业国美和苏宁一样，必须在最短的时间内尽可能多地提高市场占有率，形成规模发展的正反馈效应，这一点在产业发展初期非常重要，京东就是典型的快速扩展规模的例子[1-2]。因此，加快发展市场中的B2C网络零售企业，就要把利润和市场占有率目标一同来考虑，但必须优先考虑如何提高市场占有率[3]。对上游节点企业而言，尽管经过多年竞争，形成了海尔、美的和格力等垄断竞争的市场结构，但由于其产品生产技术成熟，尤其是产能过剩因素的影响，基本形成了充分竞争格局，企业垄断势力比家电零售企业弱小许多[4]。
产业组织理论认为，垄断往往产生在过高的经济壁垒或行政进入壁垒，具体到家电网络零售产业，产业高进入壁垒的经济因素存在于三方面：一是网络零售商的声誉资源和品牌等流通产业经营的稀缺资源；二是网络零售企业存在明显的规模经济和范围经济[5]，作为网络型产业，其通道效应使得产业往往最终只能存活3―5家企业，用户规模与物流配送规模决定了家电网络零售产业扩张的逻辑，家电网络零售组织形式可以通过规模效应，实现低成本复制，达到快速扩张的目的，京东业务的快速发展就是明证；三是网络零售业是服务性非常强的产业，可以直接反馈家电消费者的意见与建议，可以在服务上进行创新，实现非价格竞争，同样可以实现消费者规模的扩大[6]。
因此，研究大型家电B2C零售商的市场行为，对了解其市场势力是非常有必要的[7]。本文采用Brandow[8]的市场势力定义：厂商直接影响其他市场参与者诸如价格、推广促销等市场变量的能力。在此，市场势力包括提高所售产品价格、降低投入品价格、阻止新企业进入和在各参与方之间重新分配利润的能力，并且随着时间的推移，厂商能保持所获利益的能力。
二、市场势力影响因素分析
家电网络零售商正是利用行业的规模效应与差异化竞争策略不断扩大自身的经营规模，增强市场势力。由于家电生产的标准化与规模化，家电网络零售商利用强大的市场势力与供应商谈判，从而取得家电供应商在商品供给上的有利条件，实现规模经营的良性循环，推动其自身迅速发展。随着家电网络零售商的规模效应的进一步增强，一方面，利用规模效应这一市场壁垒减少了新进入者的可能，随着产业发展规模的壮大，规模效应越来越突出；另一方面，不断使得自身发展壮大。由于我国早在1998年就已经进入了产品过剩的时代，家电产业同样面临过剩的威胁[9]。节能补贴与家电下乡虽然在最近三年拉动了家电产业的销售，但是随着这些政策的退出或政策效应的衰减，家电产能过剩越来越突出。相比之下，家电网络零售商的批量集中采购使得其讨价还价能力增强，在家电最终端销售市场上竞争激烈，不断爆发价格战，使得家电网络零售商利润走低，只能通过压低向供应商的采购价格，通过先货后还的方式挤占供应商的资金，加快其资金周转，以实现其快速发展的战略。
上下游企业间的核心问题是采用哪种采购合约方式，国内家电零售企业目前普遍采用定制包销和预付货款的不可违背合约方式，一次性订立大宗额度的包销合约，并预付一定比例的款项给家电制造商。家电制造商则以低于批发市场的价格供应家电零售商产品，家电零售商在以大订单获取低价位产品的同时，要保证销售一定数量产品，在没有达到合约数量要求的情况下，零售商自己买单。因此，合约结构由两部分组成：一部分为产品的供应价格；另一部分为合约保证金。这样，下游网络家电零售企业的垄断势力在价格制定上具有决定作用，上游产品的定价权基本上掌握在网络家电零售企业手里，从而下游家电零售企业的决策行为影响上游家电生产企业的定价策略和利润。
三、B2C市场零供双方谈判博弈假设及时序分析
参照Hamilton[10]、Reimer和Stiegert[11]的模型设定方法，在此建立一个三阶段的动态古诺博弈模型。假定上游家电企业购买原材料生产家电制成品，然后卖给下游的家电网络零售企业在市场上销售，所有上游的家电厂商生产产品均为同质品，产品边际成本为C；下游家电网络零售市场为双寡占结构，家电网络零售企业销售成本为0。在博弈第一阶段，下游两家家电网络零售商a和B都具有垄断势力，并与上游家电生产商就关于采购其家电产品签订不可违背合同，规定家电厂商供给寡头家电网络零售商的价格为L1，家电网络零售商付给上游供应商一定的合约保证金G1，并要求该家电制造商不许以低于市场价格卖给企业2；上游家电厂商与另外一家寡头家电网络零售企业也签订类似合同，供货价格为L2，合约保证金为G2，并要求该家电制造商不许以低于市场价格卖给企业1。在博弈第二阶段，上游家电供货商在得知下游家电网络零售商的合同后，决定是否接受该合同，如果接受则按照合同要求履行合同，按照合同规定价格提品给家电网络零售商；否则，家电网络零售企业按照市场价格来购入上游家电生产企业的产品。模型中假定上有家电市场竞争充分，边际成本等于产品售价。在博弈第三阶段，两家寡头家电网络零售商企业在家电零售市场上展开数量竞争。
四、模型建立及求解
根据上述分析，采用逆向归纳法，从第三阶段起，开始对模型求解。将两家家电网络零售寡头企业分别标记为1和2，在家电网络零售市场供求均衡时，产品的价格是p，m为家电网络零售企业1的销量，n是家电网络零售企业2的销量。如果上游家电生产商接受（L1，G1）与（L2，G2）的不可违约合同，考虑到上述家电网络零售企业目标函数的设定，家电网络零售企业的目标函数分别为：
maxπ1m=（p-L1）m+αm-G1（1）
maxπ2n=（p-L2）n+βn-G2（2）
在式（1）与式（2）中，α和β衡量了家电网络零售企业对市场占有率的重视程度。α和β越大，说明企业越看重市场占有率目标；反之，说明企业越不重视市场占有率目标。
在古诺模型的竞争格局下，目标函数式（1）与式（2）最大化的一阶条件分别为：
π1m=p-L1+p′m+α=0（3）
π2n=p-L2+p′n+β=0（4）
对式（3）与式（4）进行全微分可得：
π1mmdm+π1mndn=dL1-dα（5）
π2nmdm+π2nndn=dL2-dβ（6）
根据式（1）―（6），可以得到如下命题：
命题：家电网络零售商终端销售产品的价格取决于从家电供应商获取的产品价格，家电网络零售商从家电供应商获得的价格越低，越有利于获取终端产品价格销售的优势，也越有利于维护其市场势力。
假设家电网络零售商a合同具有外生性，即家电采购合同为终端销售量函数，可得：
pL1=p′（mL1+nL2）>0（7）
上述命题表明，家电网络零售商在与家电供应商的谈判中表现出市场势力，获得了谈判的有利条件，但由于家电网络零售商处于中间地位，面对下游终端市场的激烈竞争，家电网络零售商无法将从家电供应商获得的有利价格通过再次定价获取超额利润，正如前文分析，由于家电需求的弹性，且家电产品产能过剩，总体供大于求，一旦家电网络零售商采取提价的方式，将很快被其他家电零售商的低价所替代。因此，这也是家电网络零售业频频爆发价格战而未能出现涨价的根本原因。
π1L1=（p′m+p-L1+α）mL1+（p′nL1-1）m
π2L1=（p′+np′-L2+β）nL1+np′+np′mL1>0（9）
上述两式均表明，如果其中一个家电网络零售商a的终端产品销售价格降低，而另外一个家电网络零售商B的价格保持不变，根据家电市场的替代性与需求弹性，则家电网络零售商a将迅速占领更多的市场份额，并取得更大的利润。因此，对家电网络零售商B而言，跟进降价销售为最优策略，当a与B均采取同样的策略时，必然向家电生产商谋求更低的产品采购价格。因此有：
dπ1dL=（p+mp′-c）（mL1+mL2）+m（nL1+nL2）（10）
可得：
dπ1dL=p′（p+mp′-c）H+p′mp′H>0（11）
式（11）表明，家电网络零售商从家电供应商中所取得的采购价格直接影响终端销售产品价格与利润，具有联动性，如果采购价格降低，相应地最终销售产品价格与利润也相应降低。
上述分析表明，对家电网络零售商而言，要取得对家电供应商的谈判势力，必须尽可能压低对家电供应商的采购价格，以便于在终端销售中获得更多的价格优势，以利于发动价格战。但由于双寡头市场结构的存在，家电供应商针对不同的家电网络零售商，给予不同的价格折扣，这就使得两家家电网络零售商在终端的销售价格优势上产生了差异，进而对两家家电网络零售商的市场势力也产生了差异影响。
假定家电网络零售市场需求函数为线性函数，那么对式（5）微分，有：
2π1αβ=mβ+p′（nαmβ+nβmα+2mαmβ）=-49
根据上述分析可发现，家电网络零售商实际上复制了原有家电连锁零售商的经营策略，即在终端大打价格战争，迅速扩大市场规模，增强自身的市场势力，并以形成的市场势力与家电供应商谈判。但是由于家电网络零售业在终端既要面临同业竞争，还要面临传统的家电连锁零售企业与家电专卖店的竞争，且由于家电需求的富有弹性，在处处低价的家电终端销售环境中，家电网络零售商短期难以通过制定高产品定价获得高额垄断利润，只能通过价格战，以获取暂时的市场势力，再图谋长远利益。但家电网络零售业立足于长远，从短期的价格战看，通过不断的价格战打击竞争对手，扩大市场份额，增强产业集中度，不断扩大市场势力；从远期看，经过市场的培育与发展，再经历不断的兼并收购，家电网络零售业最终将形成稳定的寡头垄断结构，存续的家电网络零售企业将利用极高的市场势力获取垄断利润。
在博弈第二阶段，家电供应商根据家电网络零售商提供的采购合同，决定合同取舍。如果家电厂商产品边际成本为C，那么家电生产商接受合同约束条件分别为（L1-c）m+G1≥0和（L2-c）n+G2≥0，以确保家电生产商具有能够维持生产运营的利润水平。
在博弈的第一阶段，综合考虑家电生产商的合理利润与家电网络零售商设定的最优采购条件。那么第一阶段目标函数形式可进一步分别表示为：
maxπ1L1G1=（p-L1）m+αm-G1（13）
maxπ2L2G2=（p-L2）n+βn-G2（14）
则家电网络零售企业对采购价格L1和L2的一阶最优条件分别为：
π1L1=（p+mp′-c+α）mL1+mp′nL1=0（15）
π2L2=（p+np′-c+β）nL2+np′mL2=0（16）
将式（3）和式（4）代入式（15）和式（16）中可得：
L1-c=-mp′nL1mL1
L2-c=-np′nL2mL2
由上式的分析可以发现，在双寡占大型家电B2C零售市场中存在着很强的购买势力，网络节点上的供应商为了获得市场销售，不得不以低于成本的价格向大型家电B2C零售商供应产品。大型家电B2C零售商拥有了市场购买势力后，可以把自身的风险通过采购合约的方式都转移给供应商，从而获得了谈判的主动权。
五、结论
本文通过利用市场势力、博弈论和产业组织等相关理论，对大型B2C零售商谈判行为和市场势力进行了详细的分析。在大型B2C零售商市场运作过程中，为了维持以市场占有率作为最优的市场竞争策略，它们会尽量压低上游供应商的价格，且获取商品的价格越低，其出售商品的价格也越低，但它们自身的利润未必增加。因此，尽管大型B2C零售商可以从供应商那里获得较高的价格折扣，但是这种折扣的跷跷板效应并不明显。原因在于双寡占市场对跷跷板效应具有吞噬能力，终端竞争消耗了纵向限制产生的租金，并向网络零售市场中的消费者传导，即使在没有把上游供应商的低价产品转化为自身利润的情况下，大型B2C零售商仍然会相继追求扩大市场份额。
我国目前B2C零售市场的竞争局面也证明了这点，国美在线和苏宁易购的疯狂扩张也正是基于对购买势力维系的原因，京东在网络零售领域仍然没有盈利，也是基于先获取市场占有率，再进而获取利润的战略考虑。大型B2C零售商疯狂扩张市场占有率的成本最终也会转嫁到供应商头上，通过非正常手段，拼命挤压供应商的利润空间，将自己的资金压力向供货商转移。大型B2C零售商通过以上分析过程，取得网络零售市场的定价权，从而获得相应的市场势力。
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[9]傅嘉家电面临产能过剩挑战[n]中国证券报，2013-01-31
电商销售模式的优势篇5
关键词：电子商务批发商职能。
电子商务是信息技术在经济中广泛应用的产物，是网络经济的重要组成部分。近些年来电子商务飞速发展，各种网络销售手段在产品直销中得到了非常广泛的运用，严重影响了只从事产品批发的批发商经营活动，其经营面临着前所未有的挑战。
1电子商务对批发商职能的弱化。
电子商务的出现，极大的弱化了批发商的职能，主要表现在以下几个方面：
1.1电子商务下客户与厂家的联系更直接。
由于电子商务所依赖的网络信息具有成本低、方便快捷的优势，这使得商品的相关信息在互联网上很容易获取，因此生产商所制造的产品很容易在互联网上发现潜在客户。特别是第三方的电子交易平台在经济活动中的广泛应用，更加便利了客户与厂家的直接联系。这给资金薄弱、经营规模相对较小的企业和公司提供了便利，销售产品的渠道不再受本企业资金和规模制约，它们能够在第三方交易平台上得到准确而足够多的相关产品信息。企业越过批发商这个中间环节，使厂家能够直接销售自己的产品，从而可以将批发商所赚取的那部分利润直接争取过来，扩大本企业的实力，为企业的商品赢得价格优势。同时客户也可以利用电子商务在打范围内直接与生产商沟通，直接向厂家下订单购买产品，从而摆脱批发商的制约。www.133229.com
1.2第三方交易平台代替批发商的职能。
第三方交易平台的出现集中表现了电子商务对批发商的威胁，第三方交易平台在经济生活中的广泛应用能在某种程度上代替批发商在经济活动中的职能[2]
。由于厂家和客户的商品信息易于获得，能够通过第三方交易平台直接进行交易，从而有效降低商品的成本，为厂家和客户赢得价格优势，使商品在市场上更具有竞争力。第三方交易平台在经济活动中的广泛出现，给传统批发商带来了前所未有的压力，传统批发商的业务呈急剧缩小的趋势。快递公司在世界范围内的出现，以支付宝为例的互联网电子支付系统在远程交易中的使用，以及连锁企业所使用的电话电视会议等，这些现代化设施使得经济交易可以摆脱时空限制，使批发商这一传统经济交易中必不可少的中间环节的职能遭到弱化。
1.3电子商务改变生产商与零售商经营模式。
传统经济活动中的生产商想要出售自己的产品，必须依赖批发商这一中间环节，但是批发商不可能只销售一家生产商的产品，它们将不同厂家所生产的产品的价格和质量相互比较，最后决定销售哪一家的产品。生产者无法将其所有的商品都销售给批发商，必须再找寻其他销售渠道。因此，批发商和厂商之间产生了无法调和的矛盾。这迫使生产商建立自己的销售渠道，尽量摆脱批发商的限制，甚至建立各种形式的厂家直销渠道，这种直销方式具有很大的价格优势，能最大化的扩大企业的盈利，增强企业的实力。
现代零售业经过长期的发展，在市场上以便利店、超级市场和专卖店等新的模式出现。许多发达国家的零售业巨头纷纷采用了连锁店的方式，力图在全球建立起自己的销售体系。我国实力强大的零售商也纷纷效仿，开始在国内建立连锁店。采用连锁形式经营的零售商直接向厂家下订单，由厂家直接配送商品，使传统批发商的销售额急剧减少。另外，大批专卖店和专营店出现在市场上，也给批发商带来新的压力。连锁店和专卖店在全国范围内规定统一的销售价格，其商品具有很大的价格优势，而且这类零售点还建立其了全国联保等完善的售后服务体系，取得了广大消费者的信任。
而这类优势，是传统批发商所不具备的。
2电子商务下增强批发商职能的策略。
在电子商务背景下，批发商可以采取以下策略来重构自身的职能：
2.1满足厂家与客户新需求。
由于现代销售商获得了大批顾客的欢迎，在市场竞争中占据主动地位。批发商要想在这种新的竞争环境中立足，就必须重构其职能，创新自己的服务内容和形式，满足厂家和客户的新需求。首先，批发商要力争与厂商和客户建立良好的合作关系，加强沟通，力争与其的价值链联系起来。其次，要不断开发出新的服务内容。
例如给零售商提供销售方面信息，指导其销售。有一定实力的批发商还可以提供给零售商资金帮助，延迟回收货款的时间，与零售商建立起密切的合作关系。同时重视与厂家的沟通，合理设定商品的收购价格，给厂家提供市场反馈信息，与厂家共同开发新的销售市场。在电子商务这一新的形式下，批发商需要与厂家和客户建立起紧密而稳定的市场联系，重新定位自身的职能，满足厂家和客户的在新环境下的要求，才能在激烈的竞争中求得生存，使批发商在经济活动中的地位不被动摇[3]。
2.2坚持走规模化道路。
电子商务的环境下的批发商想要实现本企业的经济效益，必须利用电子商务这一新的经济手段，不断扩大企业的经营规模，企业规模直接关系到企业的竞争力和经济效益。批发商要想再造新的职能，在新的竞争环境中求生存，需要根据新的市场竞争规则，制定出新的销售策略，并采取差异化的市场战略来扩大企业的规模。对于规模很小的摊位制的小市场，批发商需要需要扩大规模，增加销售品种，力争减低商品价格才能取胜。对于中等规模的批发市场，不仅需要扩大规模，还需要控制商品种类、提高商品的价格，并且需要有自己的特色。对于大型批发市场，批发商可以借鉴零售商的经营方式，采用连锁方式扩大企业规模，建立起跨地区、跨行业的大型批发商贸中心。
2.3创新批发业务流程。
批发业在长期的发展过程中，形成了专门的分销的渠道和供应体系，并进一步建立了物流配送中心，进而强化了批发商传统的商品集散职能。但是在新的环境下，这种商品集散功能必须依靠互联网的支持，扩大其服务的覆盖范围和领域，增大其影响力[4]。因此，批发商需要重视创新企业批发业务流程，充分利用互联网的便捷性和及时性，将其与自身的物流优势相结合，从而使批发商达到有效的降低由于商品信息滞后所带来的经济损失，同时提升自身批发企业的商品集散、信息传送物流配送以及企业资金流通方面的效率，大大提高批发商的市场适应性和竞争力。
3结语。
电子商务对批发商来说，既是一个挑战，也是一个机遇。一方面电子商务挤占批发商的生存空间；另一方面，批发商可以借电子信息手段改善企业的经营方式。在电子商务环境下，批发商必须积极的采取相关措施，对自身的职能进行重新定位，积极面对新的挑战，为本企业在新的经济竞争环境中赢得相对主动的地位。
参考资料。
[1]马月婷。批发商在网络销售下新的生存模式[j].辽宁经济职业技术学院学报，2004（01）。
[2]黄学锦，冯樱樱。网络经济对批发商的挑战及批发商职能再造[j].重庆邮电大学学报（社会科学版），2008（11）。
电商销售模式的优势篇6
电话银行外呼经营业务是客户服务人员利用电话银行系统，开展主动营销、客户回访、通知提醒、问卷调查等业务，是银行主动营销的一种模式，是数据库营销的一种方式。电话银行外呼经营通过主动营销的方式，有目的、有针对性地向特定客户群体推荐和营销各类产品及服务，满足客户多元化、个性化需求。在银行业竞争趋于白热化的今天，外呼经营业务将依托其渠道优势和创新特性，为商业银行创造新的利润增长点。首先，外呼经营业务打破了物理网点局限，延伸了销售触角，提升了产品销售的深度、广度和速度。其次，外呼经营业务整合了网点、客户经理、电子银行等多个渠道，集中了业务资源，通过协同营销实现销售效率的最大化。再次，通过外呼经营业务中心“专业专注”的集约化销售，可促进网点产品销售，并减轻网点的工作量。外呼经营业务改变了传统的坐等客户上门模式，拓宽了与客户的接触途径，是传统柜面、客户经理渠道的有效补充。在发展方向上，外呼经营业务平台将不断丰富和创新销售品种，成为商业银行各类产品的“批发中心”和“速递中心”。外呼经营业务的开展也是客户服务中心逐步由成本中心向利润中心转变的主要职能和标志，在银行价值创造、客户关系管理等方面具有广阔的发展前景。
二、外呼经营业务的优势
1.渠道优势
外呼经营业务相对于银行柜面营销，目的性更精准，方向性更明确，效果也更好，与柜面营销渠道是互为补充、相得益彰。它是在传统营销方式之外，能够一定程度上挖掘客户价值、提高盈利能力的另一种营销方式。柜面部分业务的营销可以转入外呼经营业务，如理财产品、基金销售、保险销售等，外呼经营业务必将成为商业银行改变单一柜面营销方式的有效途径。
2.成本优势
电话营销相对于柜面营销具有成本低的优势。对银行而言，首先，电子银行创建成本较低。一般而言，电话银行的创建费用只相当于传统银行开办一个分支机构的费用。二是业务成本低。根据美国著名的咨询公司iReSeaeCH公司调查结果，就银行一笔业务的成本来看，手工交易约为1美元，atm和电话交易约为25美分，只有手工交易单位成本的25%。电话营销的优势显而易见。
3.客户优势
商业银行具有丰富的个人客户资源，这些客户资源优势为商业银行开展电话银行外呼经营业务提供了良好的基础和条件，经过科学的数据挖掘，可以寻找到大量的营销机会。
4.利润优势
商业银行外呼经营业务的产品可以有理财产品、基金销售、保险销售、电子银行产品等，是商业银行中间业务利润增长点，外呼经营业务将成为商业银行今后保持业务市场份额的重要渠道。
5.专业优势
专业化的外呼经营业务中心，有利于全辖网点与电子渠道的资源整合，有利于对业务的专业专注，有利于外呼经营业务整体管理水平和营销能力的提升，从而实现外呼经营业务收入的最大化。
三、外呼经营业务的开展情况
目前，各商业银行已充分认识到发展外呼经营业务的巨大潜力和商机，纷纷加强该项业务的拓展力度。下文以保险外呼经营业务为例，介绍外呼经营业务的开展情况。
1.国际同业情况
国外保险电销产业发展较早且相对成熟，目前国外保险电销主要有为欧美模式和亚太模式两种。欧美保险电销较为发达，行业年产值高达5千亿美元。在美国银行保险电销主要采取iC（insuranceConsultant）模式。即：由呼叫中心电话预约客户再由营销顾问当面向客户进行产品销售的方式。销售的产品主要有年金、养老金、万能险、投连产品等。目前，全美国有超过两万人从事该行业，其达成的保费销售规模约占全美国保费规模的30%。美国市场银行基本不做柜面保险业务。在亚洲地区，电话销售已经成为银行保险业务的主要渠道之一。整个亚洲地区银行保险电销从业人员达五万人，其湾有近两万人，其电销保费收入占整体银保保费规模的50%。香港有超过3000人的保险电销从业人员，电销业务占银保业务规模的10%左右。在亚洲地区保险行业电话销售成交率大约在3%～5%之间。亚洲市场销售模式又分为两种，即teleSales模式和teleappointment模式（即美国模式）。目前国内在发展银保电销业务中基本都参照teleSales模式，亚洲地区保诚与渣打、大都会与花旗的合作较为成熟。
2.国内同业情况
国内大部分寿险公司都十分重视并正式启动保险电话销售业务。截至2010年，国内保险外呼经营业务市场整体保费达50亿，较上年增长100%，市场总坐席规模22000席。在银行保险电销领域，银行与保险公司合作，通过在银行营业场所内现场销售或通过电话呼叫中心联系客户等方式，向客户推销保险产品。看到良好的发展前景及巨大的盈利空间，国内各大商业银行十分重视保险电销业务，纷纷开始拓展市场，业务正在快速发展。
四、外呼经营业务投入产出分析
电商销售模式的优势篇7
更为耐人寻味的是，家电线下实体零售店和线上零售店的市场边界在哪里？各自旗帜鲜明的线路，会发生怎样的游移？未来家电市场又将如何演变？
做“加法”的苏宁
近年来，面对京东等电子商务企业咄咄逼人的攻势，苏宁做出了积极回应：抱着“不改是等死”的信念，构建线上、线下齐头并进的立体渠道和服务体系，构建结构复杂、容量巨大的“苏宁云商”体系。
我个人认为，苏宁适应环境变化的求变勇气和决心是值得称赞的，其总体战略布局和方向也是正确的。近期利润的大幅度下降，部分原因在于新的竞争要素的投入（如物流体系），部分原因在于变革的代价（探索、磨合的成本），当然，也有部分原因在于策略上的偏差和失误。
苏宁的失误
第一，按照做“加法”的思路，同时在线上、线下两大空间内展开竞争，往往会超越资源和能力的条件，造成资源的分散和稀释，导致新领域的竞争优势未能形成，而原有领域的竞争优势反而被削弱。
苏宁大举进入电子商务时，还有一个特殊的背景，即线下业务体系，由于受到政府家电补贴政策退出、中国经济进入“中速”增长状态、总体市场需求不振等因素影响，面临收缩和调整，正需寻找新的转型方向。此时将力量分散化，很可能延误线下业务的成长，耽误实体门店的转型和调整。
第二，苏宁在战略上被京东牵着走，对于线下实体零售业务的生存空间和时间的判断过于悲观。
实际上，即使美国、欧洲、日本等发达国家市场，线下销售仍是主流形态。大部分美国人至今仍然是在零售店里购买彩电。
就大家电产品（彩电、冰箱、空调等）而言，线上销售并无多大优势：一方面顾客真实体验缺失，试想一下，一个60寸以上的大屏幕4K高清晰彩电，其震撼性的视听感觉，在网上怎么体验？另一方面相对小家电、服装等产品物流成本偏高，甚至不比线下销售的物流成本低。
国美2013年的业绩反过来证明了线下业务的潜力和重要性。
第三，苏宁线上、线下同价的做法过于激进，短期内弊大于利。
苏宁的本意是通过线上、线下同价，争抢网上商店人群，让消费者既能享受价格优惠，同时又能得到体验价值和良好的服务。
但由于京东等企业的引领，网上家电产品的价格要比实体店低得多，苏宁线下商品价格一旦向线上看齐，必然导致自身线上、线下两个体系的激烈冲突，左手打右手（结果是实体店利润锐减）。
这也影响了上游家电制造商在不同渠道、不同业态上的价格平衡，引发制造商的不满和制约。紧张的供应链关系和业态圈，也会影响实体店乃至线上业务的发展。
此外，苏宁的价格政策，也会招致其他零售企业的反弹和攻击。线上和线下，本来是想做加法，结果却是“减法”。
第四，苏宁的做法，意味着将线上、线下顾客视作一个整体，并未加以区隔。
实际上，线上的家电购买人群和线下购买人群有较大差异，可以据此进行差异化营销，既能更有针对性地服务细分市场，也可以蓄涵价值（收益）、防止价值流失。
苏宁的机会
在互联网大潮的冲击下，所谓的“传统企业”面临极大的挑战，也充满了战略焦虑。
苏宁的事例告诉我们：
首先，在战略方向正确的前提下，具体的策略和做法需精准和符合现实；
其次，战略就是取舍，需清晰地确定战略重心，民间谚语云：“一手抓两个兔子，可能一个也抓不到”；
最后，在喧嚣、浮躁的氛围中，需要有定力，需要认识、把握市场和行业的真实面貌和本质。
苏宁是一家具有相对良好管理基础的企业，只要在战略上做一些调整，完全可能迅速重拾升势。
在此，笔者有几点建议：
第一，切实调整、转型线下实体店，夯实实体店管理基础，创新实体店经营形态，在顾客体验价值上形成新的行业标杆；
第二，利用互联网尤其是移动互联网的技术和手段，精细化、人性化、信息化地管理庞大的用户群体，深化与用户的关系，深入挖掘市场的潜力，寻找新的经营资源和机会；
第三，调整o2o的结构，将“线上”作为一个细分市场对待，为线上顾客提供差异化的品种和服务，避免与京东正面、大规模的资源战和价格战（完全可以高调回应、低调消化）；
第四，借鉴日本优衣库等成功处理线上、线下关系企业的经验，不追求绝对的线上、线下同价，可以采取基准价格一致，但线上有所优惠的做法（差价在5%～10%，基本上可理解为“同价”）；有些新产品可在网上先行销售，用以测试市场；
第五，和上游制造商（供应商）结成更加紧密和良好的伙伴关系，营造良好的产业链和生态圈，适当调整与供应商的合作规则，重视细分市场中的小品牌的培育。
做“减法”的国美
国美学乖
风波过后的国美，经过几年的调整和变革，终于成果显现：扭亏为盈，经营素质明显提升。
近年来国美主要在做“减法”：调整、减少了一些效率低、亏损严重的门店，减轻了负担和拖累；同时不追求线上销售的比重，将线上销售作为辅助形式，确保线下的优势地位和盈利能力。
除此之外，国美有两个方面可圈可点：
第一，转变商业模式。
以往国美的经营方式基本上属于“混合型”：一方面采购、经销商品，另一方面又提供“平台”，由制造商提品，参与定价和市场推广。
这种方式的好处是借助、利用了供应商的资源和能力，降低了经营风险；弊端在于上游制造商基本把控了和顾客接触的界面，即控制了流量和信息的入口。
这一方面使得零售商无法有效地积累顾客资源，另一方面也降低了零售商对市场的敏感度。
国美逐步从“混合型”转变为“买手型”，即按照市场需求自主定制、采购差异化品种（预计明年可以达到50%），避开和京东等的价格竞争，保持了较高的毛利水平，同时也加快了销售周转（小批量、多频次进货）。
这样做，并不意味着国美的商品价格没有竞争力。对于20%左右的无差异产品（和电商及其他实体零售店相比），国美在卖场里也设置了比价机制，顾客可通过零售店里的电脑与京东商城等线上卖场进行价格比较。
第二，改善供应链关系。
众所周知，国美等大型连锁企业的成长，一个重要的具有内部增强性的机制，在于凭借销售规模获取上游制造商更多的利益让渡（表现为各种分割制造商利益的“政策”）。但这也迫使上游制造商向其他传统家电经销商倾斜、扶持，并大力建设可控的垂直流通体系（如自营零售体系和加盟零售体系）。
也就是说，家电厂家和传统渠道联合起来了，共同抵御大型家电连锁业态的扩张和下沉——前几年，当电子商务尚处于萌芽期时，大型家电连锁即已遭遇发展瓶颈，除内部人才、管理因素外，这也是一个重要的外部原因。
进而言之，家电大连锁业态仅凭上游不断让渡利益、产品价格一低再低来获得竞争优势，是不可持续的。国美改善和上游家电制造商的关系，真正实现“相融共生”，从交易关系转化为伙伴关系，为自身的长远发展奠定了良好的基础。
如今，市场结构变了，细分消费群增加；渠道结构变了，线上、线下业态变得更加多元；制造商垂直可控的渠道体系已成气候；制造商竞争结构也变了，大品牌强者更强，差异化品牌做利基市场的细分冠军。因此，国美这样的家电连锁企业必须从以往的“硬竞争”模式中走出来，强化服务和平台功能，以软性的、合作的方式获取成长机会。
要田忌赛马，不要左右互搏
国美等以实体店经营为主的企业的长期焦虑或许在于：今天在电商领域份额较低，会不会失去未来的机会？
从长期来看，线上交易和线下交易的成本会趋同，也就是说“线上”未必天然费用低，而“线下”未必天生费用高。
仅从商品售价高低角度看，“线上”份额也不可能无限扩张。
而且，从顾客体验角度看，“线上”和“线下”并非彼此替代而是互补。尤其对于大家电而言，线下的体验和服务是必不可少的。
因此，线上、线下相互融合的多种类型o2o模式，将会成为商品销售的主流模式。那时，“线上”“线下”的划分，将会失去意义。
对国美等企业来说，一方面需创新线下交易和服务方式，增强真实的物理商业空间对顾客（尤其是新一代顾客）的吸引力；另一方面要合理配置线上、线下的商流、信息流、物流。最终，跟随环境变化逐步调整经营重心，保持动态、整体的竞争优势。
比如，在竞争过程中，尽可能地把消费流量往有效率的地方引。如果实体店更有效率，就吸引更多的顾客前来体验和交易，反之亦然。对于线上业务，亦需形成独特的顾客交互方式，提供不同于一般电子商务网站的差异化价值。
京东的变数
断言京东不调整无未来
相对于传统商业形态，京东是强劲的搅局者和攻击者。
其经营方式主要有3个特点：
第一，按照互联网领域的竞争规则，借助资本的力量，投入巨大资源，一边以较低的价格吸引流量，培养用户的购买习惯，提升电商市场的份额，一边在全国建立物流体系；
第二，借鉴当年苏宁、国美迅速扩张时的经验，以渠道的规模优势倒逼上游供应商让利，在供应链上切割价值；
第三，扩大经营范围和边界（最近与万家便利店签订合作协议，准备进军生鲜产品等领域），将经营体量放大。
京东未来的战略走向具有较大的不确定性。目前的商业模式，对于京东起飞是助力器，但从长期来看，不调整，未来堪忧。
原因是：
第一，以长期亏损为代价的低价竞争模式不可持续。
一方面是因为不可能永远烧钱——京东已融资数轮，到美国上市已是依靠流量融资的最后一步，今后若想融资，必须以经营业绩为依托。而且，京东目前的商业模式，在互联网领域已属“传统”，不改变，则无法抬高估值。
另一方面，从上游供应商获取资源，亦会出现边界。如果供应商在电子商务渠道上长期不能获得盈利的话，其尝试、探索电商的兴趣势必下降，对电子商务渠道的支持必然降低。
第二，京东若实现盈利，产品价格将有所上浮，比线下的价格优势缩小。
京东的综合营运费用率并不低，甚至可能高于传统业态。在许多三、四级市场，传统家电经销商如果是自有物业的话，营运成本极低，销售费用率在5个点之内。京东只要以赢利为目标正常经营，在产品价格上将不会再有明显优势。
第三，当京东在产业价值链上强势挤压其他参与者时，上游供应商就会整合其他业态、渠道资源，制约“寡头”。
这类在线下家电流通领域唱过的戏，在电子商务领域也会唱起。
例如，上游制造商可以大力构建自有的网上商店，一些区域性的家电零售商有可能在上游的支持下，开设区域性的、o2o型的电子商务网站；
更有汇通达这样的线上分销企业，掌握优质价廉物美的上游产品资源，整合乡镇渠道，打通农村市场的最后一公里配送，开展乡镇经销商团购业务和农村消费者电子商务。
第四，随着京东经营范围的扩张，其综合性凸显，但专业性减弱，京东将被新型的专业性电子商务网站分流。
京东的主要竞争对手天猫、淘宝，也会支持和帮助这些垂直网站——当然，天猫、淘宝出于自身利益的考虑，对垂直网站支持力度不够，双方利益关系亦不均衡，这是另外的话题。
第五，京东和线下庞大的便利店结盟，有巨大的想象空间，但是如何在经营品种上形成互补（不互补就合作不下去）、双方利益如何分配等问题，都需要摸索过程。
生鲜产品，需要冷链物流支持，可能更适合区域性的电商平台运营。这也符合中国消费者喜欢新鲜、现场挑选、口味偏好差异较大的特征。
第六，未来我国消费品的商业形态将会更加丰富、复杂，例如集成式、解决方案型的销售，基于社群的信任型销售等，都会对现有的电子商务模式形成分流。
如何重塑地位
京东的优势在于奠定了电子商务市场的领导者地位，拥有巨大的用户群和流量。下一步其战略如何转型，在此提出几点建议：
第一，一定要找到低价之外吸引用户流量的价值点，融入更多的社交因素，形成电商独有的用户体验价值。
第二，建立网上分类商店，部分专业商店转为平台式经营，即由其他主体（产品制造商或是专业零售商）自主经营，京东提供各类平台式服务，如界面设计、客流导入、物流配送、支付服务、数据提供和分析、协同推广、客户抱怨处理等；另外部分京东具有优势的领域（如数码产品、家电等），仍然以经销方式自主经营；这两类商店，可以在“京东”整体品牌基础上，以主副品牌方式做适度的区隔。
第三，利用京东品牌优势、体系管理优势、物流优势等，整合更多的外部资源（传统线下零售商等），构建共赢的o2o体系。腾讯入股京东对此也是有利的。目前，与便利店的合作已经开始，如果模式走得通，可以延伸至家电、数码产品等其他品类的商店。
第四，改进与上游供应链的关系，使双方合作的内涵更加丰富，延伸双方的合作链条，而不是一味地在价格、折让、返利上做文章。
比如，充分利用巨型零售商集合需求、汇聚信息的优势，开放价值链，为上游供应商提供更有意义的服务，与供应商一起把握市场脉动，辨识用户需求，创新产品价值。
传统家电渠道新考验之下的新出路
批发型经销商生存空间缩小
我们把传统家电经销商分为两类，一类是批发（分销）型，二类是零售型。
就前者而言，只要中国市场多层级和零售商较为分散的局面未变，它们依然有生存空间。但从趋势看，空间越来越小：
首先，随着上游品牌的整合，其所能获取的品牌资源越来越少；
其次，随着电商的扩张及零售集中度的提高，社会流通结构越来越扁平，用户和厂家之间的联系越来越直接，批发型经销商在流通价值链上失去了存在价值。
再次，由于上游制造商在国内市场普遍推行小区域内的精耕细作（即“深度分销”），往往会划小批发型经销商的辐射区域，使它们只能在小区域市场经营。
和手机等行业不同，我国家电业起步较早，整合充分，形成了一批强势的领导品牌，它们在流通价值链上一直起着主导作用（构建了垂直可控的渠道体系），因此，批发型经销商不大可能演变成较大区域内多品类、多品牌的分销平台（目前省一级的家电综合批发商已经很少见了）。
未来，一部分批发型经销商将会变为专业物流配送平台，另一部分则会成为上游厂家的区域市场虚拟管理机构，成为上游家电制造商销售组织的延伸，按厂家的要求管理终端、推广销售。
传统家电零售商两头受挤的出路
它们大体可以分为两类：一是规模较大，主要分布于县城、地级市的地方强势家电商场（部分是区域连锁）；二是规模较小、主要分布在乡镇及县城的弱势家电商场。
前者经过这几年的竞争磨砺，在家电下乡政策的春风下，在上游家电企业的扶助下，成了局部市场优胜者和“寡头”。前几年它们顶住了家电大连锁的冲击，目前又面临电子商务的价格压力。
其未来的前景是：
第一，整合区域市场内同类的弱小零售商，或者构建区域市场的连锁体系，进一步扩大在区域市场上的优势；
第二，开展区域性电商业务，既作为线下业务的补充，同时也用以消解京东等全国性电子商务品牌的影响。这些区域强势零售商，在用户体验和服务、店面管理、品类管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空间。
近年来，在家电下乡政策的作用下，农村家电市场一片兴旺，催生了一批乡镇及县城的小型家电零售商。随着潮水退去，它们中相当多的“体弱者”将会在未来的几年内退出市场。
剩下的主要有三种经营模式：
一是成为强势上游品牌的专卖店或者准专卖店（以某一个品牌为主）；
二是成为和电子商务对接的配送和售后服务平台；
三是成为区域强势零售店的加盟商，再或者是自己成为小区域盟主。
家电品牌商“双线”出击大不同
强势品牌适度的线上热情
所谓强势的家电品牌商，通常在至少一种品类（如冰箱或洗衣机）上，市场份额居全国领先地位，同时多品类经营（如tCL，既有彩电，又有冰洗产品等），具有一定的范围经济特色。
这些品牌，在可预见的未来，仍然会选择立体、复合渠道模式。但重心依然在线下，大力帮助传统业态，这是盈利的主要源泉。
它们对于线下各种业态，根据产品特征尽可能进行多元化布局：进入超市、建设专卖店、开发工程渠道、拓展建材市场渠道等。
尤其值得注意的是，一些领导品牌，在农村和城市市场，正在尝试直销模式（以乡镇零售店和城市专卖店为依托，与零售商合作）：走进村庄或小区举办推广促销活动，现场订货或购买；或者通过短信、微信等通信手段，向顾客推介商品，组织顾客到展示中心或专卖店体验（不需要体验的顾客直接送货上门），最终在体验场所实现销售。
这种现实版的“o2o模式”，更加直接、深入地和顾客互动，将市场做透，是以往“深度分销”模式的深化。其弊端在于人力物力投入较大、管理复杂。
同时，它们并不放弃线上，要么自设网上旗舰店，要么与京东等网站合作。对于网络销售，不同的强势品牌的态度和策略并不一致。
大部分品牌将互联网作为一个补充性渠道，采取“走一步，看一步”的实用主义策略。在这种指导思想下，部分强势家电品牌将网络销售作为市场推广的手段，在“双11”等一些特殊的日子投放一些产品，吸引眼球，表明自身和互联网并不隔膜，但平时并不重视；而部分强势家电品牌亦将线上、线下产品进行区隔，针对网络顾客群，专门提供一些价格较低的产品或差异化产品；有时甚至将电商作为清理存货的通道。
这些企业总的来说注重线上、线下利益关系的平衡，抑制产品价格的失控性波动。在汲取了以往和家电大连锁打交道的经验教训后，它们保持谨慎、有底线的合作态度。
电商以低价模式冲击传统家电渠道时，由于主流家电厂家的不配合（甚至是抑制），从长期看，反而有可能影响品牌自身的发展。当然，也有家电强势品牌积极拥抱互联网，大力拓展网上团购模式，构建o2o闭环。效果如何，还有待观察。大规模团购，会不会影响成千上万的传统客户，是难以回避的重要问题。
弱势品牌遭遇“劈腿”噩梦
对于弱势家电企业（规模小，品类单一）来说，渠道策略只能是聚焦：要么以线上为主，要么以线下为主。线上冲击线下，这是许多试图两条腿走路的弱势品牌的惨痛教训。
大部分弱势品牌的现实选择是，放弃线上，专注于三、四级市场，专注于传统渠道。只要没有线上、线下的比价机制，保护好传统商家的利益，产品性价比尚可，就会在市场上获得一席之地。从长期看，先做大后再改为立体渠道，这样做不见得没有出路。
如果弱势家电企业想单纯以线上渠道为主，那么前提是拥有针对细分市场的差异化产品。如果是同质化产品，希望通过电商冲出一条路来（有的企业无力建设渠道体系），必然会成为电商开疆拓土的“炮弹”，附加值会被全部打掉。
除非有超强的成本控制能力，否则一定会牺牲在线上、线下渠道冲突的炮火中。关键是，弱势品牌规模较小，在以规模经济为规则的“红海”里，通常很难有成本优势。如果有了差异化产品（例如小熊酸奶机），面向细分的利基市场，在网上与用户深入互动，通过网络实现销售，就是一个可行的、有盈利的商业模式。
总结：
家电流通价值链上有两大主体：制造商和零售商，其内部又可划分为不同类型。同业之间、上下游之间，呈现出复杂的竞合关系，可以形成多种战略联盟。其结构因互联网时代的到来而在不断变化（参见右图）。在这种复杂多变的态势下，无论是上游厂家，还是下游商家，都需有动态、准确、理性的竞合策略。
电商销售模式的优势篇8
【关键词】B2C模式营销策略电子商务
我国电子商务的开始是在1998年以B2C电子商务的模式开始的，但是在我国电子商务发展的初期，以淘宝网为代表的C2C电子商务迅速超越B2C电子商务蓬勃发展。2006年B2C电子商务规模达到历史最低点，呈现负增长态势。2006年之后，B2C电子商务的规模与增长率持续上升，2011年达到2401亿元，是2004年的181倍，具预测，2014年B2C交易额将达7700亿元人民币。目前，以京东、美团和亚马逊为典型代表的B2C商务网站正在电子商务的浪潮下蓬勃发展。
一、B2C电子商务模式的优势
与传统营销相比，B2C存在许多的优势，这让我们看到B2C这一朝阳产业发展的巨大前景。
（一）渠道价格优势。
大型B2C商城直接从厂家拿货，价格上具有下游分销商无法比拟的优势，互联网快速而透明的信息传递对店面经销商具有致命打击。客户是没有忠诚度可言的，同样的商品，哪里有优惠就会往哪里走，保持价格优势对于B2C经营战略的发展具有非常大的意义。
（二）成本优势。
相比起传统店面销售，网络销售具有成本低，投入少，灵活度高的优点，不需要高额的店面投入，人员投入，也不必固定在一个区域，销售区域被放大到一个市，一个省，比店面销售的投入少，但是产出反而更大，这就是信息化时代的新型销售模式，以最小投入换取最大产出才是现在的追求方向。
（三）客户购物方式的改变。
十年前，客户购买商品习惯于去店面逛，精挑细选的购买，然而十年间的变化迅速，互联网的崛起给了客户全新的购物方式，网上订购已经成为一种风气，并且逐步发展，“鼠标点点，配送到家”，方便又快捷的购物方式令人青睐，未来十年，我国居民的购物方式必然向这个方向改变。
二、B2C电子商务经营模式的不足
尽管B2C电子商务模式有着许多的优点，但身为朝阳产业，它仍存在许多不足，这些问题需要我们的正视。
（一）业务流程的局限性。
尽管有些企业使用电子商务技术可以更有效地提高B2C电子商务活动中的业务流程，但在许多情况下，一些业务流程使用传统的商业活动模式可以更好的完成。许多商品消费者更愿意通过自己的触摸和感觉来决定是否购买，而不是通过网络。例如，如果不能看到或触摸时装或易腐的食物（肉类或其他农产品），消费者是不愿意购买的。一般来说，对于那些需要个人销售的商品，如易腐食物类、房地产等，更适合通过传统的商业渠道销售。也就是说，在现有的技术条件，一些企业的业务流程并不适用于引入B2C电子商务。
（二）网上购物的体验感不强。
基于传统的消费习惯，消费者更倾向于在实体店进行体验式消费，对虚拟网络购物仍然存在一定的怀疑。因为在早期的B2C电子商务网站购物中，消费者往往会经历一些糟糕的感觉：对虚拟商店的不信任、网站界面技术性太强、消费者不能及时找到自己所需要的商品、提供图像和文本信息并不能促使消费者在此购物。此外，消费者也不可能在虚拟商店体验任何购物气氛。无法感受到实体店中所播放的音乐以及所提供的服务与娱乐设施。
（三）B2C电子商务网站缺乏互动与个性化的客户服务。
目前，从国内B2C电子商务网站的服务功能上来看缺乏创新精神，尤其是在客户服务方面。大多数B2C电子商务网站所提供的服务类别都是相似的，由于这样的网站在服务功能上极度缺乏创意，消费者所感受到的服务都是没有变化的：无非是留言、发送emaiL咨询、电话咨询等等。十分缺乏新意，并在培养客户忠诚度方面与传统商业的零售业相比完全没有优势。
（四）信用制度方面的问题。
B2C电子商务远程交易的复杂性，决定了其需要一个全国性的查询系统，但这显然是远远超出了电子商务企业本身所能承受的范围，需要借助第三方和政府的力量。到目前为止，我国只有几个城市（如上海等）建立了比较完善的的地方信用报告公司对支付公用事业、银行贷款和个人信用信息进行归集和汇总处理，而在更多的城市，此类系统还处于空白状态。因此在线购物信誉很难建立。比起法律与道德的约束，更多时候客户的资料保密及安全问题，依靠着商家的自觉。
三、解决B2C电子商务问题的建议
（一）商家应该转变商业营销观念和销售规划技能。
专门经营B2C电子商务的企业可以通过注意商品网上促销的顺序、提供给客服既个性化又良好的服务体验、提供良好的商品信息查询和比较工具等办法转变商业营销观念和提升销售规划技能。而实体销售的大中小企业也可以积极走上B2C模式之路。
（二）国家立法机关和相关部门应大力支持电子商务信用体系发展。
组织制定电子交易、电子资金划拨、信息资源管理、电子商务中的消费者权益保护等方面的法律法规。同时，应及时修改现行政策法规中与电子商务发展不相适应的成份。在《专利法》、《商标法》、《版权法》等相关法律法规的制定或修改过程中，充分考虑到电子商务的发展特点，为其创造良好的法制基础，使得更多的用户选择安全便捷的B2C进行购物体验。
未来的B2C电子商务，不单单只是线上购物服务体验，在努力解决上述问题之后，B2C本身有了更好的发展与附加潜力，B2C电子商务模式肯定能在未来有更好的发展前景与更广阔的发展空间。
参考文献：
[1]方美琪.电子商务概论[m].北京：清华大学出版社，1999.
[2]李琪.中国电子商务[m].成都：西南财经大学出版社，2001.
[3]黄京华.电子商务教程[m].北京：清华大学出版社，2003.
电商销售模式的优势篇9
一、当tCL遭遇超级家电连锁
作为tCL销售网络来说，它已经被证明是中国家电业最为成功的一种营销模式，并且开辟了中国家电零售业由计划经济向市场经济转型的一个新时代。然而，也正是因为tCL拥有迄今为止最为成功的一个全国性营销网络，所以，随着超级家电连锁快速的规模扩张和实力的增强，它对tCL现有的主要依托于中小单店分散经营的分销模式造成的冲击也就最直接和最猛烈。
以超级家电连锁为代表的商业资本的不断壮大，使tCL等家电制造商对渠道的控制能力出现了不可避免的相对下降，制造商通过自有营销网络操纵产品在市场中的二次销售价格变得越来越困难。超级家电连锁凭借其规模采购的讨价优势，无视制造商区域价格保护的要求，强行进行区域窜货和公开地低价倾销，使制造商自有营销网络在超级连锁发展最为充分的中心城市的传统客户体系受到了强烈地冲击，并随时有解构的危险。一旦未来超级家电连锁有能力渗透至制造商网络赖以生存的二、三级市场，制造商自有的营销网络和超级连锁的冲突将全面升级，并极有可能爆发决定两者“生存还是死亡”的渠道大战。
那么，传统的零售业态是否会在一夜间消失？超级家电连锁是否有足够的资源和机会实现“城头变幻大王旗”的宏图大业？未来以tCL为代表的制造商自有网络的生存前景如何？要回答这些问题，我们就必须从分析中国现有超级家电连锁的优势与劣势开始。
二、超级家电连锁的优势
（一）规模优势
相对于传统百货业和中小零售商的单店经营来说，超级家电连锁最大的优势就是规模优势。以国美、苏宁、三联为代表的家电连锁大都有几十家乃至上百家的店面。由于规模经营，超级家电连锁可以向制造商提交规模采购，从而取得讨价优势及高额返利，同时，进行集约化经营，统一配送和统一管理，使自己的经营成本大大降低，从而为超级家电连锁实行低价薄利经营创造出最有利的条件。超级连锁的规模优势是家电企业乐于与超级连锁合作甚至被超级连锁左右的最重要的原因。
（二）资金优势
超级连锁三大巨头每年的销售额都达到了几十亿元，虽然在整个家电领域近3000亿元的销售总额中所占比例很小，但是相对于其他规模较小的单店家电零售企业和传统百货来说，三大连锁巨头仍然是一道无法追赶和逾越的屏障，而且它们随时面临着被三家巨头挤出家电零售市场的危险。
（三）价格优势
超级家电连锁的价格优势表现在两方面：一是进货价格优势，二是销售价格优势。这些都是由它们的规模优势带来的。价格成为超级家电连锁吸引消费者的看家法宝，也成为它们打击竞争对手，加速行业洗牌的有力武器。
（四）专业化优势
超级家电连锁专注于家电经营。通过十几年的经验积累，其专业化经验非常高。超级家电连锁站在销售的第一线，作为家电“专业人士”，非常清楚消费者需要什么样的产品，通过向厂家定购市场最需要的产品进行销售，从而达到利润的最大化。反过来，专业化也使超级家电连锁能够有效的降低成本，加快企业的运作效率，减少操作失误。
三、超级家电连锁的劣势
（一）缺乏支撑企业持续高速发展的企业核心理念
企业核心理念是支撑企业长期发展的重要基石。沃尔玛不仅深入贯彻了“天天平价、始终如一”的经营宗旨，还在于它在此基础上发展了一系列的企业核心价值观。如“员工是合伙人”、“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”等，并始终如一地执行。反观国内超级家电连锁，在企业规模呈现“大跃进”态势的同时，企业核心理念建设极度缺乏，这必将造成企业规模发展的“空心化”和“空洞化”，甚至有可能形成超级连锁的致命伤。
（二）其规模扩张表现为企业形式的简单复制，缺乏整体有效的经营管理方式和方法。
实效的经营管理本就是一个企业的难题。在超级家电连锁的扩张过程中，为了迅速扩大规模优势，主要采用了本来就存在管理乏力缺陷的特许加盟的方式进行企业形式的简单复制。因此，缺乏企业整体经营的有效性就成为超级连锁发展过程中一个无法在短期内克服的关键性问题。而一个无法经营管理好自己的企业本身就是很危险的。
（三）在消费者的心目中，它们的企业形象等同于“低价”。这已经迫使它们步入了一个低价倾销——向厂家施压——厂商关系恶化的恶性循环。
超级家电连锁在经营规模和管理水平还存在一定程度的局限性的情况下，因为对消费者强化了过多的有关“低价”的心理暗示，迫使它们不得不将本来就少得可怜的利润稀释在价格战当中。而为了维持生存和求得发展，它们只有以下三条路可走：
1、进一步强化大规模采购以降低进货成本。但由于家电制造企业本身毛利空间已被压缩至极限，所以它们这方面的操作空间已经越来越小。而且必然导致厂商关系恶化。
2、将手更多的伸向制造商的腰包和政府、银行的钱袋，把“偏门”进行到底。
3、把对消费者的承诺变成口号，削减服务成本，甚至以低廉的假冒伪劣产品以次充好。
由上可以看出，一直被超级家电连锁所标榜的低价战略，将成为一把既可以伤到别人，又可能伤到自己的“双刃剑”。而在一个充满着急功近利和心态浮躁的商业环境下，实行低价倾销，追求短期的“大跃进”恐怕也是国内超级家电连锁不得以而为之的策略。
（四）与他们扩张的速度相比，其在物流配送系统和信息管理系统方面，即决定他们未来运营成本降低的关键因素上发展滞后。
考察世界零售业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代零售业的性质和结构，使现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。
现代零售业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志：⑴高度发达的配送管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70年代起开始营建了属于自己的全美最大的民营数据库系统。此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62个配送中心。
正是由于沃尔玛建立了高度发达的物流配送系统和计算机管理系统，才使得它的运营成本能够降至行业内最低，从而保证其能够实现“天天平价、始终如一”的经营承诺。
反观国内的超级家电连锁，它们所谓的“天天低价”的承诺仅仅是建立在挤压上游供应商的资源的基础上，而不是建立在对信息技术和物流配送技术充分应用与创新的基础之上。因此，这种价格优势是暂时的。而且。供应商的资源和忍耐也会有个限度，一旦竞争环境发生改变，出现上游供应商的集体“反水”，超级连锁在管理和成本控制上的弊端将暴露无疑。所以，缺乏与大规模连锁经营模式相匹配的必要的控制和管理技术，超级家电连锁要想实现“一统天下”的经营野心是非常困难的。
四、tCL的应对策略
由以上对超级家电连锁的优劣势分析，我们可以得出以下结论。那就是：虽然超级连锁在近几年取得了非常迅猛的发展并强烈冲击着传统的渠道营销模式。但是，由于中国整体经济发展存在巨大的差异，消费者行为和整个商业环境还处于一种很不成熟的状态，且超级连锁在规模扩张和经营战略上还存在巨大的不确定性和风险，在降低经营成本的关键性因素上没有取得实质性的突破，因此，在可预见的将来，超级家电连锁完全取代传统营销模式将成为不可能。
但是，超级连锁毕竟代表着未来零售业发展的潮流和趋势，虽然它在短期内一统天下的野心不太可能实现，但它对传统营销模式尤其是制造商自有网络如tCL营销网络的冲击却是现实的、看得见又摸得着的。那么，tCL应该如何应对超级家电连锁目前的发展态势呢？笔者认为，应主要考虑以下几个方面。
（一）重新审视过分注重发展超级家电连锁渠道的经营战略。
处于低行业利润率的传统企业如家电企业，受到超级连锁成功的蛊惑，非常祈望通过连锁渠道来实现自己的目标市场份额、市场销量。这是无可厚非的。超级连锁的蓬勃兴起也确实给tCL网络带来了新的发展机遇。现在许多分公司、经营部的销量中就有超过50%以上的份额是由超级家电连锁贡献的。但是，我们要清醒地认识到，我们不是一个纯粹的制造企业，我们自身就是家电分销价值链当中的一环，也就是说，在某种程度上，tCL网络和超级家电连锁存在着利益上的巨大的和根本的对立。
另外，连锁渠道具有很强的排他性，如果制造类企业如tCL在通过传统商业零售渠道分销的同时又通过连锁渠道分销，其结果必然是两种渠道互相冲突，最终可能导致整体渠道体系的混乱甚至崩溃。而渠道冲突的根本原因就在于我们很难平衡控制传统渠道和连锁渠道中的产品销售价格。
当然，目前这种“两条腿走路”的战略还是符合家电零售行业发展现状的，也是符合网络目前寻求自身更大发展要求的。但值得注意的是，作为一个立志于建设百年品牌、强调以客户为核心的家电企业来说，应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来制定更为长远的战略，在与超级家电连锁的合作问题上应多一分冷静。
（二）努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量
所谓“店大欺客、客大欺店”。制造商自有营销网络如果坐视超级家电连锁一股独大，甚至如前所述的那样继续为虎做皮的话，最终必将使自己处于完全被钳制的地位，到一切都要看别人脸色行事的地步。甚至可能被强大的商业资本彻底赶出商业流通领域。而在一个缺乏核心技术竞争力的家电制造业里，被赶出商业流通领域就意味着家电企业将完全丧失市场的主导权，最终必将沦为他人的附属品。乐华的例子就是我们的前车之鉴。
因此，从现在开始，努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量就应该成为家电制造商必须思考的一个关键性问题。
就目前构筑与超级家电连锁相抗衡的方式方面，笔者认为有以下几种可能：
1、联合足够数量及影响力的家电制造商，实行策略联盟，来削减超级连锁的机会收入，并使双方势力趋于均衡，最终回到平等商业规则和对话上来。但由于家电制造商历来就有抱不成团的劣性，这种方式成功的可能性不大。
2、如果联盟的可能性不足的话，那么只有继续加强家电行业的洗牌力度，将行业转变为寡头竞争或市场高度集中的时代，如此，单个制造商与国美等超级连锁的对话才能尽量公平。例如，宝洁、可口可乐之于其它制造商，在超级连锁面前相对超然的地位。对tCL来说，“发展才是硬道理”。必须尽快发展壮大自己，利用行业重组和产品升级的机会，争取在最短的时间内获取行业内绝对的领先地位。
3、加强自营网络的建设和改造，强化利用中小卖场。通过超级连锁外的网络建设来弱化超级连锁的影响力，减少依赖度。联想能始终超然于国美等超级连锁之外，就在于它多年来构筑起的多级体系，这是不容国美等能轻易代替的。
对于tCL来说，应该探讨借助现有的网络渠道，以控股或融资等形式对中小零售商进行中国式的联盟，将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态的可能性和可行性。但不论结果如何，在可控的网络上多下功夫，是tCL现阶段更应关注的。
4、扶植独立于超级家电连锁之外的其它连锁形式，以增强家电制造商与超级家电连锁谈判的筹码。
“中永通泰”的兴起就是一个明显的信号。虽然它从本质和经营手法上与现有的超级连锁巨头如出一辙，只不过是实力不济的区域家电零售企业联合力量以求获得同超级连锁巨头一样的讨价优势而已。但是，这毕竟为家电制造商提供了另外一种流通解决方案。在国内市场规则不完善、地方保护主义盛行的情况下，区域家电联盟的出现有利于厂家构筑较为平衡的流通渠道体系，遏制超级家电连锁的全国性扩张野心。
（三）、加强品牌建设，以品牌所拥有的消费者资源，来抗衡超级连锁。
探根究低，国美等超级连锁之所以能够日益坐大，取得市场的话语权，其关键的关键就在于：它们迎合了消费市场的需求，拥有了足够庞大的消费者资源。有鉴于此，如果tCL等制造商能在消费者资源的争夺上纵与国美等超级连锁一较长短，横与长虹等直接对手一比高低的话，那么，取得商业渠道的主导权就不是一句空话了。
不过，要使自己的品牌具有如此超人的价值，关键之处就在于，能在品牌文化、理念及其的构成因素如产品和服务等方面，为消费者创造过人价值（物质、心理、利益等），当然最好是垄断价值。
电商销售模式的优势篇10
关键词：传统企业；电子商务；转型升级
0引言
在科技创新孕育新突破、经济全球化深入发展和信息化不断融入经济社会各领域的背景下，传统制造业正在向全球化、网络化、协同化、绿色化和智能化方向发展。随着传统制造企业对转型升级之路的探索，改变传统的商业模式，将其电子化、网络化是必然趋势。而电子商务，通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中在因特网开放的网络环境下基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
1传统制造业发展电子商务的优劣势分析
进入21世纪这一信息时代，不走电商转型升级之路，或将无商可务。而传统企业以制造为主，在电商发展方面既有优势，也有不可回避的劣势，只有将优势充分挖掘，用新思路新方法革新不足，才能在电子商务大环境中实现转型升级。
1.1传统制造业发展电商，有其他行业所不具备的自身优势：
①工厂、设备、技术人员充足，可实现大规模生产。
②拥有研发团队，可根据市场需求自主创新。
③随着智能化的发展及生产效率提升，制造成本将大大降低，制造业可以争取到更大的效益。
④物流系统完善，拥有一定的采购及销售渠道，为电商初期的发展打下了良好的基础。
⑤相比小型的商贸公司，传统制造业可用于发展电商的资金投入更加充足，有利于应对瞬息万变的电商大环境。
1.2传统制造业
通过几十年的经营发展，虽在业务方面具有一定的基础，但在转型电商之路的过程中，相比其他新兴产业也有明显的不足：①无人才优势。传统企业缺乏电商专业化人才，且因公司内电子商务氛围不够浓厚，新聘人员的稳定性不足。②不懂互联网运营规则，起步较慢。互联网的运营规则，需要一步步探索加实践，初期不懂规则，导致团队容易走弯路，耗费较大的人力物力财力。③线下热销产品上线后竞争力较弱。目前在淘宝、天猫、京东等主流平台上销售的同类产品成千上万，传统企业在某一个地区或领域内热销的产品，上线后面对全国乃至世界各地的买家时，缺乏竞争力，不易受到消费者的青睐。④缺乏耐心。很多企业的老板认为建好网站，开好网店，把产品挂上去就能获得订单。初期投入一些资金后，没有看到很好的汇报，再继续投资的愿望不会很大，缺乏勇气和耐心来进一步研究探索。⑤对团队缺乏充分授权及支持力度。⑥缺乏思维转换。传统的营销思维是从产品本身出发，而互联网营销思维则是从客户需求及喜好入手，发展电商，需要突破和颠覆传统思维，企业思维转换的程度，决定电商转型是否彻底。⑦缺乏对电商大环境及行业动态的关注。信息时代，电商大环境瞬息万变，网络规则及营销方式也在随着市场环境而随时变化，传统企业转型团队若不及时关注电商相关资讯及行业动态，在电商发展中很难跟上市场变化的脚步，取得成功。
2电商产品或服务的选择与开发
2.1电商产品或服务的选择
产品或服务能否上线销售并在短时间内打开线上市场，主要有两个约束条件。首先，此产品是否是公司产业内的成熟产品、公司是否具备目标产品的研发革新及生产销售能力；其次，利用阿里指数、百度大数据等消费数据平台，调研目标产品近几年来的市场情况及增长趋势，分析目标产品上线后是否具有持续发展的潜力。若同时满足以上两个条件，则能够上线销售。利用大数据工具：百度指数及阿里指数，能够分析目标产品的关键词在百度或阿里巴巴的搜索热度，以及一段时间内的涨跌趋势、客户分布群、客户喜好及期望、相关产品的竞争度等数据。据此，既可以确定目标产品是否具备开发条件，也可以帮助产品开发团队按照市场需求及期望来开发具有竞争力的电商产品或服务。
2.2电商产品的开发流程
2.3关于电商产品开发的几点建议
对于热点产品开发，应遵循以下几方面的建议，以确保公司电子商务工作持续、快速、有效、高质量的开展。①重点放在产品本身，严格控制产品质量，未来“互联网+销售”竞争的必将是高端与品质。②建立全流程质量体系（产品开发、生产、质检、售前、售中、售后、包装、物流等），并确定各流程节点的评价表和Kpi指标。③根据客户期望及市场需求进行产品设计，重视客户体验。④电商产品开发要系统化，围绕重点产品进行其周边产品的全方位拓展，打造线上品牌的系列化产品线，让顾客实现一站式购物。⑤重点开发的产品的销售利润率要达到30%以上，以便于线上运营推广时在保证利润的情况下进行各项活动。⑥定期回访客户，收集产品问题及改进建议，持续改进。
3电商平台的建立
3.1传统企业自建商务平台为加强与顾客的合作关系，满足顾客的要求，为顾客提供更高效更便捷的服务，传统企业基于现有业务，需要开发面向顾客为服务对象的互联网商务平台。
3.1.1自建电商平台的主要功能
①集中制造业的闲置资源（技术、设备、服务等），为全国客户提供可定制的最优质的产品及服务；
②实现顾客足不出户通过网络直接咨询、下单，并查看订单的状态（进度、质检情况、现场施工状况）的功能；
③实现往来账务统计功能，可以实时掌握与顾客账务往来情况。
3.1.2自建电商平台在传统企业现有业务中的优势
①扩大销售渠道：传统渠道不仅耗时耗力且效率相对低下、拓展受到局限，而网络渠道不受地域和时间限制，直接通过互联网便可实现产品的交易和流通，大幅减短周转时期。②节约成本、提升效率：网络渠道与传统渠道相比，环节减少，流程精简，极大地提升了工作效率；并且避免了许多不必要的成本和中间费用。
③管理简便、准确、快捷：电子商务是通过信息的数据化管理，采用智能化计算、核对，保证信息精准无误，可实现完整的数据表单、清晰的库存订单及全面的整理核算。
④库存管理：打破了线下地域和时间的限制，采取信息数据库eRp管理模式，智能化管理库存；同时减少仓库面积，节省大量成本，加快资金周转并提升企业竞争力。
⑤绿色环保：与传统渠道相比，电子商务节约了大量的订单、发票、Dm单等工具，并且物流配送方式也是专业化运输，减少了物资消耗，绿色环保。
3.2利用第三方电商平台开展电子商务活动
传统企业除了自建平台外，还可以利用已经成熟的互联网电子商务平台，基于公司现有产业，建立新型产品研发及销售模式，开展网上销售业务，提高公司经济效益。
3.2.1B2C模式
“互联网+销售”线上B2C模式，意味着企业零距离网上直销。第三方平台“淘宝、天猫、京东”等，都能实现基于web的产品搜索展示与支付功能。网上销售B2C系统的功能模块包括面向客户的前台展示，如商品查询、购物管理、订单跟踪、售后服务、线上支付等，以及后台管理模块，如管理员账户管理、订单管理、用户管理、产品管理、折扣管理、定制管理等。电子商务平台不仅拥有强大的电子商务功能，而且具备使电子商务的发展更加智能化、个性化、定制化的巨大潜力。
3.2.2B2B模式
“互联网+销售”B2B商务模式，是通过一个第三方网络交易平台，将本公司可线上提供的产品和服务资源整合优化后进行线上推广，与买方企业进行线上沟通交流并完成交易。这种互联网营销模式是提高企业改革效率并创造价值的新型驱动途径。“互联网+销售”B2B商务系统有以下功能模块：互动型营销网络业务平台、统一的用户认证系统、营销业务管理、网上业务流程、商品目录管理、实时信息交互、信用销售与风险控制、事务警示处理系统、市场信息管理、决策支持管理以及通用的销售管理、订单管理、退/换货处理、库存管理、与分销商兼容和财税管理等。
3.3关于电商运营推广的可行性建议
①根据产品种类及目标市场，选择合适的平台，以便获得较为精准的较大的买家流量。
②线上店铺的规划，应以产品种类为中心，开设专一类目的店铺，更有利于买家搜索及转化率的提高。
③电商产品销售的过程中，买家只能通过产品图片、文字介绍及其他买家反馈的评论来了解产品，从而决定是否交易。所以电商产品的图片效果、营销创意、差异化卖点、服务质量等，将对产品的销售起到至关重要的作用。这几大模块的优化，也将是电商运营过程中的主要工作。
④利用恰当的网络营销工具，将对电商的发展起到事半功倍的作用，特别是前期少量的投入，可以加速电商转型。
4总结
传统企业在发展电子商务助力转型升级的道路上，首先应对公司自身的优劣势进行分析，用新思路新方法革新不足，进而集中优势资源，选择开发适合互联网销售的产品，自建平台或运用成熟的电商平台，以专业化的团队运营推广，才能在互联网中开拓市场，实现以电子商务发展助力传统企业转型升级。
参考文献：
[1]虎治勤.浅析传统企业电子商务化[J].河北广播电视大学学报，2006.
[2]陈秋艳.浅议中小型企业如何应用电子商务[a].，2016.