会计行业的优劣势篇1
摘要：
世界竞争格局正步入一种以美国为主导的发达经济体与新兴经济体的对弈，其间的结构变迁效应需给予特别的关注与重视。运用竞争力结构动态分析工具，对imD国际竞争力数据库中342个指标进行系统分析，得出中国和美国近20年来国际竞争力的结构性变化情况。结果显示:1995年以来，中国国际竞争优势净增加，竞争劣势净减少，而美国则恰恰相反。中美国际竞争优劣势对比变化主要源于全球化竞争、模仿趋同、发展转型、科技革命、危机冲击等五种效应。在这五大效应的持续作用下，以中美竞争为代表的新兴经济体和发达经济体的竞争将推动全球治理、全球经济循环、国家经济模式变革等方面的二元化。
关键词：
中国;美国;国际竞争力;全球二元化;结构变迁
一、引言
自1995年以来，世界经济政治格局发生的最大变化之一就是新兴经济体的崛起。1995年金砖五国GDp总和不到美国的1/3，到2015年已经接近美国水平。伴随着新兴经济体的崛起，世界竞争格局逐步进入到以美国为主导的发达经济体和以金砖五国为主导的新兴经济体的对弈。这种变化引起了学术界的高度关注。2001年，美国高盛证券首席经济学家吉姆•奥尼尔首次在研究中使用“金砖四国(BRiCs)”指代巴西、俄罗斯、印度和中国四个新兴经济体大国。2004年国际货币基金组织(imF)在《世界经济展望》中引入新兴经济体概念。在国内，博鳌亚洲论坛从2010年起每年《新兴经济群体发展年度报告》，中国社会科学院从2011年起每年《新兴经济体蓝皮书•金砖国家经济社会发展报告》，国家统计局从2011年起金砖国家联合统计手册。从发达经济体和新兴经济体比较视角探讨这种格局的演变已成为一个重要研究方面。近期典型研究有:股市波动比较(Khandaker和islam，2015)［1］、经济增长方式比较(汪涛和赵彦云，2015)［2］、人力资本在服务业协同作用比较(张如鹏，2015)［3］、外资流动对经济增长影响比较(Sawalha等，2016)［4］、经济全球化对收入不平等影响比较(Baek和Shi，2016)［5］。从某种意义上讲，世界格局的这种变化主要源于这两大经济体国际竞争力的变迁，尤其是中美国际竞争力的变化。比较发达经济体和新兴经济体的国际竞争力，也成为学术界关注的重要内容。20世纪90年代以来，weF(世界经济论坛)和imD(瑞士国际管理发展学院)致力于研究发达经济体和新兴经济体的国际竞争力;韩国产业政策研究院(ipS)与其它机构合作从2001年起每年发表《ipS国家竞争力研究报告》;李永刚(2012)［6］通过构建指标体系，研究发达经济体和新兴经济体综合竞争力。中美在两大经济体的对抗中具有举足轻重的地位。根据imD《世界竞争力年鉴》数据，1995年在46个国家中美国国际竞争力排名第1位，中国排名第34位，2015年在61个国家中美国仍然排名第1位，中国排名第22位。这20年间美国排名一直没有大的变化，除2010年排名第3位、2012年第2位之外，其余年份排名均是第1位;但中国排名却上升了12位(见图1)。美国虽然仍旧排名第一，但其竞争力的优劣势结构发生了变化。对比分析中美国际竞争力变化特征、变化趋势、变化原因和对世界格局的影响，对于认识发达经济体和新兴经济体的国际竞争力变化具有重要的价值。目前研究中，汪涛和赵彦云(2015)［7］运用竞争力结构动态分析方法，发现1995年以来中美国际竞争力变化主要来自硬竞争力的变化。而当前世界经济进入漫长的恢复增长阶段，软竞争力将成为双方角逐重点。本文试图厘清20多年来中美国际竞争力结构变化特征和趋势，并重点分析变化的产生原因以及这种变化对世界格局的影响。
二、数据和分析工具
本文主要利用imD《世界竞争力年鉴》和世界竞争力数据库，借助竞争力结构动态分析工具，对中美1995－2015年国际竞争优劣势变迁进行对比分析。
(一)数据说明
imD与weF在上世纪80年代合作《世界竞争力报告》。由于在国际竞争力理论和方法上有较大分歧，从1996年始，两家机构每年独立国际竞争力报告，即imD的《世界竞争力年鉴》和weF的《全球竞争力报告》［8］。imD(2015)［9］认为，国际竞争力是指一国为企业和个人提供一个创造可持续价值环境的能力，主要体现在微观和宏观两个层面，由经济运行、政府效率、企业效率、基础设施四大要素组成，每个要素分别包含5个子要素:(1)经济运行方面，包括国内经济实力、国际贸易、国际投资、就业和价格子要素;(2)政府效率方面，包括公共财政、财政政策、制度框架、企业法规和社会框架子要素;(3)企业效率方面，包括生产效率、劳动市场、金融、管理实践和价值系统子要素;(4)基础设施方面，包括基本基础设施、技术基础设施、科学基础设施、健康与环境基础设施、教育子要素。各子要素由系列代表性指标体现，代表性指标组成国际竞争力评价体系。以2015年《世界竞争力年鉴》为例，20个子要素共包含342个指标，其中硬指标①138个，软指标118个，另有背景指标86个，硬指标采用上一年的数据，软指标采用当年的调查数据。经过1995年以来的积累，这些代表性指标的数据集成形成了国际竞争力数据库。为了便于分析，将基础设施中有关科技创新的部分单独形成科学技术方面，其余归为基础设施方面，即把竞争要素分为五大类。
(二)竞争力结构动态分析
工具经济体竞争力结构的动态变化可以从原有竞争优势、新竞争优势、原有竞争劣势、新竞争劣势等四个方面描述:原有优势的变化，包括保持、增强、减弱、消失等情形;新优势的出现;原有劣势的变化，包括保持、增强、减弱、消失，乃至向优势转化等情形;新劣势的出现。
1．竞争优势(劣势)的确定依据
依据imD和weF在判断竞争优劣势上的有关理论，将指标排序中前后两个四分位点作为竞争优势、劣势的临界点。如果一个国家在某项指标的位次，按照大小排序，处在前四分位点上或者之前，则为竞争优势;处在后四分位点或者之后，则为竞争劣势。如在61个经济体组成的总体中，排名前15位是竞争优势，排名45位之后是竞争劣势。由于不同年份评价的经济体总数不同，为了便于比较，先将其排序位置值除以当年经济体的总数，将其转化为对应在［0，1］上的位置值。如果它的位置值小于等于0.25，则为竞争优势，大于等于0.75则为竞争劣势。硬指标中缺失的数据用最近一年数据代替。
2．竞争优势(劣势)变化的判断
依据判断经济体竞争优劣势变化主要基于对硬指标和软指标的分析，两大指标体系分别采用不同分析方法。对于硬指标，主要通过对比1995年和2014年的位置值(即期初和期末位置值)变化，衡量其竞争优势(劣势)变化。同时考虑期中(1996－2013年)变化。对于软指标，由于指标本身具有明显的波动性，分别用期初、期末的前后三年位置值的平均值作为对比的主要依据，同样也会结合期中变化情况。原有优(劣)势是增强，还是减弱，用期初与期末位置值的差大于3%或者小于－3%作为判断尺度。前提条件是原有优(劣)势没有消失，即期末位置值仍处于前(后)四分位点内。3．竞争优劣势变化的“有利”和“不利”定义竞争优劣势的变化，从方向上可以分为两类:一类是提升竞争力，包括新增优势、原有优势增强、原有劣势减弱和消失，即“有利”;一类是降低竞争力，包括新增劣势，原有优势减弱和消失，原有劣势增强，即“不利”。
三、1995－2015年中美国际竞争优劣势变化对比分析
利用上述竞争力结构动态分析方法，通过对imD竞争力数据库中342个指标逐一进行分析，得到中美1995－2015年竞争优劣势的变化情况，见表1和表2。
(一)竞争优劣势数量变化的对比分析
从优势变化来看，中国竞争优势净增加，美国净减少。1995年中国原有优势指标68个，二十年来新增优势21项，消失18项;美国原有优势指标146个，新增优势14项，消失27项。中国原有优势增强的有22项，减弱的9项;美国增强的只有11项，减弱的29项。中国原有优势增强项数大于减弱项数，美国却恰恰相反是减弱项数大于增强项数。从劣势变化来看，中国竞争劣势净减少，美国净增加。1995年，中国劣势指标114个，二十年来新增劣势25项，消失46项;美国原有劣势指标40个，新增劣势7项，消失5项。中国原有劣势增强17项，减弱的33项;美国原有劣势增强6项，减弱9项。无论是中国还是美国，原有劣势减弱项数都大于增强项数，但中国减弱力度明显大于美国。整体上看，从1995年到2015年，中国有利变化指标122个，不利变化指标69个;美国有利变化指标39个，不利变化指标69个，中国有利变化指标数量明显大于不利变化，美国不利变化指标数量明显高于有利变化，这从一个侧面证实了近20多年来中国国际竞争力显著上升，美国隐性下降。
(二)竞争优劣势要素结构变化的对比分析
从优势变化结构来看，中国新增优势、原有优势增强主要集中在经济运行，共计24项，超过了这两项合计的一半;与之相反，美国原有优势减弱和消失两项之和在经济运行方面最大，共计17项。中国原有优势减弱和消失两项主要集中在政府效率和企业效率，合计为19项，超过了这两项合计的2/3。从劣势变化结构来看，中国新增劣势、原有劣势增强主要体现在政府效率，共计18项，其次是经济运行11项;美国新增劣势、原有劣势增强也主要集中在经济运行和政府效率。中国原有劣势减弱和消失主要体现在基础设施，为29项，接近合计的一半，其次是企业效率24项。美国原有劣势的减弱和消失也同样集中在基础设施和企业效率，但整体数量不多。从结构的整体变化来看，在有利变化结构中，中国有利变化指标首先集中在经济运行，其次是在企业效率和基础设施;美国集中在企业效率，其次是在基础设施。中国政府效率有利变化指标最少，美国是科学技术。在不利变化指标结构中，中国首先体现在政府效率，其次是企业效率和经济运行;而美国首先体现在经济运行，其次是政府效率和企业效率。从结构的净变化来看，中国的基础设施、经济运行、企业效率和科学技术都是有利变化指标大于不利变化指标，尤其是基础设施最为显著，净变化指标为21项，只有政府效率是不利变化指标多于有利变化指标;美国与中国相反，除了基础设施之外，其它四个方面都是不利变化指标个数大于有利变化指标，尤其是经济运行，净变化指标为－18项。
四、中美竞争优劣势结构变化的因素分析
20年来，引致中美竞争优劣势结构变化的因素主要有以下五个方面:
1．全球化竞争效应
不断加剧的全球化竞争，使得中美在一些竞争要素项目上对抗加剧，导致各自一些竞争优势逐渐丧失，而一些劣势更加突出。迈克尔•波特(2009)［10］在《竞争论》中指出:随着知识经济和全球化的深入发展，人类逐渐进入竞争加剧时代，竞争无处不在、无时不在。竞争不仅已渗透到经济社会的方方面面，并且在所有领域都呈现出越来越激烈的趋势。竞争对于国际竞争力指标的影响强度和方向不尽相同。按照受竞争影响程度和方向的不同，通常可以把指标分为四类:第一类是对抗型，主要集中在经济运行、政府效率、企业效率三大竞争要素;第二类是互利型，大量集中在基础设施类;第三类兼有对抗和互利，主要体现在科学技术;第四类是无关型，分散在四大竞争要素之中。对于对抗型指标，竞争容易出现此消彼长。而对于其它三种类型指标，竞争会促使所有经济体都在追求不断进步，但如果进步幅度小于其它国家，其结果是相对退步，原有优势会减弱，甚至会消失;原本非劣势，则有可能变成劣势。如美国在基础设施的三个优势指标(航空能力、每千人宽带用户、25－34岁已获得高等学历的比例)2015年数值比以前都有明显提升，但与有些国家相比进步相对较慢，因此从优势地位中消失。在经济运行中，中国在生产、出口、吸引外资等对抗型指标上形成新增优势和原有优势增强，与美国在这些指标上优势减弱或者消失形成鲜明对比。这些都与全球化下竞争不断加剧有密切关系。
2．模仿趋同效应
在竞争过程中，中美双方通过借鉴和模仿对手，实现竞争优劣势转换，双方在竞争优劣势结构上相似部分越来越多，甚至呈现出趋同趋势。趋同理论认为，社会发展趋势是落后经济体与先进经济体都朝“某种最优状态”发展，共同的相近的结构成分日益增多和强化，通过相互影响、相互借鉴，取长补短，使两者之间的差别逐渐缩小，各自弱点不断克服，以至于完全消失，最终发展为本质上同一类型的社会。后发优势理论也持有类似观点。具体到国家竞争，阿尔文•托夫勒(1980)［11］认为在第三次浪潮冲击下“不论是资本主义还是社会主义”都有全球意识，都有趋同倾向。伴随着全球化不断深入，各种竞争要素流动和扩散加快，使得借鉴和模仿变得更加容易，拥有竞争优势的经济体独占优势难度加大，就会出现某一指标上一国的优势减弱或者消失，另一国的劣势也在减弱或者消失。比如在企业效率中，原来美国在劳动力市场、金融市场等方面指标上，如金融技术人才易得性、人才外流、人均银行卡拥有量、股票市场提供充裕资金等具有明显优势，与之相反中国处于明显劣势，但在这20年中，中国通过学习和借鉴，原本劣势明显减弱，甚至成为优势项目，而美国这方面不少优势项目相应减弱，甚至消失。同样，美国也在向中国等其它国家学习，以减弱或消除其竞争劣势。比如，美国长期以来在数学教育上处于劣势，这引起了美国教育界反思。2006年美国权威的教育思想库亚洲协会《全球化时代的数学和科学教育———美国能向中国学习什么》报告，并专门组织美国教育代表团到中国取经。美国在piSa教育评估中数学劣势上的消失以及在2015国际数学奥林匹克竞赛数学世界杯夺冠绝非偶然，是其学习和借鉴中国等国家经验的结果。
3．发展转型效应
中美尽管发展模式不同，但都处在发展转型时期，转型会促进优劣势结构调整，某些原有优势逐步弱化消失，新的优势逐渐建立，原有劣势弱化甚至消失，但由于目前两个国家转型进展较慢，某些原有劣势被强化，甚至会产生新的劣势。改革开放以来，中国成功实现了从计划经济向社会主义市场经济的转变。1995年以来，中国处在从低收入向中等偏上收入迈进，由要素驱动、投资驱动转向效率驱动、创新驱动的阶段。发展转型不可避免地使得原来的优势项目如劳动力成本优势、税负优势逐渐减弱，甚至消失，而有关政府运作效率的一些劣势项目变得更为突出。伴随着工业化的加速，对生态环境重视不够，环境方面的优势减弱，劣势出现，如污染问题。上世纪80年代美国实现创新驱动，1995年以后，美国逐步从创新驱动向可持续驱动转型，这对推进绿色化发展，构建与之相适应的竞争力体系提出了更高要求。为了适应这种转型的需要，美国经过努力，原来在能源消费、生态环境保护和开发方面的某些劣势正在减弱。但是，美国在有些方面变革步伐较慢，没有跟上这种转型的需要，比如在资源产出强度、资源利用率、污染物排放等方面目前还没有形成竞争优势。而更大问题是在政府治理体系重塑方面进展迟缓，导致一些原有优势消失，如竞争立法、商业自由度、汇率稳定性等指标。
4．科技革命效应
科技革命首先给美国带来了竞争红利，进一步强化其科技优势，同时由于科技革命具有很强的溢出效应，其影响会扩散给中国这样的发展后来者，形成后来者的竞争优势，同时削弱领先者的比较优势。从三次工业革命的实践来看，科技革命对两类经济体的作用时间、路径有所不同。科技革命往往产生于发达经济体，首先使其在科技、教育等方面建立起新的竞争优势或者强化其原有优势，接着促进其在产业、商业模式、企业生产经营等方面竞争优势提升，然后影响范围逐渐扩展到经济社会方方面面，最终使其竞争力结构出现质的变化。从上世纪80年代以来，以信息技术、生物技术、新能源技术、新材料技术交叉融合所引发的新一轮科技革命，使得美国通过实施诸如《美国创新战略:努力实现可持续增长和高质量就业》(2009)、《美国创新战略:保障经济增长和繁荣》(2011)、《美国国家创新新战略》(2015)等科技战略首先从中获益，不仅使其在科研领域的某些竞争优势(如科研支出、专利申请拥有和实施等方面)得以巩固，在科研立法、知识产权保护等方面优势得到加强，还使其在技术开发和应用的法律支持、电子商务、社会信息连通性等方面形成了新的优势。同时随着溢出效应不断显现，中国通过大幅增加科技投入，持续实施973计划、知识创新工程、《国家中长期科学技术发展规划纲要(2006－2020年)》等一系列科技计划，新增高技术出口占比、企业研发支出等优势，强化了一些原有优势(高技术出口等)，消除了一些原有劣势(人均研发支出等)，缩小了与美国的科技差距。
5．危机冲击效应
2008年世界经济危机不仅大大冲击了中美原有竞争优劣势结构，同时也下了一味清醒剂，警醒两国自身存在的竞争劣势，倒逼两国化解竞争劣势，优化竞争力结构。阿诺德•汤因比(1966)［12］在《历史研究》中提出了“挑战－应战”模式:即任何发展都是通过人们对外部环境(人为环境、自然环境)的挑战所作的必要回应。面对危机，从竞争力视角来看，经济体首先对触发危机几个少数关键要素(竞争劣势)进行应战，接着对关联劣势项目进行改造，对关联优势项目进行培育和强化。2007年美国次贷危机爆发，金融领域监管不力、创新过度等隐藏问题浮出水面，使得原有优势减弱(如风险资本、股票市场筹资额占比等)、消失(如银行和金融服务、股票市场提供充裕资金等)，甚至成为劣势(如金融和银行制度)，并逐步波及经济社会其他方面，如政府负债占比的劣势扩大，公共财政管理有效性成为新劣势，失业率近乎劣势。危机爆发后，美国政府积极应对，加紧完善金融监管体系，先后公布《现代金融监管构架改革蓝图》、《金融监管改革框架》和《金融监管改革:新基础》等改革方案，采取一系列举措使金融体系逐步恢复活力。到2015年，作为竞争劣势的金融体系风险因素消失，股票市场筹资额占比不仅重新成为竞争优势，而且还有所增强，风险资本又重回排名第1的位置，作为竞争优势的公司债对公司竞争影响的排名比危机前还有所提高，会计和审计成为新的竞争优势。为应对此次危机，中国政府启动了四万亿计划，尽管带来了地方债务、产能过剩等不利影响，但通过加大对基础设施、医疗卫生文化教育事业、生态环境等方面的投资，推动了基础设施等竞争劣势的改善。需要指出的是，以上五种效应对中美国际竞争优劣势变迁的作用不是孤立的，而是有机交融、相互叠加的，很难一一分开，比如学习模仿趋同与科技革命溢出扩散。同时，由于两国国情不同，所处发展阶段和发展环境不同，每种效应对中美的作用大小也相异。对中国，发展转型、结构趋同效应更大;对美国，全球化竞争、科技革命、危机冲击效应更大。
五、中美竞争优劣势结构变化对全球的影响
经过二十年的发展，作为经济实力最强的新兴经济体和发达经济体，中美竞争力优劣势数量和结构都发生了明显变化。可以预见，未来在五大效应的持续作用下，以中美竞争为代表，新兴经济体和发达经济体之间通过对抗、合作等多种方式开展的竞争将对今后全球发展和世界竞争格局产生重大影响。这种影响突出体现为推动未来全球向二元化格局方向发展。所谓全球二元化，是指随着新兴经济体的崛起，原来由传统发达经济体独霸世界的一元格局将被打破，全球发展包括经济、政治、社会、文化、生态等诸多方面都将由发达经济体和新兴经济体共同主导，双方会形成一个独立且相互关联的发展体系。由于两类经济体竞争力的客观差异，全球二元化格局完全呈现尚需一个较长过程，但目前“二元化”趋势已在以下三个方面显现。
一是全球治理二元化。现行全球治理体系由发达经济体主导。近年来，随着多哈谈判陷入僵局，国际货币基金组织、世界银行以及其他多边开发组织变革难以满足世界转型发展的需要，该体系问题日益突出。尽管面临经济，尤其是贸易、投资、服务业等方面竞争优势下降的压力，美国等发达经济体为了继续独占世界治理主导权，在治理方面不断推出新的改革举措，比如加快建立跨太平洋战略经济伙伴关系协议(tpp)、欧美跨大西洋贸易与投资伙伴协议(ttip)、多边服务业协议(pSa)三项自由贸易协议等，并把中国等主要新兴经济体排斥在外。伴随经济优势增强，以及着眼于为经济持续增长赢得良好的外部环境，中国必将对现行全球治理体系提出变革要求。一方面，希望能够参与由发达经济体主导的对原有世界治理体系的修改，另一方面，现实倒逼中国与其它新兴经济体加快构建新的公正开放的世界治理框架，比如推动成立金砖国家开发银行和亚洲基础设施投资银行等。双方治理诉求的激烈碰撞将导致未来全球治理体系出现二元化:以美国等发达经济体主导的强权治理和以中国等新兴经济体主导的公正治理并存和相互作用(鲍盛刚，2013)［13］。
二是全球经济循环二元化。依附理论认为，长期以来全球经济循环体系是一个单一的“中心－”循环模式:以美国为中心，尤其是以其金融体系为中枢，美国等发达经济体主要负责提供资金、高技术及设备，中东、苏联等主要负责提供石油等能源资源，中国、印度等新兴经济体主要负责制造或提供服务，全球产品主要由美国等发达经济体消费，美国等发达经济体贸易逆差则通过发行国债由中国等新兴经济体购买得到弥补，资金又回流到美国，通过其金融体系进入到下一次循环。这种循环是不平等的，是发达经济体对新兴经济体、不发达经济体的经济掠夺。但随着2008年世界金融危机爆发，特别是近年来，中国等新兴经济体在高新技术及产业化的竞争优势培育(增强)、竞争劣势弱化(消失)，原来由美国等发达经济体独占产业链高端的格局逐步被打破。杨盼盼和徐奇渊(2014)［14］认为中国能够在新兴市场与发达国家的增长趋势脱钩中扮演更加重要的角色。虽然目前中国金融体系竞争力还不强、优势项目还不多(只有5项:银行部门资产占GDp比重、人均银行卡拥有量、股票市场筹资额、国内上市公司数量、企业并购规模，而且都属于新增优势)，但随着中国等新兴经济体加速金融体系国际化，其金融体系竞争力将逐步增强，足以与发达经济体金融体系相抗衡，届时全球经济循环将向二元化发展:一个由发达经济体主导的掠夺式经济循环，一个由新兴经济体主导的平等经济循环，两个循环之间有交叉重叠。姜洪(2013)［15］、王跃生和马相东(2014)［16］都提出了类似的全球经济双循环观点。之所以用二元化，而不是双循环，是因为双循环不足于表现它们之间在出发点和机制上的差异。
三是国家经济模式变革二元化。自第一次工业革命以来，英美等资本主义推行自由市场经济模式，引领人类生产力的快速发展，即便是在上世纪20、30年代出现了经济大萧条，但在凯恩斯革命引导下，欧美资本主义仍然实现了向现代市场经济模式的转变，并在与前苏联计划经济模式的较量中胜出，才有了福山的“历史终结论”，也有了后来“华盛顿共识”与“北京共识”的争论。经济模式的核心是政府与市场的关系，这里存在政府效率与市场效率的两难问题。林毅夫(2010)［17］提出的新结构经济学理论认为，有效市场和有为政府共同发挥作用，才能构建起经济持续发展的基本机制。前面分析表明，中美在处理这个问题上结果并不理想，在政府效率与企业效率的竞争优劣势净变化中，美国分别是－9、－3(见表2)，中国是－18、15(见表1)，美国在政府效率上优势消失了10个，在企业效率上优势消失或者减弱了14个;中国在政府效率上劣势新增了12个。当然也有好的一面，中国企业效率劣势减弱或者消失了24个，美国企业效率新增劣势、原有劣势增强均为0。从理性角度，结合中美竞争优劣势变化实际，未来中美在经济模式变革上将采取截然不同的思路，中国将强化市场的决定性作用，重点培育和强化企业效率优势，削弱和消除政府效率劣势;美国将强化政府的宏观调控职能，重点培育和增强政府效率优势，防止企业效率出现新劣势，削弱和消除现有劣势。同时，中美在经济模式上的变革必然会被其它同类国家所效仿。
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会计行业的优劣势篇2
【关键词】战略税收筹划；Swot分析；内部条件；外部环境
现代企业面临着激烈和复杂的竞争环境，人们更加关注税收对企业盈利和形成竞争优势的影响，这使得企业的税收筹划活动不能只停留在具体方法的探索上，应借鉴战略管理的思想来审视和把握企业的税收活动，企业战略税收筹划便应运而生。经过持续研究与发展，税收筹划的战略思想已逐渐树立，理论框架已初步形成。战略税收筹划方案的设计需要我们熟悉并广泛运用一些分析工具，本文将对Swot分析法在企业战略税收筹划中的运用进行分析阐述。
一、Swot分析法的含义
战略税收筹划是在对企业内部和外部税收环境全面分析的基础上，就其纳税计划所作出的全局性的安排和策略。税收环境分析是战略税收筹划的重要内容，也就是说，企业在制定战略税收筹划方案之前，应先对企业内部和外部环境进行认真分析，明确内部条件的优势和劣势，发现外部条件的机会和威胁，根据税收环境的情况及变化，适时选择和实现战略税收筹划方案。Swot分析法正是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过Swot分析，可以帮助企业确定税收筹划的战略目标，给出明确的战略定位，提高税收筹划的效率。
Swot由英文单词Strength、weakness、opportunity和threat的第一个字母组成，表示优势、劣势、机会和威胁。Swot分析法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S、w是内部因素，o、t是外部因素。Swot分析将企业的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
在战略税收筹划中运用Swot分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的税收机会和可能面临的税收风险，并将这些机会和风险与企业的优势和劣势结合起来，形成企业税收筹划的不同战略措施。
二、Swot分析法的基本步骤
Swot分析法首先应根据外部环境与内部条件寻找“S”“w”“o”“t”，在综合分析战略税收筹划应考虑的各种因素的基础上，确定战略方案。
（一）内部条件分析，确定优势和劣势
优势是指能使企业处于一种相对优势地位或主动态势的因素；反之，能使企业处于一种相对劣势地位或被动态势的因素即为劣势。由于优势和劣势这两类因素来自于企业内部，处于管理人员可以直接控制的范围之内，所以每个企业都应定期检查自己的内部情况，明确优势与劣势，才能在制定战略税收筹划方案时做到扬长避短。
分析企业的内部条件时，应注意以下三个方面的问题：
1.企业从事的生产经营活动是多种多样的，所面临的税收问题也是多种多样的，既有流转性质的税收，又有所得性质的税收，还有诸如房产税、印花税等其他性质的税收，因此，企业在进行税收筹划时应具有“税收链”的观念，从采购、研发、生产、销售等每一个环节以及所有利益相关者的角度，来考虑整体和全局的税收利益。
2.由于企业是一个整体，必须对企业整体进行全面分析，包括组织结构、高层管理人员素质、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源管理等诸多方面。
3.由于优势和劣势都是相对概念，因此必须通过纵向和横向的比较，才能发现和确定它们。
例如，上市公司在资金来源上具有可以通过发行股票进行筹资的优势，但由于股利从税后盈余中支付，相对于债务筹资方式，股权筹资的资金成本较高。因而，上市公司从筹资税收筹划的战略考虑，应根据其实际经营和财务状况，制定各种资金组合方案，比较其税后资金成本和财务风险，确定适当的负债比例，选择最优资本结构。
（二）外部环境分析，确定机会和威胁
随着社会经济的迅速发展，特别是全球经济一体化进程的加快，企业所处的外部环境更为开放和动荡，将对企业产生更加深刻的影响。正因如此，外部环境分析日渐成为一种重要的企业职能。外部环境分析涉及企业面临的外部机会和威胁两个方面，可能来自于与竞争无关的环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素的变化。要全面掌握企业的外部机会和威胁，应对经济、技术、法律、竞争、物质和社会人口等各方面因素进行研究分析。了解企业面临的机会和威胁将有助于企业选择合适的税收筹划战略。
机会是企业业务环境中重大的有利形势。诸如政策变化尤其是税收优惠政策、技术进步、供应商良好关系、银行信贷支持等都可视为机会。威胁则是环境中构成企业业务发展障碍的重大不利因素。企业所处的环境中随时都存在机会和威胁，只是它们对不同企业的作用不同而已。例如，自2008年开始，新企业所得税法对税收优惠政策进行适当调整，取消对外资企业的超国民待遇及东南沿海地区的优惠政策，建立以产业优惠为主的新的优惠格局。这对符合国家产业发展要求的高新技术企业、基础设施投资、技术创新与科技进步、环保与节能项目等是一个机会，但对原享受外资和区域优惠的企业又构成了威胁。
（三）制定战略税收筹划方案
一旦确定了企业的优势、劣势、机会和威胁，将企业的内部条件与外部环境进行匹配，管理者即可着手制定战略税收筹划方案，该方案应能充分发挥内部优势和利用外部机会，尽可能避免内部劣势和克服外部威胁。
在制定税收筹划方案的过程中，要注意税收筹划与企业战略的一致性。税收筹划与战略管理有着共同的目标，即都是从企业整体利益出发，实现股东价值最大化。税收筹划只有在战略管理的框架下才能充分发挥其作用。当企业战略决策是否进入某个市场或某个行业时，首先考虑的是该市场或行业的潜力如何，而不是税收筹划。比如，在我国取消对外资企业的若干税收优惠政策后，仍有许多外国投资者考虑投资中国，其看中的并不是中国的税收优惠待遇，而是广阔的消费市场和发展空间。再比如，有的企业为了达到扩大市场、击垮竞争对手、减少投资风险等战略经营目标，从低税区向高税区转移利润。从这个意义上来说，企业战略是税收筹划的导向，税收筹划要为企业战略服务。
以企业并购的税收筹划为例，Swot分析法的分析框架如图1所示。
三、Swot分析模型的方法
Swot分析有四种不同类型的组合：优势+机会（So）组合、劣势+机会（wo）组合、优势+威胁（St）组合和劣势+威胁（wt）组合。对于不同的组合来说，总有一些税收筹划战略与之相对应，也就是说，企业在特定情况下，有一些特定的税收筹划战略可供选择。图2表明某些税收筹划战略与不同的Swot因素组合之间的关系。在图2中，横轴表示内部优势和劣势，纵轴表示外部机会和威胁，横、纵两轴把平面分为四个象限，第一象限为优势+机会（So）组合，第二象限为劣势+机会（wo）组合，第三象限为劣势+威胁（wt）组合，第四象限为优势+威胁（St）组合。
（一）优势+机会（So）组合
在图2中，最有利的情况当然是第Ⅰ象限，即优势+机会（So）组合。在这一区域内，企业具有某些方面的内在优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会，可以采取增长型的税收筹划战略。增长型战略是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。比如，我国现行税法规定对国家需要重点扶持的高新技术企业减按15%的税率征收企业所得税，因此，从事研究开发与技术成果转化的企业可以趁机增加投入，增强自我改造能力，应该采取的战略是提升企业研究开发组织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标，以符合高新技术企业的认定要求，使优势与机会能充分结合并发挥出来。
（二）劣势+机会（wo）组合
图2中第Ⅱ象限为劣势+机会（wo）组合。在此区域中，企业存在一些外部机会，但由于其内部弱点而妨碍了机会的利用，使得环境提供的机会与企业内部资源不相适合，企业的优势得不到发挥。所以，企业应采取扭转型税收筹划战略，即利用外部机会来克服内部弱点，促使企业劣势向优势方面转化的战略。例如，我国现行税法规定年应纳税所得额在30万元以下的符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税。某企业的弱点是生产经营规模较小，在资金、技术、信息、人才等方面面临诸多困难，年应纳税所得额超过30万元，不能享受小型微利企业的税收优惠政策，企业新增的利润不足以弥补新增的税收负担。在这种情形下，可以考虑把该企业进行分立，组成几个小型微利企业，来减轻企业所得税的纳税负担。分立后的每个企业经营某一方面的专业业务，其年应纳税所得额、职工人数和资产总额均不超过小型微利企业的临界点。但要权衡企业分立所花费的各种成本与节税效益，以及企业未来的业务发展规划战略，慎重决策。
（三）劣势+威胁（wt）组合
图2中第Ⅲ象限为劣势+机会（wo）组合。当企业内部劣势明显且外部威胁巨大时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接影响到企业的发展。此时，宜采取防御型战略，旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁。例如，自2004年开始，我国政府对小汽车消费税减税问题作出调整，对达到欧洲Ⅱ号标准的小汽车停止减征消费税，达到欧洲Ⅲ号标准的小汽车减征30%的消费税。这对投资不符合新达标要求的汽车生产企业构成了很大威胁。若一家企业年产过5万辆汽车，就意味着每年要多交上亿元的税收，生产成本大幅度上升。当税收政策不利于企业发展时，成本压力迫使很多汽车生产企业不得不调整发展战略，通过提升引擎标准来回避成本方面的劣势。如果企业的生产技术无法达到环保汽车的要求，收缩或退出可能是明智的选择。
（四）优势+威胁（St）组合
图2中第Ⅳ象限为优势+威胁（St）组合。在此区域中，企业具有较强内部优势，但也面临较大的外部威胁，使得企业优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业应采取多种经营战略，以利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如上所述，欧洲Ⅲ号标准的出台给汽车生产企业带来很大的成本压力；同时原材料价格上涨、汽车价格下降；燃油税开征、油价上涨，消费者对产品质量性能要求的大幅度提高等，都会导致企业在竞争中处于非常不利的地位。但若企业拥有充足的资金和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺和新技术产品，提高产品质量和性能，生产销售达到低污染排放值的汽车，不仅能够享受到减征消费税的优惠，还能获得研究开发费加计扣除的好处，从而回避外部威胁的影响。
四、结束语
Swot分析法运用于企业税收筹划战略分析可发挥企业优势，利用机会克服劣势，回避威胁，将企业税收筹划战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。总之，Swot分析通过对各项业务所面临的税收环境及内部条件的分析，形成一种相应的税收筹划战略的合理框架。
【主要参考文献】
[1]蔡昌.财税名家蔡博士精解税收筹划[m].北京：中国市场出版社，2010：18-21，44-47.
会计行业的优劣势篇3
为进一步优化产业结构，转变经济增长方式，提高经济发展质量，推动资源综合利用，建设绿色，促进全区经济社会协调发展，现对加快淘汰劣势企业提出如下工作意见：
一、实施原则和目标
按照科学发展观的要求，坚持“发展优势企业、稳定均势企业、淘汰劣势企业”的标准，坚持重点突破与整体推进相结合、企业自觉行动与政府的适当经济补贴相结合、日常监管与严格执法相结合的原则，切实加强对劣势企业的监控，加大对劣势企业的淘汰力度。通过淘汰劣势企业，逐步取消零星工业点，加快推进工业向园区集中；通过改造劣势企业，调整产业结构，提升产业能级；通过清理劣势企业，节约资源，美化环境，促使经济、社会和谐发展。
二、劣势企业认定标准
凡生产产品产值能耗高、土地利用率低、环境破坏严重、安全隐患大以及生产能力和工艺落后的企业为劣势企业。具体情况如下：
（一）落后的生产能力、工艺和产品，属《促进产业结构调整暂行规定》和与之相配套的《产业结构调整指导目录》指定限期淘汰的生产工艺、装备和产品；
（二）工业污染严重，“三废”排放经常不达标，严重违反环保法律、法规的企业；
（三）事故多发，安全隐患大，严重违反安全生产法的企业；
（四）生产的产品属《工业产业导向及投资指南》中列入禁止类产品的企业；
（五）投资规模小、占地面积大、产出率低、与整体规划和土地利用有突出矛盾的企业。
三、工作程序
区经委牵头组织对全区范围内的劣势企业进行摸底调查；各镇政府（街道）、工业区、区属公司结合各自的实际情况，排出劣势企业淘汰三年计划；劣势企业的淘汰名单最终由区发展改革委、经委、安全生产监管局、环保局、工商分局、质量技监局共同确认。
四、具体措施
（一）依法行政，加大整治力度
1、在对全区劣势企业排摸的基础上，依照规定标准确定劣势企业，重点淘汰与规划冲突明显、环境影响极大、居民反映强烈、安全隐患大的“三高二低”（即高污染、高能耗、高度不安全，低效益、低产出）企业。
2、对地处水源保护区、居民稠密区、蔬菜保护区、风景旅游区的本区小化工企业和其它“三废”排放严重的企业加强控制和管理，并有计划地加快进行搬迁或关闭。
3、对地处相对偏僻的零星工业点上的淘汰对象企业，结合环保三年行动计划，在加强监控管理的同时，列出计划，分期实施搬迁、关闭或临时性转产。
4、对实施改造后有发展潜力的劣势企业，引导和鼓励其搬迁至规划工业区内，促进企业技术、工艺、设备提升，产业升级。
5、劣势企业一律不得享受本区各级财政设立的专项扶持政策；不得评为区、镇（街道）企业年度先进。
6、有关部门应将劣势企业名单及时通知信贷金融机构，以确保银行信贷的安全。
7、劣势企业在夏冬用电高峰期间，应首先列入错峰、避峰、让电范围，并在能源利用上加以制约。
8、各级执法部门应加强对劣势企业的监管，并形成执法合力。有违法行为的，依法从严予以罚款，或责令停产、停业整顿、关闭、吊销营业执照等行政处罚。
（二）建立淘汰劣势企业专项资金
1、区政府根据推进淘汰劣势企业的需要，安排一定数额的专项资金予以配套。专项资金用于对淘汰劣势企业的有关补贴。
2、镇（街道）、工业区、区属公司相应建立淘汰劣势企业专项资金，作为区政府的配套补贴资金。
3、对严重违反环保和安全生产法律、法规的企业，应依法列入强制淘汰对象，不给予专项补贴。
4、建立淘汰劣势企业“搬迁损失”评估制度，并出具评估报告。
5、淘汰劣势企业专项资金的具体实施办法另行制定。
五、职工安置
在劣势企业淘汰过程中，要重视和处理好企业关停与职工基本利益之间的关系，既要考虑到企业的特殊困难，又要兼顾好职工的基本利益。要通过“宣传政策，讲明形势”，让企业和职工“面对现实，展望未来，取得共识”，尽量减少和缓解企业与职工之间的矛盾。企业要主动按照所签订的“劳动合同”内容及早解决好职工基本利益问题，妥善处理好企业关停后职工的遗留事项。各镇政府（工业区、区属公司）要切实重视、指导和协调好本地区淘汰企业在职工方面的善后工作，确保职工基本利益和地方稳定。
六、组织机构
成立“区淘汰劣势企业领导小组”。组长由分管工业的副区长担任，副组长由区经委主任担任，成员由区府办、区政研室、发展改革委、经委、安全生产监管局、劳动保障局、财政局、卫生局、环保局、规划局、房地局、税务局、工商分局、质量技监局等有关领导组成。下设淘汰劣势企业工作小组，牵头单位为区经委；主体单位为劣势企业所属的镇（街道）、工业区、区属公司。
各镇（街道）、工业区、区属公司相应成立淘汰劣势企业领导小组。
会计行业的优劣势篇4
关键词：石化企业战略成本管理Swto分析法
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入wto后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入wto后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的Swot分析
4.1战略成本管理中Swot分析的基本步骤
Swot分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（w）、外部机会分析（o）和外部威胁分析（t）这四个方而。Swot分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
Swot分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（So）。So组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（wo）。wo组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（St）。St组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（wt）。wt组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2Swot分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入wto，需要完全按照wto规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入wto，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（wo）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。
会计行业的优劣势篇5
【关键词】国家控股银行；个人理财业务；Swot分析；战略研究
一、国家控股银行个人理财业务发展现状及困惑
2009年我国银行理财产品市场共发行5986款产品，其销售额达到5万亿元，是2008年的2.2倍，2007年的6.1倍，2006年的12.4倍，2005年的28.2倍，远远高于GDp、居民收入、存款余额等指标的增长速度，呈现一种爆发性增长的趋势。开放式理财产品受到投资者热捧，结构性产品受到发行方青睐，理财产品市场出现短期化趋势，产品创新速度加快。在各种银行理财产品中，中资银行产品的数量占总量的95%，但中资银行尤其是国家控股银行①的产品创新动力、期望收益率和名义收益率水平明显劣于外资银行。从2009年理财市场排名看，国家控股银行凭借网点和投资者信赖等优势在市场规模前5名中占据了4个席位，但在收益水平排名、安全性排名的前5名中却没有一家国家控股银行。从目前的市场格局看，国家控股银行占有规模优势，城市商业银行和其他上市股份制银行势头强劲，外资银行竞争优势明显。
面对以超乎寻常的速度增长的个人理财业务，国家控股银行显然还没有做好充足的准备，无论理论上还是实践中都有很多问题需要进一步思考和厘清。例如：客户是需要好的理财规划还是需要好的金融产品营销？个人理财业务是该走大众化理财之路还是该走Vip理财之路？对于客户而言是理财产品的品种太少还是切合客户需求的产品太少？个人理财业务是人才不足还是人才高消费？面对这些问题人们提出了很多战略思路，但是众多的思路似乎都有道理然而又互相矛盾让人无所适从。因此，重要的不是提出战略思路，而是在众多战略思路中根据复杂现象的内在规律找出优先实施的战略。本文试图以Swot分析法为基本框架，结合德尔菲法、里克特量表法等方法，在数据分析的基础上对国家控股银行个人理财业务战略进行初步研究。
二、基于Swot分析框架的国家控股银行个人理财业务影响因素的确定
战略研究中的影响因素按其对组织影响的层次不同可分为影响公司战略的因素、影响业务战略的因素、影响职能战略的因素和影响运营战略的因素，由于本文研究的内容定位于业务战略，因而在影响因素的确定上注重业务层面因素的挖掘，对于其他非关键因素则不予考虑。在确定影响因素时采用了两种方法：一是以“个人理财”为关键词进行文献检索，并对检索到的172篇研究论文所论及的影响因素进行分析归纳，总结出此前理论研究对影响因素的看法。二是根据德尔菲法原理，在个人理财专家独立判断的基础上通过融入理论研究成果不断消除分歧来集中专家的智慧，最终根据专家意见确定影响国家控股银行个人理财业务的优势、劣势、机遇和威胁4类各10个主要因素。见表1：
三、基于Swot框架的国家控股银行个人理财业务数据分析
（一）数据的收集和整理
在影响因素确定后，利用里克特量表法（Likert－typescale，LS）进行专家咨询，由专家按照对各种影响因素认可的不同程度采用5级量表形式进行评分。对于优势和机遇因素，按照其强度的大小分别确定为“非常重要”5分、“很重要”4分、“重要”3分、“不太重要”2分、“不重要”1分。对于劣势和威胁因素，则按其重要程度给定“非常重要”-5分至“不重要”-1分五个等次。共收回有效专家评分表46份，这些专家分别来自广州、长沙、武汉、西安、孝感等城市。评分结果的平均数按照重要程度排序如表2。为分析各要素的影响强度，排序是分四个类别按照均值的绝对值由高到低进行的，当均值相等时，再参照标准差的大小排序，标准差小的因素优先。
（二）数据的分析
1.Swot战略四边形
基于统计结果处理可以得出：优势因素的均值为3.837；劣势因素的均值为-3.204；机遇因素的均值为4.120；威胁因素的均值为-3.328。将优势和劣势、机遇和威胁进行比较，经过计算可以得出优势和劣势的总分为0.792（4.120-3.328），机遇和威胁的总分为0.633（3.837-3.204），说明优势大于劣势，机遇大于威胁。在直角坐标系的X轴和Y轴上分别标示出优势值a（3.387，0），劣势值B（-3.204，0），机遇值C（0，4.120），威胁值D（0，-3.328），设坐标原点为e（0，0），连接aCBD四点即得到Swot战略四边形，如图1所示。
根据图1，对任意两种战略组合进行分析和计算，可以得出各种战略发展的优先级。
（1）So战略（抓住外部机遇，发挥内部优势）
SCea=（Ce×ea）÷2=（4.120×3.837）÷2=7.904
（2）St战略（发挥内部优势，规避外部威胁）
SeDa=（eD×ea）÷2=（3.328×3.837）÷2=6.385
（3）wo战略（专注外部机遇，克服内部劣势）
SBeC=（Be×Ce）÷2=（3.204×4.120）÷2=6.600
（4）wt战略（克服内部劣势，规避外部威胁）
SBeD=（Be×eD）÷2=（3.204×3.328）÷2=5.331
根据计算结果可知：SCea>SBeC>SeDa>SBeD。因此，国家控股银行个人理财业务发展战略的选择顺序为：So战略、wo战略、St战略、wt战略。即首选战略为So战略，通过采取积极主动的态度，努力抓住外部机遇，不断扩大自身优势，最终实现战略目标。
从各要素得分标准差的平均值来看，S（0.931）＜o（0.981）＜t（1.091）＜w（1.107），说明个人理财专家对内部优势、外部机遇两个因素的分歧较小，而对内部劣势、外部威胁两个因素的分歧稍大。用同样的方法对任意两种战略组合标准差的平均数进行计算分析，可以得出专家对各种战略的分歧程度依次为SSo（0.4567）＜SSt（0.5079）＜Swo（0.5430）＜Swt（0.6039）。可见，就战略决策而言，专家对各种战略的分歧依次为So＜St＜wo＜wt。
2.战略向量(θ，ρ)
Swot战略四边形是四个因素综合作用的结果，根据重心坐标G（X，Y）可以确定业务的战略方向和强度。如果将Swot所围成的闭区域记为S，将四个坐标记为a（X1，0），B（-X2，0），C（0，Y1），D（0，-Y2），则平面图形S的重心坐标为：
在图2中，战略方位角θ位于区域Ⅱ，处于机遇主导区。战略强度系数?籽为正数，说明机遇处于支配地位。应采取机遇开拓型战略，即以抓住机遇为核心，以对外开拓为主要策略，围绕机遇来发挥优势规避劣势。
四、基于Swot数据分析的国家控股银行个人理财业务战略选择
（一）基于Swot战略矩阵的选择
根据S、w、o、t四种因素的内在逻辑联系，可以提出多种备选战略，列为Swot矩阵。如前所述，在四种类型的战略中So战略应为首选战略，如表3。
1.So战略：优势与机遇相匹配的增强型战略
内部优势与外部机遇相结合，是最理想的状态，业务风险也较小，此时可通过两种增长型策略强化内部优势：一是通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势；二是通过增大投资来强化已有的竞争优势。
SoC1.专注战略：通过个性化的专业理财服务，专注于随着财富集中而日益增多的高端客户；
SoC2.大众化战略：利用先进的技术手段为居民收入快速增长提供大众化的理财服务；
SoC3.特色服务战略：利用品牌和网点优势提供基于多种不同理财需求的特色服务；
SoC4.人才战略：通过加大对理财规划人才的培养和引进，保持行业竞争优势；
SoC5.技术战略：通过加大对技术手段更新换代的投入，保持在行业中的竞争优势。
2.wo战略：劣势与机遇相匹配的调整型战略
内部劣势与外部机遇相结合，此时可通过两种方式来权衡对机遇的取舍：一是追加投资，将劣势转化为优势开拓机遇；二是放弃机遇，将损失降到最低。
woC1.产品战略：优先针对快速增长的中产阶层市场开发创新性的产品，抢占战略要点；
woC2.渠道战略：面对日益增多的投资渠道的竞争，对重点市场领域优先开展客户导向的理财规划；
woC3.客户关系战略：抓住金融信息化和电子化的机遇，利用网络技术优势加强客户关系管理，提升客户经理的服务能力；
woC4.市场战略：由于风险控制和服务能力的局限，在农村市场和国际市场方面暂时不采取快速扩张的策略。
3.St战略：优势与威胁相匹配的转化型战略
外部威胁与内部优势相结合，此时可选择两种扭转型策略：一是通过重新构建组织资源来获得竞争优势，将威胁转为机遇；二是采取防守战略。
StC1.投资战略：利用自身资金实力雄厚的优势，广泛开展投资领域的多种形式合作，改善资产管理，拓展投资渠道，提高投资收益；
StC2.客户培养战略：利用分支机构多、社会信誉好的传统优势，加大理财产品的宣传力度，培养客户的理财习惯；
StC3.沟通战略：注重发挥现有客户资源优势，利用多种信息渠道加强与客户的沟通，取得客户信任；
StC4.竞争优势战略：与外资银行和其他股份制银行在市场竞争策略上注重整体优势的把握，而不必在所有领域追求绝对优势。
4.wt战略：劣势与威胁相匹配的防御性战略
内部劣势与外部威胁相结合，此种是最糟糕的匹配，业务风险最大，此时存在以下两种选择：一是主动进取，争取领先；二是主动放弃。
wtC1.客户利益战略：针对资金运作空间有限，产品缺乏创新，风险控制不利的实际，不宜追求短期过高回报的目标，注重客户长远利益；
wtC2.内部管理战略：改革内部管理体制，提高决策效率，保证在危机中的快速反应，把握稍纵即逝的机遇；
wtC3.产品导向战略：针对理财规划和个能力的劣势，对中小客户采取分层指导、产品导向的策略。
（二）基于战略向量(θ，ρ)的选择
由于方位域Ⅱ跨第一、第二两个象限，既与优势有关又与劣势有关，因此在根据Swot矩阵首选So战略的同时，应特别注重在强化优势克服劣势之中抢抓机遇，形成以机遇为核心的战略。确定这类战略的意义在于突出机遇的同时兼顾优势和劣势两个方面，它既不同于So战略不考虑劣势因素，也不同于wo战略不考虑优势因素，而是根据机遇、优势、劣势的内在逻辑联系在规避威胁的基础上来选择战略。这类战略主要包括：
oC1.强化品牌优势和高端客户资源优势，克服产品同质化劣势，抢抓财富快速集中、中产阶层快速增加带来的市场机遇；
oC2.强化服务优势，克服片面产品营销劣势，抓住客户需要专业理财服务和客户回归银行的机遇；
oC3.强化网点优势和信誉优势，克服理财规划能力劣势，抢抓居民整体收入迅速增长和财富快速增加所带来的机遇；
oC4.强化营销优势，克服客户关系管理劣势，抢抓基于特定需求的理财市场快速增长所带来的机遇；
oC5.强化技术优势和中小客户资源优势，克服现场管理和服务能力劣势，抢抓金融信息化和电子化快速发展所带来的机遇。
五、以抢抓机遇为核心的战略在当前需要解决的关键问题
（一）有针对性地开发理财产品（基于S2、S6、S7、w2、w1、w6、o1、o2、o4、o5、t9的考虑）
抢抓机遇的核心实力是产品，5家国家控股银行2009年发行理财产品1920款，每家平均384款，远远高于其他上市股份制银行的平均284款。从银行的角度看，提品的数量并不少，同时也不乏创新理念的注入。但是，从销售终端看，往往找不到足够的适应消费者需求的产品。产品设计创新包括产品内涵的创新和产品包装的创新。产品内涵的创新主要是产品盈利能力、流动性和风险控制的创新，银行可以采用针对不同风险和收益的产品设计、针对金融市场不同走势的产品设计、针对不同地区的产品设计、针对客户不同生命周期的产品设计、针对特定事件和时间的产品设计、针对特定合作模式的产品设计等来满足客户不同需要。产品包装的创新主要是品牌的创新，现有品牌虽然在发行方是津津乐道的，但很少有让消费者记住的。大部分品牌的名称都是“恭喜发财”式的空话。创新的品牌应该代表产品的核心形象，应该使消费者通过品牌就能联想到产品的投资取向、风险和收益等关键要素。如果说上述产品创新是开发设计层的创新的话，产品组合的创新则是基层网点在面向客户应用环节的产品创新，在既定产品格局下应充分发挥一线服务人员针对当地实际和客户实际进行产品组合创新的积极性。
（二）分层次开展理财服务（基于S2、S8、S5、S6、S3、w3、w6、w7、w8、o2、o6、o9、t10的考虑）
面对呈井喷状发展的个人理财市场和大量各种不同层次客户所带来的业务机遇，国有控股银行显然没有足够的优势资源进行全面的个性化服务，在资源约束条件下普遍的选择是抓大放小，中小客户被忽视，这显然不是理性的行为。国家控股银行应该根据现有资源条件对客户分层次开展理财服务：一是对于大量的中等以下收入者开展大众化的理财服务，这些客户的收入和理财需求均有限，主要目标在于以较小的风险取得略高于存款的收益。对于这些客户银行可以采取产品导向的策略，以金融产品超市为主要平台，以产品营销为主要手段，以大众化的媒体和通俗易懂的语言作为推广工具，以较少的人力资源满足大量客户的初级理财需求。二是对于以白领工薪阶层为代表的中等收入者开展准个性化的理财服务，这类客户文化水平较高，有相对稳定的较高收入和多种不同类型的理财目标，对家庭财富管理往往有自己的见解，同样受资源条件约束，银行不太可能为其提供个性化服务，但是银行可以按理财目标的不同将这些客户细分为各种类别，并分类提供模板式的理财规划方案，推荐多重不同的产品组合由客户自行选择。对这些客户可以采取客户分类导向和产品组合导向相结合的策略，以网络为主要平台，以电子商务为主要手段，以不太多的人力资源投入提供接近个性化需求的理财服务。三是对于少数高端客户继续采取“一对一”的个性化理财服务，银行需要投入大量人力资源为这些客户制定特定的理财规划方案，长期进行跟踪服务。
（三）围绕客户需要改善营销服务体系（基于S8、S1、S9、w9、w10、o6、o3、t5、t2的考虑）
国家控股银行虽然都在技术层面和物质层面搭建了理财服务的平台和服务体系，但是，在平台使用和服务上却远远没有发挥应有的优势。网上平台板块设计头绪纷繁、资讯来源渠道复杂以及过于专业的语言和信息的不透明让人敬而远之，很多客户不敢使用、不愿意使用，对网络起辅助作用的电话咨询形同虚设，对客户的回答往往形式规范内容不得要领。柜台销售方面，销售人员在个人销售业绩的压力下往往夸大产品的盈利能力，掩盖产品风险，极力推荐佣金高但顾客并不需要的产品，产品卖出就万事大吉。营业场所宽敞明亮的理财区域冷冷清清，与排队叫号的现金柜台形成强烈反差。无论多好的产品和多好的分层次服务，都依赖于营销服务体系，而改善营销服务体系的出发点和最终归宿都是以客户为中心，给客户提供良好的体验。由于技术条件的优势，网站访问的速度都不错了，但是网上的内容怎样更加简洁一些，更加注重客户的关注点，更加清晰透明，更有亲和力，使客户有更好的购买体验，则是银行方面需要关注的重点。在柜台终端，好的营业环境必须有相应的人力资源来支撑，营业场所软环境和内部管理能力以及客户经理的服务能力的提升有待相关的制度建设和长期的培训，适度引进个人理财专业人才也是必要的选项。
【参考文献】
［1］孙超平，杨善林.战略Swot决策模型的构建及其实证研究［J］.系统仿真学报，2009（2）.
［2］李扬，王国刚.中国金融发展报告（2010）［m］.社会科学文献出版社，2010.
会计行业的优劣势篇6
关键词：石化企业战略成本管理swto分析法
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入wto后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入wto后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。www.133229.Com从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的swot分析
4.1战略成本管理中swot分析的基本步骤
swot分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（s）、内部劣势分析（w）、外部机会分析（o）和外部威胁分析（t）这四个方而。swot分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
swot分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（so）。so组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（wo）。wo组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（st）。st组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（wt）。wt组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2swot分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入wto，需要完全按照wto规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入wto，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（wo）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。
5．结论
我国石化企业充分实施战略成本管理，是其应对日益激烈的市场竞争的必要手段。企业发展过程中，深入分析企业价值链、行业价值链，企业及竞争对手的经营战略，运用swto分析方法，制定有利于企业发展的市场竞争战略。从而形成良好的内部成本管理运行环境，保证战略成本管理的切实有效运行，真正的为企业战略管理、实现竞争优势服务，使企业在激烈的全球竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]余宝红，石油企业需要战略成本管理.中国石油企业:87
[2]李鹏翔，战略成本管理系统设计中的swot分析.中国煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.
会计行业的优劣势篇7
【关键词】应用型高校；行政管理；动态定位
不同类型高校的行政管理专业定位都有不同考虑。[1]应用型本科院校在行政管理专业定位上面临双重挑战。在专业理论研究上，既面临研究型大学的空间挤压，又面临地方经济社会发展和就业需求的重大压力。在实践能力培养上，既面临高等职业院校的挑战，也面临适应学生个性发展、塑造学生自主创新能力的远期压力。本文试通过山东工商学院三年度行政管理专业本科生的培养状况调查及比较，讨论应用型本科院校行政管理专业定位存在的主要问题及对策思路。
一、调查数据动态分析
1.就业单位变化趋势
就业去向主要包括读研、考取公务员、事业、国企、外企、民企、自主创业以及其他。变化趋势主要在以下方面。一是毕业生攻读研究生的比率在逐年提高，毕业生考研越来越热。二是公务员考取率不高且不稳定。三是连续三年毕业生在事业单位、国企就业比率都偏低，比例在5%到9%之间徘徊。四是外企就业比例不高。五是连续三年毕业生在民企就业率都很高，三年比例都超过了30%。六是毕业生选择自主创业的人数在逐年增加。具体比较见表1。
2.毕业生具体工作变化趋势
其一，毕业后从事综合行政管理工作的人数逐年增多，从事文秘工作的人数逐年降低。其二，与其他工作相比，07、08年毕业生就业后从事人力资源工作的最多，而09年毕业生从事行政管理工作的最多。其三，08、09年相比，09年毕业生从事市场营销工作的较多。07年被调查毕业生中无人从事会计和市场营销工作。具体趋势见图1。
图12007-2009毕业生具体工作变化趋势
3.毕业生就业优劣势分析
（1）就业优势
三级毕业生普遍认为找工作时综合素质、沟通能力是优势，而且认为专业知识是优势的人数逐年增多；但三级毕业生将实践经验作为优势的普遍不多。应聘事业单位时，07年毕业生认为优势能力主要是面试能力和专业能力，而08、09年毕业生普遍认为优势能力表现于行政职业能力测试；相比之下，09年将基础知识作为优势的毕业生要多于08年。应聘企业单位时，三级毕业生普遍认为面试能力比较占优势，其次是专业能力；对于英语能力，09年毕业生更加重视一些；对于计算机能力，07年毕业生更重视些；对于人脉，09年毕业生更重视些。考研方面，三级毕业生普遍认为专业课是自己的最大优势；三级毕业生的优势都集中于专业课、政治基础和英语能力上，数学都非三级毕业生的普遍优势。在考公务员方面，三级毕业生的最大优势普遍集中在行政职业能力测试上，并且毕业生的行政职业能力测试水平逐年提高。
（2）就业劣势
应聘事业单位时，07年毕业生认为其劣势能力主要是英语能力，而08年毕业生普遍认为是面试能力和人脉，09年毕业生普遍劣势是申论。应聘企业单位时，三年毕业生普遍劣势是英语能力，并且07年毕业生的英语水平比其他两年要低；除英语劣势外，07、08两年毕业生的劣势还集中在人脉和面试上，而09年毕业生的劣势集中在专业能力和计算机能力上。在考研方面，三级毕业生也普遍认为英语是自己的最大劣势；除英语劣势外，07年劣势还表现于数学，08年劣势集中于专业课和综合测评，09年劣势则集中于数学和专业课。在考公务员方面，三级毕业生的最大劣势普遍集中于申论写作。
二、主要问题
1.主要问题
一是课程与专业设计仍存在某种缺陷。调查结果显示，学生认为应当进一步增强行政管理专业知识与社会实际间的对接，增强行政管理专业知识的精准度和操作性，对毕业生能力帮助较弱的课程如双语课等应当注意调整。二是学生在能力培养方面尚缺乏充足的社会实践机会。调查结果显示，学生把社会实践能力、语言表达能力、应变能力、逻辑推理能力、文秘辅助能力等作为院系应着重培养能力的首选目标，认为专业建设过程中应当注意加强实践实训的比例和力度。三是对学生就业过程的指导尚不充分。调查结果显示，学生认为应把就业指导作为院系服务的重要内容，增强更有针对性的、更细微的、更具实战性的面试培训。四是不同的就业需要使得学生对专业知识的需求呈现多元化趋势。这种多元化趋势给专业建设与教学的调整增加了难度。
2.原因探析
之所以出现以上问题，其原因主要在于：一是实践实习与专业建设之间衔接困难。实践实习单位与院系专业间的有效合作，包括接纳意愿、实践实习时间、时限、岗位等一系列要素在内的整个实践实习活动，需要院系与社会各界的共同、长久努力才能实现。而且，这些实习实训与专业知识的实际匹配程度也往往不如学生或教师期待的那样理想。二是就业指导与就业过程衔接困难。院系实际上已进行了一系列就业指导工作，但其针对性、实战性与学生对求职过程的深刻体验可能存在一定差距。就业形势每年都有变化，再加之就业市场的不断细分与多元化，就业指导工作的调整便很难达到充分有效。三是学生因其个体特征和知识及能力的使用环境不同，对专业课程的学习体验便存在一定差异；同样的专业课程对不同学生和不同环境而言便存在优劣之别。这也在一定程度上说明，学生对知识的兼容和交叉学习能力尚需进一步加强。
三、定位对策
根据以上分析，应用型本科高校的行政管理专业其培养目标应坚持就业导向，交叉复合，纵深拓展。也即，就业层次与范围可以基于公共行政、企业行政两个方向的复合，从而扩张或提升专业生存与发展的空间和水平。相应的，在学生的知识与能力培养上则要向着培养优秀本科生、有发展潜力、有个人成就需求的本科生努力拓展。[2]
1.专业定位
首先，在中高层或宏观事务管理意义上，行政管理专业应坚持公共行政导向，为公共部门主要是政府机关、公共事业单位培养人才，并在专业建设上向mpa方向努力。由于mpa的生源主要面向政府与事业单位的在职人员，因此能够为院系发展带来更多的资源与机遇。另一方面，院系在专业设置上也能与政府管理实践实现有效对接，为推动实践进展做更大贡献。
其次，在基层或微观事务管理意义上，则要坚持企业行政导向，为国营、民营、外资、合资等多类型企业事务管理培养企业行政人才。但也应当注意，要加强学生不断纵深拓展或向企业中高级职位发展的能力与成就需求。必须让学生明确，只有具备更高更强的能力、素质和成就需求，才能有效维护自我生存与发展空间；同时也能为社会未来发展做出贡献。
2.学生知识能力定位
首先，从更加基础性、更具操作性的意义上说，要加强学生人力资源管理、企业行政管理、公共关系、财务管理、公文写作与处理、专业英语和计算机操作、表达能力、逻辑思维能力、应变能力等更具应用性的知识与能力培养，使学生在企业事务中有更大的发展空间。
其次，从优秀本科生培养或学生发展的意义上说，要加强学生战略思维能力、职业规划能力、成就激励、自我开发能力的培养。其中尤其需要注意的是持续增进学生的成就导向。
参考文献
[1]梁仲明.实现理论研究与改革实践的双向深度结合--《中国行政管理》杂志创刊二十周年寄语[J].中国行政管理,2005(8):12-13.
[2]倪星,付景涛.我国公共行政学教育模式反思[J].公共管理研究(6):192-204.
基金项目：本文系山东工商学院教学研究项目“公共管理学科实验课程体系优化研究”前期成果。
作者简介：
蔺雪春（1977―），男，山东莱芜人，法学博士，中共中央编译局在站博士后，副教授，山东工商学院公共管理学院行政管理系主任，主要研究方向：公共管理、环境政治、农村政治。
会计行业的优劣势篇8
自我评价应当客观而全面。首先，评价应是客观的，是在正视自己、面对现实的基础上做出的，过高或过低的评价都会给自己的求职心态带来不利影响；其次，评价应是全面的，既包括自己的特殊素质，又包括综合素质；既包括自己的优点和长处，也包括缺点和不足。
（1）优势分析
个人优势是我们求职就业制胜的法宝。我们要找出自己与众不同的地方，形成鲜明的自我定位，在招聘者面前亮出一个独特的招牌，让自己的价值更好地为招聘单位所认识。对于自己的优势，可以从以下角度进行分析：
知识。十几年的寒窗苦读，从学习的专业课程中学到了什么？知识面如何构成？专业也许在未来的工作中并不起多大作用，但在一定程度上决定你的职业方向，因而尽自己最大努力学好专业课程是职业规划的前提条件之一，要善于从中总结，真正化为自己的智慧；而知识面的合理构成则会符合社会对复合型人才的需要。
经验。你具有什么社会经验？你有什么样的人生经历和体验？对于刚毕业的大学生而言，这主要表现在学校期间担当的学生干部职务，曾经参与或组织的实践活动，曾获得过的各种奖励等。这些情况可以从侧面反映出一个人的素质状况。在自我分析时，要善于利用过去的经验选择，推断未来的工作方向与机会。
成绩。你做过什么成功的事情？你可能做过很多事情，但成功的是什么，最成功的又是哪一件？为何成功，是偶然还是必然？通过分析，可以发现自我性格优越的一面，譬如坚强、果断，以此作为个人深层次挖掘的动力之源和魅力闪光点。
（2）劣势分析
会计行业的优劣势篇9
市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。
1。房地产营销计划的内容
在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：
1。计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。
2。市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。
3。机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。
4。目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。
5。市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。
6。行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?
7。预计盈亏报表：综述计划预计的开支，
8。控制：讲述计划将如何监控。
一、计划概要
计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。
二、市场营销现状
计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。
1。市场情势
应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。
2。产品情势
应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。
3。竞争情势
主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。
4。宏观环境情势
应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。
三、机会与问题分析
应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。
1。机会与挑战分析
经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。
2。优势与劣势分析
应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。
3。问题分析
在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。
四、目标
此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。
有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。
1。财务目标
每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。
2。市场营销目标
财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10%，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。
目标的确立应符合一定的标准：
·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。
·各个目标应保持内在的一致性。
·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。
会计行业的优劣势篇10
一、Sw（优劣势）分析，剖析内部因素
学校中的优势是指那些保障学校竞争力，并促使学校获得战略性领先，保证学校实现学校发展目标的那些较好的内部因素或特征。如磨小从地域、生源、办学声誉、师资条件，校园环境、教学质量和教育理念等剖析其优势，他们发现学校地域优势资源明显，学生来源基础较好、社区资源丰富，办学声誉良好(科研单位、学校、部队、电脑一条街)、教育理念先进，校园环境优美(社会声誉、环境)，教师队伍优秀，教学质量较高(稳定、学科教学)等优势；而劣势是指那些可能给学校带来不利影响，并可能导致学校无法实现其既定目标的消极因素和内部特征，如磨小认为他们的阳光教育理念的核心价值认同度有待提高，换言之，教师的办学理念和对学校办学的价值认同度还不够。另外他们还认为名师队伍的专业化建设水平不能适应学校发展，教师的素质直接影响着学校的质量，他们善于剖析自己的不足，认为学校要发展，必定要发展教师。再者，他们认为校本课程建设与课堂教学变革没有根本性突破，从这一内部因素的剖析，我们可以发现，学校要发展，必须根基于课程建设与课堂教学的变革。最后，磨小还从着眼于未来的眼光剖析了其现代教育技术手段运用相对落后等劣势，从磨小的优劣势分析中我们可以发现，学校在制定发展规划时必须考虑内优势因素和劣势因素，它们是学校自身在其发展中存在的积极和消极因素，属主观因素。这种剖析内部因素也是一种比较分析，是在一定范围内寻找学校自身办学过程中的优势和劣势的过程。
二、ot（机遇和挑战）分析，挖掘外部因素
学校中的机会是那些有可能帮助学校实现其超过自身既定发展目标的外部因素，或某种可能促使学校发展出现良好转机，甚至可能促使学校获得跨越式发展的因素的出现。磨小在发展中找到了机遇，如成都市被批准成为部级“教育综合改革试验区”，所在武侯区的《十二.五教育发展规划》中明确提出了“高位求进、特色发展”新的战略目标，这些都是打造学校品牌的良机，给予磨小发展提供了良好的外部因素。当然他们也分析了学校面临的挑战，如理念认同、专业化队伍、课程教学改革和高标准办学条件这些外部因素，正是学校迎接的挑战，也是给学校带来有可能是威胁的外部因素。我们可以从中发现这些威胁有可能对学校发展带来不利影响，并可能导致学校无法实现既定目标，甚至可能导致学校发展计划无法实施的外部不利因素。但是正是这些外部环境直接或间接地影响着学校，通俗点说，大势所趋，这种大势就会间接地影响学校对未来决策的制定。如果磨小当时面临当时的困境时，不采取果断行动，在面临挑战时，不把握好当前局势，不难想象，这种趋势或者障碍就会导致学校发展的停滞不前，特色学校就不可能产生。所以外部环境要求学校必须发展，而面临的挑战学校必须做好应变计划并考虑新的发展机会。
三、基于Swot的分析，走出特色之路
磨小在完成Swot分析后，将学校内部因素和外部因素排列，发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素，制定出一系列学校未来发展的措施，如采用项目突破，整体推进的模式；构建阳光课堂、阳光课程、阳光家庭、阳光社长，阳光环境；设计开发和实施了一系列的卓有成效的校本课程；如印像比较深刻的是他们开展的“家乡行”活动，让每个学生了解家乡并为之自豪，他们安排的综合实践相关活动课程中，将实践活动内容进行渗透到学生的德育活动中，取得了显著的效果。基于磨小教师队伍的现状，他们为教师实施职业生涯规划，以此促进教师专业化发展。他们挖掘学校外的资源和优势，加强阳光系列教育活动，并渗透到学校教育教学工作的方方面面。使学校“阳光”的育人目标更加落实，追求有载体、有实效，最后走出了特色之路。
所以，学校的Swot分析，解决的是学校定位问题，学校要发展成一个什么样的学校，才能够满足本地区社会的需求，才能与时展同步，也就是要解决学校发展目标问题。Swot最终目标是解决如何培养人的问题，要培养什么样的人？只有回答了这个问题才是推动学校发展的前提，也是学校最有生命力的的核心价值。
他山之石，可以攻玉。磨小的成功经验给我们什么启示，所以我也试图回答这几个问题：要办什么样的学校？为什么要办这样的学校？如何办这样的学校？仿佛磨小为我们提供了答案：在学校校园建设已经初步完成了外显的环境文化建设的基础上，下一步学校应该充分利用现有的校内校外的优势，以学校课程建设为核心，关注教师专业成长，整体设计学校办学理念下，坚持内涵发展，进一步提升学校办学品质。这就是一个普通校长的所想、所思、所感、所悟和所得。
【作者单位：东莞市大岭山镇向东小学广东】
10月29日我们一行参观了全国闻名的一所小学—成都市磨子桥小学。通过考察发现这所学校有许多值得学习借鉴的地方。这所学校特色是分明的，校长的办学思想是鲜明的，管理思路是清晰的。校长先进的教育理念使我深受启发，阳光教育令人耳目一新。给我印象最深刻的也足以引起我深思的就是关于学校Swot分析。因为他们通过这种分析，非常深刻地剖析了学校的内外部因素，从而确立了办学定位，走出了特色之路。Swot分析法又称为态势分析法，Swot的四个英文字母分别代表“Strength，weakness，opportunity，threat”。意思分别为：“S：强项、优势；w：弱项、劣势；0：机会、机遇；t：威胁、挑战”，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。所以，基于这一理论指导，磨小围绕地理环境、学校规模、硬件设施、行政班子、教师队伍、……等因素，从优势、劣势、机会、威胁等四个维度对学校进行全面分析，他们重视从问题中找出路，重视学校的规划，让规划真正成为引导学校发展的航灯。
一、Sw（优劣势）分析，剖析内部因素
学校中的优势是指那些保障学校竞争力，并促使学校获得战略性领先，保证学校实现学校发展目标的那些较好的内部因素或特征。如磨小从地域、生源、办学声誉、师资条件，校园环境、教学质量和教育理念等剖析其优势，他们发现学校地域优势资源明显，学生来源基础较好、社区资源丰富，办学声誉良好(科研单位、学校、部队、电脑一条街)、教育理念先进，校园环境优美(社会声誉、环境)，教师队伍优秀，教学质量较高(稳定、学科教学)等优势；而劣势是指那些可能给学校带来不利影响，并可能导致学校无法实现其既定目标的消极因素和内部特征，如磨小认为他们的阳光教育理念的核心价值认同度有待提高，换言之，教师的办学理念和对学校办学的价值认同度还不够。另外他们还认为名师队伍的专业化建设水平不能适应学校发展，教师的素质直接影响着学校的质量，他们善于剖析自己的不足，认为学校要发展，必定要发展教师。再者，他们认为校本课程建设与课堂教学变革没有根本性突破，从这一内部因素的剖析，我们可以发现，学校要发展，必须根基于课程建设与课堂教学的变革。最后，磨小还从着眼于未来的眼光剖析了其现代教育技术手段运用相对落后等劣势，从磨小的优劣势分析中我们可以发现，学校在制定发展规划时必须考虑内优势因素和劣势因素，它们是学校自身在其发展中存在的积极和消极因素，属主观因素。这种剖析内部因素也是一种比较分析，是在一定范围内寻找学校自身办学过程中的优势和劣势的过程。
二、ot（机遇和挑战）分析，挖掘外部因素
学校中的机会是那些有可能帮助学校实现其超过自身既定发展目标的外部因素，或某种可能促使学校发展出现良好转机，甚至可能促使学校获得跨越式发展的因素的出现。磨小在发展中找到了机遇，如成都市被批准成为部级“教育综合改革试验区”，所在武侯区的《十二.五教育发展规划》中明确提出了“高位求进、特色发展”新的战略目标，这些都是打造学校品牌的良机，给予磨小发展提供了良好的外部因素。当然他们也分析了学校面临的挑战，如理念认同、专业化队伍、课程教学改革和高标准办学条件这些外部因素，正是学校迎接的挑战，也是给学校带来有可能是威胁的外部因素。我们可以从中发现这些威胁有可能对学校发展带来不利影响，并可能导致学校无法实现既定目标，甚至可能导致学校发展计划无法实施的外部不利因素。但是正是这些外部环境直接或间接地影响着学校，通俗点说，大势所趋，这种大势就会间接地影响学校对未来决策的制定。如果磨小当时面临当时的困境时，不采取果断行动，在面临挑战时，不把握好当前局势，不难想象，这种趋势或者障碍就会导致学校发展的停滞不前，特色学校就不可能产生。所以外部环境要求学校必须发展，而面临的挑战学校必须做好应变计划并考虑新的发展机会。
三、基于Swot的分析，走出特色之路
磨小在完成Swot分析后，将学校内部因素和外部因素排列，发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素，制定出一系列学校未来发展的措施，如采用项目突破，整体推进的模式；构建阳光课堂、阳光课程、阳光家庭、阳光社长，阳光环境；设计开发和实施了一系列的卓有成效的校本课程；如印像比较深刻的是他们开展的“家乡行”活动，让每个学生了解家乡并为之自豪，他们安排的综合实践相关活动课程中，将实践活动内容进行渗透到学生的德育活动中，取得了显著的效果。基于磨小教师队伍的现状，他们为教师实施职业生涯规划，以此促进教师专业化发展。他们挖掘学校外的资源和优势，加强阳光系列教育活动，并渗透到学校教育教学工作的方方面面。使学校“阳光”的育人目标更加落实，追求有载体、有实效，最后走出了特色之路。
所以，学校的Swot分析，解决的是学校定位问题，学校要发展成一个什么样的学校，才能够满足本地区社会的需求，才能与时展同步，也就是要解决学校发展目标问题。Swot最终目标是解决如何培养人的问题，要培养什么样的人？只有回答了这个问题才是推动学校发展的前提，也是学校最有生命力的的核心价值。
他山之石，可以攻玉。磨小的成功经验给我们什么启示，所以我也试图回答这几个问题：要办什么样的学校？为什么要办这样的学校？如何办这样的学校？仿佛磨小为我们提供了答案：在学校校园建设已经初步完成了外显的环境文化建设的基础上，下一步学校应该充分利用现有的校内校外的优势，以学校课程建设为核心，关注教师专业成长，整体设计学校办学理念下，坚持内涵发展，进一步提升学校办学品质。这就是一个普通校长的所想、所思、所感、所悟和所得。